Sei sulla pagina 1di 29

Appendice A

A.1 LImpresa

Limpresa `e lazione, attivit`a, iniziativa di una certa di colt`a ed importanza, ma che si presenta spesso di esito dubbio.
Limpresa economica `e un particolare tipo di impresa: presenta cio`e di erenze rispetto alle imprese militari, scientifiche e cos` via, ma anche importanti analogie. Diciamo subito che la prin cipale dierenza sta negli obiettivi che si pone: non con!uiste territoriali o scoperte, ma traguardi di reddito, di benessere, di progresso economico. Diciamo subito che la maggiore analogia `e nella presenza di un capo, limprenditore, che progetta le iniziative e le azioni, impegna proprie e altrui sostanze per raccogliere le risorse, guida limpresa, cio`e gestisce gli uomini e i mezzi.

"l suo obiettivo `e !uello d` trarre vantaggio per s#e e per gli altri partecipanti allimpresa da capacit`a, attitudini, disponibilit`a ad o rire beni e servizi utili agli individui e alla societ`a. "n altre parole, il potenziale della domanda di beni e servizi `e praticamente illimitato, perch#e i bisogni umani sono illimitati$ a fronte d` ci`o limpresa avanza unoerta di beni e servizi che si incontra con la domanda solo se `e conveniente, se presenta cio`e !ualit`a e prezzi tali da portare gli individui ad ac!uistarli. %ale la pena di sottolineare, prima di continuare, che limpegno dellimprenditore non `e soltanto nel far nascere limpresa, cosa peraltro importantissima perch#e mette in moto anche un processo di nuova occupazione e !uindi nuovo reddito. &ilevante `e anche limpegno a far vivere e prosperare unimpresa gi`a esistente, cosa possibile solo in !uanto essa riesca a mantenersi eciente, cio`e ad operare applicando la legge dei minimo mezzo, utilizzando le risorse disponibili nel migliore modo possibile. Imprese individuali e collettive 'sistono nella realt`a molti e diversi tipi di impresa$ cercheremo ( in !uesto e nei successivi paragrafi ( di proporre !ualche classificazione essenziale. "mportante `e !uella che distingue le imprese individuali da !uelle collettive )o sociali*$ la dif ferenza `e semplice: mentre nelle prime limprenditore `e la sola persona a fornire anche i mezzi finanziari, cio`e i capitali, nelle seconde vi sono pi`u persone che partecipano allimpresa conferendo capitali o beni o servizi.

Le imprese individuali sono certamente le pi`u antiche e sono anche le pi`u semplici e fre !uenti$ basti pensare alle numerose attivit`a artigianali )per esempio nei settori dellabbigliamento e dellarredamento* o commerciali, che vedono spesso lavorare assieme allimprenditore i componenti della sua famiglia oltre a !ualche collaboratore esterno: !uesta impresa `e spesso molto e ciente, perch#e agile e perch#e stimola la diligenza delle persone che vi si impegnano.

'ssa presenta due limiti fondamentali:

!uello riguardante i capitali che, salvo eccezioni, non possono raggiungere le entit`a rilevanti

Appendice A.

che sono necessarie per certe attivit`a industriali (ad esempio la siderurgia, la chimica, le produzioni di massa, ecc..); 1 quello dellesposizione ai contraccolpi delle vicende personali dellimprenditore malattia, vecchiaia, morte che non sempre trovano rimedio nellopera dei suoi colla oratori.
Le imprese collettive, che superano ovviamente questi limiti, si asano su un contratto di societ`a; vi sono anche qui vari tipi di societ`a, con rilievi diversi dati alle persone rispetto ai capitali; !ra queste ultime emerge, per assoluta importanza nelleconomia moderna, la societ`a per azioni, di cui si diventa soci cio`e proprietari acquistando titoli denominati appunto azioni. "ome socio, lazionista ha diritto ad una quota dei guadagni annuali che limpresa gli verser`a sotto !orma di dividendo. #a societ`a per azioni, proprio per la capacit`a di mettere ingenti mezzi !inanziari a servizio di uniniziativa a data a pochi uomini, gli amministratori, rappresenta lo strumento pi`u valido per realizzare grandi progetti, non solo nel settore industriale, ma anche in quelli ancario, assicurativo, dei trasporti, e spesso con unestensione di attivit`a che supera i con!ini di una nazione.

Le imprese pubbliche $ispetto a quanto si `e !in qui scritto, la realt`a delle imprese pu liche costituisce per molti motivi una notevole eccezione. Anzitutto isogna dire che qui il vero imprenditore `e lo %tato perch&e `e lui che progetta, !issa gli o iettivi dellimpresa; non solo, ma `e anche lui che !ornisce in tutto o per la maggior parte i capitali necessari per realizzare gli o iettivi. #a guida dellimpresa pu lica, cio`e la sua conduzione, `e a data a persone che hanno certo grosse responsa ilit`a gestionali, ma i cui margini operativi sono indu iamente pi`u limitati e condizionati di quelli dellimprenditore privato. 'uali sono i principali o iettivi e progetti delle imprese pu liche( )on certo quello di realizzare un guadagno per limprenditore (che !isicamente non esiste), ma piuttosto o iettivi sociali; ne citiamo tre* 1 lassunzione di servizi indispensa ili per la collettivit`a che non sare svolti dai privati (ad esempio il rim oschimento, le oni!iche, ecc..); ero pro a ilmente e

2 la creazione di nuovi posti di lavoro in zone depresse ed il +salvataggio, (dovre essere il +recupero,) di aziende in dicolt`a;

3 la di!esa dello collettivit`a contro il sorgere di monopoli, creando situazioni di concorrenza nei settori dominati da una o pochissime imprese. -ale la pena di ricordare che la realt`a delle imprese pu particolar/mente complessa; vi sono* liche in .talia `e rilevante e

1 le imprese pu liche vere e proprie, cio`e interamente possedute dallo %tato, operanti soprat/tutto nel settore dei servizi* le 0errovie dello %tato, lamministrazione delle 1oste e 2ele/comunicazioni, l.stituto )azionale delle Assicurazioni, lAzienda )azionale Autonoma delle %trade %tatali, l3nte )azionale 3nergia 3lettrica; 2 le imprese a partecipazione statale* si tratta di societ`a per azioni nelle quali lo %tato pos/ siede la maggioranza delle azioni e la cui conduzione dovre e ri!arsi ai criteri delle imprese private; esse !anno capo a due grandi enti* l3nte )azionale .drocar uri (3).) e l3nte per il 0inanziamento dell.ndustria 4eccanica (30.4). 1er completezza occorre ricordare il caso, davvero singolare, delle imprese pu liche monopo/liste, cio`e uniche venditrici sul mercato. .n .talia un esempio `e o erto dal monopolio dei ta acco che viene chiamato +privativa !iscale, in quanto lo %tato `e in questo caso produttore allo scopo di procurarsi unentrata.

A.5. #.mpresa

2a ella A.5* .nput e 7utput del sistema Input Output +1rodotti, ( eni e servizi, 7 iettivi pro!itto, $isorse !inanziarie (capitale) retri uzioni) .nnovazione riguardo in!ormazio $isorse !isiche e strumenti (materie pri/ a* ne pertinente al processo di me e loro tras!ormazioni, macchine, tras!ormazio/ ne e di vendita in!ormazione energia) generale (sistema socio/ 3nergia umana (lavoro) culturale) .n!ormazione pertinente al processo di +1otere, "am iamenti indotti nel sistema tras!ormazione e di, vendita (tecnologie, socio/ organizzazione, mercati) economico "am iamenti indotti nellam iente .n!ormazione generale (sistema cultura/ !isico le* valori, norme, modelli di comporta/ (distruzione di risorse, inquinamento) mento) Categorie di imprese
2ante sono le attivit`a economiche, tante sono le categorie e i tipi di imprese. $icordiamo anzitutto le imprese agricole le quali sono rivolte ad utilizzare le risorse naturali, si tratti di terreni o di animali; notevole `e la variet`a di queste imprese in relazione ,in primis, al tipo di coltura* la produzione cerealicola comporta, per esempio, pro lemi e tecniche en diverse dalla gestione di un vigneto o da un allevamento di ovini. 4a il discorso `e ancora pi`u complicato in .talia considerata la diversit`a del territorio nazionale dove, ad alcune grandi pianure particolarmente adatte per certe colture (per esempio cereali) da !arsi su grandi appezzamenti di terreno, si a ancano le zone collinose e montuose che costringono a soluzioni del tutto particolari nelle quali da secoli si cimenta, spesso con successo, la !antasia degli agricoltori (pensiamo per esempio alla coltura degli agrumi in "ala ria).

)aturalmente, a seconda dei tipi di terreno, di coltura e di estensione, diversa `e lentit`a del lavoro e del capitale (trattori, impianti meccanici vari) utilizzati. 3sistono, per esempio, negli %tati 8niti grandi imprese agricole nelle quali lentit`a degli investimenti tecnici per ogni lavoratore raggiunge, spesso supera, quella di imprese industriali anche di settori avanzati. .n eetti, ancora in molti paesi convivono i due estremi dellimpresa agricola* da un lato lim/presa !amiliare (gran parte dei cosiddetti coltivatori diretti) che trae dal lavoro dei campi la !onte principale per il suo sostentamento; dallaltro la grande impresa agraria che spesso estende la sua attivit`a anche alla tras!ormazione industriale dei prodotti agricoli, si tratti di cereali o di prodotti zootecnici. #impresa industriale `e stata !elicemente rappresentata come +un recipiente dove concorrono molteplici rigagnoli, che rappresentano gli elementi della produzione, e dal quale esce un !iume, che rappresenta il prodotto,. 'uesta immagine !acilita la rappresentazione schematica, ma a astanza completa, dellimpresa industriale, in termini di input (immissione) e di output (emissione); in mezzo c`e appunto il processo di tras!ormazione. #a descrizione di questo modello di input9output (vedi ta ella A.5), con in mezzo un processo di tras!ormazione, identi!ica limpresa industriale come un sistema aperto (vedi oltre), un organismo cio`e, come il corpo umano, che riceve stimoli e immissioni dallesterno, li

meta olizza e li rende / riela orati / allesterno; la storia di unimpresa in!atti, nel suo passato e nel suo !uturo, pu`o essere ed anzi deve essere interpretata come la storia di una serie complessa di risposte alle continue s!ide che ad essa provengono dal mondo esterno.
.n eetti `e nellarea industriale che appare con maggiore evidenza quel processo di tras!ormazio/ ne di materie prime, energia, lavoro in prodotti !initi e servizi che `e la produzione. :asti pensare ad unimpresa cartaria che, partendo da legname, cellulosa e altre materie prime, ottiene, attraverso

Appendice A.

un laborioso processo chimico meccanico, i fogli di carta sui !uali scriviamo$ o a unimpresa auto mobilistica che d`a un prodotto ( lautomobile ( frutto della trasformazione-elaborazione di infiniti materiali, semilavorati, componenti, poi assemblati nel sistema autovettura. .ome nel settore agricolo anche in !uello industriale esiste una grande diversit`a di attivit`a, con caratteristiche, processi, combinazioni dei fattori produttivi, dimensioni, estremamente di erenti.
%i sono anzitutto le cosiddette attivit`a di base, !uelle che producono materiali che vengono successivamente utilizzati per ottenere i prodotti finiti: si tratta delle attivit`a estrattive )estrazioni e primi trattamenti industriali dei minerali*, delle attivit`a metallurgiche )trasformazione dei minerali o dei rottami in laminati, vergelle, tondini, ecc..*, dellattivit`a di produzione di energia elettrica, luce e gas, dellindustria chimica primaria )ra nazione del petrolio*

%i sono poi le numerosissime attivit`a manifatturiere che traggono il loro nome proprio dalla maggiore manualit`a delle loro produzioni: si va dal tessile e abbigliamento ai settori meccanico elettrico elettronico, ai mezzi di trasporto, al mobilio e arredamento, alla carta e cartotecnica, alla chimica secondaria, a tutti i beni che vengono direttamente utilizzati per il consumo o per la produzione. %i `e infine il settore delle costruzioni, ledilizia, che presenta rilievo e aspetti del tutto particolari rispetto alle altre industrie, sia per limportanza del suo prodotto ( la casa ( nella realt`a economica e sociale di ogni paese, sia per la complessit`a dei materiali e dei processi necessari per il suo ottenimento.
Laspetto, anche visivo, che forse maggiormente contraddistingue le imprese industriali dalle altre `e lentit`a e complessit`a dei mezzi tecnici impiegati ( attrezzi, macchinari, impianti ($ esso `e particolarmente evidente nelle attivit`a di base dove altissimo `e il capitale investito per ogni la voratore, ma `e rilevante ormai anche in tutte le attivit`a manifatturiere. /isogna aggiungere che !uesto aspetto `e in continua evoluzione per leccezionale progresso tecnologico in corso nei processi industriali avviati verso lautomazione. ' gi`a oggi possibile vedere in stabilimenti americani e giap ponesi reparti produttivi dove `e praticamente assente luomo$ ma !uesta tendenza alla sostituzione delluomo con la macchina `e notevole anche nelle funzioni amministrative e commerciali.

0uesta realt`a della tecnica `e un fattore condizionante le dimensioni delle imprese industriali: cos`, `e praticamente impossibile trovare piccole imprese operanti nei settori di base, ma anche in !uelli manifatturieri esistono delle masse critiche minime di investimento, che sono per`o !uasi sempre notevoli, al di sotto delle !uali non `e praticamente possibile disporre di processi produttivi moderni ed e cienti.
Lultimo grande settore di attivit`a economica `e !uello dei servizi )detto anche terziario, dopo lagricoltura e lindustria*, altrettanto e forse ancor pi`u diversificato di !uello industriale. /asti pensare che esso accoglie tutte le imprese commerciali, !uelle cio`e che non producono ma vendono soltanto, le imprese bancarie che si occupano dellintermediazione creditizia raccogliendo rispar mio e prestandolo alle imprese, !uelle assicurative e !uelle dei trasporti$ ma ad esse se ne devono aggiungere altre ( in accentuato sviluppo negli ultimi anni ( che o rono nuovi servizi soprat tutto ad altre imprese. "ntendiamo riferirci alle attivit`a di ricerca e progettazione industriale, per nuovi prodotti, macchinari, stabilimenti$ alle societ`a di consulenza gestionale nei campi pi`u vari, dallamministrazione e finanza al mar1eting alla pianificazione$ alle imprese che orono servizi di in formatica, cio`e di raccolta ed elaborazione di dati mediante calcolatore$ alle imprese che organizzano corsi e seminari di formazione professionale per i !uadri aziendali.
' abbastanza dicile, senza scendere eccessivamente nel dettaglio, trovare !ualche aspetto uni ficante per imprese che operano in attivit`a tanto di erenti$ si pu`o forse dire che, salvo !ualche eccezione, in !ueste attivit`a `e ancora molto rilevante la presenza delluomo, ancorch#e anche !ui minacciata dallavanzata delle macchine )in molti paesi europei per esempio `e gi`a in atto una forte automazione dei servizi bancari*. 2ale minaccia `e per`o contrastata dalla nuova e maggiore occu pazione che si avr`a man mano che la massiccia entrata dellelettronica e dellinformatica nella vita
`

A.5. #.mpresa

economica e sociale richieder`a schiere di specialisti nella gestione e manutenzione di !uesti delicati macchinari. 4naltra annotazione particolare per limpresa operante in !uesti settori riguarda i rilevanti investimenti richiesti in immobili, soprattutto nelle attivit`a commerciali e creditizie: basti pensare alle filiali di vendita e ai magazzini di !ualche grande impresa commerciale o agli sportelli bancari di !ualche grande istituto di credito.

Le cooperative Decisamente lontane dagli obiettivi e dalle caratteristiche illustrate nel paragrafo precedente sono le imprese, o meglio, le societ`a cooperative$ `e opportuno ricordarle sia per alcune loro particolarit`a sia perch#e esse rappresentano in "talia una grossa realt`a. Le cooperative hanno la loro origini nella prima met`a dell5ttocento, sorgendo in contrasto e antitesi alla classica impresa privata, con lintento cio`e di unificare nelloperaio il lavoro di direzione e di esecuzione e di eliminare il padrone e il capitalista. Le cooperative assumono cos` lesercizio collettivo dellimpresa allo scopo di provvedere a !uelle funzioni di cui hanno bisogno i soci stessi, si tratti di lavorare, vendere, consumare, trovare credito, trovare casa, assicurarsi contro i rischi e via dicendo. 6 ciascuna di !ueste funzioni corrisponde, in concreto, una specie diversa di cooperativa. 7ignificativa `e la scelta delle societ`a cooperative di non perseguire il profitto, ma di fare leva sul rapporto di solidariet`a e di mutuo sostegno fra i partecipanti. 0uesta finalit`a `e coerente con lorigine di molte cooperative in !uesti anni, nate da crisi di imprese: sotto la minaccia della perdita delloccupazione, i lavoratori, raccogliendo mezzi propri o appoggiandosi a organismi politici e sindacali, sono subentrati anche come portatori di capitali nelle imprese, divenendone soci. 0uesto collegamento delle cooperative, in "talia come allestero, con i principali partiti politici costituisce certamente la maggiore particolarit`a di !ueste imprese rispetto alle altre. 8olto altro si potrebbe ancora dire sulle cooperative$ ci limiteremo a due considerazioni: 1 in !ueste imprese, che possono presentare limiti di e cienza direzionale, limpegno dei singoli ( in !uanto compartecipi ( `e per`o generalmente molto elevato$ 2 gli inconvenienti delle piccole dimensioni, legati alle scarse disponibilit`a di capitali, sono spesso superate dalla costituzione di consorzi o concentrazioni di cooperative per la gestione di servizi comuni alla produzione e alla vendita. Le imprese multinazionali
9ra i fenomeni pi`u rilevanti della seconda met`a del secolo scorso vi `e certamente la straordinaria espansione degli scambi di merci e di servizi sul piano internazionale e lo sviluppo delle produzioni industriali anche in paesi in precedenza essenzialmente agricoli e considerati arretrati.

0uesto fenomeno dellinternazionalizzazione delle produzioni `e collegato alle imprese multina/zionali, imprese che, con sede in un determinato paese, possiedono e controllano imprese operanti in altri paesi. 7econdo alcuni `e giustificata lattribuzione dei termine multinazionale solo alle impre se che abbiano allestero attivit`a pari ad almeno +-, delle loro vendite )o investimenti* complessivi ed operino in almeno sei paesi diversi.
.omun!ue sia, `e opportuno ricordare che !ueste multinazionali hanno sede e centro princi palmente nei !uattro grandi paesi industriali delloccidente, 7tati 4niti, "nghilterra, :ermania e 9rancia, e che i ;-< dei loro investimenti esteri sono nei paesi industrializzati, contro +-< nei paesi in via di sviluppo. La loro azione ha certo molto contribuito a favorire il commercio internazionale, ma ancor pi`u ad elevare il benessere di molti paesi, sia promuovendo loccupazione e il progresso industriale, sia realizzando produzioni di massa, accessibili anche a persone con redditi modesti. La funzione per`o pi`u importante dellimpresa multinazionale `e stata !uella del trasferimento di

Appendice A.

tecnologie avanzate, !uella cio`e di portare nei paesi in cui esse operano non solo macchinari e im pianti moderni, ma anche assistenza tecnica, metodi produttivi, brevetti, capacit`a organizzative e direzionali. Le grandi imprese multinazionali, soprattutto !uelle americane, sono state anche al centro di critiche, soprattutto !uella di indebita influenza sugli organi politici e governativi dei paesi che le ospitano. 7i `e in eetti verificato che alcune multinazionali abbiano usato il loro grande potere economico per orientare a loro vantaggio scelte e comportamenti pubblici, soprattutto in paesi relativamente deboli. >er evitare !uesti e altri inconvenienti sono stati elaborati in !uesti anni da organismi internazionali !uali l5?4 e la .amera di .ommercio "nternazionale dei codici di condotta che definiscono le linee corrette di comportamento che le imprese multinazionali devono adottare non solo nei confronti dei governi ma anche nei confronti dei lavoratori, dei consumatori, dei fornitori, dei concorrenti. Piccole e grandi imprese
Da tempo `e aperto un dibattito che vede contrapposte le piccole alle grandi imprese, spesso con accenti da... Davide e :olia. >er la verit`a, il dibattito ha avuto un andamento pendolare: in certi periodi hanno prevalso i sostenitori della grande impresa, soprattutto con argomenti economici$ in altri periodi !uelli della piccola impresa, forti soprattutto di argomenti sociologici.

?ella realt`a, !uesta contrapposizione ha ben poche giustificazioni perch#e, come crediamo sia apparso chiaro dalle pagine precedenti, esistono validi motivi per lesistenza contemporanea di imprese di diverse dimensioni. 8a cerchiamo di fare il punto, perch#e `e interessante, dei pro e dei contro delluna e dellaltra impresa. 7i `e gi`a detto anzitutto che la grande impresa `e un po la conseguenza della nostra civilt`a industriale basata sulle macchine e le grandi produzioni$ orbene uno dei vantaggi della grande impresa `e costituito dalle cosiddette economie di scala, dai risparmi in termini di costi ( rispetto alle imprese minori ( derivanti dallutilizzare impianti e strutture di base pi`u ampie, spesso pi`u ecienti. Lonere che incontrano per esempio venti piccole imprese per locali, uci, magazzini, attrezzature, spese generali, personale amministrativo ecc.., `e certo di gran lunga superiore a !uello che grava su ununica impresa venti volte maggiore. 6lle grandi dimensioni degli investimenti )in macchinari, attrezzature, impianti* `e legata anche la possibilit`a di applicare i metodi di produzione pi`u avanzati, insieme alla pi`u razionale specializ zazione dei lavoratori e dei !uadri$ ci`o ha ovviamente positive conseguenze sulla !uantit`a, !ualit`a e costo dei prodotti. 4n terzo importante vantaggio della grande impresa riguarda la possibilit`a di dedicare ampie risorse ad attivit`a impegnative !uali lo sviluppo tecnologico dei prodotti e dei processi da cui dipende crescentemente il successo delle imprese. ?oti e spesso evidenti sono anche i possibili inconvenienti della grande impresa: vi `e !uello, su cui si `e molto parlato, del malessere e del disinteresse di chi ci lavora, a tutti i livelli. :li operai e i !uadri inferiori, ad esempio, non vedono il prodotto del loro lavoro, inseriti come spesso sono in enormi sistemi organizzativi )per esempio le catene di montaggio* e !uindi subiscono un progressivo annullamento della personalit`a.

8a anche ai livelli pi`u elevati, fino ai massimi dirigenti, la grande impresa ( tipicamente una societ`a per azioni ( pu`o indurre comportamenti diversi da !uelli tipici dellimprenditore, in !uanto i dirigenti non agiscono in nome e per conto proprio, sotto lassillo dellinteresse personale, ma per delega degli azionisti che li stipendiano. 7i pu`o determinare cos` un processo di burocratizza zione che irrigidisce la gestione dellimpresa, fatto tanto pi`u grave in !uanto ( invece ( le grandi immobilizzazioni di capitali richiederebbero una grande rapidit`a e flessibilit`a operativa. " vantaggi e gli inconvenienti della piccola impresa )tipica !uella manifatturiera* sono ovviamente speculari e inversi a !uelli della grande impresa: !ui il punto forte `e che locchio del padrone `e

A.5. #.mpresa

dappertutto$ egli si trova in continuo contatto con i suoi dipendenti, di cui condivide le fatiche, spesso riservando a se stesso i lavori che richiedono maggiore perizia e responsabilit`a.

"l dipendente non `e !ui anonimo e alienato, ma vede il prodotto del suo lavoro e pu`o es sere incitato alla laboriosit`a e al risparmio dalla prospettiva di a ancare o sostituire un giorno limprenditore. La piccola impresa `e flessibile e rapida nelle sue reazioni al cambiamento esterno, anche per le minori immobilizzazioni di capitale$ ma !ui sono anche i suoi limiti: di colt`a di procurarsi capitali sucienti e conseguente precariet`a dellimpresa, per la impossibilit`a, in epoche di grandi progressi tecnici, di disporre dei macchinari e degli impianti pi`u aggiornati e !uindi anche di consentire ai lavoratori la maggiore ecienza operativa.
.rediamo si possa concludere !uesto discorso con una considerazione: al di l`a degli aspetti tecnici che condizionano obiettivamente le dimensioni delle imprese in certi settori, molto si sta facendo per superare gli inconvenienti sopra illustrati nelle grandi e nelle piccole imprese.

?elle grandi imprese, ormai da tempo, si insiste sui processi d` decentramento, cio`e di delega di compiti e di responsabilit`a a piccoli gruppi operativi: tipico `e il caso delle cosiddette isole o gruppi di produzione dove pochi operai e impiegati lavorano su progetti e produzioni integrate, riproducendo, in un certo senso, il modello della piccola impresa. ?ella piccola impresa, molte )non tutte* le dicolt`a illustrate sono in corso d` superamento con il sorgere e lo svilupparsi delle imprese di servizi speciali, di cui abbiamo parlato, nellarea della ricerca e progettazione, della consulenza gestionale, dellinformatica, e cos` via. 0uesta possibilit`a consente oggi alle piccole imprese di applicare tecniche e sistemi avanzati senza diretti investimenti di capitali, ma soltanto pagando i servizi utilizzati. Appendice A A.

A.2

Limpresa economica come sistema aperto

Lanalisi della natura e dei comportamento dellimpresa economica occupa ormai unimmensa let teratura. %i sono cio`e varie teorie dellimpresa$ fra !ueste presenteremo e utilizzeremo, anche per il seguito del nostro discorso, !uella che rappresenta limpresa come un sistema aperto$ facciamo !uesta scelta sia perch#e crediamo che essa si avvicini maggiormente alla realt`a, sia perch#e `e la pi`u proficua per lo studio dellorganizzazione e del comportamento dellimpresa. 7ono certamente molto familiari espressioni del tipo: il sistema politico, il sistema giuridico, il sistema solare$ pu`o tuttavia apparire per alcuni versi strano definire anche limpresa come sistema. 8a che cos`e un sistemaB 0uesto termine, in prima approssimazione, `e usato per definire un insieme di parti o di componenti connessi in !ualche modo tra loro. "" sistema solare ad esempio `e formato dal sole, dai nove pianeti e da altri corpi celesti di minori dimensioni )i satelliti*$ la cellula biologica `e un sistema le cui parti sono la membrana, il protoplasma, il nucleo, ecc..$ un sistema di trasporti `e costituito da rotaie, treni, merci, stazioni e passeggeri. .ome si pu`o comprendere dagli esempi riportati in tutti !uesti sistemi le parti che li com pongono non sono disposte in modo casuale e caotico n#e i loro comportamenti sono autonomi e indipendenti$ !uello che li caratterizza `e proprio il contrario. 6nzitutto essi sono costituiti da un insieme organizzato di parti: !uello solare pu`o essere considerato un sistema proprio perch#e le sue parti componenti si dispongono secondo un certo ordine. " pianeti del sistema solare, inoltre, si muovono seguendo certe traiettorie$ unaltra caratteristica peculiare di ogni sistema `e infatti il suo comportamento, ossia linsieme complesso di regole, leggi e tendenze che determinano le azioni e le reazioni di ogni parte e delle varie parti fra di loro. "" comportamento di un sistema si basa infatti su relazioni di interdipendenza fra le sue parti: ci`o significa che mutamenti di comportamento in una parte del sistema influiscono su tutte le altre parti, provocando altres` delle reazioni complesse )se la terra mutasse la propria orbita ci`o avrebbe delle conseguenze su tutto il sistema solare*.

7i pu`o !uindi dire che un sistema `e un insieme organizzato di parti che si influenzano

recipro camente dando luogo ad un comportamento in !ualche modo prevedibile. ?aturalmente un sistema `e definibile solo se `e possibile identificarne i confini, ossia individuare tutti gli elementi sicuramente interni ed esterni ad esso. "" tipo di relazione fra gli elementi interni ed esterni consente di determinare se si tratti di un sistema chiuso oppure aperto$ nel primo caso gli elementi interni non vengono influenzati da !uelli esterni, nel secondo invece esiste unapertura. "l sistema aperto infatti assume materiali, energie ed informazioni dallesterno ed allesterno restituisce le medesime cose elaborate. ' infine possibile distinguere un sistema in relazione alla natura particolare dei suoi componenti: esistono cos` sistemi biologici )il corpo umano*, sistemi fisici )il sistema solare*, ecologici )la natura* e sistemi sociali o socio sistemi. >u`o dun!ue limpresa essere interpretata come un sistemaB La risposta `e a ermativa: uno schema semplificato, ma crediamo suciente, descrive il sistema impresa come linsieme di !uattro parti fondamentali: gli o iettivi9strategie, le persone, la tecnologia, la struttura .
`

Dedicheremo il prossimo capitolo alla descrizione delle varie parti del sistema impresa e delle sue relazioni$ concludiamo !uesto con una rappresentazione grafica )figura 6.+* del sistema impresa, sottolineando come le rette che collegano le varie parti dei sistema ed il sistema con lambiente esterno abbiano le frecce ad entrambe le estremit`a, ad indicare appunto linterdipendenza che caratterizza i rapporti fra le varie parti dei sistema e tra !uesto e lesterno.

0uesto carattere aperto dei sistema impresa `e molto importante: limpresa si rivolge allesterno per ac!uistare le materie da trasformare e per vendere i propri prodotti$ si deve misurare con dei concorrenti e deve reagire alla competizione che da essi proviene$ agisce allinterno di un sistema economico e di un sistema sociale$ riceve e trasmette informazioni$ subisce, ma anche determina, levoluzione della cultura di una nazione.
Limpresa in altri termini `e un sistema aperto proprio perch#e cresce e si sviluppa allinterno di

A4:.3)23

persone

7 iettivi9 strategie

tecnologi a

struttura

A4:.3)23

9igura 6.+: &appresentazione grafica del 7istema "mpresa

un ambiente complesso e, a volte, anche assai turbolento: la storia di unimpresa infatti nel suo passato e nel suo futuro pu`o essere ed anzi deve essere interpretata come la storia di una serie complessa di risposte alle continue sfide che ad essa provengono dal mondo esterno.

A.2.1

Le parti del sistema impresa

Obiettivi e strategie
?elle prime pagine di !uesto scritto abbiamo accennato allobiettivo dellimprenditore dicendo che esso `e !uello di trarre vantaggio per s#e e per gli altri partecipanti allimpresa da capacit`a, attitudini, disponibilit`a a orire beni e servizi utili agli individui e alla societ`a. "l discorso va ora precisato: anzitutto trarre vantaggio significa pi`u precisamente ottenere un profitto. 8a cos`e !uesto profittoB 8olto semplicemente `e la somma monetaria che pu`o rimanere allimprenditore come di erenza tra il ricavo della vendita dei prodotti e i costi sostenuti per produrli )salari e stipendi ai lavoratori, interessi a chi ha prestato i capitali, imposte allo 7tato*. 0uesto reddito residuale `e il premio per gli imprenditori migliori, !uelli che sono riusciti a combinare i fattori della produzione ( assumendone il rischio ( in modo tale da ottenere prodotti buoni e venderli spuntando prezzi vantaggiosi.

5ttenere un profitto `e importante, ma occorre anche che esso sia proporzionato allentit`a delle risorse investite e abbia una certa regolarit`a )meglio se crescente* nel tempo. >er unimpresa che vende prodotti per centinaia di miliardi, non `e certo un gran successo ottenere un profitto di pochi milioni$ cos`, non `e positivo un andamento dei profitti a corrente alternata, con !ualche anno buono e altri cattivi, cio`e in perdita.
Lobiettivo base di unimpresa `e dun!ue !uello di ottenere una consistente e stabile remunera zione delle risorse investite$ esso si esprime !uindi in termini di rapporti, di percentuali: il rapporto del profitto rispetto agli investimenti o alle vendite o al capitale sociale dellimpresa )!ualora !ue

5;

Appendice A.

sta sia una societ`a per azioni). Anche se `e a astanza implicito, vale la pena di !ar presente che, per de!inizione, unimpresa sta ilmente pro!ittevole `e unimpresa utile anche ai consumatori e alla societ`a, altrimenti non avre e il riconoscimento del pro!itto, e non sare e ada ile anche per chi ci lavora e vi presta capitali. %e questo `e lo iettivo/ ase, occorre dire che limpresa ha altri o iettivi di tipo operativo, ri/ guardanti cio`e le !ondamentali aree di azione* essi indicano le condizioni necessarie per raggiungere la !inalit`a generale del pro!itto; si tratta degli o iettivi* 1 del mercato (sviluppo delle vendite, quote di controllo, grado di diversi!icazione, ecc..); 2 !inanziari (equili rio tra mezzi propri e inde itamento, disponi ilit`a e costo del capitale, ecc..); 3 del personale. (!ormazione, motivazione al lavoro, sviluppo della produttivit`a, ecc..); 4 della produzione (grado di utilizzazione degli impianti, ottimizzazione dei processi, ecc..); 5 tecnologici (innovazione dei prodotti e dei processi, rendimento della spesa per la ricerca e sviluppo, ecc..).
#a scelta degli o iettivi di impresa ri!lette la determinazione delle strategie, intese queste ultime come le azioni da intraprendere per conseguire gli o iettivi stessi. "i`o signi!ica de!inire la direzione di sviluppo dellimpresa, tenuto conto delle potenzialit`a dei prodotti9mercati e delle risorse. .n pratica, il discorso strategico pu`o essere articolato secondo tre grandi direttrici*

1. lo sviluppo dei mercati* cio`e nuovi mercati per prodotti esistenti; 2. lo sviluppo dei prodotti* cio`e nuovi prodotti per mercati esistenti; 3. lo sviluppo diversi!icato* cio`e nuovi prodotti per nuovi mercati. "irca la prima strategia, essa emerge principalmente quando lespansione sui mercati esistenti incontra dicolt`a sia per incrementare la domanda sia per ragioni concorrenziali. "i`o si veri!ica ad esempio nei casi di invecchiamento di un prodotto, quando cio`e il prodotto ha raggiunto in uno o pi`u mercati la !ase di maturazione del suo ciclo vitale. %orge perci`o lopportunit`a di s!ruttare la sua maggiore giovinezza in altri mercati o, dove `e possi ile, per dierenti isogni e dierenti clienti. #a seconda strategia, quella dello sviluppo dei prodotti, va intesa essenzialmente come continua rigenerazione degli stessi, nel senso di pi`u avanzate caratteristiche tecniche, di migliore servizio, di diversa tecnica distri utiva, ecc.. 3 tutto un processo che porta a con!igurare il ciclo di vita di un particolare settore come risultante di una molteplicit`a di cicli dei singoli prodotti, che ne determinano landamento e la durata. #a conoscenza del ciclo di vita del settore `e un !ondamentale elemento sia per realizzare una strategia dei prodotti allinterno del settore, sia per a rontare la scelta della andono totale o parziale del settore stesso e avviarsi decisamente verso la diversi!icazione. 3 certamente questultima la strategia pi`u complessa e impegnativa, quella che comporta una dilatazione delle competenze e delle capacit`a dellimpresa, in campo produttivo come in quello distri utivo. #o sviluppo diversi!icato si realizza in!atti con i prodotti nuovi in settori e9o aree di/verse da quelle in cui limpresa opera normalmente; una volta attuato con successo questo processo, limpresa acquisisce le maggiori possi ilit`a di !razionamento dei rischi.
` `

A.2. #impresa economica come sistema aperto

55

Persone )onostante il peso crescente delle macchine e dellautomazione, della struttura, dellin!ormatica e di tutto ci`o che lo sviluppo tecnologico di questi decenni ha prodotto, lesistenza e il progresso delle imprese dipendono ancora ed essenzialmente dalla qualit`a delle azioni e delle decisioni delle persone. A iamo gi`a diusamente parlato di quella particolare persona che `e limprenditore, e delle sue !unzioni, prima !ra tutte quella di indicare gli o iettivi e le strategie della impresa; ci soermeremo ora sulle altre persone, i loro ruoli e sul grande pro lema della coesistenza delle loro particolari esigenze e aspirazioni con gli o iettivi dellimpresa.
<iciamo su ito che uno degli aspetti pi`u rilevanti dellimpresa moderna, per quanto concerne il lavoro, `e la specializzazione, cio`e la divisione dei compiti, delle !unzioni e delle responsa ilit`a. %e questa realt`a `e particolarmente evidente nellimpresa moderna, isogna dire che il concetto era en noto nellantichit`a* nel li ro secondo della +$epu lica,, 1latone pone la divisione del lavoro alla radice dello %tato razionale, e proprio per la sua maggiore ecienza rispetto alla soluzione alternativa* +ogni cosa viene prodotta in maggior quantit`a e in modo migliore e pi`u !acilmente quando il lavoratore, seguendo la propria natura, agisce al momento opportuno, li ero da altre occupazioni,. Anzi, per 1latone la divisione dei lavoro `e la stessa giustizia dello %tato* +la giustizia consiste nel compiere il proprio lavoro senza dover attendere a una molteplicit`a di mansioni,.

#a divisione del lavoro richiede a tutti i livelli e in tutti i settori, dal dirigente amministrativo, allingegnere di processo, alloperaio strumentista o semplice addetto ai !unzionamento di una mac/china, un agaglio di conoscenze precise, complete. molto specialistiche. 'uesto pu`o essere sentito come una limitazione, un vincolo, pu`o dare limpressione alle persone di diventare le parti di un meccanismo che, anche per la sua complessit`a, risulta sempre pi`u estraneo e meno comprensi ile. A questi aspetti negativi della specializzazione !a per`o riscontro il suo grande potere operativo* accettare di a ituarsi ad un elevato livello di vita, viaggiare su aerei alla velocit`a del suono, tele!o/nare in teleselezione da un continente allaltro, signi!ica non volere e non potere !are a meno della specializzazione.
#a vera risposta e il superamento dei disagi psicologici della divisione del lavoro stanno pro/ a ilmente nello s!orzo di rendere le persone crescentemente responsa ili, cio`e mem ri attivi nella

vita dellimpresa. 3 questa, crediamo, la vera soluzione al di cile pro lema della coesistenza e coerenza degli o iettivi delle persone con quelli dellimpresa* gli o iettivi delle persone sono ovvia/mente in!initi, perch&e ogni individuo ha particolari esigenze e aspirazioni e limpresa non pu`o porsi come !ine quello di soddis!arli; ma limpresa non pu`o neppure considerare le persone semplicemente come risorse, come strumenti cio`e alla stessa stregua delle macchine, ignorando limportanza della realt`a umana.
#a soluzione del pro lema sta, ripetiamo, nel rendere le persone mem ri attivi, partecipi, alla vita dellimpresa, anzitutto cercando di evitare lutilizzo parziale della persona e poi studiando !orme organizzative, che, pur mantenendo la specializzazione, ne evitino gli inconvenienti pi`u evi/ denti. 1ortare a compimento un attivit`a completa, conoscere i risultati delle proprie azioni, vedere aumentare le proprie conoscenze, controllare levoluzione delle proprie capacit`a sono, tutte queste, vie per superare gli inconvenienti della divisione del lavoro; esempi di come queste vie possono es/sere attute sono o erti da molte imprese che hanno modi!icato per esempio la loro organizzazione produttiva, passando dalle catene di montaggio alle isole o gruppi di produzione, arricchendo e allargando i compiti dei singoli lavoratori oltrech&e accrescendo la loro responsa ilit`a non solo sulla quantit`a, ma anche sulla qualit`a dei lavoro da essi svolto.

+;

Appendice A.

Tecnologie 2ecnologia `e la disciplina che tratta dellapplicazione delle scienze fisiche e matematiche alle arti e ai mestieri.
.ome esprime bene !uesta definizione )di ?iccol`o 2ommaseo* la tecnologia `e la conoscenza dei processi economici )non solo produttivi* e la capacit`a di realizzarli$ cos` lartigiano che produce con pochi strumenti delle scarpe possiede una tecnologia, allo stesso modo della grande impresa chimica che rana il petrolio e ottiene, con imponenti macchinari, prodotti di sintesi. La conoscenza dei processi e la capacit`a di realizzarli `e ancora pi`u importante della disponibilit`a degli impianti e dei macchinario, nei !uali pure si materializza la tecnologia: `e pi`u importante perch#e gli impianti occorre saperli usare correttamente, senza di che essi sono perfettamente inutili.

'sistono molte tecnologie nelle imprese: le pi`u evidenti sono certamente !uelle che riguardano la gestione del fatto produttivo, ma importanti sono anche le tecnologie commerciali, relative alle vendite, !uelle amministrative, concernenti la contabilit`a, linformazione e il controllo dellimpresa. 2orneremo su !uesti problemi nel prossimo capitolo dedicato alle principali funzioni dellimpresa$ ma `e bene fin dora sottolineare il rilievo che il fatto tecnologico ha assunto nella nostra civilt`a industriale. ' praticamente impensabile che unimpresa possa oggi sopravvivere e prosperare senza essere continuamente aggiornata allevoluzione dei prodotti e dei processi$ e ci`o `e tanto pi`u impe gnativo in !uanto il confronto avviene sul piano internazionale, si `e cio`e continuamente esposti alla sfida portata da tutte le imprese dei mondo.

"" discorso delle tecnologie `e molto importante e delicato perch#e, ovviamente, coinvolge anche le persone dellimpresa$ levoluzione tecnologica deve essere gestita dalle persone. 0uesto sembra un fatto evidente, ma non sempre nelle imprese ci se ne rende conto: spesso si sono verificati casi di imprese che hanno introdotto nuovi macchinari ( per esempio robot ( o nuovi calcolatori senza troppo preoccuparsi della capacit`a delle persone di saperli utilizzare, e ci`o non solo non ha determinato i vantaggi sperati, ma ha addirittura dato luogo a gravi inconvenienti. >er tecnologia !uindi, ripetiamo, non devono solo intendersi prodotti e strumenti avanzati, ma le capacit`a di produrli ed usarli in modo e ciente
>rima di concludere !uesti cenni, riteniamo importante ricordare che sono in corso alcune grandi sfide di cambiamento nelle tecnologie che investono tre aree fondamentali: lelettronica, lenergia, le cosiddette biotecnologie. La prima area `e forse la pi`u appariscente: !uasi ogni giorno assistiamo al nascere di nuovi beni di consumo e alla loro rapidissima evoluzione )pensiamo ai calcolatori perso nali, agli strumenti di registrazione, alle telecomunicazioni*, ma anche allavanzata di componenti elettronici che modificano e automatizzano i processi produttivi )ad esempio i microprocessori, i robot, i calcolatori per la progettazione di prodotti e la gestione dei processi*. 7i tratta di una vera e propria nuova rivoluzione industriale destinata a modificare strutturalmente una realt`a e crearne unaltra molto pi`u impegnativa.

7ulle tecnologie energetiche si `e molto parlato in !uesti anni dopo la crisi petrolifera$ baster`a ricordare che grandi sforzi sono in atto nei principali paesi del mondo per risolvere economicamente il problema chiave, !uello dellenergia a basso costo e che le linee dimpegno riguardano il rilancio, con tecnologie perfezionate, delle fonti energetiche tradizionali )ad esempio il carbone* e lo sviluppo delle cosiddette fonti alternative )sole, vento, biomasse*, oltre naturalmente allintroduzione e lattenta gestione dei processi nucleari.

"nfine, le biotecnologie: esse sono la conseguenza di una scoperta scientifica, !uella della strut tura della molecola D?6. Le biotecnologie sono impiegabili, oltrech#e nellingegneria genetica, nel campo della nutrizione )ad esempio fertilizzanti, biomasse*, nellindustria chimica, nella produzione di combustibili e di materiali, nel recupero dei materiali, ecc..

A.2. #impresa economica come sistema aperto

+<

truttura
?elle imprese esiste un certo assetto, uno schieramento ( pi`u o meno permanente ( delle persone, degli impianti e delle altre risorse$ esso riflette la ripartizione delle funzioni, dei compiti, dellautorit`a e delle relazioni per il raggiungimento dei fini dellimpresa. La struttura organizzativa di unimpresa pu`o venire paragonata allo scheletro degli animali: fornisce lintelaiatura di base attorno alla !uale le varie parti o unit`a si saldano e funzionano. 6bbiamo in precedenza accennato al principio della divisione del lavoro, alla specializzazione, come un fenomeno rilevante dellimpresa$ accanto ad esso va posto il principio del coordinamento, cio`e del collegamento e della collaborazione tra le varie risorse, altrettanto essenziale per il buon funzionamento dellimpresa. >er realizzare !uesto coordinamento, occorre stabilire una gerarchia di autorit`a$ si tratta di un sistema per il !uale le direttive, gli ordini si trasmettono dal superiore agli inferiori attraverso livelli intermedi in modo che ognuno sia responsabile della sua attivit`a verso un unico superiore. La gerarchia `e una necessit`a di !ualsiasi organizzazione )tipica `e !uella militare* che persegua un obiettivo$ oltre al coordinamento dellazione e dei comportamenti individuali e dei gruppi, essa consente ladabilit`a e la stabilit`a dellorganizzazione, attraverso la chiara definizione delle funzioni, ed `e un mezzo potente per evitare, o per lo meno ridurre, i conflitti.
6ccanto alla gerarchia fondata sullautorit`a, detta anche formale, esiste unorganizzazione in formale che pure `e molto importante nelle imprese: essa riguarda lo stile di comportamento dei membri dellimpresa, i rapporti tra le persone e i gruppi, che riflettono la maggiore o minore fiducia dei singoli nella stessa organizzazione, nella reale capacit`a della struttura di condurre e gestire bene limpresa. .ome `e stato detto felicemente, occorre nella impresa come dovun!ue che le persone che hanno autorit`a siano anche autorit`a. ?elle imprese, in particolare !uelle di maggiore dimensione, i principi della specializzazione del lavoro e del coordinamento si riflettono nella struttura organizzativa articolata in dipartimenti o in divisioni, ossia in una struttura fondata su una pluralit`a di unit`a relativamente autonome. ?on esistono regole fisse per stabilire in che modo si debbano scomporre le strutture organizza tive: comun!ue, in genere, si creano dipartimenti o divisioni !uando esistono pi`u funzioni simili o tra loro complementari e !uando esistono funzioni di erenti che per`o richiedono uno stretto coor dinamento sotto ununica responsabilit`a. ?ella pratica, i raggruppamenti pi`u fre!uenti sono !uelli per funzione, per prodotto, per area geografica. La ripartizione per funzioni `e senzaltro la pi`u di usa: con !uesta struttura si raggruppano in una stessa divisione e sotto il controllo della stessa persona, tutte le operazioni aventi la medesima natura: operazioni riguardanti la produzione, le vendite, i finanziamenti, le relazioni con il personale, la ricerca e sviluppo, ecc.. 7otto il controllo del direttore commerciale si raggruppano, ad esempio, in una divisione tutte le operazioni concernenti le vendite, indipendentemente dal tipo dei prodotti e dalla localizzazione dei mercati.

.on la seconda struttura si raggruppano in una sola divisione tutte le operazioni )di produzione, di vendita, finanziarie, e cos` via* riguardanti un certo prodotto. >erch#e si possa adottare !uesta struttura occorre che i prodotti e i gruppi di prodotti cui fanno capo le divisioni abbiano una relativa autonomia per !uanto concerne le attrezzature di produzione, le operazioni di vendita e di controllo.
La struttura divisionale per aree geografiche `e in genere adottata allorch#e gli impianti e i mercati di vendita sono distribuiti su territori molto vasti e !uando limpresa produce servizi o prodotti

di un solo tipo o di tipi molto simili tra di loro. ' il caso, ad esempio, delle principali imprese petrolifere mondiali la cui organizzazione `e articolata in funzione delle principali aree geografiche. .ome sempre, la realt`a si dierenzia ( in misura maggiore o minore ( dai modelli teorici$ per beneficiare dei vantaggi di ciascuna forma, le imprese adottano infatti strutture composite che impiegano contemporaneamente le varie alternative prima considerate. La pi`u fre!uente tra !ueste

5=

Appendice A.

strutture complesse `e quella che comporta* al primo livello gerarchico, listituzione di divisioni articolate per !unzioni* al secondo livello gerarchico, divisioni per prodotto collocate in posizione operativa rispetto alla !unzione della produzione e divisioni per territorio pure in posizione operativa rispetto alla !unzione commerciale. Linterdipendenza del sistema
3saminando le caratteristiche dei sistemi (nel precedente capitolo) si `e parlato della interdipendenza !ra le varie parti che li compongono* dopo aver descritto le parti del sistema impresa, `e ora !acile !are qualche esempio di cosa signi!ichi in pratica questa interdipendenza.

!sempio 1. %upponiamo che, per qualche motivo, !ra cui il cam iamento dellimprenditore, ven/gano modi!icati gli o iettivi e le strategie dellimpresa* ci`o d`a luogo a immediate conseguenze su tutte le altre parti dellimpresa, le persone, la tecnologia, la struttura; non solo, ma que/ste parti a loro volta reagiranno verso la nuova situazione determinando ulteriori veri!iche e cam iamenti. !sempio 2. .potizziamo che si determini qualche distorsione nei rapporti interpersonali e nei com/portamenti allinterno dellimpresa; ci`o provocher`a e etti sulle altre parti dando luogo a rea/zioni e risposte, pro a ilmente prima nella struttura organizzativa, poi nella tecnologia ed eventualmente anche nelle strategie. !sempio ". %i immagini che venga introdotta nellimpresa una nuova tecnologia, per esempio un nuovo calcolatore; ci`o ha immediate implicazioni sulle persone e quindi sulla struttura organizzativa e le strategie che, a loro volta, dovranno reagire al cam iamento. !sempio #. "onsideriamo che venga modi!icata per qualche motivo la struttura organizzativa dellimpresa, per esempio da un modello gerarchico accentrato ad uno pi`u decentrato; le conseguenze sulle altri parti in ordine persone, tecnologia, strategie , saranno immediate. e altrettanto le reazioni di queste ultime alliniziale cam iamento.
'uello che importa sottolineare, in conclusione, `e che linterdipendenza del sistema impresa impone una grande attenzione a tutte le azioni9reazioni delle sue parti per evitare inconvenienti e, al contrario, per !avorire le sinergie, cio`e laccumularsi degli e etti positivi delle loro relazioni. A.6. . principi dellorganizzazione 5>

A."

I principi dellorganizzazione

'uando si dice che una persona `e + en organizzata, (o anche soltanto +organizzata,), general/ mente si intende che essa `e preparata ad a rontare le vicende della vita, pi`u o meno !acili, con sicurezza, tranquillit`a, ecienza. Accanto a questo concetto di organizzazione, a questa quali!ica/ zione sostanzialmente positiva, ve ne `e un altro che identi!ica lorganizzazione come un insieme di risorse, di uomini, di cose, unite e collegate tra loro per raggiungere delle !inalit`a, degli o iettivi comuni. <iciamo su ito che le pagine che seguono si occuperanno dellorganizzazione proprio in questo senso, e con ri!erimento ad una realt`a importante della civilt`a industriale, limpresa. #a nostra storia `e legata allorganizzazione, almeno da quando gli uomini si sono resi conto che, unendo i loro s!orzi, potevano raggiungere risultati che erano impossi ili allazione individuale. )ella necessaria com inazione degli s!orzi, `e sorto immediatamente il pro lema della divisione dei compiti, cio`e della specializzazione, e poi quello del coordinamento (e del controllo). 'uesti due !ondamentali principi organizzativi, divisione dei compiti e

coordinamento, sono !rutto, rispettivamente, di un processo di analisi e di un processo di sintesi; con il primo si individuano gli elementi costituenti unattivit`a, con il secondo si coordinano le +unit`a organizzative, nelle quali le attivit`a. trovano posto.

A.".1

Il principio di divisione dei compiti $specializzazione%

"rediamo, !rancamente, si tratti di un concetto molto evidente* se ad una persona vengono attri uiti compiti numerosi, e soprattutto diversi e complessi, allora si veri!ica una dispersione di attivit`a che va a detrimento/delle cienza. <i conseguenza `e consiglia ile dividere il lavoro nelle sue componenti cosicch&e lattivit`a dei singoli sia circoscritta, nei limiti del possi ile, a uno o pochi compiti en de!initi. 1ensando ad unimpresa, per esempio di media9grande dimensione, `e !acile capire che sare e illogico attri uire alla stessa persona compiti diversi, come dirigere lattivit`a produttiva e quello di vendita, come assumere e gestire il personale e reperire i mezzi !inanziari. .noltre `e ene ricordare che le persone hanno ognuna attitudini particolari, innate, verso certi lavori piuttosto che verso altri, attitudini che auspica ilmente vengono sviluppate da unappropriata !ormazione scolastica e pro!essionale. 0in dalla giovent`u (e spesso !in dalladolescenza) esistono persone naturalmente pi`u portate ad attivit`a meccaniche piuttosto che elettriche o a +!ar di conto, piuttosto che imparare le lingue straniere... #a morale di tutto questo sta anche nei prover i di molte regioni italiane, per esempio la #om ardia, che suggeriscono a ciascuno di !are, possi ilmente ene, il proprio mestiere. 3 giusto ricordare che, se `e positiva e utile la specializzazione; vi sono per`o anche dei limiti !isiologici oltre i quali essa diventa controproducente* quando in unorganizzazione i compiti sono eccessivamente !rammentati in operazioni elementari, sono cio`e !atti +a pezzettini,, allora il lavoro diventa monotono, noioso e alienante; in altre parole, non si trae da esso quellinteresse che, in !ondo, pu`o essere una delle ragioni della vita. <a questo principio generale ne derivano altri !ra i quali uno molto importante dal punto di vista organizzativo* quello che rileva lutilit`a di riunire i compiti attri uiti agli operatori in mansioni, cio`e !unzioni, e di. riunire queste ultime in aggregati di ordine superiore detti unit`a organizzative. 'ueste unit`a sono costituite da due o pi`u persone guidate da un capo; svolgono unattivit`a predeterminata (+!unzione,) per raggiungere un preciso o iettivo; sono o devono essere dotate di autonomia implicita. A seconda del tipo di o iettivo le unit`a organizzative si possono distinguere in* 1- 7perative, se prendono parte diretta al processo !ondamentale dellorganizzazione (per esem/pio, le unit`a di produzione e di vendita in unimpresa); 5 ? / 0unzionali, se sono chimate a esprimere pareri, valutazioni, analisi, ecc. pertinenza (per esempio, sempre in unimpresa, gli uci di mar@eting); Appendice A. nellarea di loro

/ Ausiliarie, se sono incaricate di !ornire servizi e talora anche pareri perle tre unit`a (per esempio, un ucio dei personale).

A.".2

II principio dei coordinamento $e controllo%

1ur accettato e introdotto il principio della specializzazione (+a ciascuno il suo mestiere,), occorre che le unit`a organizzative siano coordinate e controllate, il che `e possi ile solo sta ilendo autorit`a e gerarchie, cio`e creando capi e de!inendo linee di rapporti tra le persone. 8norganizzazione non pu`o !unzionare se tutti i suoi partecipanti hanno lo stesso rango e potere, se tutti comandano a tutti, perch&e il risultato sare e solo la con!usione e la paralisi.

. testi di organizzazione citano spesso la :i ia (#i ro dell3sodo) ricordando la missione/ o iettivo di 4os`e, riportare il suo popolo alla terra promessa, e lordine datogli da <io* +%ceglierai tra tutto il popolo degli uomini di valore, che temono <io, uomini veritieri, che odiano la venalit`a e li costituirai sopra di loro capi di migliaia, capi di centinaia, capi di cinquantine e capi di decine,. 3cco un primo esempio di organizzazione gerarchica e dei pro lemi connessi, per esempio quelli dei livelli e dellampiezza dellautorit`a, su cui ci so ermeremo su ito. <al principio del coordinamento derivano in!atti alcuni altri principi di secondo livello, primo !ra tutti quello della autorit`a e responsa ilit`a. 4olto semplicemente, autorit`a signi!ica il diritto di dare ordini e di esigere o edienza, ma anche di chiedere direttive, pareri, servizi specialistici. .l processo si svolge, quindi, in due direzioni. #a misura dellautorit`a `e data, e sempre pi`u lo sar`a in !uturo, dal consenso, cio`e dal riconoscimento della competenza pro!essionale e della capacit`a umana del capo (occorre +essere, autorit`a oltre che +avere, autorit`a). #a responsa ilit`a intesa quale +o ligazione organizzativa, `e strettamente connessa al livello posizionale nellorganizzazione* esiste una equazione autorit`a/responsa ilit`a che signi!ica essenzial/mente* +allautorit`a di impartire ordini corrisponde la responsa ilit`a degli ordini dati,. A proposito di autorit`a e responsa ilit`a, sono spesso ricordati alcuni altri principi, certamente importanti* quello a astanza ovvio, cosiddetto scalare, secondo cui lampiezza dellarea dellau/torit`a `e !unzione del livello nel quale essa si colloca; cio`e che lappartenente ai livello superiore detiene lautorit`a nei con!ronti del livello in!eriore (al quale pu`o comunque delegarlo); quello della personalizzazione dellautorit`a, secondo il quale lautorit`a `e e cace se viene attri uita a singole persone, e non a organi collegiali, comitati, gruppi di studio, ecc. %empre dal principio di coordinamento derivano altri due principi corollari che vogliamo ricor/dare*

1. quello della unita di comando, che aerma che se una persona dipende gerarchicamente da pi`u
capi, allora essa incontra ostacoli nelloperare ecacemente, con scapito per lorganizzazione. %olo a teatro, e in una commedia, +lArlecchino servo di due padroni,, `e dato riscontrare la capacit`a e la ilit`a di una persona di cavarsela di !ronte a pi`u comandi, spesso. contrastanti. <i consequenza `e stata rilevata lutilit`a di !ar dipendere una persona da un solo capo;

2. quello dellampiezza del controllo, che/ sostiene lesistenza di un numero ottimale di persone (qualcuno lo ha limitato a > o ?) che il capo pu`o controllare e cacemente, e. si !onda sullipotesi che un aumento aritmetico dei numero dei dipendenti comporta un aumento, in proporzione geometrica, dei +rapporti, da intrattenere con essi. la necessit`a pongono spesso eccezioni "ome per il principio di specializzazione, giusti!icate, sulle quali potremo soermarci nel anche per quello di coordinamento la realt`a e prosieguo del discorso.

A.6. . principi dellorganizzazione

5A

A.". "

Le organizzazioni sociali

Le propriet&a delle organizzazioni ` 3 dicile immaginare oggi il mondo senza organizzazioniB )on ci sare ero scuole nelle quali acquisire una educazione sistematica, non ci sare ero ospedali dove !arsi curare nei momenti dicili, non ci sare ero i partiti politici, il governo, le imprese. Cli individui, al meglio le !amiglie, dovre ero arrangiarsi da soli per soddis!are tutte le loro necessit`a, come nellera paleolitica. #a nostra civilt`a `e dunque la civilt`a delle organizzazioni* per rendersene conto +!isicamente, asta s!ogliare il grosso volume delle +1agine Cialle, di una citt`a; `e allora giusti!icato chiedersi il perch&e di questo !enomeno e la risposta `e, crediamo, a astanza semplice. #e organizzazioni hanno un elevato grado di ecienza perch&e possono raccogliere e coordinare grandi risorse, perlopi`u specializzate, per realizzare o iettivi speci!ici. 3 questo `e possi ile perch&e le organizzazioni hanno determinate caratteristiche, o meglio propriet`a, ne ricordiamo sei* 1. Cerarchia di autorit`a; ne a iamo gi`a parlato alla sezione precedente.

2. $egole, procedure, controlli e tecniche; regole e procedure sono sistemi standardizzati per rispondere a pro lemi ricorrenti; i controlli sono mezzi di misurazione dei comportamento delle risorse, uomini e macchine; le tecniche sono gli strumenti e i metodi per !avorire il raggiungimento degli o iettivi. 3. 0ormalit`a di comunicazione; il linguaggio utilizzato nelle organizzazioni `e necessariamente
specialistico, tecnico, standardizzato, sintetico e il pi`u possi ile privo di am iguit`a e incertezze.

4. <ivisione di compiti; vedi la sezione precedente. 5. .mpiego di personale specializzato; `e essenziale per le cienza delle organizzazioni che le persone siano competenti e en addestrate nelle varie e di erenti !unzioni. 6. %peci!icit`a degli o iettivi; le organizzazioni hanno precisi o iettivi, non solo, ma la loro strut/tura `e proprio in !unzione di essi. 'uesto spiega perch&e un partito politico `e organizzato in modo diverso da una scuola o da un ospedale o da unimpresa.
#a speci!icit`a degli o iettivi `e la propriet`a che non !a rientrare nelle organizzazioni realt`a sociali pure importanti come la !amiglia, un gruppo di amici, una comunit`a, una casta; in!atti queste collettivit`a hanno spesso una struttura, una divisione dei compiti, una gerarchia, delle regole, ma le loro !inalit`a sono perlopi`u generiche e, quindi, generiche sono anche le loro attivit`a.

Tipologie delle organizzazioni sociali 4olti sono i criteri ela orati dagli studiosi per classi!icare le organizzazioni sociali; sia per semplicit`a sia perch&e crediamo si tratti del criterio pi`u importante, ci limiteremo a ricordare quello che !a ri!erimento alle !inalit`a delle organizzazioni. %u questa linea, 2. 1arsons identi!ica quattro grandi +pro lemi !unzionali,, ossia !inalit`a* 1. adattamento, cio`e armonizzazione dellorganizzazione con le richieste dellam iente esterno, attraverso un processo di interscam io; 2. conseguimento dello scopo, cio`e de!inizione di o iettivi, compati ili con le esigenze dei sistema sociale e politico entro il quale lorganizzazione `e inserita; 3. integrazione, cio`e costituzione delle relazioni tra i ruoli componenti dei sistema sociale,

al !ine di coordinarli unitariamente;

+A

Appendice A.

4. latenza, cio`e riduzione delle tensioni e mantenimento delle strutture motivazionali e dei modelli culturali delle societ`a. 0uesta tipologia porta alla identificazione di , classi di organizzazioni: 1. 7rganizzazioni orientate verso la produzione economica , cio`e le imprese in. senso lato, non solo !uelle industriali, ma anche di servizi, di trasporti, ecc.. finalizzate cio`e alla creazione di valore aggiunto. 2. 7rganizzazioni orientate verso mete +politiche,, !uelle che contribuiscono a generare e al locare il potere dentro la societ`a$ !uindi gli organismi di governo, ma anche spesso, nelle organizzazioni economiche, le componenti dellazionariato e !uelle finanziarie. 3. 7rganizzazioni integrative$ sono le organizzazioni che interessano, nella societ`a, la composi
zione dei conflitti e il soddisfacimento delle aspettative istituzionalizzate, come i tribunali. "noltre !uelle che mobilitano lappoggio ai responsabili delle azioni di governo )p.e. i partiti politici* e !uelle che operano come meccanismi di controllo sociale, come gli ospedali.

4. 7rganizzazioni conservative$ sono !uelle adibite allo svolgimento di funzioni culturali, ad esempio le istituzioni scolastiche. "l termine conservative `e riferito alla funzione di mantenimento della struttura, che non esclude la creativit`a, linnovazione, la ricerca.
Da !uanto esposto in !uesto capitolo crediamo appaia evidente lassoluto rilievo delle finalit`a e degli obiettivi specifici delle organizzazioni, in funzione dei !uali esse trovano particolari forme di strutture. ?on essendo possibile, n#e opportuno, dedicare spazio alla descrizione delle formule adot tate per le varie organizzazioni sociali, ci limiteremo, da !ui in avanti, ad esaminare caratteristiche, problemi, alternative di !uella che rappresenta comun!ue lorganizzazione sociale pi`u importante della nostra era industriale: limpresa.

A.".#

trategie aziendali e strutture organizzative

7trategia struttura: !uesto `e il vettore di cui ci occuperemo nel presente capitolo. .i`o significa anzitutto parlare del processo di programmazione aziendale, di un processo complesso che va al cuore della gestione dellimpresa e i cui elementi di base sono gli obiettivi e, appunto, le strategie. 7e `e giustificato per gli uomini, certamente lo `e di pi`u per le imprese avere degli obiettivi, cio`e dei punti di riferimento sui !uali puntare, delle mete da raggiungere. 'd `e abbastanza ovvio che le imprese abbiano degli obiettivi di fondo e generali: ottenere un certo profitto, adeguato alle risorse investite, realizzare un certo sviluppo, in termini di vendite e di occupazione$ raggiungere una certa leadership, cio`e immagine, prestigio, nella societ`a$ mantenere un certo e!uilibrio finanziario, tra i mezzi propri )dei soci* e lindebitamento$ e si potrebbe continuare... 0uesti obiettivi primari o generali devono per`o trovare concretezza operativa )e anche verifica* in obiettivi specifici e precise strategie, frutto di approfondite analisi comparate dei rischi-opportunit`a dellambiente esterno e delle forze-vulnerabilit`a dellimpresa$ !ueste analisi devono portare alle scelte o alle modifiche dei prodotti-mercati dellimpresa, cio`e alla gestione dei suo portafoglio strategico. 7piegare come !ueste analisi vanno fatte ci porterebbe troppo lontano$ teniamo per`o a sottoli neare che si tratta di un impegno che deve coinvolgere tutto il management dellimpresa, dagli u ci di mar1eting ai responsabili dellarea tecnologica, dalle direzioni finanziarie ai servizi del personale, organizzativi, e cos` via. 4n impegno anche di cile perch#e si tratta di fare !ueste valutazioni non pensando allimmediato futuro ma in unottica di lungo, o almeno medio )3 anni*, periodo.

5biettivi specifici e precise strategie:

!uella economico finanziaria: redditivit`a degli investimenti, raccolta e costo dei capitali.$

A.6. . principi dellorganizzazione

5D

1- quella tecnologica* innovazione dei prodotti e dei processi; 2- quella produttiva* utilizzazione degli impianti, produttivit`a dei lavoro, dei materiali, ecc.; 3- quella dei mercati* sviluppo delle vendite, internazionalizzazione, diversi!icazione, ecc.; 4- quella del personale* selezione, !ormazione, motivazione al lavoro, ecc.; 5- quella organizzativa* de!inizione delle strutture pi`u adatte per massimizzare le cacia e le sinergie delle risorse investite. #ultimo punto porta direttamente il discorso al tema della +programmazione organizzativa,* siamo cio`e ai vettore strategia/struttura. .n pratica, la programmazione organizzativa compren/de linsieme delle attivit`a che, in relazione agli o iettivi e alle strategie. poste dal processo di programmazione, vengono svolte per de!inire e realizzare* 1 lassetto strutturale, 2 il sistema decisionale, 3 il sistema in!ormativo, che limpresa dovr`a assumere in relazione alle eettive necessit`a determinate dallevoluzione dei suoi pro lemi e delle sue dimensioni. "on la de!inizione dellassetto strutturale, limpresa viene considerata attraverso le !unzioni (commerciale, produzione, ricerca, !inanza, personale, ecc..) che essa esercita per il conseguimento delle strategie e lesercizio di ogni !unzione viene reso possi ile mediante lattivit`a di organismi noti come +unit`a organizzative, ad ognuna delle quali vengono demandati speci!ici compiti nellam ito di precise deleghe di autorit`a e di responsa ilit`a.
Attraverso la de!inizione del sistema decisionale, la programmazione organizzativa identi!ica le decisioni che `e necessario prendere nellam ito dellesercizio delle !unzioni aziendali e sta ilisce, nellam ito della struttura, dove, da chi e in quale momento le stesse decisioni devono essere prese.

. rapporti tra le diverse unit`a organizzative e le decisioni che devono essere prese sono resi possi ili dalle in!ormazioni, che, recepite dallesterno o nate allinterno dellazienda, organizza/te in sistema e utilizzate a seconda delle !inalit`a consentono alle unit`a organizzative lesercizio dei loro compiti. #organizzazione dellin!ormazione dellimpresa d`a luogo al sistema in!ormativo che, paragonando limpresa allorganismo umano, pu`o essere considerata come il sistema nervoso dellimpresa.

A.".'

Lo sviluppo della struttura organizzativa

#impresa, a iano detto, pu`o essere assimilata ad un organismo vivente; come tale la sua sto/ria pu`o essere letta in chiave iologica. #impresa ha unin!anzia, una giovinezza, una maturit`a, una vecchiaia; ogni periodo si associa a diverse caratteristiche dimensionali, di comportamento, strutturali; ci limiteremo a parlare ora di questi ultimi aspetti. #a nascita e lin!anzia dellimpresa sono le !asi pi`u marcate dallaspetto imprenditoriale* il !on/ datore, spesso lunico +padrone,, `e praticamente il !actotum* circondato da pochissime persone, generalmente i suoi !amiliari, `e lui stesso che svolge gran parte delle !unzioni aziendali* compra i materiali e i servizi necessari, seleziona e assume il personale, partecipa direttamente alla pro/ gettazione e alla produzione, tratta con le anche e gestisce la conta ilit`a, vende i eni e i servizi prodotti. .n pratica, svolge sia il lavoro direttivo sia quello esecutivo.

;C

Appendice A.

Ai

ti

tn

si

ve

et

Ep

0unzione acquisti

o
e

0
p

ad

(n

id

e
lr

n
i o i
l

z
az i

si
i seu

on

to e

% v

n
a

it

vn

cii

e
le
ie
h

vo

en

er

0
z

so

u
n

ed
cu

(z

uz

0unzione commerciale

e
n

o
p

0
u

i l
v

a z

c o

q n

u e

ti

i c

!i n a n z a e n e . 0 a u m m
<.$3F.7 )3

e
n

i o
z

e r
c

z u

i a l
o

0 u

p e

0u n z i o n e c o m m e r c i a l e ( a t t i v i t E e s e c u t i v e )

a ivisione dei compiti, a seconda dei c Le cialist .;: funzioni h iche. ltipo, della durata e dellimportanza aziendali e Lo idelle decisioni da prendere, nonch#e

c o "l n passaggio t dallinfanzia i alla n giovinezza e u alle fasi a biologiche successive a `e segnato dallaumento m della a dimensione n e della t complessit` e a n dellimpresa e $ r limprendito e re deve ricorrere ! ad altre u )molte* e persone, cui l attribuisce l prevalentem e ente compiti d esecutivi, i mantenendo r per s#e le e funzioni t 9 direzio nali. t i .i`o i determina il v g progressivo e u distacco e r delle funzioni a esecutive s 6 dal nucleo p centrale e

svilup po natura le e logico della strutt ura sin !ui vista `e !uello vertic ale che preve de listitu zione di uno o pi`u livelli di posizi oni interm edie tra il massi mo organ o dirett ivo e gli esecut ivi. "" proces so di vertic

z della relativa autorit`a. z .ontemporaneamente, le a dimensioni dellimpresa e la z crescente complessit`a della stessa, icreano la necessit`a anche di uno o sviluppo orizzontale della struttura, n ossia portano ad una progressiva e ripartizione delle funzioni esecutive con un crescente numero di posizioni e di unit`a organizzative. d e La struttura assume pertanto lla configurazione di una piramide l)vedi figura 6.<* dove, alla base, si trovano le posizioni a

man mano che si sale verso lalto, s ad ogni livello superiore le t funzioni esecutive si restringono r per fare posto a !uelle direttive. u "l processo di attribuzione t progressiva delle funzioni esecutive t prima e delle funzioni direttive poi ai u livelli inferiori responsabilizza r !uesto livello verso !uello superiore a per il corretto svolgimento dei compiti nei limiti della sfera di p competenza assegnata. 2ale o responsabilizzazione `e poss`b`le r attraverso lapplicazione dei t principio della delega, cio`e a lassegnazione dellautorit`a necessaria per poter svolgere i a lcompiti e soprattutto prendere le ldecisioni. La delega, che pu`o essere permanente o temporanea, permette a di non oberare la posizione superiore )delegante* con compiti che spettano s alla posizione inferiore )delegata*, u ma non deve intendersi come scarico d di responsabilit`a della prima d

propriamente esecutive, mentre,

A.6. . principi dellorganizzazione

;+

Alta direzione Amministratore delegato <irezione generale

4edia direzione <irezioni operative o specialistiche <irezioni di divisioni

<irezione esecutiva <irezione di sta ilimento

0unzioni esecutive

8nitE esecutive %ervizi 8!!ici $eparti

9igura 6.<: Le funzioni aziendali

che rimane sempre responsabile, a sua volta, nei confronti della posizione superiore, delloperato della posizione delegata.

A.".(

Le aree della gestione aziendale

?el capitolo precedente abbiamo mostrato come attorno alla direzione dimpresa esistano sei grandi funzioni o aree operative: gli ac!uisti, il personale, la ricerca e sviluppo, la produzione, le vendite, lamministrazione e finanza. "ntendiamo descrivere ora con maggiore precisione !ueste funzioni.

Ac)uisti "n termini semplificati, si pu`o dire che esistano tre tipi di approvvigionamenti, cio`e di ac!uisti, necessari allimpresa: le materie prime, il macchinario, le attrezzature.

Le materie prime costituiscono la parte fisica pi`u visibile dellinput di cui abbiamo gi`a parlato: le fibre )naturali o sintetiche* sono la materia prima di unimpresa cartaria$ e cos` via. 6ccanto alle materie prime vanno considerate anche lenergia, che `e indispensabile per !ualsiasi produzione, e i materiali cosiddetti ausiliari: per esempio, i coloranti e gli additivi per unimpresa tessile.

"l macchinario rappresenta un fattore fondamentale )generalmente il maggiore investimento di capitale* per limpresa industriale$ si tratta infatti degli strumenti tecnici, degli impianti necessari per la trasformazione delle materie prime in prodotti: per lecienza dei processo occorre che il macchinario sia moderno, ben disposto negli stabilimenti e che si provveda sempre ad una buona manutenzione dello stesso.
>er attrezzature generalmente si intendono i materiali da u cio, !uelli di ricambio e sostituzione, per esempio tutto !uello inerente al processo informativo aziendale, come vedremo pi`u avanti.

" problemi principali legati a !uesta area sono:

1 ac!uisto delle !uantit`a eettivamente necessarie nella !ualit`a indicata$ 2 ac!uisto al prezzo giusto nei limiti dei programmi stabiliti$

PDF to Wor