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Dal controllo di gestione al Corporate Performance Management: che cosa sta cambiando

Massimo Solbiati e Gianluca Meloni

Area Amministrazione, Controllo, Finanza Aziendale e Immobiliare SDA Bocconi

Technical Paper per Tagetik

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Dal controllo di gestione al Corporate Performance Management

Lattivit di management implica alcune attivit fondamentali che sono quella di pianificare, organizzare, coordinare, controllare le risorse aziendali (Mintzberg, 1987 e 1994). Pi propriamente lattivit di direzione aziendale, ossia lattivit di guida e di governo dellimpresa verso la realizzazione degli obiettivi strategici desiderati, pu essere scomposta in tre fasi fondamentali: La fase di definizione e di condivisione degli obiettivi strategici desiderati e delle performance che lazienda intende realizzare e raggiungere; La fase di assegnazione delle risorse alle diverse unit organizzative, sempre in funzione degli obiettivi da raggiungere; La fase di guida costante, di coordinamento e di controllo continuo del cammino percorso, con la verifica puntuale dei risultati raggiunti in funzione delle risorse assegnate, e leventuale attivit di correzione della rotta nel caso in cui i risultati non siano in linea con gli obiettivi. In sintesi nelle prime due fasi si identificano i processi di pianificazione e di budgeting, nella terza fase si identifica il processo reporting. Con il termine processo di controllo di gestione si intende linsieme di tutte quelle attivit e procedure formali che, sia con supporto cartaceo o che con supporto elettronico di sistemi informatici, forniscono informazioni su formati standard, con tempi definiti, in funzione delle esigenze informative. Inoltre nel processo di controllo di gestione le procedure dovrebbero definire sia i soggetti che devono registrare, controllare e verificare le informazioni, sia quali siano le informazioni da registrare, controllare e verificare. Ma nel processo di controllo di gestione vengono anche stabilite le responsabilit economiche e organizzative. Nelle attivit di controllo da sempre ha avuto un ruolo importante il cosiddetto controllo operativo, ossia il processo che fornisce informazioni e feedback al management sullefficienza delle attivit svolte, attraverso misure di performance, monetarie e non monetarie, sui processi di realizzazione del prodotto, erogazione o consegna del prodotto al cliente, assistenza post vendita al cliente. Quindi, in sintesi, con il termine controllo di gestione si identificano quelle attivit orientate alla guida ed al governo dellimpresa verso gli obiettivi strategici, attraverso attivit di budgeting e di reporting che assegnano obiettivi misurabili e risultati a definite posizioni organizzative. Con il termine di Corporate o Business Performance Management si intende linsieme delle metodologie, delle metriche, dei processi e dei sistemi utilizzati per lattivit di monitoraggio e di gestione delle performance aziendali, effettuato grazie anche allutilizzo di soluzioni informatiche che gestiscono in modo unitario i vari processi.

Figura 1 Il processo di Corporate Performance Management

La tendenza attuale di utilizzare ununica soluzione informatica di CPM (Corporate Performance Management) che racchiuda tutti i processi di controllo di gestione (figura 1), con informazioni bilanciate sia financial che nonfinancial, tipo indicatori fisico-tecnici o Key Performance Indicators, attraverso software disegnati adottando metodologie, tecniche e processo integrato di controllo di gestione.

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Dal controllo di gestione al controllo strategico: levoluzione naturale e levoluzione storica dei sistemi di controllo
Due secoli fa la rivoluzione industriale ha avviato, con levoluzione delle tecnologie, una crescente specializzazione e frammentazione di tutti i processi produttivi e commerciali delle imprese. Nel secolo scorso con lavvento del trasporto aereo si sono ridotte le distanze tra paesi e le imprese hanno iniziato ad affrontare il problema di gestire unit operative distanti e mercati diversi. Quindi i problemi di oggi per molte imprese sono problemi vissuti da diverse generazioni di manager, ma con qualche difficolt in pi. Da una parte laccesso a Internet ha abbattuto il trade off tra costo dellinformazione e la sua diffusione: quindi la ricchezza dellinformazione diventata accessibile a molti, con il rischio che linformazione costruita a costi elevati possa transitare in rete ad un prezzo pari a quasi zero. Dallaltra un fenomeno di rapida industrializzazione di paesi emergenti ha accelerato il fenomeno dellipercompetizione (DAveni 1994), ossia la presenza di un sempre maggior numero di competitors agguerriti in tutti i business che ha portato le aziende ad uno sforzo immenso nel ricercare nuove opportunit sul mercato, nel dare continuamente una nuova proposta in termini di nuovi prodotti (beni e/o servizi) e tecnologie, con il conseguente aumento della complessit gestionale data da questa micidiale combinazione di nuovi prodotti, nuovi mercati serviti, nuovi canali di vendita, nuove tecnologie da gestire. Lipercompetizione ha portato i clienti a chiedere prestazioni, almeno per le aziende che operano a libero mercato, sempre migliori in termine di funzione duso e di fruibilit di prodotti, siano essi beni e/o servizi, di innovazione continua nellofferta, di miglioramento della qualit degli stessi, di aumento della gamma proposta, di velocit di servizio, di personalizzazione dellofferta. In sintesi la turbolenza ambientale, la continua evoluzione dei bisogni dei clienti, la maturit del business e la concentrazione dei concorrenti sono gli elementi che caratterizzano la vita delle imprese che vivono in mercati ipercompetitivi. Tali criticit si sono fortemente accentuate in questi ultimi anni: a fronte di una accresciuta pressione competitiva, di una maggiore complessit dei processi decisionali data anche dallallargamento delle deleghe, le persone che devono prendere decisioni in azienda hanno tante informazioni a disposizione, ma devono selezionare queste informazioni: quindi la disponibilit di informazioni strategiche, ossia quelle rilevanti ai fini di soddisfare i fattori critici di successo del business, una necessit sempre pi pressante per il management delle aziende. I limiti dei sistemi tradizionali di controllo sono che i risultati economico finanziari tendono a dare unindicazione di performance ma non sempre spiegano le cause che li hanno determinati. Inoltre spesso i risultati economico finanziari arrivano con un certo ritardo e non sempre evidenziano per tempo i segnali importanti sulle variabili strategiche dellimpresa. Il controllo di gestione sta sempre pi spostando il focus verso il controllo strategico, ossia un controllo basato soprattutto sulle variabili strategiche dellimpresa legate al soddisfacimento dei fattori critici di successo. Con il termine di controllo strategico si intende il processo informativo che non solo fornisce informazioni di natura economico-finanziaria sulle performance competitive dellimpresa e delle eventuali business units, ma fornisce informazioni, monetarie e non monetarie, su alcuni patrimoni meno visibili nel bilancio dellazienda quali: il patrimonio umano, insieme di capacit e di valori delle persone, che comprende il repertorio delle competenze e del knowledge delle persone, il clima organizzativo, la fidelizzazione delle persone allorganizzazione di cui fanno parte; il patrimonio delle soluzioni organizzative, insieme di soluzioni del Management Information System fatto da pi sistemi quali il Customer Relation Management, lInformation e Comunication Tecnology, il Knowledge Management System. il patrimonio della reputazione aziendale, fatto dalla capacit dellorganizzazione di essere partner affidabile non solo nelle relazioni sulla supply chain (clienti e fornitori) ma anche e con tutti gli altri soggetti che hanno relazioni di interessi con lazienda, detti stakeholders, quali possono essere terzi finanziatori (soci non operativi, banche, pubblica amministrazione, ) il patrimonio tecnologico e delle conoscenze dellazienda, che quel patrimonio che non appartiene alle singole persone ma a tutta lazienda, anche attraverso brevetti il patrimonio commerciale, fatto dalla relazione e la conoscenza e le informazioni detenute dallazienda con i clienti.

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Quindi il controllo diventa strategico quando riesce a definire obiettivi e misurare i risultati raggiunti anche nei diversi patrimoni non sempre visibili a bilancio, i cos detti invisibile assets. La tendenza attuale nei sistemi informativi aziendali che le soluzioni di Corporate Performance Management puntino a mettere sotto controllo le variabili strategiche fondamentali. Ripercorrendo poi levoluzione storica dei sistemi di controllo degli ultimi 40 anni si assiste al progressivo spostamento dellattenzione dei sistemi informativi sempre pi su variabili strategiche e sulla capacit di simulazione dinamica di misurazione del valore creato nel tempo e nello spazio competitivo. Negli anni 60 entra nella letteratura aziendale il concetto di pianificazione e controllo di medio e lungo termine (Antony, 1965) e di sistema di pianificazione (Lorange, Vancil, 1977-1980). Prendono piede nelle aziende i piani pluriennali, basati su un orientamento a medio lungo termine, con focus sulla fattibilit finanziaria delle strategie. Negli anni 80 linteresse inizia a spostarsi sul controllo del processi e nasce lActivity Based Costing (Cooper, Kaplan, 1988) con lobiettivo di migliorare lefficienza sui processi e capire meglio la redditivit dei prodotti partendo dalla determinazione dei costi di processo. I sistemi informativi iniziano a spostare lattenzione sui processi e sulle attivit e nascono le prime soluzioni ERP. Negli anni 90 si sviluppa poi la teoria del Value Based Management (Rappaport, 1987) e dellEconomic Value Added (Stewart, 1991) che sposta il focus del management sulle misure di creazione di valore, ponendo enfasi sul principio di responsabilizzazione del management sul rendimento sia del capitale investito e sul capitale di rischio, con attenzione al bilanciamento tra risultati di breve e risultati di medio/lungo termine. un orientamento al mercato finanziario, o mercato di capitali, che introduce nuove funzionalit nei sistemi informativi: la sfida il consolidamento dei dati. Agli inizi degli anni 90 nasce la Balanced Scorecard (Kaplan-Norton, 1992), strumento che trova dopo la met degli anni 90 una rapida diffusione in tutti i sistemi di misurazione delle performance di aziende nel mondo. Lo strumento nasce con la finalit di misurare, di controllare e gestire le variabili strategiche chiave per la competitivit delle imprese: nascono le soluzioni di Business Intelligence che lavorano sulle quattro prospettive principali della Balanced Scorecard e che tendono a legare il valore della prospettiva finance alle prestazioni sui processi interni fondamentali, che determinano il cliente, il patrimonio per eccellenza dellazienda. Ma non solo: si sposta il focus sulla misurazione dei patrimoni meno visibili a bilancio, quei patrimoni che aiutano lazienda a fare la differenza nel vantaggio competitivo. Nel nuovo millennio si assiste alla proliferazione di soluzioni di Corporate Performance Management, che puntano non solo ad offrire al management informazioni sullandamento delle performance aziendali, ma anche ad offrire nuove funzionalit: quindi le soluzioni mirano a offrire supporto nel processo di consolidamento dei dati, in aziende che hanno molte unit organizzative, e ad offrire funzionalit di simulazione per aiutare a valutare limpatto di alternative strategiche. Nelle soluzioni di Information e Communication Tecnology diventa fondamentale la dominanza della componente tecnica per minimizzare i costi di generazione delle informazioni finanziarie e non finanziarie (KPI) e dare informazioni con la massima tempestivit.

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Le funzioni del Corporate Performance Management (CPM): levoluzione del ruolo del Controller e del CFO verso la Corporate Controller e del CFO verso la Corporate
Le High Performance Organization sono caratterizzate da due elementi fondamentali: allineamento strategico delle persone che ne fanno parte e capacit di generare valore nel tempo e nello spazio competitivo. Un sistema di CPM assolve ad alcune funzioni, che di seguito vengono elencate, che aiutano a creare una High Performance Organization. Le principali funzioni dei sistemi CPM possono essere: Aiutare a comunicare allorganizzazione gli obiettivi strategici e operativi, nonch quali siano le variabili strategiche e quali siano i drivers critici per raggiungere gli obiettivi da tenere sotto controllo. Quindi un sistema CPM aiuta ad allineare attivit operative e obiettivi strategici. Trasmettere informazioni economiche/finanziarie e non economiche a chi deve prendere decisioni. Aiutare le persone che operano nellorganizzazione a capire quale siano le determinanti e le cause dei risultati, nonch a capire quali siano le azioni giuste a cui dare corso per raggiungere i risultati. Indurre a mantenere e modificare i comportamenti delle persone nello svolgere attivit e, strettamente sotto il profilo organizzativo, un sistema di controllo deve assegnare precise responsabilit a chi svolge sia attivit di direzione che attivit operative; soprattutto per quelle attivit operative che sono delicate per offrire un miglior prodotto, bene e/o servizio, al cliente. Aiutare le persone ad apprendere e far tesoro del passato, rendendo il meccanismo di retroazione dinamico, condiviso e chiaro. Fornire ai diversi portatori di interessi le informazioni pi appropriate e idonee al loro ruolo, cos come un finanziatore sar interessato ad avere informazioni sulla creazione di valore nel tempo e nello spazio competitivo, un cliente sar interessato a ricevere informazioni sullaffidabilit del servizio e sulla qualit del prodotto, una banca sar interessata a capire quale fabbisogno finanziario di breve termine (tesoreria) e di medio lungo termine avr lazienda e quale sia la capacit di copertura attraverso mezzi di terzi e mezzi propri. Tutte informazioni che devono essere strutturate e organizzate in funzione dei destinatari. Inoltre un sistema di CPM deve aiutare a migliorare anche il processo di Corporate Governance. Per Corporate Governance si intende il processo di guida e di controllo dellazienda verso le strategie aziendali finalizzate a creare valore nel tempo e nello spazio competitivo. Nellaccezione di controllo interno si intende quel processo che ha il fine di garantire il conseguimento degli obiettivi aziendali attraverso la gestione efficace ed efficiente delle attivit operative e dei processi aziendali, rispettando il principio di attendibilit di bilancio, in conformit con la legislazione vigente. Per attuare una Corporate Governance di sostanza, e quindi non solo normativa, occorrono informazioni di qualit idonee a facilitare il processo decisionale del management e degli organi che devono dare indirizzo allazienda, come ad esempio il Consiglio di Amministrazione, o i comitati interni. Ma non solo: anche gli organi che devono garantire la vigilanza, come il Collegio Sindacale, dovrebbero poter disporre delle informazioni strategiche dellazienda, non solo di natura economico finanziaria, oltre che essere formato da persone preparate ad interpretarle, e non solo da revisori contabili. Se cerchiamo di collocare il CPM nellambito dei processi aziendali possiamo immaginare una azienda con tre macro processi fondamentali: il macro processo di direzione aziendale; i macro processo operativi, contenenti quelli di supply chain e di ideazione e sviluppo; i macro processi cos detti di supporto. Cos facendo scopriamo che lattivit di CPM una delle principali attivit di direzione aziendale. E in questa logica negli ultimi anni anche il ruolo del controller in continua evoluzione. Il controller naturalmente deve monitorare costantemente il funzionamento e ladeguatezza del sistema di controllo esplicitando le eventuali necessit evolutive.

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Cambia anche il ruolo del controller: finora persona confinata nella funzione e nellarea Amministrazione, Finanza e Controllo, il suo ruolo futuro sempre pi nel processo di Direzione dellazienda. Quindi il Consiglio di Amministrazione dovrebbe interagire continuamente con il controller, che dovrebbe assumere il ruolo tipico dei navigatori di rally, ossia di quelle persone che danno tempestivamente ai piloti tutte le informazioni utili per guidare lautomobile verso lobiettivo, vincere la gara. Ma non solo il controller dovrebbe affiancare lAmministratore Delegato ed il Consiglio di Amministrazione: in realt, dovrebbe lavorare a fianco anche ai Sindaci. Il Collegio Sindacale per poter attuare un controllo efficace dovrebbe poter disporre di tutte le informazioni sullandamento dellazienda e quindi disporre di report di controllo di gestione strutturati: non pi sufficiente che il Collegio Sindacale effettui solo le verifiche formali imposte dalla legge. Occorre che il Collegio Sindacale svolga controlli sostanziali pi che formali, utilizzando e condividendo le informazioni sia economico finanziarie sia quelle pi strutturate sul funzionamento dellazienda, come potrebbero essere quelle provenienti da un sistema di controllo di gestione che dispone, ad esempio, di una Balanced Scorecard. Quindi il Collegio Sindacale dovrebbe lavorare in modo pi concreto, fornendo anche indicazioni e pareri su investimenti e operazioni che hanno rilevanza per lazienda. Se lazienda dotata di unarea di Internal Audit sarebbe opportuno che lapproccio di questo organo fosse pi orientato alle logiche di controllo di gestione che non solo ai controlli formali previsti dalla legge, quali ad esempio quelli relativi ai principi contabili. Ma se il ruolo del Controller cambia, anche quello del CFO cambia. E questo a causa di una serie di motivi: nuove normative stanno focalizzando sempre pi lattenzione sullattendibilit e sulla trasparenza del reporting una crescente pressione sulla rilevazione degli economics aziendali porta ad accellerare le tempistiche del reporting sempre pi allarea Finance & Administration richiesto un supporto nei processi decisionali e il coinvolgimento diretto nel miglioramento delle performance aziendali aumentano le aspettative, determinate dalla introduzione degli ERP e del CPM, sulla capacit dellarea presieduta dai CFO di produrre informazioni utili ai processi decisionali e razionalizzare i processi contabili; ai CFO viene richiesta unattenta attivit di prevenzione di atti illeciti e reati in genere. Il CFO da sempre ha un ruolo attivo nel creare valore per lazienda, attraverso lutilizzo di differenti leve utili a: massimizzare la marginalit dellazienda, verificando e gestendo i costi che non devono essere subiti per inerzia migliorare le performance finanziarie dellazienda tenere sotto controllo la fiscalit. Al CFO richiesto sempre pi di definire larchitettura dellimpianto finanziario dellazienda, usando tutte le tecniche pi avanzate per massimizzare lefficienza di questi processi e si deve accertare dellintegrit del reporting, disegnando un appropriato processo e flusso informativo. Il CFO diventa sempre pi business partner e fornitore di servizi informativi interni ed esterni, servizi che devono comunque, pur mantenendo un livello di qualit elevato, costare meno in termini di costo di processo e costo di utilizzo. Il sistema di CPM deve soddisfare sempre pi le seguenti richieste: attendibilit nelle previsioni aumento del numero di report infrannuali definizione di standard di controllo interno maggiore attenzione alla Corporate Governance per la normativa internazionale.

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Per soddisfare queste richieste il CFO deve sempre pi essere in grado di: garantire il timing e laccuratezza del processo di predisposizione delle situazioni periodiche razionalizzare linformativa aziendale garantire la compliance normativa migliorare il Controllo Interno e la Corporate Governance I sistemi e le soluzioni informatiche di Corporate Performance Management giocano un ruolo fondamentale in quanto aiutano a ottimizzare le infrastrutture alimentanti attraverso la definizione delle policy e delle guidelines, la definizione dei processi contabili e dei tool di reporting, la razionalizzazione dei data base. Inoltre attraverso i sistemi di CPM viene definito il processo aziendale degli adempimenti, con lidentificazione delle aree di rischio e degli adempimenti relativi, i responsabili, le scadenze. Quindi i CFO nello svolgere la loro accresciuta funzione possono oggi avvalersi di soluzioni informatiche CPM che dispongono di funzionalit atte a razionalizzare il processo finance e a rendere pi efficiente tutta lattivit di controllo di gestione.

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Le fonti informative del sistema di controllo, levoluzione nella normativa e levoluzione dei sistemi di Corporate Performance Management
In azienda esistono due fonti principali di informazioni: la contabilit generale e la contabilit direzionale o management accounting (Kaplan,1997). La contabilit generale il sistema di scritture contabili, composte da scritture di ciclo attivo di fatturazione e di ciclo passivo, che permette di fare la stesura del bilancio. Il bilancio un report utilizzato essenzialmente per comunicare informazioni finanziarie verso terzi, tipicamente azionisti, fornitori, banche. La contabilit generale ed il bilancio nei principali paesi nel mondo sono soggetti a regole fissate da autorit competenti: per lItalia, con la riforma societaria (D.Lgs. 17 gennaio 2003, n.6) e con i successivi provvedimenti e chiarimenti in materia contabile (ex. D.Lgs. 38/2005, detto decreto IAS) sono stati stabiliti i principi contabili nella redazione del bilancio individuale e consolidato, ispirandosi anche ai principi internazionali IAS (International Accounting Standards) e IFRS (International Financial Reporting Standards) emessi dallo IASB (International Accounting Standards Board). La normativa americana con la Sarbanex Oxley Act (SOX) regola la comunicazione finanziaria da parte delle societ quotate ed ha introdotto regole restrittive in materia di Corporate Responsibility. La certificazione dei rendiconti finanziari, nonch altri adempimenti obbligatori hanno portato ulteriore lavoro sulle aree presiedute dai CFO. Questo comporta la necessit per le aziende di utilizzare strumenti software che aiutino a razionalizzare il processo di raccolta ed elaborazione dei dati contabili, nonch le fasi di verifica, controllo, riconciliazione contabile e chiusura. Pur applicando i principi corretti la contabilit generale ha alcuni limiti informativi per il processo decisionale: innanzitutto storica e in ritardo su fatti gi avvenuti, ha un basso grado di dettaglio perch aggrega macro dati aziendali, evidenzia solo misure economico finanziarie, ed soggetta a vincoli di legge che a volte mal si sposano con il criterio gestionale della competenza reale. La contabilit direzionale (Management Accounting) il processo di produzione delle informazioni sia economico finanziarie che operative riguardanti: il funzionamento di processi e delle attivit aziendali; la capacit di servizio verso il cliente nonch la soddisfazione e la fidelizzazione degli stessi allazienda fornitrice; le informazioni di prezzo, costo e di margine di prodotto, di attivit, di business units; la valutazione del ritorno degli investimenti. Ma nella sua evoluzione la Management accounting si integrata con strumenti quali la Balanced Scorecard che hanno messo in evidenza nuove prospettive per un controllo pi strategico sulle performance aziendali, che comprende le prestazioni dellazienda verso il mercato, verso il cliente, nei processi interni, nel mantenimento e nello sviluppo del patrimonio meno visibile a bilancio quale il patrimonio umano e quello delle soluzioni organizzative, comprese quelle legate allinformation and communication tecnology. Il problema per le aziende rimane lunificazione delle fonti di informazione: le soluzioni informatiche di Corporate Performance Management dovrebbero aiutare a creare una visione ampia della societ, conciliando la componente financial con quella operazionale o delle operations, pi basata sul monitoraggio e la gestione dei processi operativi e unificando i vari processi. Oggi i sistemi di CPM sono ancora molto frammentati. Nellarea cosiddetta transazionale (contabilit, ciclo attivo, passivo, produzione, ) gli ERP hanno consentito lunificazione dei processi senza necessit di integrare molteplici sistemi. Nel caso di sistemi informativi integrati, ossia costituiti da soluzioni diverse, importante che esista la caratteristica dellinter-operabilit tra i sistemi, ossia di capacit di dialogo e di condivisione di dati tra le diverse soluzioni informatiche. Nellarea del CPM questo, in molte soluzioni, non ancora accaduto a causa della mancanza di sistemi informativi in grado di gestire pi processi in maniera unificata.

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Figura 2 Lunificazione dei processi di CPM

Lo stesso processo gestito attraverso molteplici database e molteplici front-end rendendo di fatto impossibile una reale unificazione (figura 2). In ogni centro di responsabilit o unit organizzativa le informazioni possono essere alimentate da diversi database e, spesso, attraverso soluzioni software frammentate. Ma lobiettivo di gestire il tutto con ununica soluzione di CPM. Una soluzione unica ha due grossi vantaggi: da una parte pu aiutare le aziende a ridurre i costi di gestione del processo di CPM, dallaltra utilizzando ununica piattaforma si rende comune il linguaggio e la chiave di lettura delle performance aziendali.

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Note sugli autori Professor Massimo Solbiati Docente universitario presso lUniversit SDA Bocconi e lUniversit Carlo Cattaneo LIUC, consulente di direzione su temi di organizzazione, pianificazione, programmazione e controllo. Esperto in formazione manageriale ed imprenditoriale, sviluppa anche i corsi di outdoor training. Opera da pi di 20 anni nel mondo delle imprese dove svolge attivit di consulenza di direzione e di formazione manageriale. Professor Gianluca Meloni Docente di Programmazione e Controllo e di Reporting Direzionale e Valutazione delle Performance presso lUniversit Bocconi. Docente dellArea Amministrazione, Controllo, Finanza Aziendale e Immobiliare della SDA Bocconi. Consulente in area Direzione Aziendale e Controllo di Gestione.

Tagetik Tagetik il primo software vendor di livello internazionale a supportare CFO e CIO per semplificare la complessit dei processi di business grazie ad una soluzione unificata di Performance Management e Financial Governance. Tagetik 3.0 un software unico e completo in grado di unificare la gestione di processi e applicazioni quali budget e forecast, pianificazione finanziaria, analisi del capitale circolante, consolidamento, financial governance, strategy management, analisi della profittabilit, reporting finanziario e regolatorio , supportare le iniziative di compliance, riconciliare differenti versioni dei dati finanziari ed assicurare massima visibilit sul proprio business, fino alla singola transazione. In questo modo, il CFO pu supportare il CEO nel controllare lesecuzione delle strategie, verificare la loro sostenibilit e monitorare le performance aziendali. Grazie alla tecnologia multi-piattaforma completamente web-based ed integrabile con qualsiasi ERP e ai processi built-in, i nostri clienti riescono a ridurre di oltre il 50% il costo totale di possesso delle applicazioni (TCO). Tagetik presente in 11 paesi (Italia, Nord America, UK, Francia, Germania, Austria, Svizzera, Portogallo, Spagna, Olanda, Singapore) con oltre 300 specialisti di mercato e 350 clienti soddisfatti nel mondo fra cui: Unicredit Group, Telecom Italia, Fininvest, Mediaset, Barilla, De Agostini, BNL, Altair Engineering, Houghton Mifflin Harcourt, Artemide, Banco Privado Portugues, Talanx AG, Nationale Suisse, Krauss Maffei, Menarini Group, Volex Group, M+W Zander, IFIL, Aries Complex, Astaldi, Acea, SDA Express Courier, Yamaha Motor Italia, Techint, Milan AC, RAI, Costa Crociere.

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