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Out Door Training: comunicazione, deuteroapprendimento, leadership.

di Giuseppe Fichera
Il desiderio di aziende e formatori quello di dotare i propri uomini di strumenti e risorse intellettuali e tecniche in grado di affrontare la sfida delle economie post moderne, e la relativa velocit di cambiamento. I nuovi net work le nuove organizzazioni veicolano una quantit di informazioni estremamente elevata, risulta estremamente difficile conoscerle tutte, apprenderle in maniera efficace ed anticipare le tendenze per rubare tempo e spazi ai competitors.

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I parte 1 2 Out Door Training: Apprendere ad Apprendre Modificare il contesto come processo di

3 La sequenza Esercitazione Debriefing Assimilazione, Accomodamento ed Equilibrazione.

II parte (prossimo numero) 4 5 6 Le sequenze Out Door come sistema Adattativo Complesso La Leadership come Funzione del gruppo e Garante del Cambiamento Gli indicatori del processo di Deuteroapprendimento

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Out Door Training: Apprendere ad Apprendre

Il desiderio di aziende e formatori quello di dotare i propri uomini di strumenti e risorse intellettuali e tecniche in grado di affrontare la sfida delle economie post moderne, e la relativa velocit di cambiamento. I nuovi net work le nuove organizzazioni veicolano una quantit di informazioni estremamente elevata, risulta estremamente difficile conoscerle tutte, apprenderle in maniera efficace ed anticipare le tendenze per rubare tempo e spazi ai competitors. Fra i tanti intenti della formazione c quindi questo, forse il pi importante, creare individui e gruppi in grado di selezionare le informazioni e approfondire quelle realmente interessanti. Si tratta di aiutare le persone ad essere in grado di assimilare la potenzialit di nuove strategie ed adottare stili di leadership tali da poter traghettare il proprio gruppo, verso nuovi livelli di conoscenza e di complessit. Per essere in grado di affrontare le nuove sfide, occorre generare un cambiamento che permetta la realizzazione della nuova strategia. Oggi si parla molto di deuteroapprendimento[1], vale a dire la capacit di imparare ad imparare che contiene in se quegli schemi logici in grado di dotare lindividuo di strumenti di pensiero flessibili, che permettono di leggere e affrontare con successo contesti professionali nuovi e sempre diversi. Si tratta di un comportamento molto articolato e complesso difficile da leggere o osservare e che comporta un particolare addestramento dellosservatore.[2] Tenteremo qui di dare una chiave di lettura pragmatica dei processi, e di come possono essere in concreto osservati, nella consapevolezza di andare incontro a qualche semplificazione.

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Il metodo osservativo proposto pu essere applicato a varie metodologie formative purch siano strutturate in maniera adeguata. LOut Door Training si presta particolarmente bene a questo tipo di analisi evidenziando nei gruppi gli indizi di un evoluzione, verso quello che definiremo un gruppo o sistema in grado di adattarsi allambiente (Sistema Adattativo Complesso[3]). Il sistema deve essere in grado cio di trovare soluzioni innovative ed efficaci alla risoluzione di problemi. La tipologia delle esercitazioni Out Door totalmente svincolata dalla mansione aziendale: non ci sono pratiche da chiudere, programmi informatici da far funzionare, bilanci da far quadrare ecc.. La formazione Out Door non prevede, di norma, neppure tavoli, sedie e lucidi da copiare pedissequamente. Il tutto si svolge su piani metaforici nei quali i partecipanti si trovano impiegati ad affrontare esercitazioni pratiche come attraversare un ponte, calarsi da una roccia, superare un muro, costruire strutture in grado di fare da ponte fra cubi di legno o isole metaforiche, superare una palude con assi, mattoni ecc.. In questottica, contrariamente a quanto molti possono pensare, questo tipo di intervento, quanto di pi meta-teorico possa essere proposto, proprio a causa del suo svincolamento sostanziale dalla quotidianit. In realt il metodo conservativo che descriveremo dipende dalle premesse teoriche del ricercatore-formatore e pu essere applicato a qualunque contesto operativo, sia esso di formazione-apprendimento, sia dosservazione diretta o nellanalisi delle dinamiche di quipe aziendali. Lout-door permette a chi apprende e al formatore unimmediata visualizzazione del processo di apprendimento, e dovrebbe permettere anche al lettore una pi facile visualizzazione del metodo descritto.[4] Inoltre molte di queste attivit out-door sono opportunamente pensate per essere affrontate e risolte in gruppo, nellarticolo si fa riferimento implicitamente a questo tipo di esercitazioni.[5] 2. Modificare del contesto.

La teorie della comunicazione della scuola di Palo Alto, testimoniate dallopera di Watzlawick[6] e di Bateson[7] che indagano la cosiddetta Pragmatica della comunicazione, mettono in evidenza come la risoluzione di problemi pone i soggetti di fronte ad una scelta che non comporta una semplice analisi dei dati a disposizione, ma unanalisi ed una modificazione dellintero contesto. Solo lanalisi del contesto e la possibilit di modificarlo permettono poi di elaborare e affrontare una soluzione del problema. Losservazione di questo tipo di attivit ha mostrato come a livello individuale, la scelta creativa avvenga come una scelta istantanea che coinvolge improvvisamente il soggetto e che fa vedere la soluzione. Si tratta di uscire dal nostro giudizio a priori o pre-giudizio, che si pensato in un primo momento. Occorre lasciare alle spalle quella descrizione della situazione e dellambiente, che la mente ha in un primo momento creato, che affine al nostro modo usuale di interpretare il mondo, ma disfunzionale alla risoluzione del problema. Per questo si parla di modificazione del contesto e non solo di analisi del contesto. Per contesto sintende la situazione ambientale, ma allo stesso tempo la logica della mente (e quindi dellosservatore) che vincola ad un certo modo di interpretare il problema, rendendo invisibile una soluzione alternativa possibile. Con questo non vogliamo dire che alcune logiche siano sbagliate ed altre corrette, ci che ci preme sottolineare e che certe soluzioni logiche, che noi tendiamo ad adottare perch in

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altri momenti ci hanno garantito unattivit cognitiva funzionale, ora possono non esserlo pi. Per un individuo si tratta di far proprio quello che comunemente si spiega come: adottare un nuovo punto di vista, per uscire da una sorta di tunnel cognitivo che limita la nostra capacit di sondare lambiente e trovare soluzioni creative.[8] Questipotesi intende osservare il modo in cui si strutturano le interazioni fra i membri del gruppo. Ci che vogliamo sostenere che la costruzione di tali relazioni indicativa di per se stessa del processo di cambiamento. Essa , in questo senso, sintomatica da un punto di vista quantitativo del processo apprendimento ed funzionale alla valutazione dellefficienza del gruppo in apprendimento e nella risoluzione dei problemi. Prima di passare allanalisi evolutiva del gruppo sopra accennata (di cui parleremo nella seconda parte), passiamo alla descrizione dellapprendimento del gruppo in una singola situazione di Problem Solving. In questa situazione interpretata in unottica pragmatico costruttivista si analizzer la situazione da un punto di vista quantitativo come processo di assimilazione di nuovi schemi con i quali il gruppo tenta di risolvere le situazioni problematiche che si trova di fronte. 3. La sequenza Esercitazione Debriefing Assimilazione-Accomodamento ed Equilibrazione come processo di

Le esercitazioni Out Door si svolgono solitamente in ambienti inusuali e inconsueti: in un bosco, piuttosto che in montagna, in agriturismo ecc.. Si tratta di contesti che impiegano fisicamente le persone e di conseguenza fortemente informali sia nellabbigliamento che nelle modalit di azione. In questi ambienti, cos distanti da quelli aziendali, si favorisce il coinvolgimento emotivo dei partecipanti il che migliora la qualit dellapprendimento.[9] Anche da questo punto di vista siamo di fronte ad un metodo che attiva un tipo di partecipazione implicante un atteggiamento mentale differente da quello che si agisce in azienda, favorendo il pensiero laterale, e conseguentemente un coinvolgimento che facilit la caduta di pre-giudizi e disattiva schemi concettuali che inibiscono la creativit. Prendiamo ora in esame una singola esercitazione, suddivisa classicamente in unesercitazione della durata di 40 minuti e un tempo di debriefing di 20 minuti che consente la riflessione delle dinamiche agite attraverso laiuto del trainer. In questo tipo di esercitazioni il gruppo affronta ad una situazione di Problem Solving da risolvere in nellarco di tempo. Il gruppo si organizza genera le sue relazioni interpersonali e poi comincia a provare delle soluzioni che, in termini cognitivi, possono essere descritte come il risultato di un processo di assimilazione[10], cio il tentativo di ricondurre la situazione a schemi di comportamento e di pensiero noti. In una seconda fase con lintervento di vari attori del gruppo che agiscono le loro relazioni interpersonali, basate sostanzialmente su rapporti di comunicazione e di reciproco influenzamento, il gruppo tenta di accomodare i propri schemi con la situazione che si trova ad affrontare, sperimentando e modificando le proprie

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teorie (o schemi operativi noti, cui si accennava nel paragrafo precedente) in funzione dellobbiettivo. La frustrazione generata dal fallimento del tentativo di adattare i vecchi schemi alle nuove modalit di azione genera stress e tensione allazione creativa. Queste dinamiche modificano le relazioni fra le persone e favoriscono lemergenza di nuove modalit di espressione del ruolo, relative ai portatori ed ai sostenitori della nuova idea o teoria che potrebbe portare alla risoluzione del problema (vedremo pi avanti come, solitamente, lemergere di una qualche forma di leadership spiana la via al processo di risoluzione del problema).[11] Nella seconda fase di debriefing, lattivazione della discussione guidata (con modalit pi o meno invasive da parte del trainer), aiuta il gruppo a scambiarsi informazioni e in qualche modo ad assimilare e condividere lapprendimento attraverso un processo anchesso preso in prestito dalla psicologia di Jean Piaget detto di equilibrazione.[12] Il gruppo tenta lentamente di costituirsi come entit nuova sulla base del lavoro effettuato, osservabile attraverso il mutare delle relazioni di comunicazione, e di creare un primo tentativo di realizzarsi come sistema adattativo[13] in grado, in altri termini, di modificare il proprio comportamento e la relativa identit, in funzione degli obiettivi da raggiungere. Il primo processo, di assimilazione, pu essere osservato per linvarianza delle relazioni comunicative. Il gruppo ricomincia a lavorare usando le stesse modalit di relazione privilegiate usate in unesercitazione precedente. Oppure tenta nuove modalit di interazione, ma in maniera superficiale non convincente. La superficialit dei primi tentativi non permette di identificarli come modalit innovative di comunicazione poich non portano a nessun coinvolgimento del gruppo. In qualche modo il peso delle nuove connessioni (relazioni) fra individui, o pi semplicemente la stabilit delle relazioni non raggiunge un livello soddisfacente.[14] Questo tipo di linguaggio mutuato dallintelligenza artificiale e dallo studio delle reti neurali, ed ha il vantaggio di evidenziare la differenza che c fra un semplice scambio di informazioni e una sequenza di azioni e retroazioni - dette back propagation - che determinano lapprendimento attraverso una serie di tentativi ed errori. Si tratta di una forma di feed-back che rinforza i comportamenti che hanno avuto successo. La tecnologia della back propagation differenzia la rete neurale dai normali computer e permette alla macchina di imparare dallesperienza. La rete neurale - per analogia il gruppo - privilegia alcuni canali di comunicazione fra le unit della macchina detti pesi delle connessioni indipendentemente dal tipo di informazioni scambiate - per analogia: relazioni di leadership -. Tutto ci molto simile alle relazioni sistemiche che implicano i processi di assimilazione e accomodamento che, da un punto di vista cognitivo, spiegano levoluzione del pensiero negli esseri umani. Metaforicamente possiamo identificare queste connessioni privilegiate allinterno di un gruppo come vere e proprie relazioni di leadership. Di fatto, il leader, una volta individuato dalla comunit come tale, riconosciuto per la sua autorevolezza prima ancora che per lanalisi qualitativa delle sue proposte o affermazioni, le informazioni che egli veicola hanno canali (connessioni) privilegiate.

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Nel processo di assimilazione si tratta di un semplice scambio di informazioni, non c nessuna comunicazione che spinga verso il cambiamento. Non c nessun tentativo di modificazione delle nostre conoscenze[15] finalizzato alla ristrutturazione del contesto cognitivo, cio della modificazione della percezione dellambiente. I membri del gruppo hanno provato, in un primo momento con i loro pre-giudizi, e sono stati frustrati dallesperienza che gli impediva di risolvere il problema. Viceversa il processo di accomodamento porta il gruppo a cercare nuove strade, si osserva quindi un tentativo del sistema-gruppo di mutare le relazioni in funzione del nuovo compito; cos facendo, inserisce nuovi punti di vista nuove dinamiche, nuove informazioni di cui il sistema si nutre per poi rielaborarle in maniera creativa nella ricerca della soluzione. Il fatto che il gruppo risolva il problema attraverso interazioni gi note, gi sperimentate in precedenza, non per sufficiente ai fini dellosservazione delle potenzialit di tutti i membri del gruppo, se non alternato con altre strategie. Si tratta di una condizione necessaria ma non sufficiente alla constatazione di un efficace deutero-apprendimento. Ci garantisce lapprendimento, ma non la capacit di adattamento evolutivo o complesso, come spiegheremo meglio pi avanti. Infatti, losservatore esterno al sistema, nel nostro caso il formatore, non pu ancora avere la certezza di trovarsi di fronte ad un gruppo che si adatta in maniera efficiente costruendo uninterazione vincente con lambiente. Si pu aggiungere che a livello razionale e individuale, il debriefing avr lo scopo di fare osservare ai membri del gruppo ci che avvenuto durante lesercitazione e

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permette una sedimentazione degli apprendimenti, mentre a livello gruppale ha il fine di aumentare la forza delle interazioni (o il peso delle connessioni). Tutto ci ha lintento innanzitutto di supportare una sedimentazione dellapprendimento favorevole al back home, ad un altro livello esso funziona come sistema di equilibrazione[16] degli schemi del gruppo. In qualche modo la nuova modalit, solo dopo essere stata verbalizzata dal gruppo che la ha agita - diventa una nuova struttura del gruppo stesso, quindi un apprendimento. Solo nello sviluppo delle esercitazioni future, il gruppo tuttavia avr modo di valutare la propria capacit potenziale di funzionare e di svolgere gli eventuali compiti in maniera efficace. E necessario Tuttavia che queste relazioni mantengano una certa stabilit: una sorta di equilibrio fra ordine e disordine, vale a dire la possibilit di operare comportamenti non codificati (nuovi) da un lato, e mantenere una propria struttura coerente dallaltro attraverso lo sviluppo di una leadership adeguata, come vedremo nella seconda parte.[17]

Segue II parte (prossimo numero) 1 2 3 Le sequenze Out Door come sistema Adattativo Complesso La Leadership come Funzione del gruppo e Garante del Cambiamento Gli indicatori del processo di Deuteroapprendimento

Bibliografia Amietta P, I luoghi dellapprendimento, FrancoAngeli, Milano, 2000. Amietta P, Comunicare per Apprendere, FrancoAngeli, Milano 2001. Atlan Henry, Complessit disordine e Autocreazione del Significato, in La Sfida della Complessit, Bocchi Ceruti, Feltrinelli, Milano, 1985 Bateson Gregory, Mente e Natura, Adelphi, 1976. Bateson Gregory, Verso unecologia della Mente, Adelphi, Milano, 1984 Gell-Mann Murray, Il Quark e il Giaguaro, Bollati Borignhieri, Torino, 1995. Bocchi G. e Ceruti M., Disordine e costruzione, Uninterpretazione epistemologica dellopera di Jean Piaget, Feltrinelli, Milano, 1981. Legrenzi Paolo, Storia della Psicologia, il Mulino, 1980.

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Fichera G., Alcuni modi per descrivere, individuare, applicare la complessit, Palomar. Ticonzero, Aprile 2002 Churcland Paul,La struttura della Mente e la Natura della Scienza, Il Mulino Bologna 1992, . (M.I.T..1990). Fichera G.:Si pu non comunicare, Palomar, Ticonzero, Marzo 2002. Fichera e altri, Comunicazione e Interazione, a cura di Villamira M., Franco Angeli, Milano, 1995. Piaget Jean, Epistemologia e psicologia, Loescher, Torino, 1974 Quaglino e Casagrande in Gruppo di lavoro di Gruppo Raffaello Cortina, Milano, 1992 Heinz von Foerester, Sistemi che osservano, Astrolabio, Roma, 1987. Oliverio Alberto, Lerte di Pensare, RCS libri, Milano, 1997. Oliveiro Alberto, Istruzioni per la mente, Rizzoli, Milano,2001. Silvestri G., Fichera G.,:Dialogo Fra un Quark e un Giaguaro, Palomar, Ticonzero. Ottobre 2002. Mosconi DUrso, Problem Solving, Giunti, Firenze, 1973. Watslawick, Beavin, Jackson, Change, Astrolabio, Roma, 1974.

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[1] Gregory Bateson Mente e Natura Biblioteca Scientifica, Adelphi. [2] Heinz von Foerester, Sistemi che osservano, Astrolabio, Roma, 1987 [3] Si veda: Silvestri G., Fichera G.,:Dialogo Fra un Quark e un Giaguaro, Palomar, Ticonzero. Ottobre 2002. Il concetto di Sistema Adattativo Complesso stato adottato per definire qualunque tipo di sistema che risponda a determinate caratteristiche. E in particolare a sistemi culturali, sociali, biologici: ovviamente allapice della piramide stanno i sistemi umani in particolare la mente, il cervello umano. Cfr. Murray GellMann, Il Quark e il Giaguaro avventure nel semplice e nel complesso. [4] Chi scrive ha svolto attivit di formazione come trainer out-door e questo tipo di strumento in parte frutto di osservazione diretta.

[5] La metodologia Out Door presenta in realt molte varianti e una ricchezza di possibilit che vanno al di l delle tipologie di esercitazioni prese in esame, ne prenderemo in esame solo alcune semplificando il processo per motivi di brevit. Per inciso, tuttavia siamo convinti che, anche quelle attivit che coinvolgono il singolo individuo ad esempio quelle dette di corde alte mutuate dallalpinismo e quantaltro hanno poco significato se non eseguite alla presenza di un gruppo, e condivise successivamente. Valgono quindi gli stessi principi di fondo. [6] Watzlawick, Beavin, Jackson: Change, Astrolabio, Roma, 1974 [7] Bateson: Verso unecologia della Mente. Mente e Natura, 1976. [8] Alberto Oliverio, Lerte di Pensare, RCS libri, Milano, 1997. [9] Il coinvolgimento emotivo in questo tipo di attivit funge da acceleratore del processo di apprendimento soprattutto per quanto riguarda il processo di socializzazione. Alle persone inoltre richiesto di impegnarsi fisicamente, e il contatto fisico insieme al movimento stesso agisce come facilitatori della relazione e aggiungono altri elementi di complessit al processo formativo. [10] Secondo lo Psicologo Jean Piaget, ladattamento di un organismo si realizza < attraverso un duplice processo: da un lato abbiamo lassimilazione, mediante la quale lorganismo fa propri gli elementi dellambiente esterno incamerandoli nelle proprie strutture; dallaltro laccomodamento, per il quale le strutture dellorganismo sono modificate dai nuovi elementi forniti dallassimilazione> il continuo equlibrarsi fra queste due strutture cognitive da luogo allevoluzione psicologica. Paolo Legrenzi, Storia della Psicologia, il Mulino, 1980, pag. 202. [11] Per quanto riguarda il problema della leadership, in questottica si veda anche larticolo: alcuni modi di descrivere la complessit, Palomar. Ticonzero, Aprile 2002. [12] Mutiamo il termine assimilazione e accomodamento dallopera del famoso Psicologo Jean Piaget.

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J. Piaget Epistemologia e Psicologia. Gianluca Bocchi e Mario Ceruti Disordine e costruzione, Feltrinelli Milano, 1981. [13] Per quanto riguarda il problema della leadership, in questottica si veda anche larticolo di Fichera G.: Alcuni modi per descrivere, individuare, applicare la complessit, Palomar. Ticonzero, Aprile 2002 e Silvestri G., Fichera G.: Dialogo Fra un Quark e un Giaguaro, Palomar, Ticonzero. Ottobre 2002. [14] Si fa riferimento qui ad una teoria di psicologia cognitiva, pi specificamente alle reti neurali, si veda La struttura della Mente e la Natura della Scienza P.Churcland, Il Mulino Bologna 1992, cop.1990 M.I.T.. [15] Sul problema della comunicazione come apprendimento si veda: Fichera G.:Si pu non comunicare, Palomar, Ticonzero, Marzo 2002.

[16] Per un approccio Epistemologico o della conoscenza, alla teoria dellaccomodamento, si veda anche: Jean Piaget, Psicologia ed Epistemologia, Loesher, Torino, 1974. [17] Per unesposizione di questidea di complessit si veda: Silvestri G., Fichera G., Dialogo Fra un Quark e un Giaguaro, Palomar, Ticonzero. Ottobre 2002

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