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Corso di ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Titolare del corso: prof. Corrado Gatti e-mail: corrado.gatti@uniroma1.

it Programma: il pensiero sistemico limpresa nella concezione sistemica limpresa come sistema vitale limpresa sistema vitale e la complessit i rapporti tra sistemi lorgano di governo e i rapporti con la propriet la struttura operativa la dinamica evolutiva dellimpresa loperativit del sistema la flessibilit e lelasticit dellimpresa dinamica evolutiva e creazione di valore: modelli di analisi e azione di governo

Lobiettivo del corso quello di avere la visione compiuta del governo dimpresa, che ci verr fornito attraverso quello che dapprima lapproccio sistemico. Lapproccio sistemico intende limpresa come un sistema e comprende diverse varianti; quella che verr adottata una variante specifica denominata approccio sistemico vitale. Limpresa definita come unorganizzazione produttiva e di lavoro (non c impresa senza uomo).La produzione porta alla nascita di prodotti che possono essere beni o servizi. I prodotti sono lautput dellimpresa. Gli imput sono le chiavi che attivano la produzione. Gli autput hanno a loro volta un impatto sullambiente in cui limpresa si trova, che a sua volta genera un imput di natura informativa chiamato FEEBECK. INPUT TRASFORMAZIONE OUTPUT bene Feedback o retroazione informativa Il feedback una retroazione informativa, un meccanismo per il quale le informazioni riguardanti loutput tornano allimpresa sottoforma di input. Limpresa colloca un prodotto sul mercato, e tramite il feedback viene informata circa landamento delle vendite le quali formano un input che pu condizionare le scelte future dellazienda. Limpresa rappresenta un sub-sistema del pi ampio sistema ambiente(ambiente socio economico)col quale interagisce. 1 prodotto servizio

Ambiente: clienti; fornitori; investitori; enti di credito; imprese; stato impres a Lambiente si pu suddividere in: - ambiente generale (o general environment): comprende una pluralit di forze sia di natura economica che di natura non economica, che condizionano seppur debolmente lattivit dellimpresa. - ambiente specifico (o task environment): coincide con il settore di attivit economica dellimpresa (come il settore automobilistico per la fiat) e raggruppa tutte le imprese che svolgono la stessa attivit produttiva, ovvero le imprese concorrenti includendo anche fornitori e clienti (ad esempio colui che produce i freni, le batterie, le gomme ecc) Fino ad ora abbiamo visto limpresa proiettata nel suo ambiente, ma anche limpresa a sua volta composta da parti e partecipanti dette unit organizzative impresa. Lapproccio sistemico ci consentir di studiare sia i rapporti tra impresa e ambiente, sia i rapporti tra parti e partecipanti interni allimpresa; prima di dare una definizione di approccio sistemico, si cercher di comprendere perch si adotta questo tipo di approccio e come ci si arrivati. PENSIERO SISTEMICO In primis un sistema un insieme di componenti/risorse integrate e relazionati tra loro orientati verso un fine comune che la SOPRAVVIVENZA. Data la definizione di sistema, possiamo associare quella di approccio sistemico (o system thinking-pensiero sistemico)il quale considera qualsiasi fenomeno(anche limpresa, ma anche leconomia, la famiglia, lessere umano) interpretabile studiando i suoi elementi e linterazione tra essi e linterazione tra elementi e ambiente di riferimento (esterno); lapproccio sistemico quindi enfatizza, pone laccento, sulle relazioni (interne o esterne che siano). Risorse tecniche Risorse finanziarie Risorse umane Relazioni Principio di intedipendenza

Pluralit di componenti: risorse

SISTEMA

Orientate verso un fine comune: sopravvivenza

Principio di comunione verso una finalit

Lapproccio sistemico ha due valenze ovvero: VALENZA DESCRITTIVA: ci descrive come sono fatti i sistemi.. VALENZA PRESCRITTIVA: talvolta denominata valenza normativa, ci dice come dovrebbero essere fatti i sistemi e come dovrebbero comportarsi i sistemi al fine di migliorarne il comportamento C da dire per che ci sono altre due tipi dapproccio oltre lapproccio sistemico: - LAPPROCCIO OLISTICO: studia il fenomeno nella sua totalit e vede in questo lunico modo per conoscere il fenomeno; deriva dalla teoria biologica dellolismo la quale afferma che lorganismo deve essere studiato in quanto totalit organizzata e non in quanto semplice somma di parti. - LAPPROCCIO ANALITICO/RIDUZIONISTA: questo approccio invece afferma che lo studio e la conoscenza del fenomeno dipendono dalle singole parti. Non enfatizza le relazioni tra le parti ma prende in considerazione ciascuna singola parte. ORIGINI DEL PENSIERO SISTEMICO Alcuni sostengono che lapproccio sistemico nasca, o perlomeno trovi un primo approfondimento, con lopera di uno scienziato russo degli anni 20 (Bogdanov) intitolata tectologia nella quale concepisce per la prima volta la realt fenomenologia come sistema ed inoltre esegue una prima classificazione dei sistemi in base alla loro natura dividendoli in tre macroclassi: SISTEMI ORGANIZZATI: caratterizzati dal fatto che il tutto assume valore maggiore della somma dei valori delle parti; cio, il sistema assume valore maggiore nella sua totalit che non se le parti venissero considerate singolarmente e sommate. DISORGANIZZATI: il tutto assume valore minore della somma delle parti; ne un esempio lazienda in crisi. NEUTRI: il tutto uguale alla somma delle parti. Regola generale vuole che organizzazione e disorganizzazione si annullano, o si compensano a vicenda

Un altro scienziato russo, Vernadskij, si occup di sistemi in senso generale e studiando i sistemi biologici individua la necessit di considerare,nellapproccio allo studio del sistema,anche le relazione che esso ha con il contesto in cui inserito. Con Vernadskij vengono cos introdotti due concetti fondamentali quali: - concetto di confine di un sistema: filtro/barriera che si viene a frapporre tra tutti gli stimoli esterni che il sistema riceve e quelli che vengono poi fatti propri dal sistema. - concetto di modificazione strutturale di un sistema : anche se in questo periodo non vi una vera e propria concezione di cosa sia la struttura e cosa sia un sistema, Vernadskij lascia comunque dedurre, attraverso la sua teoria, la definizione di cambiamento strutturale inteso come la risposta adattiva del sistema al cambiamento ambientale. Tali autori focalizzano lattenzione proprio sulle interconnessioni studiate da altri autori successivi sino ai nostri giorni con interesse motivato dai grandi sviluppi della tecnologia, si pensi ad esempio alla globalizzazione, a internet ecc Dallo studio delle interconnessioni originano altre teorie molto estreme come la teoria elaborata dallo studioso Ren Thom e che va sotto il nome di teoria delle catastrofi; questa teoria afferma che i fenomeni sono pervasi da processi irreversibili di cambiamento. Lorenz invece elabor la c.d. 3

teoria del caos, in parte derivante dalla matematica del caos ma che trov un risvolto pratico tra le interconnessioni dei fenomeni metereologici. Tutti questi autori contribuiscono in maniera rilevante a dare unidea ben precisa di cosa sia un sistema ma lautore che assume maggior rilievo per lo sviluppo dellapproccio sistemico Von Bertalanffy (intorno agli anni 40), il quale si pone lobiettivo di creare una base comune per tutte le discipline scientifiche, un metodo da utilizzare in qualsiasi disciplina attraverso la formulazione di teoremi codificanti delle caratteristiche nei sistemi, attraverso quella che viene definita la teoria generale dei sistemi (General System Theory).I concetti portanti di tale teoria sono: 1) Ogni sistema fa parte di un sistema pi vasto che lo comprende: la logica sistemica ci porter sempre a parlare di sistemi compresi nellambito di altri sistemi. Il sistema sul quale generalmente focalizziamo lattenzione il sistema che si colloca a livello L che a sua volta compreso in un sistema pi ampio di livello L + 1 che si definisce sovrasistema: L + 1 o sovrasistema L o sistema Quando si riporter tale logica sullimpresa, non si parler semplicemente di sistema L compreso in un sovrasistema L + 1, ma sar compresa in un sovrasistema sintesi di tanti sistemi che in qualche modo comprendono limpresa. In prima approssimazione possiamo dire che il sovrasistema L + 1 lambiente. 2) Ogni sistema comprende in s altri sistemi che in qualche modo gli appartengono: si scopre una nuova figura detta sottosistema o subsistema, che si trova collocata a livello L 1.

L + 1 o sovrasistema ambiente L o L 1 o unit sistema organizzative Questa nuova figura individua ad esempio, reparti, aree di settore, gli attoriquesto concetto pu essere applicato in maniera estensiva individuando a livello L 1 un reparto o ununit organizzativa, e ad un ipotetico livello L 2 ogni singolo attore. Questo modo di procedere, nellottica di Bertalanffy volto a creare delle proposizioni teoriche per un linguaggio comune, ma ha delle conseguenze a livello analitico ben pi importanti in quanto questa sintesi della presentazione dei vari livelli di sistema, alla base di una delle prime scelte metodologiche che si adottano in unanalisi economica: macro LIVELLO DI ANALISI meso micro macro: qualsiasi analisi economica si focalizza sul sistema economico nazionale, europeo o esegue lanalisi settoriale tipicamente realizzata dalle discipline delleconomia industriale (da industry = settore e non intesa come produzione industriale contrapposta a produzione artigianale). 4

meso: o livello organizzativo + livello inter-organizzativo corrispondente al sistema L, effettua delle analisi focalizzate sullimpresa complessivamente considerata e inoltre si preoccupa di analizzare le relazioni tra pi organizzazioni a livello L sia da un punto di vista competitivo che da un punto di vista collaborativo. Un tipico caso di relazioni collaborative (o cooperative) si ha nelle attivit di ricerca e sviluppo mirata allinnovazione dove vengono coinvolte ad esempio, impresa farmaceutica e impresa alimentare, oppure limpresa automobilistica e limpresa aeronautica ecc da precisare che i rapporti collaborativi non avvengono necessariamente tra impresa e impresa, ma possono avvenire anche tra impresa ed altre organizzazioni che imprese non sono (in collaborazione con luniversit per esempio). micro: il livello corrispondente al subsistema,o livello L 1,e lattenzione si incentra nelle relazioni intra-organizzative e quindi si ha lanalisi interna delle parti dellorganizzazione,delle funzioni,delle divisioni,ma anche lanalisi del singolo individuo che opera allinterno dellorganizzazione. Da specificare che abbiamo definito il livello inter-organizzativo come un insieme di componenti (parti e partecipanti) indirizzati verso un fine comune e la cui etichetta pi generica il termine unit organizzativa. Tra le varie unit organizzative possibile usare i termini generici area, ufficio, reparto, che sono equivalenti ma non indicano qualcosa di specifico. 3) Il valore di un sistema maggiore della somma dei valori delle singole parti. La differenza di valore che intercorre tra le singole parti e il sistema la c.d. sinergia intrinseca e rappresenta lessenza del sistema distinguendo un insieme di componenti da un sistema vero e proprio derivato dallinterazione di essi. Von Bertalanffy, attraverso la teoria generale dei sistemi si sofferma molto sul concetto di apertura operando per la prima volta una distinzione molto semplice dellinterazione tra sistema e ambiente: se un sistema interagisce con lambiente aperto, viceversa chiuso. Il sistema chiuso, secondo Bertalanffy, pu essere tale per natura (caratteristica intrinseca), oppure per scelta autonoma o per volont di un sovrasistema. Questa visione di apertura o meno di un sistema verso lambiente, molto semplicistica sia perch non viene considerata la distinzione tra grado e capacit di apertura (che verr invece puntualizzata in teorie successive a Bertalanffy), sia perch non esistono sistemi perfettamente aperti o perfettamente chiusi (in qualsiasi scienza), ma esistono sistemi parzialmente aperti o parzialmente chiusi con una apertura che varia nel tempo. Accettare la condizione che un sistema sia completamente aperto,significherebbe accettare la possibilit che il sistema cambi continuamente, significherebbe che linterazione con lesterno sia continua e tale interazione condizioni continuamente il sistema; nel caso delle imprese come nel caso degli individui questo non corrisponde a verit; lindividuo come limpresa certamente un sistema aperto al punto di non sopravvivere senza linterazione con lesterno, ma questo non significa che linterazione tale per cui non vengono controllati i flussi in entrata e in uscita; questa interazione non tale al punto di mutare continuamente limpresa o il sistema. Bertalanffy nelle sue teorie sostiene e specifica inoltre che non esiste un ambiente assoluto, ma solo un ambiente relativo quindi lambiente un costrutto relativo che dipende dallosservatore: lambiente di un sistema lambiente come esso lo percepisce,e si adatta adesso adottando le misure,le strategie pi consosne. Questo approccio stato enfatizzato da teorie successive che postulano il relativismo di qualsiasi realt; cio secondo tali teorie non esiste una realt oggettiva, ma solo una realt soggettiva, dove tutto quello che si vive frutto di una concezione che non esiste al di l del soggetto che la concepisce in tale modo. Questo per dire, pi concretamente, che modificando il punto di vista si modifica la realt osservata, e che linsieme dei punti di vista formano sistemi diversi. Laspetto fondamentale che viene messo in luce negli approcci sistemici successivi alle teorie di Von Bertalanffy (che ancora non opera una distinzione tra struttura e sistema), e soprattutto nellapproccio sistemico vitale, che al pi tutti possono vedere allo stesso modo la struttura. Altro concetto che si affianca a questo della apertura, quello di entropia. Anche questo concetto stato formalizzato da Bertalanffy, e rappresenta una misura del disordine; se il livello entropico molto alto allora vuol dire che vi molta disorganizzazione ed allora la sinergia intrinseca viene meno. Nei sistemi chiusi (ricordando che in questo periodo storico ci sono solo sistemi aperti e 5

chiusi), lentropia destinata a crescere, e in vista di ci il sistema destinato a dissolversi. Nei sistemi aperti viceversa, lentropia pu crescere, ma pu anche mantenersi costante o addirittura decrescere proprio in virt del fatto che i sistemi aperti interagiscono con lambiente, ed lo scambio con lambiente la chiave per continuare a mantenere lordine o a ripristinarlo. Lo scambio con lesterno ci consente di acquisire le informazioni sui mercati di sbocco, attraverso la negoziazione, modificando la struttura pur mantenendo lordine. Il concetto dellomeostasi invece si definisce come la capacit di un sistema di mantenersi in uno stato di equilibrio attraverso ladattamento. Dalla teoria generale dei sistemi sono derivate poi una serie di altri approcci: Teoria dei sistemi ciberneticiil sistema risponde allambiente esterno anche con risposte non tangibili immediatamente Teoria dei sistemi organiciil sistema in grado di riprodursi e di rispondre in modo adattivo ed autonomo allambiente facendo leva sulle proprie risorse interne Teoria di Mturana e Varelail loro concetto di sistema si fonda sul concetto di apertura. Esistono per essi:a) sistemi totalmente aperti dove le relazioni con lambiente esterno sono incondizionate e quindi non esiste il confine;b)sistemi parzialmente aperti dove le relazioni con lambiente esterno sono condizionati da delle barriere ossia tali sistemi sono dotati di chiusura operazionale:vengono fatti selezionati gli input positivi e scartati quelli negativi per la sopravvivenza dellimpresa. LIMPRESA NELLA CONCEZIONE SISTEMICA Nel tempo il pensiero sistemico si affermato anche negli studi sullimpresa e questo perch,rifacendosi alla definizione di sistema, evidente che anche nell impresa si hanno delle componenti relazionate tra loro per il raggiungimento del fine della sopravvivenza. Per componenti si intendono le unit organizzative(lunit pi piccola il soggetto),dove i partecipanti sono le risorse umane e le parti sono tutto il resto ovvero le risorse tecniche, finanziarie, eccLe finalit corrispondono al raggiungimento degli obbiettivi che impresa si prefissata per poter sopravvivere che sono la produzione,il profitto ecc... 1)Il primo modo di intendere limpresa come sistema quello che concepisce limpresa come un sistema meccanico. Limpresa in tutto e per tutto paragonata ad una macchina la quale,deve avere come criterio base di gestione il miglioramento dellefficienza trovando la one best way. N.B. Ma cosa lefficienza? Essa il rapporto tra input ed autuput. Si possono identificare due tipi di efficienza: lefficienza produttiva o tecnica (o produttivit) che richiama per lappunto il generico rapporto output/input riferito alle quantit fisiche,diverse dallunit di misura denaro (ore di lavoro, kilogrammi, n di prodotto, ecc).Lefficienza invece riferita allunit di misura denaro detta efficienza economica (o economicit),anchessa si basa sul generico rapporto output/input, applicando per le nozioni di prezzo e di costo al numeratore e al denominatore. Output Input Quantit prodotta Quantit fattori produttivi in input Prezzo di vendita * quantit prodotta Prezzo di acquisto * quantit acquistata

Efficienza produttiva

Efficienza economica

Ricavi Costi

Il criterio della efficienza un criterio che pu comunque essere applicato a qualsiasi impresa. Lefficienza non va confusa con lefficacia,infatti essa non una finalit ma un criterio di 6

gestione. Lefficacia definita come la capacit di raggiungere un obiettivo determinato dal rapporto OBIETTIVI =1 RISULTATI Quindi ci sar una situazione di inefficacia quando il rapporto sar > 1, ovvero quando gli obiettivi sono superiori ai risultati. Quando invece si hanno dei risultati superiori agli obiettivi, e quindi il rapporto < 1 si ha una overperformance che viene identificata con il rapporto RICAVI ATTESI (Ricavi = vendite = fatturato = giro daffari) RICAVI EFFETTIVI Lefficacia a differenza dellefficienza difficilmente quantificabile in quanto potrebbero esserci obiettivi qualitativi piuttosto che quantitativi, come ad esempio lobiettivo grado di soddisfazione dei manager che lavorano allinterno dellazienda. Da precisare che efficienza ed efficacia sono in parte indipendenti luno dallaltro nel senso che si pu essere efficienti pur non essendo efficaci (e questo potrebbe essere dovuto al fatto che si mira ad obiettivi troppo ambiziosi), ma non si pu essere efficaci pur non essendo efficienti Tra i seguaci di tale concezione il pi importante Taylor che per basa i suoi studi solo sulla produttivit e a tale proposito istituisce la figura del cronometrista studiando i tempi e i metodi di lavoro della manodopera operaia,cronometrando e calcolando i tempi di svolgimento di ogni singola mansione.Questa visione dellimpresa ha comunque dei grossi limiti: - il sistema chiuso, non interagisce con lambiente; - non tiene conto della psicologia degli individui considerati come macchine. Il pregio di tale concezione quello di aver considerato lefficienza come un criterio di gestione dellimpresa. 2)Unaltra visione dimpresa limpresa come sistema organico: i funzionalisti hanno questo tipo di visione di impresa come organismo e come tale ha degli organi che svolgono delle funzioni; come lorganismo assorbe e rilascia risorse da e nellambiente; come lorganismo ha un ciclo di vita (nascita, crescita, sviluppo, morte);come lorganismo si adatta allambiente in cui opera ,ancora come lorganismo limpresa apprende ed impara e sviluppa le c.d. routinessoluzioni di successo ad un problema e che quindi vengono replicate. I pregi rispetto alla precedente visione sono lapertura verso lambiente esterno,una considerazione maggiore delle risorse umane e, cosa pi importante, una visione adatta anche a contesti pi turbolenti grazie alla capacit di adattamento. A fronte di questi vantaggi, ci sono per dei limiti dettati dalla incapacit del sistema di autoregolarsi: lautoregolazione, che alla base di un sistema organico, non c nelle imprese se non entro certi limiti ristretti;nel momento in cui limpresa in crisi non si attuano automaticamente dei rimedi ma essi devono esser avviati quindi per la regolazione si abbisogna dellorgano di governo tramite lazione di governo. N.B. Ma quando un impresa in crisi? Si ha una crisi quando viene a mancare lequilibrio,che pu essere di tre tipi:finanziario,economico ed organizzativo. Lequilibrio economico si ha quando limpresa riesce a produrre avendo un profitto che garantisce la congrua remunerazione dei fattori in posizione residuale o, in altri termini, i ricavi superano i costi e la differenza congrua rispetto al capitale investito. Rt = Ct + red.o des. Lequilibrio finanziario si ha quando c equilibrio tra entrate ed uscite,(fondo iniziale + entrate = uscite + fondo iniziale) K (cap. investito) = cap. pr. + cap. di cr. Entrate > uscite: situazione di squilibrio finanziario a causa di un eccesso di liquidit rimasta disinvestita. Entrate < uscite: situazione di disiquilibrio finanziario dovuto alla limitazione pratica di spendere liquidi che non ci sono:Entrate = uscite: equilibrio 7

Lequilibrio finanziario patrimoniale: crediti e debiti. Quale che sia la corretta struttura finanziaria (quanti debiti in relazione a quanto capitale proprio) non ancora determinabile, ma lequilibrio finanziario patrimoniale si ha quando c un corretto rapporto tra mezzi propri e mezzi terzi F1 + entrate = uscite + F2 Lequilibrio organizzativo dato dal rapporto tra contributi ed incentivi,dove il contributo ci che ciascun individuo apporta al raggiungimento del fine comune mentre lincentivo ci che si riceve in cambio del contributo dato(il principale incentivo degli individui il salario). Se viene a mancare tale equilibrio gli individui non hanno pi ragione di contribuire al fine e conseguentemente abbandonano limpresa. Dalla crisi va distinto il declino,anche esso causato da uno squilibrio con la caratteristica che il declino sempre superabile una crisi non detto che lo sia. 3)Limpresa come sistema cibernetico invece un sistema meccanico che cerca di simulare il sistema organico; anche in questo sistema ritroviamo il principio dellautoregolazione e il concetto dello scostamento dei risultati dagli obiettivi. Tutta lattivit dimpresa analizzata nelle sue attivit, tutte queste attivit hanno degli obiettivi che analizzano gli scostamenti dei risultati dagli obiettivi per tutte le attivit, e si cerca di costruire i meccanismi di autoregolazione per ciascuna di queste attivit. I limiti sono la somma dei limiti delle due visioni precedenti. 4)Limpresa come sistema cognitivo: una visione per la quale limpresa vista come un produttore e diffusore di conoscenza. Chi gestisce un sistema cognitivo lo gestisce attraverso quello che viene definito knowledge management, attraverso esso si gestiscono, creano ed integrano tutte le informazioni che arrivano allimpresa. Questa teoria potrebbe essere applicata a tutti i tipi di organizzazione; ha per dei limiti dovuti alla riconducibilit negli aspetti pi pratici ovvero negli aspetti pi operativi infatti tale concezione ha solo valenza descrittiva. IMPRESA COME SISTEMA VITALE I concetti portanti dellapproccio sistemico vitale non si ritrovano in nessuna delle precedenti concezioni di sistema impresa ;essi si sintetizzano in quattro dicotomie principali che sono: 1) STRUTTURA/SISTEMA: questo concetto va osservato nel significato pi generico che ha la parola sistema e poniamo quelle che sono le differenze tra struttura e sistema. La struttura linsieme di parti, componenti materiali e immateriali, e delle relazioni che intercorrono tra di essi; da questa struttura si pu affermare che emerge un sistema. La differenza sta proprio nel passaggio dallaspetto statico struttura (o formale), allaspetto dinamico sistema, o aspetto informle; (dinamico nel senso di vita ed operativit). Per capire meglio a livello intuitivo la differenza tra struttura e sistema, basti pensare al sistema come una struttura in azione che vive ed opera. certo che comunque quando si effettua unanalisi si cerca di conoscere al dettaglio la struttura (cosa produce, dove opera, di quante risorse umane si compone e in che subordine si trovano), ma ci non identifica i cosiddetti rapporti di influenza, ovvero quei rapporti che trasformano la struttura in sistema, e che non sono identificabili se non attraverso loperare allinterno del sistema stesso. Il seguente schema ad esempio rappresenta il rapporto di natura gerarchica fondato sul principio di autorit; questo laspetto statico ovvero la struttura, dove il soggetto A sovraordinato ai soggetti X, Y e Z in eguale misura o meglio, in via formale A il capo di X nello stesso modo a cui capo ad Y e a Z. Questa uguaglianza viene per smentita dai rapporti di influenza che vengono meglio identificati come rapporti dinamici; il rapporto tra A ed X, A ed Y, A e Z potrebbe di fatto essere diverso a seconda dei soggetti che interagiscono tra loro, in base allinfluenza che il capo riesce ad esercitare nei confronti di ognuno. A

2) CAPACIT DI APERTURA/GRADO DI APERTURA: per apertura si intende una caratteristica che appartiene a molti sistemi e derivante dallinterazione con lambiente in cui sono inserite. Anche qui si evidenziano laspetto statico,ossia la capacit di apertura che a sua volta una propriet della struttura, e un aspetto dinamico che il grado di apertura che consiste invece in un attributo del sistema. Date due strutture con identica capacit di apertura, dalle due strutture emerge un sistema che ha un grado diverso di aperturaquanto pi elevata linterazione con lambiente, tanto maggiore il grado di apertura del sistema. 3) RELAZIONE/INTERAZIONE: questa dicotomia tende a sottolineare tutti gli aspetti gi visti per il binomio struttura/sistema: relazione la possibile connessione logico-fisica tra le componenti di un sistema linterazione una relazione attivata Il passaggio da relazione a interazione evidenzia il passaggio dallaspetto statico allaspetto dinamico,dallaspetto formale allaspetto informale(tra due soggetti di una stessa azienda sicuramente vi una relazione in quanto partecipanti ma non detto che ci sia uninterazione o contatto diretto).Da precisare inoltre che le relazioni/interazioni attuate tra sistemi prendono il nome di relazioni/interazioni intersistemiche;se invece si scende allinterno di un sistema si individueranno le c.d. relazioni/interazioni intrasistemiche attuate tra le componenti del sistema stesso. 4) CONSONANZA/RISONANZA:la consonanza un aspetto formale e, in prima approssimazione, pu essere definita come lefficacia relazionale mentre la risonanza lefficacia dal punto di vista di interazione. Lefficacia relazionale (o consonanza) la potenzialit che due strutture hanno di poter lavorare (teoricamente) insieme per tutta una serie di motivi quali la grandezza, lattivit di settore,ecc; queste potrebbero risultare efficaci e conseguire gli obiettivi per i quali la relazione nasce. Una volta stabilito che le due strutture potrebbero collaborare insieme in maniera efficace si attua la pratica e, nel caso che i due sistemi (sistemi perch in questa fase avviene il passaggio da statico = struttura = teoria, a dinamico = sistema = pratica) interagiscano efficacemente si pu parlare di risonanza. Da notare che la differenza tra consonanza e risonanza non pone laccento tanto sulla potenzialit o sulloperativit ma enfatizza le conseguenze dovute a questo passaggio. Un problema che in questo caso si pone non solo rappresentato dallinefficacia intersistemica ma anche dalla troppa efficacia; si pensi ad un rapporto tra impresa e fornitore, se questo rapporto troppo efficace si rischia di perdere il contatto con altri fornitori e di conseguenza si avrebbe una elevata dipendenza dellimpresa dal fornitore con perdita di autonomia.
CONSONANZA = COMPATIBILIT RELAZIONALE (potenzialit) RISONANZA = INTERAZIONE EFFICACE (in senso pratico).

SISTEMA VITALE un sistema che sopravvive, rimane unito, ed integrale;

omeostaticamente equilibrato sia internamente che esternamente e possiede inoltre meccanismi e opportunit per crescere ed apprendere, per svilupparsi ed adattarsi e cio per divenire sempre pi efficace nel suo ambiente (Beer S.).
I principali postulati della teoria del sistema vitale sono 4: 1) Un sistema vitale se pu sopravvivere in un particolare tipo di ambiente,sistema contestualizzato che sta in un certo ambiente e che quindi possiede la propriet dellapertura finalizzata al raggiungimento della sopravvivenza. 2)Un sistema vitale se possiede la propriet dellisotropia ossia tutti i sistemi vitali hanno una identit di forma a prescindere dalla loro configurazione specifica; tale identit di forma,o di base, formata da due aree dette rispettivamente del decidere e dellagire, le quali sono connesse tra loro da unamplificazione e da unattenuazione di variet. Questo sta a significare che il modo in cui esse si rapportano, tale per cui talvolta larea dellagire,che consegue allarea del decidere,attenua la variet delle possibili decisioni(si decide una cosa che quando poi va ad essere tradotta in 9

unazione si riduce dal punto di vista delle possibili applicazioni)e talvolta invece le amplia. Tutto questo d corpo ad una struttura concettuale che alla base dei sistemi vitali. Amplificazione di variet Area del decidere Area dellagire

Attenuazione di variet 3) Il sistema vitale proiettato verso il perseguimento di finalit e il raggiungimento di obiettivi. connesso con sovrasistemi da cui si traggono indirizzi e regole che vengono poi fornite ai subsistemi. 4) Il sistema vitale ha la possibilit, sulla base di condizioni di consonanza prima e di risonanza poi, di dissolvere s stesso inteso come entit autonoma nel sovra-sistema a cui in un certo arco temporale fa riferimento. Il postulato n 3 fa riferimento a relazioni tra sovra-sistemi e sub-sistemi cos da ricevere e fornire regole e indirizzi. In questo postulato invece si ricerca una relazione che sia efficace da un punto di vista strutturale e sistemico ma si fa riferimento inoltre alla possibilit di dissolvimento del sistema stesso inteso come entit autonoma(perdita di autonomia);questo potrebbe accadere nel caso in cui ci sia troppa risonanza e quindi ci sia un eccesso di efficacia relazionale tra due sistemi, venendosi cos a creare una forte dipendenza tra i due ed una perdita di autonomia. Nel caso di scomparsa di uno dei reagenti, laltro di conseguenza potrebbe trovarsi in una condizione che ne minaccerebbe la sopravvivenza. N.B.Il sistema impresa visto come un specificazione della pi ampia categoria dei sistemi vitali. Questi postulati sono tutti e quattro applicabili al caso concreto dellimpresa devono per subire una contestualizzazione con particolare attenzione alla propriet dellisotropia:praticamente si distinguono nellarea del decidere le c.d. decisioni di governo o strategiche e le decisioni operative o di gestione. Quello che distingue le decisioni strategiche da quelle operative in primis lorizzonte temporale di riferimento: le decisioni strategiche riguardano tipicamente il lungo termine, le decisioni operative riguardano il breve termine(le decisioni di medio termine invece devono essere analizzate caso per caso e possono stare talvolta tra le decisioni strategiche, talvolta tra quelle operative). Inoltre possiamo affermare che le decisioni strategiche sono quelle che pi direttamente riguardano la capacit competitiva dellimpresa o equivalentemente la capacit di sopravvivenza, e vengono prese da un vertice di persone che hanno un potere molto accentrato, implicando una mobilitazione di risorse pi rilevante delle decisioni operative. Area del decidere

Area dellagire

Area delle decisioni strategiche o di governo dellimpresa

Area delle decisioni operative o di gestione

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Infine, da un punto di vista di contenuti, la decisione strategica una decisione pi astratta di una decisione operativa, e che viene presa in un contesto di incertezza e di novit e quindi meno programmabile. Le decisioni strategiche costituiscono la prima macrocomponente dellimpresa intesa come sistema vitale: lorgano di governo(ODG) Le decisioni operative e larea dellagire,insieme formano laltra grande componente dellimpresa sistema vitale: la struttura operativa. ORGANO DI GOVERNO STRUTTURA OPERATIVA In concreto, quello che viene emanato dai 4 postulati pu essere riportato nel caso specifico dellimpresa sistema vitale; infatti qualsiasi impresa sistema vitale un sistema aperto, che possiede delle caratteristiche di fondo quali organo di governo e struttura operativa a prescindere da quale sia la sua attivit (che sia una banca o unimpresa commerciale, che sia una impresa manifatturiera o di servizi ecc), ed formata da componenti (parti e partecipanti o unit organizzative) che giocano il ruolo di sub-sistemi, ed inserita in un ambiente nel quale opera(sovrasistema). La nascita della concezione dellimpresa come sistema vitale ha creato la necessit di strutturare un modello concettuale,una matrice concettuale,che consenta di sintetizzare la regolarit dei fenomeni dimpresa,che sia per lorgano di governo una guida per orientare le decisioni e che abbia una valenza generale. Lobiettivo di tale matrice concettuale quindi quello di delineare una teoria formale per comprendere le dinamiche imprenditoriali nella prospettiva dellorgano di governo. La spirale rappresenta i momenti chiave della matrice concettuale, dando il senso della nascita e della continua evoluzione dellimpresa nel tempo, portando lorgano di governo a rivisitare tali momenti nel caso ce ne sia la necessit. LA MATRICE CONCETTUALE:
al tutto (olismo) 1 Idea imprenditoriale o business idea 8 sistema 7 Struttura specifica

General manager

6 Schema organizzativo definitivo 2 schema organizzativo di massima 5 Struttura ampliata

4 Struttura fisica 3 Struttura logica

Dalle parti Dallastratto al concreto

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1)Il primo momento costituito dallidea imprenditoriale(o come la definisce Normann, business idea),la quale espressione dei lineamenti distintivi,delle specificit,degli aspetti essenziali dellimpresa,sui quali lorgano decisore intende fondare la capacit competitiva dellimpresa equivalente al concetto di sopravvivenza. Alla base della capacit competitiva,a sua volta,c il c.d. vantaggio competitivo/creazione di valore:elemento fondamentale che distingue il risultato di unimpresa da quello di unaltra impresa concorrente. I principali indici di vantaggio competitivo sono il fatturato in termini di quota di mercato e la redditivit e quindi roi e/o roe. N.B. Ma cosa sono la quota di mercato e la redditivit? Quota di mercato:indica la fetta di mercato propria dellazienda;si relaziona,dal punto di vista del fatturato,lazienda con le altre aziende concorrenti appartenenti allo stesso settore(dal lato dellofferta mercato e settore sono la stessa cosa). La quota di mercato si calcola facendo il rapporto tra fatturato dellimpresa X e il fatturato totale di tutte le imprese concorrenti:Q.ta di mercato% = Vx / V tot. (si pu esprimere in termini di quantit di autuput prodotti) Se limpresa possiede la quota di mercato maggiore rispetto alle concorrenti essa in vantaggio competitivo e si parler di impresa leader,o di follower nel caso che sia la seconda impresa con la maggiore quota di mercato. Si possono avere anche pi leader e questo si ha quando vengono calcolate tutte le quote di mercato se ne fa una media e sono considerate leader tutte le imprese che hanno la quota superiore alla media. La quota di mercato cos definita la quota di mercato assoluta; si ha anche una quota di mercato relativa e per ottenerla basta rapportare il fatturato dellimpresa X con il fatturato dellimpresa leader o della impresa con la quota di mercato assoluta pi prossima alla mia:Q.ta di mercato relativa% = Vx / Vf Il grande svantaggio della quota di mercato che guarda al vantaggio competitivo senza considerare i costi della produzione. Tali costi sono invece considerati negli indici di redditivit: ROE e ROI. R.O.E.= return on equity = tasso di rendimento del capitale proprio;esso dato dal rapporto tra risultato netto e patrimonio netto: ROE=RN/PN ROI= esso dato dal rapporto tra risultato operativo(non considera la gestione straordinaria)e capitale netti investito: ROI=RO/K Gli indicatori di redditivit R.O.I e R.O.E. possono essere calcolati, o semplicemente a consuntivo, o come misuratori di efficacia nel caso in cui si fissi lobiettivo di raggiungere un certo valore di R.O.E. o di R.O.I. Talvolta viene denominata impresa leader, limpresa che detiene non la pi alta quota di mercato, bens la pi alta redditivit (R.O.E. + alto). Quindi limpresa presenta un vantaggio competitivo(vantaggio rispetto alla concorrenza) quando impresa leader in termini di quota di mercato o di redditivit; in entrambi i casi, le fonti da cui discendono tali condizioni sono riconducibili a due cause principali: leadership di costo: produrre, a parit di qualit rispetto ai concorrenti, a costi minori; questo significa essere pi efficienti e quindi raggiungere il vantaggio competitivo. leadership nella differenziazione: per differenziazione si intende la differenziazione del prodotto sul mercato, proponendo una maggiore qualit dellofferta (non il singolo prodotto intermini di qualit manifatturiera ma una maggiore qualit dellofferta complessiva in quanto pi differenziata) a parit di costi rispetto ai concorrenti. Sia il concetto di vantaggio competitivo, sia le fonti del vantaggio competitivo (leadership di costo e di differenziazione), sono concetti che sono stati formulati da Michael Porter, il quale, nella sua impostazione iniziale afferma che le due fonti erano tra loro alternative (non potevano essere utilizzate entrambe) generando un trade-off tra queste due politiche di leadership. Successivamente ci si rese conto che queste due politiche non erano del tutto incompatibili, ma grazie allinnovazione tecnologica, si poteva cercare di produrre con unofferta qualitativamente pi elevata sostenendo al contempo dei costi inferiori rispetto alla concorrenza. Incentrando nuovamente il discorso sulla business idea che, come gi detto la specificit dellimpresa riguardante i prodotti da realizzare, i mercati da servire, le modalit di distribuzione, le tecnologie che saranno utilizzate eccpossiamo suddividerla in due parti: 12

parte implicita: quella che in un certo senso rimane nella testa dellimprenditore e per qualche motivo non viene formalizzata. parte esplicita: quella contenuta nellatto costitutivo. Tali parti, soprattutto quella implicita, sono sempre il riflesso delle competenze e dellesperienza dellimprenditore e possono essere anche oggetto di rivisitazione nel corso evolutivo dellimpresa, apportando dei cambiamenti sul prodotto, sul tipo di mercato in cui si opera e tale cambiamento motivato solo se si attraversa una fase di declino o, ancora peggio, di crisi. Per esemplificare diversi passaggi della matrice concettuale prenderemo in considerazione unimpresa alimentare dedita alla trasformazione del pomodoro. Si immagini che questa sia lidea fondante attraverso la realizzazione di pomodoro concentrato e pelato, e si pensi di poterlo fare meglio di chiunque altro basando su un processo di lavorazione(che trasformi la materia prima agricola in modo da ridurre gli scarti di lavorazione), la capacit competitiva. Si dovr definire a priori anche il mercato in cui realizzare tale prodotto (in questo esempio prenderemo come mercato di approvvigionamento lItalia), e il mercato dove venderlo (Stati Uniti). Tutti i passaggi appena citati sono quelli che si seguono per realizzare il c.d. business plan. Il business plan, o piano dimpresa, un piano strategico che delinea levoluzione attesa dellattivit dellimpresa sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo, e pu essere riferito ad unimpresa nuova (start up) oppure ad unexisting business. Le fasi che verranno attraversate nella matrice concettuale, possono essere divise in momenti di un business plan. 2)Il secondo momento, costituito da quello che viene chiamato schema organizzativo di massima dellimpresa, lODG decide l insieme dei processi che intende includere nellimpresa. I processi, sono un insieme ordinato di attivit,che a partire da un determinato imput portano alla realizzazione dellautput. Ogni processo pu a sua volta contenere al suo interno di processi di supporto. Nellesempio che abbiamo preso in considerazione si possono ipotizzare i seguenti processi che portano alloutput complessivo (una delle tante ipotesi): processo1): semina processo 2): raccolto processo 3): lavaggio I processi da includere e quelli invece da acquistare dallesterno vengono stabiliti in base allidea imprenditoriale e al contesto in cui tale idea deve essere realizzata, ai costi ma soprattutto in base al rischio.. tale scelta detta scelta di make or buy PROCESSO DI GOVERNO: attivit decisionali strategiche

Processi di supporto: attivit finanziaria Acquisto e approvvigionamenti (logistica in entrata) Vendite e logistica in uscita

Produzione e suoi processi

Ce da dire che durante la vita dell impresa lODG pu decidere di esternalizzare dei processi che inizialmente aveva deciso di fare suoi,ossia si verifica un passaggio dal make al buy. Tale esternalizzazzione permette di passare da un regime di costi fissi ad un regime di costi variabili. 13

Pu avvenire anche che vengano trasferiti ad un esterno gli impianti necessari per il processo,i dipendenti,in tal caso si parla di outsorcing.il contratto col fornitore in tal caso sar di lunga durata. I vantaggi di tale tipo di estrnalizazzione sono che si ha un contatto pi veritiero con lambiente di riferimento e ci si pu maggiormente concentrare sul prodotto. Tramite lo schema organizzativo di massima,se vengono definiti i processi da includere e quelli invece da escludere,si pu definire anche la struttura e i suoi confini, mentre a livello sistemico si dovranno considerare le relazioni. 3)Inizialmente la struttura stata definita come un complesso di componenti da cui emerge un sistema; inoltre si detto che linsieme delle decisioni gestionali sommate alle attivit dellagire portano a delineare una delle due macrocomponenti del sistema vitale denominata struttura operativa. La struttura logica un insieme di componenti logiche e delle relazioni tra esse. Un componente logica un unit organizzativa,ciascuna unit ha un ruolo ossia atta a svolge una o pi attivit allinterno di un determinato processo. Quindi con la struttura logica si definiscono le unit organizzative che dovranno svolgere le attivit comprese nei diversi processi previsti dallo schema organizzativo di massima.
COMPONENTE LOGICA UNIT ORGANIZZATIVE RUOLO definito dai processi e dalle relazioni INPUT/OUTPUT

Esempio di componenti logiche nella produzione del pomodoro:ufficio acquisti = ruolo = acquisto materie prime; eccufficio vendite = ruolo = attribuzione del ruolo di vendere con certi obiettivi; cercare nuovi mercati; verificare il grado di soddisfazioni dei clienti; eccbuyer = ufficio acquisti dellimpresa commerciale che negozia con lufficio vendite delle imprese industriali. Ci sono poi delle componenti logiche che anche se non sono direttamente deputate a svolgere una o pi attivit di quelle previste dai processi comunque fanno parte della struttura logica,esse hanno un ruolo di coordinamento e di integrazione,svolgono funzioni di supporto e cercano di creare le condizioni giuste affinch tutte le altre componenti possano funzionare in maniera efficace e cooperativa creando condizioni di consonanza.,esempio di funzioni di supporto sono per esempio le buste paga,la manutenzione,le produzione dei contenitori del prodotto si occupa della qualit ecc Ci che spinge le varie unit organizzative al coordinamento, allintegrazione la persuasione derivante dalle regole emanate dallODG,la gerarchia,i valori e lo scambio contributi-incentivi. Ulteriore leva alla cooperazione la fiducia ossia il livello di probabilit che allinterno di una relazione le parti si comportino come previsto. La fiducia favorita da vari fattori come esperienza regressa,reputazione,longevit prevista,equit distributiva e procedurale. Nel passaggio dallidea imprenditoriale(sintesi massima dellimpresa),allo schema organizzativo di massima,alla struttura logica si scorre lungo gli assi con una progressiva concretizzazione della struttura dellimpresa da cui emerger il sistema. Nella struttura logica non si individuano soltanto le componenti logiche(o unit organizzative), ma si identificano anche i legami e le connessioni tra le unit organizzative. Questi legami non sono legami di tutte e con tutte le componenti logiche, ma sono legami sulla carta a livello di progetto della struttura. Questi legami possono essere: impossibili,per via di una impossibilit pratica di connessione o di inesistenza di connessioni tra due o pi unit organizzative per una precisa volont dellorgano di governo possibili,si riferiscono a quelli che effettivamente si identificano come legami 4)Il quarto momento della matrice concettuale dato dalla struttura fisica; analogamente alla struttura logica, la struttura fisica un insieme di componenti fisiche legate tra loro da relazioni. Rilevanti sono le capacit di cui tali componenti fisiche sono dotate, adatte a svolgere le attivit, i processi e i ruoli in precedenza assegnate dalle componenti logiche. Le componenti fisiche, in base alla natura delle capacit, si dividono in tre grandi categorie: 14

Componenti fisiche a carattere TECNICO:fanno riferimento a mezzi strumentali singoli o aggregati (capannone, macchinari, impianti), ma anche mezzi immateriali (brevetto, marchio, ecc), andando a profilarne tutte le caratteristiche tecniche come nel caso del macchinario, si andr a vedere la capacit produttiva in relazione alla quantit da produrre, oppure la versatilit (n di input diversi che potenzialmente la macchina pu elaborare, come ad esempio il ciclo combinato delle centrali per produrre energia).

Componenti fisiche a carattere UMANO vengono definite nello specifico le caratteristiche (profilo professionale, titolo di studio, let, tratti della personalit), o come si usa dire, si definisce il saper fare e il saper essere richiesto a ciascuna risorsa umana. Molti studi si dedicano alla definizione delle caratteristiche (o esperienza funzionale) del top management team (T.M.T.), proprio per verificare in che misura questi determinano e condizionano le decisioni che limpresa prende nel suo complesso dalle quali scaturiscono performance.

Componenti fisiche a carattere FINANZIARIO:ci si riferisce alla qualit e alla composizione dei fondi che limpresa utilizzer per supportare lo svolgimento dei processi definiti dallo schema organizzativo di massima.

Le componenti fisiche delle tre categorie, possono essere pi o meno determinate o in altre termini, ciascuna classe di componenti ha un certo grado di indeterminatezza. Ad esempio le componenti finanziarie avranno un grado di indeterminatezza basso, viceversa le risorse umane hanno un grado di indeterminatezza maggiore; questo perch le incapacit sottese alle risorse umane sono distinte in: capacit codificate: che sono esplicitate e determinabili con precisione (come ad esempio le capacit riconducibili alle basi culturali date da un certo titolo di studio) capacit tacite: al contrario delle codificate sono espressione di abilit soggettive e di tratti della personalit che non emergono da nessun documento, ma che la risorsa umana pu esprimere attraverso il comportamento in azione influenzando parecchio le capacit nel complesso. Lautore Polanyi studiando le capacit tacite arriv alla conclusione che: we know more than we can tell, o sappiamo di pi di ci che sappiamo dire. Le relazioni tra componenti fisiche avvengono con connessioni di tipo incrociato per esempio le componenti fisiche a carattere umano,non detto che abbiano relazioni solo con altre componenti a carattere umano, bens potrebbero avere delle relazioni con componenti fisiche a carattere tecnico(classico esempio di catena di montaggio o layout), e questo pu accadere per ogni tipo di componente, definendo anche pi concretamente la gerarchia individuando i responsabili e i subordinati.
CHIEF EXECUTIVE OFFICER = amministratore delegato CHIEF FINANCIAL OFFICER = top manager della funzione finanza CHIEF MRKT OFFICER = top manager della funzione mrkt -------- PRODUCTION -------- = -------

Tutte le connessioni che si stabiliscono nella struttura fisica sono connessioni tra componenti fisiche sottese ad una stessa componente logica,ma anche tra componenti fisiche sottese a componenti logiche diverse. Una componente fisica a carattere finanziario non la ritroviamo solo in una componente logica, ma in pi componenti logiche:per esempio il capitale circolante netto una componente fisica a carattere finanziario che si collocher nella unit organizzativa finanza, ma anche nella unit organizzativa marketing(capitale circolante netto = attivit correnti passivit correnti,attivit correnti = cassa, banca, crediti a breve termine, rimanenze di prodotti,passivit correnti = debiti a breve termine, quote di debiti a lungo termine con scadenza nel corso del periodo amministrativo). In breve possiamo affermare che una componente fisica pu essere sottesa a pi componenti logiche di natura diversa che,nel caso del perseguimento di obiettivi contrastanti,porterebbero inevitabilmente al generarsi di conflitti (ad esempio il trade off che potrebbe verificarsi tra manager mrkt e manager finanza); lidea quindi quella di fissare delle regole e delle procedure in modo da gestire in maniera efficace questi trade off (trade off = perseguimento simultaneo di due obiettivi contrastanti). 15

Un esempio di trade off nella produzione potrebbe essere rappresentato dalla dicotomia costo qualit: si potrebbe ipotizzare una qualit maggiore del prodotto mantenendo invariati i costi attraverso linnovazione tecnologica (acquisizione di nuovi macchinari). Un altro esempio di trade off nella finanza rappresentato dal contrasto utili distribuiti autofinanziamento ecc 5) la struttura ampliata: ha come base di potenza la struttura fisica e richiede lindividuazione delle potenziali entit esterne fornitrici di input e acquirenti di output. In altri termini si considerano le possibili relazioni tra limpresa e il suo contesto (relazioni tra struttura fisica dellimpresa e struttura fisica, nonch logica, di entit esterne allimpresa stessa). I possibili componenti che rientrano nella struttura ampliata sono unit organizzative di altre organizzazioni con le quali limpresa si relaziona: direttore acquisti funzione vendite del fornitore direttore della produzione dellentit fornitrice logistica in uscita

La definizione della struttura ampliata ci fornisce unulteriore visione: quella relativa ai rapporti inter-sistemici e di come tali rapporti influiscono sullorgano di governo il quale interpretando le pressioni esterne stabilisce le diverse priorit. Inoltre le entit esterne potrebbero a loro volta essere relazionate con altre entit che andranno comunque considerate nella struttura ampliata con lobiettivo di avere una configurazione quanto pi completa di quello che nellambiente presente, ed evidenziando la capacit di apertura del sistema. Tutto quello che stato appena detto meglio identificato come concetto di ridondanza ovvero quella potenzialit strutturale che consiste in una variet di componenti e di relazioni utilizzabili per supportare lo svolgimento dei processi indicati nello schema organizzativo di massima (somma di tutte le componenti presenti nella struttura ampliata con le quali lorganizzazione non ancora relazionata ma ne ha la potenziale possibilit = riserva). Una volta definita la struttura ampliata, il passo che segue nella matrice concettuale quello di definire la struttura specifica attraverso lo schema organizzativo definito. 6) Lo schema organizzativo definito una mappa precisa e definita delle possibili relazioni ed interazioni tra componenti fisiche interne,e tra queste e le entit esterne; in questo momento, con la definizione dello schema organizzativo definito, che emerge effettivamente quali relazioni sono attivate e quali saranno effettivamente le interazioni che si svolgeranno sia allinterno sia allesterno del sistema, definendo le effettive procedure da seguire per dar vita a tali relazioni: Per esempio: componente fisica direttore della produzione in relazione con componente fisica direttore mktg Direttore mktg: comunicazione ed elaborazione di un piano marketing in grado di informare sulla situazione del mercato e sulla quantit eventualmente vendibile Direttore della produzione: elaborazione del documento distinta base contenente lesplosione del prodotto in tutti i suoi singoli componenti e relativo peso quantitativo Direttore approvvigionamenti: selezione dei fornitori e stipula del contratto con gli stessi Direttore vendite: vendita del prodotto / contratto con i fornitori se coincidente con la carica di direttore degli approvvigionamenti.

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7) struttura specifica: indica le specifiche modalit operative attraverso le quali dalla struttura ampliata emerger il sistema impresa esprimendo il complesso delle capacit effettivamente operanti. 8) il sistema: il sistema emerger dalla struttura specifica attraverso la considerazione di quelle che sono le effettive relazioni intraprese, su quelle che inizialmente erano state progettate. Sulla base delle informazioni date dalla matrice concettuale si pu comprendere quindi come lODG prende le decisioni strategiche pianificando levoluzione futura dellimpresa attraverso un piano pluriennale e prevedendo le modificazioni che la struttura (struttura intesa in senso ampio includendo tutte le sue accezioni) dovr realizzare per cogliere le opportunit e proteggersi dalle minacce del contesto. I piani strategici riguardano tipicamente il lungo periodo e sono generalmente di durata quinquennale basati sul principio di scorrimento; ogni anno viene aggiornato tale piano includendo lanno successivo alla scadenza (2000-2005; 2001-2006; 2002-2007; ecc) e delineando quelli che saranno i costi e i ricavi attesi. Il piano strategico durante questo periodo a scorrimento subisce delle modificazioni dette cambiamenti strutturali che si sostanziano in tre tipi principali: adeguamento strutturale: una modificazione di portata limitata e relativamente lieve che comporta comunque una modificazione della struttura ampliata a causa del cambiamento di alcune componenti o delle relazioni tra essi. Il tratto pi qualificante di tali cambiamenti strutturali consiste nella modificazione dei costi. In via preliminare bisogna distinguere tali costi in: costi di struttura e costi di utilizzo della struttura. Questa classificazione in prima istanza non corrisponde alla distinzione tra costi fissi e variabili, ma si riferisce al criterio della valenza strategica che caratterizza le capacit che tali costi originano(se una capacit ritenuta fondamentale e strategica in relazione alla finalit della sopravvivenza, allora considero il costo di tale capacit un costo di struttura; viceversa lo considero un costo di utilizzo della struttura). Il manager del reparto mkg origina costi di struttura o di utilizzo della struttura? Il manager del reparto mkg, se considerato fondamentale ai fini del conseguimento della sopravvivenza, genera costi di struttura. Tuttavia gli adeguamenti strutturali generano delle variazioni nei costi di utilizzo della struttura quindi dei costi di utilizzo delle risorse e delle capacit. trasformazioni strutturali:comportano un cambiamento dello schema organizzativo definito e talvolta possono anche comportare un cambiamento nello schema organizzativo di massima, nel caso di trasformazioni molto significative. Sono, le trasformazioni, cambiamenti strutturali di pi vasta portata degli adeguamenti che comportano una variazione nei costi di struttura toccando il complesso di capacit a valenza strategica. ristrutturazioni: comportano una modificazione dello schema organizzativo di massima e talvolta anche dellidea imprenditoriale. Le ristrutturazioni possono essere dovute a cause di tipo fisiologico oppure patologico; sono di tipo fisiologico quando non vi crisi vera e propria ma comunque si cerca di migliorare i risultati e di prevenire tale crisi mentre sono di tipo patologico quando lazienda entrata in crisi e si abbisogna di una rivisitazione strutturale o addirittura del cambiamento dellidea imprenditoriale.

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-RIEPILOGOMatrice concettuale:

1) idea imprenditoriale: idea sulla quale si basa la capacit competitiva e il vantaggio competitivo
in relazione alle altre imprese (cosa produrre).

2) schema organizzativo di massima: espressione del ciclo input-trasformazione-output attraverso


la descrizione dei processi produttivi (come produrre).

3) struttura logica: attribuisce i ruoli in base ai processi previsti nello schema organizzativo di 4)
massima. struttura fisica: individua i mezzi e le componenti materiali e immateriali che devono essere inseriti nei reparti, nelle funzioni e nelle divisioni previste dalla struttura logica. Questi componenti possono essere a carattere tecnico, umano e/o finanziario (chi e che cosa ricopre i ruoli stabiliti dalla struttura logica = nel caso delle componenti umane si specificher anche nome e cognome). struttura ampliata: riproduce quanto pi fedelmente una mappa di tutti i sistemi presenti nellambiente con i quali si potrebbe potenzialmente avere una relazione (ridondanza), stabilendo il limite massimo del grado di apertura oltre il quale il sistema non pu spingersi anche avendone le capacit. Inoltre tutto questo ci fornisce unidea generale delle pressioni esterne che vengono esercitate influenzando le scelte dellorgano di governo (chi deve relazionarsi con chi?). schema organizzativo definito: stabilisce le procedure per poter attivare concretamente le relazioni che si deciso di intraprendere (come ci si deve relazionare = relazioni progettate). Struttura specifica: esprime il complesso delle relazioni, delle capacit e delle modalit effettivamente operative (con chi si riuscito a stabilire una relazione = relazioni effettivamente operanti). il punto di passaggio tra struttura e sistema. Sistema dimpresa: emerge dalla struttura specifica nei suoi aspetti formali e dinamici. Non vi una differenza sostanziale se non il fatto che si passa da un aspetto statico quale la struttura specifica, alleffettivo svolgimento delle relazioni.

5)

6) 7) 8)

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LIMPRESA SISTEMA VITALE E LA COMPLESSIT La caratteristica fondamentale del contesto nel quale limpresa sistema vitale opera la complessit. Capire cos la complessit, perch il contesto complesso e come affrontare tale complessit compito e interesse dellODG. Per poter studiare la complessit, si devono soprattutto individuare le dimensioni della complessit, ricordando che la complessit un fenomeno che varia a seconda del soggetto che la osserva, e cambia in relazione alle capacit cognitive dellorgano di governo. La prima dimensione la c.d. variet (aspetto sincronico), che fa riferimento alle possibili varianti con le quali il fenomeno pu presentarsi agli occhi dellosservatore(tutti i modelli di un determinato prodotto pi sono numerosi, pi elevata la variet e pi complesso il fenomeno).Questa variet pu essere riferita a vari livelli del fenomeno: - primo livello = caratteri di differenziazione del fenomeno o aspetti distintivi - secondo livello = per ciascun carattere possibile distinguere degli aspetti - terzo livello = attributi di un determinato aspetto di un determinato carattere. La seconda dimensione della complessit la variabilit ovvero lulteriore variet del fenomeno che pu emergere con il passare del tempo (aspetto diacronico). La terza dimensione invece caratterizzata dallindeterminatezza che consiste nella capacit di comprendere il fenomeno nella sua interezza(porre in essere uno strumento di comprensione complessiva del fenomeno e del suo funzionamento). Osservatore (variet capacit cognitiva) confronto =

fenomeno

Grado di comprensione

LODG pu affrontare la complessit attraverso numerosi metodi e strumenti. Un primo metodo quello che consiste nellindividuare ed organizzare per livelli le variabili che spiegano il fenomeno Si prenda lesempio della complessit del fenomeno mercato estero: primo livello: grado di attrattivit (alto, medio, basso) secondo livello: domanda offerta e rischio terzo livello: con riferimento alla domanda si specifica il numero di imprese,la struttura ,la concentrazione;con riferimento allofferta si specifica la dimensione del mercato,e il tasso di crescita;con riferimento al rischio si individua il rischio tecnologico,e il rischio paese quarto livello:si specifica il rischio paese che legato alle imposte,al cambio e alla politica del mercato estero che si considera. Un ulteriore modello e quello della matrice della General Electric: si tratta di un tipico modello utilizzato dalle grandi imprese nel momento della formulazione delle strategie di impresa. Attraverso questa matrice si intende governare un fenomeno complesso etichettato come comportamento strategico che trattandosi di un modello matriciale,ci porta ad incrociare due variabili lattrattivit del settore (o del mercato visto dal lato della domanda):indica i diversi business in cui impresa presente e potrebbe essere specificata andando a definire per ciascun settore (ammesso che sia unimpresa multisettoriale)un insieme di sottovariabili che consentano di espletare il valore della variabile principale attrattivit del mercato. posizione competitiva:indica la posizione detenuta dellazienda,rispetto ai concorrenti,nei vari business anche qui si dovranno individuare delle variabili che permettano di identificare la posizione competitiva dellimpresa sul mercato. Per semplicit si prender in esame un impresa diversificata,ossia che opra in pi settori(la differenziazione riguarda invece la capacit di produrre prodotti differenti). Tale impresa opera in 3 settori: settore 1: energia settore 2: trasporti 19

settore 3: information tecnology Le variabili necessarie ad identificare lattrattivit dei tre settori potrebbero ipoteticamente essere: - margini di profitto - tasso di crescita del settore - n di concorrenti / intensit competitiva - dimensioni del mercato (giro daffari complessivo) - istituzioni (interventi politici) - fabbisogno di materie prime / tecnologia analogamente le variabili di identificazione della posizione competitiva potrebbero essere: - quota di mercato - localizzazione - qualit / prezzo del prodotto - brevetti ATTRATTIVIT COEFFICIENTE DEL SETTORE DI PONDERAZIONE Margini di 0,20 profitto Tasso di crescita 0,20 N di concorrenti 0,30 Giro daffari 0,25 complessivo del mercato Istituzioni 0,15 Tecnologia 0,10 Tot. 1 VALUTAZIONE (DA 1 A 5) 3 3 4 4 2 2 =valore dellattrattivit rappresenta il valore sulle ordinate ( ;y) VALUTAZIONE (DA 1 A 5) . Ecc PUNTEGGIO PUNTEGGIO

POSIZIONE COMPETITIVA Quota di mercato Localizzazione Qualit/prezzo Brevetti Tot.

COEFFICIENTE DI PONDERAZIONE . Ecc

=Valore della posizione competitiva; rappresenta il valore sulle ascisse (x; )

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Si attribuisce un peso(o coefficiente di ponderazione)che stima la rappresentativit della sottovariabile e la somma dei pesi non deve mai esser superiore ad uno,in seguito viene valutata attraverso una scala di valutazione(ad esempio nel caso della variabile tasso di crescita, se il settore crescesse a ritmi del 40% annuo la valutazione sar pari a 5 = molto alto). Ovviamente sia per i coefficienti di ponderazione, sia per la valutazione entra a far parte una forte soggettivit da parte di chi elabora tali modelli. Il valore delle due variabili indicano rispettivamente per lattrattivit lordinata del modello matriciale e per la posizione competitiva lascissa. Una volta determinati i valori di attrattivit e della posizione competitiva di ogni settore, si procede costruendo la matrice vera e propria: ATTRATTIVIT
ALTA

MEDIA

BASSA

FORTE

MEDIA

DEBOLE

POSIZIONE COMPETITIVA

In base alle coordinate,si determina la posizione del settore in cui opera limpresa allinterno della matrice. Il settore sar quindi identificato non da un punto, bens da un diagramma a torta avente larea proporzionale alla dimensione totale del mercato con evidenziata la quota di mercato posseduta. Se la determinazione dei caratteri porta ad identificare il settore in uno dei tre riquadri in alto a sx. (verdi)chiamate anche con lacronimo A.S.A (aree strategiche daffari o analogamente S.B.A. = strategic business area presidiate dalle S.B.U. =strategic business unit), allora si tratta di settori in cui si deve reinvestire anche con previsioni a lunga gittata. Al contrario se il settore viene identificato tra le tre caselle in basso a dx. (viola) si deve assolutamente disinvestire. La decisione pi gravosa si ha con lindividuazione del settore nelle tre caselle diagonali (rosse) con riferimento alle quali lorgano di governo dovrebbe procedere selettivamente monitorando in maniera continua la situazione, ed orientandosi al profitto di breve termine senza investire. chiaro che il rapporto dellimpresa con la complessit molto legato allutilizzo di modelli di questo tipo, ma anche legata alle modalit attraverso le quali la struttura operativa implementa effettivamente indirizzi espressi dallorgano di governo. La capacit della struttura operativa di porre in essere questi indirizzi, si lega anche alla capacit di individuare e, alloccorrenza, modificare le routine che si sono sedimentate nel tempo nella struttura (routine = soluzioni di successo ripetute nel tempo). RAPPORTI INTERSISTEMICI DELLIMPRESA SISTEMA VITALE: La comprensione di un fenomeno da parte di un soggetto presuppone lattivazione di un processo cognitivo che riconduce a modello ci che viene osservato. Ci che rileva che non esiste una realt oggettiva ma una realt quale risultato di un processo di percezione che presuppone la presenza contemporanea dei seguenti elementi: 21

un soggetto osservatore una o pi finalit di indagine uno specifico contesto un periodo temporale relativo allindagine il cambiamento anche di una sola prospettiva del soggetto osservatore e a/o la modifica delle finalit di indagine presentano rilevanti implicazioni per le conclusioni a cui potrebbe pervenire lanalisi di uno specifico fenomeno. Focalizzando lattenzione sul sistema impresa come sistema vitale e assumendo come punto di osservazione quello dellO. di G., cercheremo di spiegare in che modo limpresa sistema vitale si rapporta con tutto ci che allesterno, ricordando che interno ed esterno sono due categorie riferite ai confini dellimpresa che variano a seconda che si consideri la struttura (in questo caso facile determinare i confini, che risultano molto netti attraverso la determinazione di ci che interno e ci che esterno alla struttura), o il sistema (in questo caso i confini sono pi evanescenti perch ci che magari era considerato esterno allimpresa prendendo il punto di vista strutturale, adesso potrebbe risultare interno da un punto di vista sistemico e quindi da un punto di vista di relazioni e di dinamismo). Attraverso lODG il sistema impresa individua nellambiente in cui opera altre entit col quale interagire e rapportarsi. I rapporti intrattenuti dallimpresa con le entit esterne, in unottica strutturale, vengono definiti relazioni,da un punto di vista sistemico invece vengono definite interazioni. Linterazione il risultato dellattivazione di una o pi relazioni tra componenti delle strutture dei sistemi interagenti. Una stessa relazione attivata pu produrre differenti interazioni a seconda delle finalit delle parti interagenti,dal contesto e dallarco temporale. La possibilit che limpresa ha di relazionarsi con entit terze data dalla sua capacit di apertura allambiente,sar poi lODG a scegliere come sfruttare tale capacit e quali relazioni attivare. Il tipo di relazione dipende anche dalla compatibilit tra le strutture dei sistemi che vengono in relazione,in tal caso si parla di consonanza. Maggiore la compatibilit pi stretto il rapporto,e pi possono raggiungersi livelli di fiducia e condivisione talmente elevati da identificare una nuova realt sistemica,in tal caso si parla di risonanza. Ovviamente le imprese che devono intraprendere una relazione devono essere combinabili sia da un punto di vista competitivo che culturale e devono essere a loro volta sistemi vitali. Il sistema di impresa, nel rapportarsi con queste entit sistemiche, subisce da esse delle pressioni,dei condizionamenti sotto forma di vincoli e regole. I rapporti intersistemici possibile quindi precisarli andando a tracciare una prima distinzione tra il concetto di vincolo e il concetto di regola

Pressioni esterne o condizionamenti esercitati sottoforma di vincoli e regole

O. G

S.O

1)Vincoli: rappresentano dei condizionamenti di natura cogente e validit generale (erga omnes); ne un esempio la legge dello stato. Questi vincoli riguardano quindi tutte le imprese, o tutte le imprese di un certo settore, conseguendo a quella che detta attivit di regulation (regolamentazione) svolta in primo luogo dagli organo pubblici per la tutela di interessi generali e collettivi (ad esempio i requisiti tecnici e di sicurezza imposte per gli impianti; le norme in materia di sicurezza sul lavoro; ecc). Il sistema esterno che proietta tali vincoli detto sistema istituzionale, o giuridico. Un altro sistema che proietta vincoli sullimpresa il sistema finanziario con particolare riferimento ai requisiti,ad esempio, per la quotazione in borsa (I.P.O. = initial public offering), distinguendo quelli che sono i requisiti formali da quelli sostanziali. I requisiti formali 22

sono quelli che riguardano la societ che intende quotarsi in borsa e i titoli stessi, ed impongono determinate caratteristiche, mentre i requisiti sostanziali offrono una maggiore discrezionalit al soggetto decisore, e quindi di adesione o non adesione a certe caratteristiche sostanziali (qualit del management; le esistenze e la qualit del piano di sviluppo dellimpresa; ecc). Il sistema finanziario , rispetto al sistema impresa, unentit esterna, e si qualifica come un sovrasistema con la stessa natura del sistema impresa ( qualificabile come sistema vitale) in base ai quattro postulati che precedentemente sono stati identificati per il sistema vitale. 2)Regole: a differenza dei vincoli derivano dalla volont dellorgano di governo di legare il sistema impresa ad una o pi entit di contesto presupponendo un atto volontario dellorgano di governo (condizionamenti ad adesione volontaria); talvolta anche la scelta imprenditoriale che porta limpresa a dover rispettare tali regole. Un tipico esempio di regola lo standard tecnologico: (nessuno impone tale standard tecnologico ma dietro a tutto questo vi una valutazione imprenditoriale e di convenienza economica che porta lO.di G. ad instaurare una relazione con unentit esterna e al rispetto di determinati standard), come nel caso di Microsoft con Windows, o di IBM per le caratteristiche della ram, o ancora di JVC per quanto riguarda lo standard vhs delle videocassette ecc (per chiarire ulteriormenteil funzionamento di apparecchiature elettriche devono supplire a dei vincoli che garantiscano ad esempio un certo grado di isolamento e di sicurezza dellapparecchiatura stessa, ma il costruttore di queste apparecchiature pu decidere di adottare uno standard tecnologico che preveda il montaggio di una spina siemens piuttosto che di una spina da 10 ampre piuttosto che di una spina mai brevettata e immessa sul mercato; questo concetto comunque indipendente dal fatto che la scelta dellorgano di governo effettuata porti ad un risultato buono o fallimentare; il focus incentrato sui diversi gradi di libert, o coercizione, a cui lorgano di governo sottoposto nel momento in cui prende una decisione che lo porta a relazionarsi con tutto ci che si trova allesterno). Le pressioni/condizionamenti che arrivano dalle varie entit esterne possono non sovrapporsi con la conseguenza che soddisfarne una non porta il soddisfacimento totale o parziale anche delle altre; quanto pi si sovrappongono le attese e le pressioni proiettate, tanto pi semplice il ruolo dellorgano di governo nel prendere le decisioni strategiche;stabilire le priorit e le modalit di soddisfazione delle entit sistemiche esterne. Limpresa utilizza un modello concettuale che gli permette di individuare quali sono i sistemi da soddisfare per primi e le decisioni strategiche da adottare in merito. Tale modello si basa sul concetto di rilevanza sistemica che il concetto fondamentale attorno al quale ruota la valutazione dellODG sulle scelte imprenditoriali e alle linee di azione da attuare in merito ai rapporti con le entit sistemiche esterne. La rilevanza pu essere qualificata mediante due attributi:linfluenza esercitabile dallentit sul sistema impresa e la criticit della risorsa (scarsit) detenuta e rilasciata dallentit sistemica esterna con la quale limpresa sistema vitale si rapporta. N.B. Quando una risorsa si definisce critica? Per definire una risorsa critica si opera una mappatura delle risorse;tale metodo implica: lindividuazione e la descrizione delle singole risorse, la quantificazione delle stesse e in fine lattribuzione di pesi. Secondo la rilevanza i sistemi possono essere distinti in: sistemi rilevanti o sovrasistemi caratterizzati dallessere influenti ed al tempo stesso detentori i una risorsa critica per limpresa sistemi influenti che non presentano lattributo della criticit Il modello di cui si serve limpresa di tipo matriciale e si basa appunto sui due attributi fondamentali della rilevanza:criticit ed influenza. Matrice della rilevanza:
Eliminare: le entit in grado di esercitare una elevata influenza a prescindere dalla fornitura di risorse. Eliminare perch non fornisce risorse che servono allimpresa per andare avanti. Adeguarsi e soddisfare:lodg considera sia critica la risorsa,sia influente il sistema che la detiene. In tal caso limpresa deve soddisfare le attese e le pressioni delle entit esterne (ad es. lentit banca)

23

alta

influenza

Trascurare:lentit esterna non detiene una risorsa critica ed ininfluente. Limpresa deve disinteressarsi di tale entit. Il rapporto marginale

Sorvegliare:lentit esterna ha una risorsa critica ma ha una bassa influenza, limpresa deve solo sorvegliare tale sistema.

bassa bassa criticit alta Finora si parlato genericamente di entit di contesto ma non tutte le entit che si trovano nel contesto sono sistemi vitali o sovrasistemi;ci sono alcune entit che non sono sistemi,e non tutti i sistemi sono sistemi vitali quindi le entit prima di essere distinte in sovrasistemi o sistemi influenti possono essere classificate a seconda del grado di evoluzione e dal ruolo dellorgano di governo in:

sistemi embrionali: lorgano di governo sostanzialmente assente, ma rispecchia il sistema da un punto di vista di pluralit di componenti e, al limite, ci sono anche delle relazioni tra le componenti anche se non sempre tali relazioni sono indirizzate verso un fine comune. Il sistema embrionale per eccellenza il mercato. sistemi in via di compimento: oltre alla pluralit di componenti con legami forti e orientati verso un fine comune, comincia a configurarsi un organo di governo, il quale non evoluto e quindi ha una capacit di imporsi sulla struttura operativa e di prendere decisioni strategiche piuttosto debole (figure organizzative reticolari o reti di imprese). il caso delle reti di imprese

N.B. Ma cosa sono le reti di imprese? Le reti tra imprese sono insiemi di imprese tra loro strettamente relazionate e indirizzate verso una comune finalit produttiva o comunque commerciale. Ciascuna componente della rete prende il nome di nodo tranne limpresa centrale che prende il nome di impresa guida della rete e che svolge la funzione di organo di governo seppure in maniera pi debole e assolutamente non paragonabile al fenomeno del gruppo di imprese al punto di mantenere una sua autonomia giuridica ed economica rispetto alle altre imprese della rete, anchesse autonome dal punto di vista di soggetto giuridico e soggetto economico. Limpresa guida svolge la funzione di indirizzare la rete sulla qualit del prodotto,sulla quantit e sulle caratteristiche tecniche; in genere limpresa guida coincide con quella che viene definita impresa assemblatrice perch assembla le componenti prodotte dai singoli nodi detti imprese fornitrici (un esempio rappresentato dalla Boeing americana relazionata con una miriade di altre imprese, a volte in modo diretto e altre volte in maniera mediata se si tratta di nodi di secondo livello). Limpresa guida diviene tale in base alle dimensioni o legate al possesso di alcune capacit (tecnologiche, commerciali, ecc). Le reti hanno due modalit di genesi: modalit genetica dal basso (anche definita bottom up): questa modalit prevede la formazione della rete in maniera spontanea ed emergente; in questa modalit accade che una pluralit di imprese comincia a collaborare instaurando dei legami sino a che una di queste imprese comincia ad assumere il ruolo di impresa guida. modalit genetica dallalto (o top down): viceversa la rete progettata ovvero esiste sin dallinizio limpresa guida che costruisce consapevolmente ed in maniera pianificata la propria rete, cominciando a selezionare le imprese che poi diverranno nodi della rete, stabilendo le modalit di relazione tra questi. Indipendentemente dalla loro genesi, queste reti evolvono e possono crescere come numero di nodi e di relazioni (ma potrebbe anche accadere che si verifichi lipotesi di ricaduta della rete nel mercato trasformandosi in sistema embrionale). La formazione di queste reti molto importante in quanto, quando ci si trova di fronte ad una rete piuttosto che ad unimpresa singola, molte categorie economiche tradizionali vanno ripensate come 24

ad esempio la capacit competitiva (non pi molto rilevante se trattasi di un singolo nodo della rete perch dipende direttamente dalla competitivit della rete),le economie di scala (diventa significativo fare economie di scala a livello di rete complessiva). Le organizzazioni che partecipano alla rete devono instaurare delle relazioni collaborative di lungo termine, basate sulla fiducia, riguardanti maggiormente nodi pi vicini allimpresa guida, ma via via che la rete si allarga complicandosi siamo in grado di individuare nodi pi o meno periferici qualificati da una maggiore rotazione (entrata e uscita dalla rete). La collaborazione tra imprese, fintanto che avviene nella rete, presuppone una indipendenza economica di ognuna dalle altre, per cui si instaurano delle partnership formalizzate da joint-venture che molto spesso hanno esiti fallimentari rendendo le collaborazioni tra imprese molto instabili. Non ci sono regole precise per rendere una collaborazione tra due o pi imprese duratura, ma esistono due requisiti che favoriscono tali collaborazioni durature e che consistono nel: - fit competitivo: (o strategico) lunione tra due imprese che operano nello stesso settore e realizzano lo stesso identico bene, ma servono due mercati geografici diversi e limitrofi, potrebbe avvantaggiare entrambe cos da essere un chiaro esempio di fit competitivo. - fit culturale: si riferisce al profilo meramente intra-sistemico e quindi allo stile utilizzato nella gestione dellorganizzazione. Se in due aziende prevalgono culture organizzative profondamente diverse sar difficile una collaborazione tra le due (generalmente si pu affermare che due aziende della stessa nazionalit hanno pi possibilit di collaborare che non due aziende di nazionalit diverse). sistemi vitali: lorgano di governo esiste ed perfettamente compiuto; fornisce indirizzi e regole alla struttura operativa e prende le decisioni strategiche.

LORGANO DI GOVERNO E I RAPPORTI CON LA PROPRIETA: E una delle principali macrovariabili dellimpresa sistema vitale e in questa parte si approfondir quella che la relazione esistente tra limpresa sistema vitale ed una particolare entit sistemica esterna ovvero la propriet. Quando si tratta di propriet ci si riferisce a colui che controlla dal punto di vista formale-giuridico limpresa,il c.d. soggetto economico. La propriet nellapproccio sistemico vitale un sistema esterno rispetto allimpresa,ed un sistema rilevante in quanto pu esercitare pressioni sullimpresa senza che essa possa evitarle. Il rapporto tra limpresa e la propriet e tra essa e lODG un argomento che ha occupato molti studiosi di discipline diverse (sociologi, giuristi, aziendalisti, ecc). Riepilogando si detto che il ruolo dellorgano di governo quello di prendere le decisioni strategiche, analizzare le entit esterne e il contesto stabilendo le priorit (livello inter-sistemico), coordinare i sub-sistemi interni(livello intra-sistemico),mostrare capacit imprenditoriali e quindi assumere e valutare il rischio e la complessit. Con riguardo al ruolo dellorgano di governo rispetto alla propriet si confrontano due grandi prospettive: la prospettiva soggettiva: fa dipendere il comportamento dellimpresa e la logica di governo di questa dalla volont di un soggetto (o di una categoria di soggetti) di comando ossia la propriet considerata interna al sistema impresa. la prospettiva sistemica: la propriet vista come un esternalit (o separazione della propriet dal governo dimpresa); chi governa limpresa non dove far dipendere le decisioni di governo dagli obiettivi e dalle finalit della propriet, n tantomeno dalle finalit del soggetto economico, ma dove far dipendere le decisioni dalla finalit della organizzazione in s che quella di sopravvivere. In tale concezione quindi la propriet pu essere intesa come un sovrasistema che esercita attese e pressioni esattamente come altri sistemi(quello finanziario, istituzionale, come il sistema non compiuto del consumo, ecc..). il fatto che chi governa effettivamente limpresa possa poi coincidere con il proprietario, porta a distinguere il profilo soggettivo da quello oggettivo. Sotto il profilo oggettivo la propriet intesa sempre come entit esterna che proietta aspettative sul sistema impresa(come qualunque altro sistema instaurer,seppur in maniera privilegiata e prioritaria,delle relazioni con lorgano di governo. 25

Ci non toglie che le sue finalit come sistema della propriet sono distinte e subordinate alla finalit di sopravvivenza del sistema impresa). Sotto il profilo soggettivo,la propriet intesa come soggetto/soggetti proprietari. Tali soggetti possono essere interni o esterni allODG. In ogni caso la propriet come sovrasistema non interagisce solo con la macrocomponente organo di governo,ma anche con laltra macrocomponente ovvero la struttura operativa. Essenziale che la propriet,qualora non partecipi allorgano di governo, non intrattenga alcun rapporto con la struttura operativa (altrimenti lorgano di governo sarebbe scavalcato e delegittimato provocando una minaccia per lintegrit del sistema e il coordinamento delle attivit).

Le teorie a supporto della tesi di esternalit sotto il profilo oggettivo sono: Teoria dellimpresa come institution: vede nellimpresa unistituzione ossia un insieme di proiezioni di molteplici soggettivit, culture e interessi che convivono allinterno di questa. Limpresa diviene una sorta di bene pubblico e quindi, proprio in virt di ci, deve essere tutelata e con lei, unampia gamma di interessi coinvolti dalla sua attivit. Questa teoria si avvicina a quella degli stakeholders, ed certamente efficace come visione dellimpresa ma si adatta meglio al caso della grande impresa; meno adattabile alle imprese di piccole dimensioni (al crescere delle dimensioni aziendali cresce il numero dei soggetti che partecipano). Secondo questa visione limpresa viene ad essere fondata su s stessa e si auto-organizza attorno alla propria finalit, attorno ai top manager e attorno al suo organo di governo e la sua vita, i suoi interessi, le sue finalit divengono sempre pi distanti rispetto agli interessi ed alle finalit degli azionisti cio della propriet. Teoria dellimpresa come nesso di contratti: (o nexus of contract) Tale teoria deriva dallo studio di Coase avente ad oggetto i costi di transazione e si congiunge con unaltra teoria denominata property rights. Questultima distingue la propriet del capitale,attribuita ai detentori dei titoli del capitale di rischio dalla propriet dellimpresa,la quale al contrario non pu essere attribuita a tali soggetti. Ne discende che limpresa un luogo astratto nel cui ambito diversi soggetti si scambiano risorse dando cos vita ad una fitta trama di contratti. Secondo questa visione anche i proprietari dellimpresa sono dei soggetti legati ad essa per via di un contratto (sono titolari di diritti di propriet ma non sono proprietari), e il ruolo dellorgano di governo quello di gestire i contratti. Teoria della residualit del profitto: si evidenzia il profitto,che il risultato netto della gestione, e si evidenzia che i proprietari sono gli unici soggetti che partecipano allimpresa; questi non avendo contrattualmente garantito n il rimborso e n la remunerazione del capitale conferito, si dice che sono in posizione residuale e proprio in virt di questo sembrano confinati allesterno dellimpresa. Ruolo della propriet:limpresa viene istituita per volont di un soggetto/soggetti il quale assume la veste di proprietario. La propriet in particolare: Finanzia: apporta il capitale proprio o di rischio Governa: se,e nella misura in cui entra a far parte dellorgano di governo Crea: ossia individua larea imprenditoriale. Rischia: di non vedere remunerato il proprio investimento Determina: la composizione dellorgano di governo Gli interessi della propriet e le pressioni che questa esercita sullorgano di governo dipendono molto dalla cultura e dai valori della propriet(cultura e valori che a loro volta risentono del contesto politico,sociale e normativo o in altri termini del sistema paese) e dallassetto strutturale della stessa il quale,oltre che dalla cultura e dai valori del sovrasistema paese,dipende dal grado di concentrazione o di frammentazione della propriet stessa ossia se la propriet appartiene ad uno o pi soggetti. Lassetto strutturale determina poi il modo in cui la propriet si rapporta con limpresa. 26

PROPRIET Assetto strutturale

O.G. S.O.

Secondo lassetto strutturale si parla di propriet con assetto: forte debole. A)Limpresa a controllo proprietario forte si caratterizza per una propriet stabile e coesa e il ruolo del soggetto economico si fonda su una larga maggioranza azionaria (ma potremmo avere un impresa a controllo proprietario forte anche nel caso in cui non ci sia un soggetto che detenga la maggioranza assoluta del capitale). Questo tipo di assetto proprietario identifica principalmente le piccole imprese a controllo famigliare ma soprattutto le grandi imprese capitalistiche(spa) in cui si determina la presenza di un nucleo di comando molto forte. Lo scopo della propriet nella configurazione dellimpresa a controllo proprietario forte s di tipo economico e quindi il profitto,ma, come ci spiega lo studioso Sciarelli attraverso la teoria del successo sociale, soprattutto di tipo sociale ossia il perseguimento di obiettivi legati allaffermazione nella classe sociale di appartenenza magari attraverso un ruolo istituzionale. Nellimpresa capitalistiche,a controllo proprietario forte, significativa la differenziazione tra capitale di comando e capitale controllato che insieme costituiscono la propriet dellimpresa. Il capitale di comando espressione di quella parte di capitale di rischio cui associata la quota dei diritti di voto in sede assembleare tale da determinare il controllo dellimpresa Il capitale di controllo il capitale di minoranza,esso di solito appartiene a pi soggetti e pi le imprese sono grandi e pi tale capitale frazionato. Scopo principale del primo quello di veder crescere,nel medio-lungo periodo,il valore dellinvestimento effettuato(profitto). Scopo principale del secondo invece la distribuzione dei dividendi periodici. Di solito il capitale di controllo esterno allimpresa sia dal punto di visto oggettivo che da quello soggettivo mentre quello di comando pu essere sia interno che esterno soggettivamente ma sempre esterno oggettivamente.. In generale riguardo alla propriet si possono distinguere due casi: appartenenza allODG: la propriet interna soggettivamente ed esterna oggettivamente ed esercita un controllo exante ed expost sullattivit dellorgano di governo; Controllo ex-ante significa che individua gli indirizzi che lODG seguir(capacit di condizionare il processo decisionale dellorgano di governo orientandolo verso un allineamento ai propri interessi specifici di propriet).Controllo ex-post significa che si riserva il controllo sui risultati conseguiti. Gli interessi specifici della propriet possono talvolta scavalcare, creando una situazione patologica, la finalit dellimpresa, cio la sopravvivenza. non appartenenza allODG: (detta anche impresa manageriale imperfetta)la propriet(capitale di controllo e comando insieme) esterna sia da un punto di vista oggettivo che da un punto di vista soggettivo; lorgano di governo non composto da proprietari ma da manager professionisti che governano per conto della propriet limpresa. In questo caso si parla di esternalit fittizia: vero che la propriet decide di non entrare a far parte dellorgano di governo,ma chi per loro conto governa fortemente condizionato dalle indicazioni della propriet. In questo caso il controllo della propriet sempre ex-post; anche sa a volte pu essere ex ante e ci dipende dalla libert che i proprietari lasciano ai manager. B)Limpresa ad assetto proprietario debole prevede diversi casi tra cui: impresa manageriale perfetta o pura(grandissime imprese):a differenza dellimpresa manageriale imperfetta, questa governata da un management con poteri pressoch assoluti di decisione, di controllo e di iniziativa a fronte di una propriet che non esercita nessun controllo n ex-ante n ex-post. Tipico delle public company,infatti in esse la propriet non pu esercitare pressioni sullODG perch il capitale estremamente frazionato o polverizzato. Il soggetto economico in tali imprese rappresentato dai manager stessi o comunque dai soggetti pi 27

influenti che siedono in consiglio di amministrazione; i soggetti che costituiscono lorgano di governo sono scelti da questi manager influenti secondo il meccanismo di cooptazione(i manager governano in virt del potere datogli da altri manager che a loro volta hanno governato);attraverso tale meccanismo i manager riescono ad autoperpetuarsi. La propriet in questo caso viene svuotata del ruolo imprenditoriale e rimane con il suo ruolo di finanziatore con assunzione di rischio e diritto agli utili facendo gestire al management un potere enorme, con un capitale enorme, ad un rischio minimo dando luogo ad un caso patologico. impresa manageriale con presenza di investitori istituzionali: anche questa una forma di impresa manageriale imperfetta,la quale presenta, nella compagine proprietaria, degli investitori istituzionali, ovvero delle entit che raccolgono il piccolo risparmio e lo investono nel capitale di imprese che appaiono appetibili dal punto di vista del rapporto rischio/rendimento. Questi investitori istituzionali agiscono quindi in buona sostanza in qualit di mandatari dei piccoli risparmiatori (fondi comuni di investimento, le assicurazioni, i fondi pensione ecc). I punti di contatto dellimpresa con presenza di investitori istituzionali con limpresa manageriale perfetta sono rappresentati dal fatto che entrambe sono forme che riguardano imprese grandi e i poteri di controllo(con particolare riferimento alle decisioni strategiche),sono poteri esercitati da manager. La distinzione sta nel fatto che c una significativa aggregazione di azionisti e quindi il capitale s polverizzato come nel caso della manageriale pura, ma collegato e raccolto da questi investitori istituzionali. Il fatto che il capitale, se pur polverizzato, sia aggregato dagli investitori istituzionali,fa s che ci sia una sorta di pressione nei confronti dellorgano di governo delle imprese nelle quali per lappunto si investito, anche se tali pressioni sono diverse da quelle generate dalla propriet in unimpresa a controllo proprietario forte. Gli investitori istituzionali, seppure sono disinteressati ad intervenire in maniera formale nei processi decisionali dellimpresa, minacciano di sanzionare loperato dellorgano di governo disinvestendo il capitale investito e deprimendo il corso azionario di queste imprese portando quindi alla sostituzione dellorgano di governo stesso. Gli investitori istituzionali costituiscono una componente del sistema finanziario, ed il controllo esercitato proprio dal sovrasistema finanziario tramite la sorveglianza di questi investitori istituzionali i quali esercitano una internalit fittizia :nessun proprietario,in unimpresa manageriale entra nellorgano di governo, ma cos forte il controllo eseguito dagli investitori istituzionali che le pressioni esercitate hanno un effetto di gran lunga maggiore che se non facessero direttamente parte dellorgano di governo.

La rilevanza delle pressioni esercitate dalla propriet sullorgano di governo, pu essere quindi graduata in ordine decrescente: 1) appartenenza allorgano di governo 2) non appartenenza allorgano di governo 3) impresa manageriale con presenza di investitori istituzionali 4) impresa manageriale pura o perfetta In base a quelli che sono i diversi aspetti strutturali della propriet appena citati, si hanno quindi diversi assetti strutturali dellorgano di governo che in parte sono stati descritti, ma sui quali ci si soffermer nel particolare: assetto strutturale proprietario assetto strutturale dellO.D G.

1) O.D G. con presenza dominante di una propriet forte (caso delle piccole imprese, o grandi realt industriali a base familiare), ovvero gli amministratori sono tutti proprietari o per la stragrande maggioranza. Vi quindi una coincidenza tra il ruolo imprenditoriale e il ruolo proprietario,salvo per la minoranza di soggetti che pur facendo parte dellorgano di governo avranno comunque un ruolo propositivo e di convalida delle decisioni dei proprietari integrando le diverse capacit dellorgano di governo. 2) Organo di governo con poteri equilibrati tra propriet e management: in questo caso non vi pi la dominanza dei proprietari ma vi un vero e proprio equilibrio (il caso pi semplice a cui pensare che ci sia un numero di soggetti nellorgano di governo che sia al 28

50% tra manager e proprietari). Questo il caso tipico della manageriale imperfetta (sia nel caso della propriet non appartenente allO.di G. o appartenente solo in parte, sia nel caso dellimpresa manageriale con presenza di investitori istituzionali); praticamente proprietari e manager integrano le loro competenze,condividendo le responsabilit, con un migliore approccio alle diverse problematiche decisionali (se funzionasse nel concreto sarebbe la miglior fattispecie da adottare ma dovrebbe esserci la consapevolezza da parte di una propriet illuminata dellimportanza di un coinvolgimento paritetico del management cosicch la componente manageriale pu indurre la propriet a rinunciare alle pretese del dividendo nel breve termine, mostrando i benefici a lungo termine che un investimento a breve termine viceversa non pu portare; la propriet invece frena il comportamento opportunistico del management istaurando cos una dialettica di reciproco controllo). Questa situazione quindi si verifica sia nel caso in cui vi una propriet lungimirante, sia nel momento di transizione o di successione imprenditoriale, ovvero quando limpresa passa da una generazione ad unaltra (di padre in figlio); nel momento della successione limprenditore prepara tale evento ai successori coinvolgendo delle professionalit manageriali che aiutino e rendano meno traumatico questo passaggio; pi in generale quando il proprietario ritiene necessario e importante coinvolgere nellorgano di governo dei manager professionisti in virt della loro preparazione e delle loro capacit relazionali (il manager potrebbe avere approcci con altre aziende e quindi pu facilitare le relazioni dellimpresa con fornitori, partner commerciali, clienti ecc). 3) Organo di governo manageriale perfetto: il caso dellimpresa manageriale pura o perfetta e lorgano di governo costituita solo da manager. Questa fattispecie stata molto studiata per capire quali sono le motivazioni che spingono i manager a prendere determinate decisioni strategiche che non vadano contro la finalit della sopravvivenza. Una motivazione data dal fatto che la remunerazione del manager costituita in parte da moneta e in parte da stock optionsossia il diritto di acquistare ad un determinato prezzo e ad una data prestabilita un tot di azioni della societ. Lorgano di governo in questo caso far (nella maggior parte dei casi)scelte di crescita e di ritenzione degli utili perseguendo lautofinanziamento per soddisfare proprio gli obiettivi di crescita dellazienda e quindi delle stesse figure professionali dei manager. 4) Organo di governo ampliato con presenza di risk-holder: questa fattispecie a natura manageriale ma con la logica della partecipazione degli stakeholders al governo dimpresa (che sono anche i risk-holders), dando una visione pi democratica del governo di unimpresa. Quindi si avranno uno o pi proprietari e uno o pi rappresentanti degli stakeholders (rappresentanti sindacali, rappresentanti dei fornitori, dei clienti e tutti coloro che hanno un interesse e sopportano un rischio). Questa ipotesi molto difficile da concretizzare e tutte le concrete sperimentazioni di questa categoria di organo di governo, consistono in organi di governo in cui ci sono manager, proprietari e rappresentanti dei lavoratori (questo il mix pi frequente). Questo organo di governo stato sperimentato da alcuni studiosi tedeschi e in particolare da Rathenau (1920 ca.)il quale teorizza che il governo di impresa deve essere un organo ampliato e sfaccettato(capitalismo renano)in cui hanno rappresentanza i diversi portatori di interessi,in quanto limpresa genera ricchezza che va distribuita (se non in stato patologico), e il problema della distribuzione della ricchezza, nellottica di Rathenau, visto non come un problema privato o della propriet, ma come un problema pubblico o di interesse collettivo. Il caso pi recente nella storia italiana risale al caso Alitalia dove aveva un peso significativo nellorgano di governo il rappresentante sindacale dei piloti. I possibili limiti di questa configurazione sono rappresentati dal consenso: se le decisioni sono appoggiate da un consenso forte vi saranno sicuramente dei benefici in fase di implementazione delle idee strategiche; tanto pi elevato il consenso, tanto pi probabile sar il successo nellinizializzazione dellidea o della decisione. A fronte della ricerca di un consenso diffuso, potrebbe accadere per la paralizzazione del sistema decisionale in quanto si potrebbe generare un conflitto di interessi tra loro contrastanti che non permetterebbero di raggiungere un punto di convergenza (tutti si scontrano con tutti); la paralisi decisionale una situazione peggiore della decisione imposta da una propriet forte. Un altro rischio collegato al consenso, dato dal fatto che lorgano di governo si potrebbe 29

trasformare in un organo politico in cui pi che analizzare le diverse opzioni strategiche dellimpresa si cerca di mediare attraverso gli interessi degli stakeholders che vi partecipano, indebolendo il principio cardine del governo dellimpresa, ovvero lunit di comando. La tesi pi accreditata, in definitiva che lunit di comando deve permanere seppur affiancata da una pluralit di controlli.

Riassumendo.
ASSETTO PROPRIETARIO forte FORME DI IMPRESE Appartenenza della propriet allorgano di governo: piccole imprese o grandi realt industriali ma comunque a controllo familiare Impresa manageriale imperfetta o di non appartenenza della propriet allorgano di governo Impresa manageriale con presenza di investitori individuali (anche questa una forma di impresa manageriale imperfetta) ASSETTO STRUTTURALE DELLODG Organo di governo formato interamente o per la stragrande maggioranza dalla propriet PRESSIONI ESERCITATE DALLA PROPRIET SULLODG Vi un controllo ex-ante ed ex-post sullorgano di governo con una sovrapposizione dei ruoli imprenditoriale e proprietario, creando talvolta situazioni patologiche per la sopravvivenza dellimpresa Il controllo sempre ex-post e talvolta ex-ante delineando laspetto della esternalit fittizia nel senso che la propriet decide di non entrare a far parte dellorgano di governo ma chi per loro conto governa fortemente condizionato dalle indicazioni della propriet Vi una forma di controllo derivante dalla minaccia del disinvestimento da parte degli investitori istituzionali, controllo dovuto al collegamento di capitale derivante da piccoli risparmiatori. Si parla di internalit fittizia ovvero le pressioni esercitate da questi investitori sono significative pur non facendo parte direttamente dellorgano di governo. Il controllo praticamente inesistente e il soggetto economico il management che riesce ad autoperpetuarsi attraverso il c.d. meccanismo di cooptazione

forte

debole

Organo di governo con poteri equilibrati tra propriet e management; il caso pi semplice a cui pensare quello del numero dei proprietari paritario al numero dei manager Organo di governo interamente composto da manager ed il tipico caso delle grandi societ per azioni a capitale fortemente polverizzato

debole

Impresa manageriale perfetta o pura

Organo di governo manageriale perfetto composto interamente da manager: il tipico caso delle grandi societ quotate Organo di governo ampliato con presenza di risk-holders

FONTI DELLE NORME E DELLE REGOLE IN MATERIA DI ASSETTI PROPRIETARI E DI ORGANI DI GOVERNO: La decisione sullorganizzazione e sulla struttura dellorgano di governo lasciata allautonomia privata ovvero alle libere decisioni dei soci; questa autonomia per esercitata in un quadro di regole derivanti da fonti molto variegate: O.E.C.D.(O.C.S.E.)organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico, organizzazione che raccoglie trenta paesi industrializzati che si occupa dello sviluppo economico;detta regole in tema di rapporti tra impresa e propriet circa,ad esempio, linformativa che deve essere garantita dal consiglio di amministrazione alla propriet e a tutti gli azionisti sia di minoranza che di maggioranza. 30

T.U.F.testo unico della finanza (d. lgs. 58/98) detta legge in materia di finanza e di intermediazione finanziaria in senso ampio elencando dei vincoli e delle norme rispetto al comportamento dellorgano di governo con le minoranze azionarie CODICE PREDA prende il nome del presidente della societ borsa italiana ed un codice di autodisciplina (ad adesione volontaria) riguardante le s.p.a. che prevede le regole per una buona corporate governance; limpresa che decidesse di adottare tale codice sarebbe unimpresa ben governata o in altri termini lassetto strutturale dellorgano di governo tale da far ritenere che le decisioni prese da questultimo sono del tutto rispettose della finalit di sopravvivenza dellimpresa. Corporate governance=sistema di regole secondo le quali le societ sono governate e controllate Grado di controllo integrato: uno strumento tecnico che consente di approfondire il problema specifico della dissociazione tra il potere e il rischio. Deve esserci sempre un correlazione tra il potere di influenzare limpresa e il rischio che si sopporta col capitale proprio. Tanto pi si rischia tanto pi si ha potere di influenzare e viceversa. Quando si rompe la correlazione si potrebbe avere tanta influenza e basso rischio,in tal caso possono crearsi disellineamenti e chi governa possibile che prenda decisioni in contrasto con la finalit della sopravvivenza. Dissociazioni si trovano nei gruppi gerarchici. In essi il grado di controllo esprime la percentuale di capitale proprio conferito dallentit controllante nellentit controllata. Questi gruppi consentono al soggetto economico di espandere il capitale controllato a parit di capitale impiegato dal soggetto stesso. Questa possibilit di espandere il capitale di controllo pone dei rischi alla dissociazione tra il potere e il rischio in quanto,via via che si allunga la catena di controllo diminuisce il rischio. Per riferire il grado di controllo integrato bisogna: Individuare lentit controllante Individuare la controllata Individuare tutte le entit intermedie con i relativi rapporti di partecipazione Il grado di controllo dato dalla di tutti i tipi di controllo possibili. Esempio Telecom Italia: Entit controllanteCAMFIN Entit controllataTELECOM Italia

25% PIRELLI & C SAPA 37%

CAMFIN 4.04% PIRELLI 60 %

6% OLIMPIA 27% MERCATO OLIVETTI MINISTERO DELLECONOMIA 5% 31

TELECOM ITALIA 55.4% 40%

Grado di controllo integrato=(4.04%X60% X27%X55.4%)+(25%x37%x60%x27%x55.4%)+(25%x6%x55%)=2%

LA DINAMICA EVOLUTIVA DELLIMPRESA Lorgano di governo guida la dinamica evolutiva dellimpresa indirizzando lattivit della struttura operativa e delle unit organizzative e interpretando le attese dei sovrasistemi. Naturalmente lattivit dellorgano di governo pu rivelarsi pi o meno efficiente/efficace. Nel guidare la dinamica evolutiva dimpresa e nel prendere le decisioni strategiche di cambiamento e modificazione strutturale si pu avvalere del modello costi, ricavi, contribuzione, profitto, che si rivela come uno strumento a disposizione dellO. di G. quando vuole delineare le modificazioni strutturali prospettiche (se e come modificare la struttura dellimpresa). La dinamica evolutiva dellimpresa quindi caratterizzata dalla centralit dellorgano di governo il quale affiancato dalla struttura operativa che si trova ad implementare, cio dare concretezza, tradurre in azione, le decisioni strategiche dellorgano di governo. La dinamica evolutiva dellimpresa quindi, pu essere pi o meno efficace o pi o meno corretta, non solo a seconda delle decisioni e dellattivit dellorgano di governo, ma anche in dipendenza della maggiore o minore efficacia della implementazione svolta dalla struttura operativa (bont delle decisioni dellorgano di governo, bont delle relazioni che lorgano di governo instaura con la struttura operativa, bont dellinterpretazione che lorgano di governo esegue delle attese dei sovrasistemi, capacit della struttura operativa di implementare le decisioni dellorgano di governo). Quando limpresa migliora le probabilit di sopravvivenza allora si pu dire la dinamica evolutiva corretta. Il concetto di sopravvivenza equivale al concetto di capacit competitiva, ossia sopravvivere per unimpresa significa avere capacit di competere ed essere in grado di confrontarsi con i concorrenti. Se la sopravvivenza, e quindi la capacit competitiva, un aspetto fondamentale, il vantaggio competitivo un aspetto meramente eventuale. Parlare di dinamica evolutiva dellimpresa ci porta ad affermare il concetto di variabilit della struttura: la struttura operativa varia continuamente (anche se le variazioni pi frequenti sono delle variazioni di poco rilievo). Nel guidare la dinamica evolutiva, lorgano di governo si serve dello strumento modello ricavi, costi, contribuzione, profitto, che non rappresenta per lunico strumento decisionale o di supporto allorgano di governo, ma rientra in unampia classe di strumenti di supporto alle decisioni detta D.S.S. (decisions support system), con supporti di natura prevalentemente informatica tra cui ritroviamo il modello appena citato e le matrici. Tutti questi strumenti di supporto alle decisioni hanno alcuni tratti in comune ovvero rappresentare uno o pi aspetti della dinamica evolutiva dellimpresa, e quindi uno stato in cui si trova il sistema impresa in un certo istante temporale; inoltre consentono di prendere decisioni fondendo considerazioni di natura qualitativa e quantitativa. Modello costi,ricavi contribuzione,profitto:costruzione.. 1)Simbologia: T (1, 2,i,n) = individua il tempo un certo momento temporale S = struttura specifica ST = struttura specifica dellimpresa al tempo T t = si riferisce sempre ad una variabile temporale riferita agli stati della struttura specifica (e non alla struttura specifica). 32

s = stato della struttura st = stato del sistema al tempo t(ad esempio: S11 = struttura 1 specifica allistante 1 s11 = stato 1 al tempo 1 )

In un determinato intervallo di tempo T, si suppone che la struttura specifica possa essere invariante, e che in questo intervallo di tempo di invarianza della struttura specifica, possa mutare lo stato del sistema. si = si1, si2,sij per indicare lo stato j dello struttura specifica i

2)Il secondo passo per costruire questo modello rappresentato dalla distinzione tra: costi di struttura(CS)costi sostenuti dallimpresa per lacquisizione delle risorse umane, finanziarie e tecniche necessarie per il perseguimento degli obiettivi fissati dallODG. Tali costi sono assolutamente indipendenti dalle scelte effettuate in termini negoziali:un costo di struttura a prescindere che sia fisso o variabile. Uno dei vantaggi nelladozione di politiche di make or buy (o di esternalizzazione), consisteva proprio nel passaggio dei costi fissi in costi variabili; ma se si realizzasse lesternalizzazione di una capacit che genera costi di struttura, questa capacit continuer a generare dei costi di struttura (le politiche di esternalizzazione / internalizzazione non incidono sulla natura del costo quando questi si distinguono in costi di struttura e costi di utilizzo della struttura). Se ad esempio, allinterno dellimpresa X si ha il manager Y che ritenuto particolarmente importante e quindi assume un ruolo strategico a giudizio dellorgano di governo, quel manager produrr dei costi di struttura anche se venisse esternalizzato. In sostanza unimpresa c.d. lean o snelle (imprese fortemente esternalizzate) potrebbe avere gli stessi costi di struttura delle imprese che lean non sono (cambiano i costi fissi e variabili ma non quelli di struttura) sebbene avranno dei costi di coordinamento interni molto bassi, e per questo vengono definite pi leggere. Tali costi quindi hanno valenza strategica. Limpresa ritiene che tali costi verranno remunerati nel corso della sua dinamica evolutiva quindi significa che tali costi rimagono invarianti per diversi stati sij che riflettono la dinamica strutturale connessa alla struttura specifica Si. costi di utilizzo della struttura(cu)costi che derivano dalloperare della struttura. Essi non sono strategici sono varianti in relazione ai diversi stati che caratterizzano una data struttura specifica . anche tali costi non dipendono dal tipo di negoziazione. CS # cu N.B. Perch nellapproccio sistemico non stupisce pi di tanto il fatto di esternalizzare e continuare a chiamare il costo costo di struttura? Nellapproccio sistemico quando si parla di confine ci si allarga allambiente e si considera la struttura ampliata. Se si esternalizza, quella componente che origina quel dato costo, pu non essere pi presente nella struttura fisica, ma pur sempre esiste nella struttura ampliata. Una capacit a carattere umano pu originare un costo di struttura se ed in quanto detiene valenza strategica, o meglio se ed in quanto lorgano di governo ritiene che questa capacit sia determinante al fine del conseguimento degli obiettivi dellimpresa (capacit = costo di struttura se i servizi e i benefici che lorgano di governo trae dal suo utilizzo sono fortemente specifici, e difficilmente sostituibile). Nellambito della dinamica evolutiva dellimpresa si sono considerate diverse possibili forme di cambiamento strutturale (adeguamenti, trasformazioni o ristrutturazioni strutturali). Il cambiamento dei costi di struttura implica il cambiamento della struttura specifica che viene chiamata trasformazione o ristrutturazione. Un cambiamento di struttura implica a sua volta un cambiamento di stato: Modificazione strutturale = costi di struttura = struttura specifica = cambia lo stato del sistema 33

I cambiamenti dei costi di utilizzo della struttura non implicano cambiamenti di stato ma non della struttura specifica,in tal caso si parla di adeguamenti.: s1,1 s1,2 (cambia i) stato 1 della struttura specifica 1 che diviene stato 2 della struttura specifica 1; lo stato del sistema cambia in costanza della struttura specifica che rimane fissa;non pu mai avvenire il contrario ovvero se cambia la struttura specifica necessariamente cambia anche lo stato del sistema. La finalit delladeguamento quella del progressivo miglioramento di utilizzo delle capacit che si hanno a disposizione;ad esempio se si verificano delle c.d. economie di esperienza o di apprendimento, si verifica una maggiore efficienza e di conseguenza si verifica una riduzione dei costi di utilizzo della struttura. Considerando un determinato intervallo temporale
T1 s T s+1 T+1

tipicamente limpresa si trova in un determinato stato s in cui progetta le sue linee di sviluppo per il successivo intervallo tra T e T+1; quando in s lorgano di governo pianifica levoluzione dellimpresa, significa che sta disponendo tutta una serie di cambiamenti strutturali che portano a cambiare sia lo stato del sistema che la sua struttura specifica. Generalmente un cambiamento di struttura specifica seguito da una serie di cambiamenti di stato, successivamente se si ha un nuovo cambiamento di struttura specifica seguir una nuova successione di cambiamenti stato(si osservata una certa ciclicit nei cambiamenti strutturali di unimpresa). 3)Il passo successivo consiste nella costruzione del modello andando ad individuare una serie di variabili che sono: p = che indica il prezzo o il ricavo unitario di un determinato prodotto (nel caso che limpresa sia multiprodotto allora si avr p1, p2, p3, ecc) cu = costo di utilizzo unitario riferito al singolo prodotto (come nel caso del prezzo se limpresa multiprodotto si avranno cu1, cu2, cu3, eccc) Queste variabili insieme descrivono il costo di utilizzo struttura. Altre variabili consistono nei costi di struttura CS, i quali sono costanti nello stato. N.B. Le unit di mix: un concetto utile allesemplificazione dellanalisi, in quanto lunit di mix una grandezza che ci consente di ricondurre il caso dellimpresa multiprodotto al pi semplice caso dellimpresa monoprodotto. In sostanza si tratta di operare una combinazione dei diversi prodotti dellimpresa caratterizzati dal fatto che ciascun prodotto partecipa a questa combinazione in proporzione al proprio peso sulla produzione complessiva. Lunit di mix come se fosse un piccolo paniere contenente la combinazione di tutti i prodotto in portafoglio. La partecipazione di ciascun prodotto alla produzione totale indicata con: q1, q2, q3,qn dove q = gi una percentuale alla partecipazione totale(si trova facendo ad esempio relativo al bene 1: q1 = quantit prodotta del bene 1 qp1 / quantit totale Q) Q = qpla produzione totale uguale alla sommatoria delle partecipazione dei singoli prodotti P = prezzo o ricavo unitario di una unit di mix(q) = q1*p1 + q2*p2 + q3*p3 ++ qn*pn Cu = costo utilizzo unitario di una unit di mix = cu1*q1 + cu2*q2 + cu3*q3 ++ Cun*qn

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5)Dopodich si definiscono due ulteriori grandezze che sono il c.d. margine di contribuzione e il tasso di contribuzione. Indica la quantit monetaria necessaria in termini assoluti per coprire i costi di struttura M.C. = P Cu margine di contribuzione T.C. = P Cu / P = 1- (Cu / P) tasso di contribuzione (margine di contribuzione espresso in termini relativi). Indica la quantit disponibile,per ogni unit di ricavo,per la copertura dei costi di struttura.

Esempio cu p (prezzo o ricavo unitario) CS qp (quantit prodotta) PRODOTTO 1 120 200 Relativi non ai prodotti in portafoglio 1000 PRODOTTO 2 80 100 ma al complesso 60.000 dei prodotti 3000 Q =1000 + 3000 = 4000 3000 : 4000 = 0,75 80 * 0,75 = 60 100 * 0,75 = 75 Cu = 30 + 60 = 90 P = 75 + 50 = 125 125 90 = 35 35 / 125 = 0,28 = 28%

q (peso della quantit di ogni 1000 : 4000 = 0,25 singolo prodotto sulla quantit totale) Cu*q (costo di utilizzo unitario di 120 * 0,25 = 30 una unit di mix) p*q (prezzo o ricavo unitario di 200 * 0,25 = 50 una unit di mix) M.C. T.C.

Il vero e proprio modello costi ricavi contribuzione profitto dato svolgendo quella che viene anche definita analisi di breack even (o breack even analisys), e a questo fine si individuano le leggi di funzionamento della struttura aziendale: Sia il modello costi, ricavi ecc e quindi la breack even analisys, sia le leggi di funzionamento della struttura utilizzate per costruire il modello, possono essere espressi in funzione di q che il numero delle unit di mix o dei ricavi R, ovvero possibile assumere come variabile indipendente le quantit o i ricavi. Relativamente alle quantit: ricavi: R (q) = p*q costi di utilizzo totali: Cu (q) = Cu*q costi di struttura: CS = CS costi totali: Ct (q) = Cu*q + CS profitto: P(q) = R(q) Ct(q) = p*q CS Cu*q = q (P-Cu) CS = qMC CS q = q P (q) = 0; P(q) = q*MC CS = 0 da cui q = CS / MC; q = quantit in corrispondenza della quale il profitto pari a 0 o anche detto punto di break even point (ricavi totali = costi totali). R, Cu, CS, Ct, P 35

R(q) Ct(q) Cu(q)

P(q)

CS

CS q

q -CS Le tre grandezze caratteristiche e fondamentali per definire lo stato di un sistema sono: 1)MC = P Cu 2)q = CS / MC 3)P = q*MC CS = profitto; CS = MC*q :il profitto quindi sar P = q*MC q*MC =MC (q q) dove q la quantit attesa mentre q la quantit di equilibrio; la differenza delle due quantit per il margine di contribuzione ci d una misura del profitto. Si ripercorrono tutte queste funzioni cambiando la variabile indipendente ed esprimendo il tutto in funzione dei ricavi: R = P*q; q = R / P; Rt (R) = R

Cut(R) = Cu*q = CU (R/P); CS = CS; Ct (R) = CS + Cut = CS + R (Cu/P) P(R) = R CS R (Cu/P) = R (1 Cu/P) CS = R*TC CS R = R P(R) = 0; R*TC CS = 0; R = CS / TC ricavo di equilibrio o break even point in termini di valore (livello dei ricavi in corrispondenza del quale il profitto nullo). Le tre grandezze fondamentali: R = CS / TC TC = 1 Cu/P P = R * TC CS; R = CS / TC P = TC (R R) CS = R * TC; P = R * TC R * TC;

R R = vendite profittevoli

Da un punto di vista della rappresentazione grafica cambia R al posto di Q. Quando si realizzano le trasformazioni strutturali, calcolo gli effetti di tali modificazioni strutturali sulle grandezze caratteristiche, cercando di realizzare modificazioni che agiscano positivamente su entrambi i fattori da cui scaturisce il prodotto (tasso di contribuzione e vendite profittevoli); non sempre le azioni di modificazione strutturale hanno un effetto positivo su entrambi i fattori ma pu accadere che ci sia una mod. strutturale con effetto opposto ma anche situazioni intermedie, ovvero situazioni in cui si genera un effetto positivo su un fattore ma negativo sullaltro. 36

Le modificazioni strutturali generalmente toccano in maniera positiva o negativa i due fattori (vendite profittevoli e tasso di contribuzione), perch direttamente incidono sul tasso di contribuzione e perch incidono sulle vendite profittevoli innalzando o abbassando il livello del ricavo di equilibrio (quando si progetta una modificazione strutturale molto spesso si ragionano degli effetti previsti della sul profitto, verificando gli effetti sul tasso di contribuzione e sul ricavo di equilibrio mentre vengono tenuti fermi o costanti i ricavi attesi). Le modificazioni strutturali che vengono denominate adeguamenti tendono a modificare (diminuire) i costi di utilizzo della struttura e dunque migliorano lefficienza (aumenta TC perch diminuisce Cu); gli adeguamenti cercano, tramite il miglioramento dellefficienza, di aumentare il TC. Se i CS restano costanti e aumenta il TC, di conseguenza diminuir il ricavo di equilibrio aumentando le vendite profittevoli. Ladeguamento permette di realizzare tutto ci ricordando che adeguamento vuol dire miglior sfruttamento delle capacit strutturali (anche disponendo diversamente impianti e macchinari nello stabilimento, riorganizzando fisicamente il luogo di lavoro apportando maggiore efficienza e quindi un risparmio su Cu). Se accanto a questo si realizza anche una trasformazione strutturale diminuendo i costi di struttura attraverso ad esempio loutsourcing (effetto della dismissione di un costo strategico nel mediolungo termine?), si abbassano ulteriormente le vendite di equilibrio. Le grandezze su cui si incentra il modello costi, ricavi, contribuzione, profitto sono quelle definite caratteristiche dello stato e sono quelle (TC; R; P(R)) che sintetizzano in un certo istante o in un certo intervallo temporale le caratteristiche del sistema dimpresa. Lazione su queste grandezze, derivante sia dallorgano di governo che dalla struttura operativa, lazione che consente al sistema di perseguire la finalit della sopravvivenza quindi di mantenere salda la propria capacit competitiva. Con il simbolo Si si indicata la struttura specifica ovvero quel luogo di punti qualificati dallo stesso livello dei costi di struttura (al variare dei costi di struttura varia la struttura specifica). Ci sono dei momenti nella vita di unimpresa in cui difficile migliorare lefficienza proprio perch gi si trova in un momento eccellente; in questi casi un miglioramento dellefficienza pu realizzarsi solamente attraverso una trasformazione. CURVA DI ISOCOSTO DI STRUTTURA: rappresentazione grafica della struttura specifica [R = CS / TC] R S1 R s11 R11

R12

s12

R13 R = CS1

s13

TC TC11 TC12 TC13 TC = 1

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La curva isocosto di struttura rappresenta la legge dei cambiamenti di stato del sistema ovvero la curva rappresenta la successione di stati che il sistema pu assumere per un certo livello dei costi di struttura (ciascun punto della curva uno stato del sistema). ADEGUAMENTI STRUTTURALI: Se lo stato del sistema passa dal punto s11 al punto s12 allora il sistema ha realizzato un adeguamento strutturale: cambiamento di stato ma invarianza dei costi di struttura. Questo adeguamento comporta un aumento del profitto in quanto si ha il duplice effetto di aumentare il tasso di contribuzione diminuendo il ricavo di equilibrio rappresentando il caso tipico a cui limpresa mira, ovvero realizzare successivi adeguamenti, qualificati da successivi incrementi del tasso di contribuzione e successivi decrementi del ricavo di equilibrio. Ladeguamento un cambiamento leggero, che va a toccare le relazioni tra le componenti senza modificarne lo schema organizzativo di massima neanche la struttura specifica bens della struttura ampliata.. Naturalmente possibile ipotizzare il verificarsi di adeguamenti peggiorativi o con conseguenze negative sul profitto (semplicemente percorrendo in senso contrario la curva). Gli adeguamenti peggiorativi possono anche essere voluti in quanto potrebbero rappresentare il prezzo da pagare nel breve termine per poter garantire la finalit della sopravvivenza nel mediolungo termine anche se questo si verifica pi per le trasformazioni che non per gli adeguamenti. Inoltre si deve tener sempre conto della tempestivit con cui si deve realizzare tale evento per via del contesto fortemente variabile e in modo da colmare il gap tra la progettazione e limplementazione di tali modificazioni strutturali. Inserendo il livello dei ricavi attesi R, si pu individuare larea del profitto nello stato R 11 e i relativi benefici in termini di profitto [P11 = TC11 (R11 R11)] (nel disegno identificato dallarea sovrastante la curva di isocosto e delimitata dalla linea gialla, nonch da quella rossa e verde per gli stati successivi a quello appena descritto). Lazione di riduzione delle variabili Cu e P per poter incrementare TC tanto pi importante quanto pi costante, o decrescente, la domanda di mercato (la retta R dei ricavi potrebbe anche spostarsi verso lalto incrementando la domanda o verso il basso riducendola; se invece la domanda R rimane costante posso agire sulla struttura S1 come voglio!). Un altro modo per realizzare un adeguamento positivo, oltre quello di agire sugli stati della struttura, quello di agire sulla elasticit del mix di prodotti, ovvero cambiare il paniere in modo da far partecipare dei prodotti migliori in termini economici (prodotti a cui associato un pi basso costo di utilizzo Cu e/o un pi alto ricavo unitario P). Pi specificatamente questa elasticit del mix di prodotti si distingue in una c.d. elasticit di prodotto (la capacit manageriale di sostituire i prodotti del mix togliendone uno o pi, e sostituendoli con altri completamente nuovi), e in una elasticit di mix in senso stretto, intendendo con ci non la sostituzione di un prodotto, ma variarne il peso percentuale di ciascun prodotto nel paniere. Si aggiungono inoltre altri due aspetti che sono lelasticit di prezzo (capacit manageriale di governare la differenza tra il valore percepito dal cliente del prodotto venduto, e il prezzo praticato agendo su uno soltanto o su entrambi simultaneamente), e lelasticit di approvvigionamento (capacit manageriale di negoziare i prezzi di acquisto di materie prime, materiali e semilavorati). TRASFORMAZIONI STRUTTURALI: R R22 s22

R s11 R11 = R21 38 s21

R23 R = CS2 R = CS1

s23 S2 E S1 TC TC22 TC11 TC21 TC23 TC = 1

La trasformazione una modificazione strutturale pi rilevante delladeguamento che comporta, oltre la modificazione delle relazioni proprie della struttura, anche la modificazione delle componenti strutturali e quindi dei costi di struttura. Ogni curva identifica un insieme di punti ognuno dei quali, come gi si detto in precedenza, identifica uno stato diverso del sistema. La novit rappresentata per lappunto dallabbandono della struttura S1 per andare verso una nuova struttura specifica S2 (nel grafico questo cambiamento rappresentato dal punto R11 = R21 ovvero stesso stato 1 ma diversa struttura: da 1 a 2). Gli effetti sul profitto sono da ricercare nel miglioramento dellelasticit tale per cui laumento dei costi di struttura sono compensati dal relativo aumento del tasso di contribuzione TC. Identit qualificata dallidea imprenditoriale Schema organizzativo di massima Struttura specifica Relazioni Costante Costante Variabile Variabili

Quindi relativamente allo schema sovrastante si pu osservare come, cambiando la struttura a parit di stato, vi un aumento del tasso di contribuzione pi che proporzionale allaumento dei costi di struttura che passano da CS1 a CS2. Alcuni casi probabili: Aumento di CS = aumento di R e diminuzione del TC (punto s22) Diminuzione di CS = diminuzione di R e aumento di TC (come nel passaggio dallo stato s23 al punto E). Al cambiamento di struttura comunque pu conseguire tanto un miglioramento quanto un peggioramento del sistema in termini di R- TC, quindi bisogna tener conto anche e soprattutto dello stato in cui si trova il sistema (verificare sul grafico). RISTRUTTURAZIONI Le ristrutturazioni consistono in cambiamenti strutturali, al pari degli adeguamenti e delle trasformazioni, ma diversamente da queste ultime sono cambiamenti strutturali molto rilevanti, realizzate di rado (periodo di tempo lungo) e molto costosi (elemento ulteriore che funge da deterrente ad eseguire ristrutturazioni in tempi pi brevi). Il tratto distintivo delle ristrutturazioni rispetto ai cambiamenti quali trasformazioni, che le ristrutturazioni, quale che sia la motivazione che porta limpresa a realizzarle, che comunque pongono in discussione lo schema organizzativo di massima (variano i processi che limpresa intende realizzare). Identit Schema organizzativo di massima Struttura specifica Relazioni Variabile nei casi pi gravi Variabile Variabile Variabili

Naturalmente quando si realizza una ristrutturazione, a maggior ragione cambia la struttura specifica e quindi cambieranno i costi di struttura e il conseguente stato strutturale.

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Da un punto di vista grafico, nel modello rappresentante lisocosto di struttura, non cambia nulla rispetto alle trasformazioni; il modello di isocosto non ci consente di operare una distinzione tra trasformazione e ristrutturazione. Il modello, seppur funzionante necessita di una integrazione attraverso considerazioni qualitative. Le ristrutturazioni si dividono in: ristrutturazioni fisiologiche: consistono in cambiamenti strutturali sempre deliberati, pianificati e condotti dallorgano di governo (fusione, acquisizione, ecc) indipendentemente dallesistenza di uno stato di crisi, o peggio, di dissesto dellimpresa (si manifestano in condizioni di equilibrio finanziario in quanto limpresa, in via prospettica, percepisce che potrebbe verificarsi un declino nella propria capacit competitiva e quindi cerca di prevenire). ristrutturazioni patologiche: si in presenza di unimpresa in forte declino o crisi da un punto di vista dei risultati reddituali. In questo caso lorgano di governo non guida la ristrutturazione patologica in quanto generalmente il primo effetto di una ristrutturazione patologica proprio il cambiamento di governo. Ma se non il governo a decidere e guidare tale ristrutturazione, chi che decide? Sicuramente decideranno le entit sovrasistemiche esterne, tipicamente la propriet, le banche creditrici e pi in generale il sistema finanziario (in questo caso si ha un problema pi esteso e pi esternalizzato che non nella ristrutturazione fisiologica). Quando si pone in essere una ristrutturazione patologica, il processo di cambiamento pu essere cos forte da provocare un cambiamento di identit dellimpresa, determinando proprio un altro sistema diverso dal precedente, nonostante non vi sia stato ancora un fallimento e la costituzione di una uova societ in senso giuridico (luogo diverso ove produrre, mercato di sbocco e di approvvigionamento diverso, diverso il prodotto da produrre e in sostanza diversa idea imprenditoriale).

CONCETTI DI ELASTICIT E FLESSIBILIT: Questi sono entrambi concetti legati al modello precedentemente affrontato, e quindi alla dinamica evolutiva dellimpresa e allattitudine di unimpresa a modificarsi da un punto di vista strutturale. FLESSIBILITA: la capacit di un sistema che esprime gli spazi, la libert di manovra che limpresa ha nella sua dinamica evolutiva (lattitudine che il sistema ha a cambiare; tanto pi flessibile, quanto pi limpresa cambia). Tale attitudine legata alle capacit che contraddistinguono lorgano di governo, ma anche le capacit della struttura operativa con particolare riguardo ai processi di auto-organizzazione (quanto pi questi sono diffusi nella struttura operativa, tanto pi la struttura flessibile). In particolare la flessibilit ha due manifestazioni specifiche che si concretizzano in una capacit a cambiare stato in costanza di struttura specifica e di struttura ampliata ( il caso degli adeguamenti strutturali), e in una capacit o attitudine a cambiare stato e struttura specifica in costanza di struttura ampliata ( il caso di trasformazioni e ristrutturazioni). Quindi le strutture specifiche che il sistema pu assumere dipendono dalla struttura ampliata e dai componenti in essa previsti (richiamo al concetto di ridondanza). Ad un certo punto per, la struttura ampliata potrebbe non essere pi sufficiente per il sistema e quindi si potrebbero andare a cercare nuove capacit al di fuori del bacino di ridondanza implicando ovviamente anche un cambio di struttura ampliata, dotando limpresa della c.d. flessibilit innovativa (in contrasto con le altre ipotesi dove la struttura ampliata rimane costante o dotata della c.d. flessibilit preordinata). FLESSIBILIT: manifestazioni specifiche Attitudine a cambiare stato in costanza di struttura specifica e di struttura ampliata (adeguamenti)

Flessibilit preordinata: contesto stabile e semplice 40

Attitudine a cambiare stato e struttura specifica in costanza di struttura ampliata (trasformazioni e ristrutturazioni) Attitudine a cambiare stato, struttura specifica e struttura ampliata (trasformazioni e ristrutturazioni) Flessibilit innovativa: contesto dinamico e complesso

Le manifestazioni comportano quindi dei cambiamenti di stato che portano a dei costi per limpresa in termini monetari, di tempo e di risorse nonch vi un altro problema rappresentato invece dalle resistenze che possono manifestarsi allinterno della struttura operativa, condizionandone la flessibilit dimpresa. ELASTICIT: la capacit dellimpresa, dato un certo stato strutturale sij, a contenere possibili scostamenti dei risultati rispetto agli obiettivi (o risultati effettivi / risultati attesi). Questa capacit di contenere gli scostamenti una definizione molto generica che potrebbe dipendere da una molteplicit di azioni da implementare, e che per semplicit riconduciamo tali azioni allefficienza interna e alle impostazioni negoziali con il mercato di sbocco e di approvvigionamento. Questo modo di definire lelasticit ricorda la possibilit o la probabilit che si verifichi uno scostamento tra obiettivi e risultati, ovvero ricorda la definizione di rischio. Per semplificare, si possono dare alcune definizioni semplificate, definendo la flessibilit intesa come la capacit dellimpresa di modificarsi per seguire landamento qualitativo della domanda (modifica mercato, prodotto, ecc), mentre lelasticit pu essere ridefinita pi semplicemente come la capacit dellimpresa di modificarsi per seguire landamento quantitativo della domanda (variare i volumi di prodotti venduti senza intaccare la domanda). In questa seconda definizione, da quale variabile pu dipendere lelasticit? Unimpresa con un basso ricavo di equilibrio ha una pi alta elasticit rispetto ad unaltra impresa che ha un pi alto ricavo di equilibrio. Questo concetto porta alla LEVA OPERATIVA che esprime lelasticit del profitto al variare dei ricavi, o delle vendite. P L.O. = P P = T.C. & R LOij (R) = TC R = TC*(R R) R R R = 1 riferita ad un determinato stato ij 1 (R/R) P = P(R) = TC*(R R) / R R = R P * P R

A ciascuno stato strutturale associata una funzione di leva operativa. A ciascuno stato corrispondono infiniti valori di leva operativa, pur essendo a ciascuno stato associata una sola funzione di leva operativa. La leva operativa indica la vulnerabilit dellimpresa in un mercato in contrazione, molto complesso, ma anche sulla capacit dellimpresa di conseguire un vantaggio competitivo in mercati crescenti da un punto di vista della domanda. 41

LOij(R)

1 R R Limpresa a che livello di leva operativa auspicabile che tenda? Dipende dal contesto (mercato in sviluppo o in contrazione). Non si pu dare una risposta in termini assoluti, ma essendo la leva operativa un indicatore di come si riversano i ricavi sul profitto, si pu dire che se il mercato cresce bene che si riflettano molto i ricavi sul profitto, viceversa se il mercato decresce bene che una variazione negativa si rifletta poco sul profitto. In altri termini positivo avere una leva operativa bassa in un mercato decrescente mentre positivo avere una leva operativa alta in un mercato crescente. Daltra parte questo aspetto spiegato dal rapporto R / R: a parit di ricavi, quanto pi alto il ricavo di equilibrio, tanto pi alta la leva operativa. Dietro il concetto di un elevato ricavo di equilibrio vi sono tanti costi di struttura, rappresentanti la disponibilit di capacit strategiche, il che positivo fintanto che si ha un mercato in cui sfruttare tali capacit strategiche; se il mercato stagnante o decrescente, avere tante capacit strategiche diviene inutile e quindi si preferir avere un pi basso livello di capacit strategiche, generanti minori costi di struttura, minor ricavo di equilibrio e quindi una leva operativa pi bassa (si pensi ai produttori di cellulari dieci anni fa: leve operative enormi con ricavi di equilibrio molto alti per via di un mercato in espansione). I diversi cambiamenti strutturali ovviamente sono strettamente connessi a tale discorso.

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