Giornata Iniziale 22ott2009

SSSUP - Master MeS 2009-2010
giornata iniziale
SALUTO DI BENVENUTO E PRESENTAZIONE DELLA
SCUOLA SUPERIORE SANT’ANNA DI PISA
Prof. Andrea de Guttry, Direttore della Divisione Alta Formazione
Sant’ Anna è una Università pubblica, non è UniPI. Per il Master la nostra interfaccia
amministrativa è la Divisione Alta Formazione mentre la nostra interfaccia
formativa è la Direzione del Master. La nostra formazione è intimamente connessa
alla ricerca svolta sistematicamente dalla Scuola. Il Master si svolge in una
prospettiva di servizio con approccio interdisciplinare.
SERVICE SCIENCE E SANITA’: PROSPETTIVE DI SVILUPPO

Prof. Lino Cinquini, Docente di Economia Aziendale - SSSUP
Servizi (terziario a agricoltura e industria): prestazioni immateriali le quali possono

essere incorporate o meno in un bene.
È un settore industriale che pesa circa il 70% del PIL nelle economie sviluppate (GDP -
Gross domestic product stime Italia 2004 - agricoltura: 2.3%, industria: 28.8%,
servizi: 68.9%) e risulta di poco inferiore anche in quelle in via di sviluppo.
Genera crescita occupazionale e crea valore economico.
Il bene immateriale (servizio) in luogo di quello materiale.
La Sanità è un sistema di servizi, il valore creato è la salute.
SERVITIZACION: anche in riferimento alla produzione di beni (materiali) si procede

in continuum con l’ erogazione di servizi a questi connessi; l’ avanzamento della
produzione di beni comporta la necessità di erogazione di servizi.
Esempi: tel cellulare <−> contratto provider - HW <−> SW - pay as you fly (work,
need)… il prodotto fisico viene proposto come esperienza di servizi (IKEA).
Products today have a higher service component than in previous decades. In the
management literature this is referred to as the servitization of products. Virtually every
product today has a service component to it. The old dichotomy between product and
service has been replaced by a service-product continuum. Many products are being
transformed into services. For example, IBM treats its business as a service business.
Although it still manufactures computers, it sees the physical goods as a small part of
the "business solutions" industry. They have found that the price elasticity of demand
for "business solutions" is much less elastic than for hardware.
All’ interno della logica SD (service dominant) risulta centrale il ruolo della tecnologia
(information tecnology).
La SS (service science) nasce in IBM (1994) all’ interno del solco SSME.
Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 1

giornata iniziale
SSME (service science management and engineering): approccio interdisciplinare allo
studio, progettazione e applicazione (implementazione) di sistemi di servizi - sistemi
complessi che si propongono di generare valore.
Is a term introduced by IBM to describe Service Science, an interdisciplinary approach to

the study, design, and implementation of services systems – complex systems in which
specific arrangements of people and technologies take actions that provide value for
others. More precisely, SSME has been defined as the application of science,
management, and engineering disciplines to tasks (compiti) that one organization
beneficially performs for and with another.
Alla base stanno i concetti di multi-disciplinarietà (discipline scientifiche, gestionali

e ingegneristiche dei servizi) e interdisciplinarietà.
Obiettivo della SS è alimentare produttività, qualità, tasso di apprendimento e di
innovazione del settore di servizi in oggetto.
Service Science or Service Science, Management and Engineering (SSME) is a growing

multi-disciplinary research and academic effort that integrates aspects of established
fields like computer science, operations research, engineering, management sciences,
business strategy, social and cognitive sciences, and legal sciences.
Global markets are increasingly service-based economies. Employment growth will be
concentrated in the service-providing sectors of the global economy. Service innovation
is needed to maintain profits.
Service design, development, marketing and delivery all require methods to make
service businesses more efficient and scalable. Practitioners need depth and breadth in
combinations of technology, business, and organizational studies, even at the
undergraduate level.
The goal of Service Science is to nourish productivity, quality, and learning and
innovation rates across the service sector.
T SHAPE skill: forte competenza in un aspetto specifico, ma anche connessioni

multidisciplinari forti con tutte le altre competenze necessarie alla gestione di sistemi
di servizi complessi.
Nel nuovo sistema dei servizi le logiche economiche tradizionali (goods dominant
logic - GDL) risultano insufficienti e si afferma la service dominant logic - SDL.
The dominant logic focused on tangible resources, embedded value (valore intrinseco),
and transactions. Over the past several decades, new perspectives have emerged that
have a revised logic focused on intangible resources, the cocreation of value, and
relationships. The new perspectives are converging to form a new dominant logic for
marketing, one in which service provision rather than goods is fundamental to economic
exchange.
Differenze tra SDL e GDL SDL GDL

Produzione e consumo Contemporanei e Successivi e distinti
sono indissolubili
Il valore è creato Assieme al consumatore Precedentemente al
consumo
Rapporto con il Relazione (cooperazione) Transazione (scambio,
consumatore output)

giornata iniziale
GOOD DOMINANT SERVICE DOMINANT
produttore consumatore interazione prod/consum
esempio di successo: HEARTWARE
HeartWare International, Inc. http://www.heartware.com.au

is a medical device company developing a family of implantable Left Ventricular Assist
Devices ("LVADs") for the treatment of advanced heart failure.
La “HeartWare” non vende cuori artificiali ma un prolungamento della vita.

Interazioni:
- medico-paziente
- medico-ingegnere
- professionalità interne all’ impresa
- impresa-fornitori
La capacità di avere relazioni efficaci con tutti gli attori crea valore e solidità del
prodotto !
Cruscotto applicativo e di controllo
MANAGEMENT
SCIENCE
Applicazioni della SS in sanità: dimensione clinica, operativa, finanziaria.

giornata iniziale
Esempio: Rambam Health Care Campus (RHCC), Haifa - Israele.
OUR VALUES - Humanity and Healing

• Good Health for Humanity
Providing quality medical treatment that reflects the utmost in professionalism and
excellence.
• Research and Discovery for the Benefit of Mankind
Pursuing progress and innovation in medicine, research and technology.
• Contributing to a Healthy Society
Disseminating medical knowledge to the public and promoting health awareness and
disease prevention.
• People on Behalf of People
Providing personal, friendly service that respects individual differences and human
diversity.
• Life-Giving Environment
Creating aesthetic surroundings that contribute to wellbeing and encourage healing.
• Education for Future Generations
Training outstanding health professionals in scientific disciplines while stressing
humility and respect for patients.
The RHCC has established itself as the leading medical center for Northern Israel,
providing superb medical care in all disciplines and offering the best of treatment for a
wide variety of patients throughout the country. As an integral part of its mission, the
RHCC is committed to educate the future physicians and allied health professionals, and
to provide an inspiring home for research and development of innovative ideas for the
better understanding of diseases and improved patient care.
RHCC has some unique features, which are not shared by many other centers in Israel
and the rest of the world. Apart from being a tertiary referral center with outstanding
specialty teams, it is recognized for its primary and community care activities,
educational programs and basic and applied research, with a focus on life sciences and
biomedical engineering. The mission of biomedical research is carried out side by side
with the Technion, a premiere Scientific-Technological University whose Faculty of
Medicine is located adjacent to Rambam. As former Dean of this world-renowned
Rappaport Faculty of Medicine, one of my objectives is to further integrate and translate
biomedical research and education for the benefit of excellence in patient care. One can
find many instances, in which Rambam physicians have inspired scientists and
engineers to come up with new technologies and new therapies for improved medical
care. Medicine has been flourishing at an ever faster rate over recent decades and
innovations are expected to continue to increase at a faster pace in the coming years.
http://www.rambam.org.il/Home+Page/
MISURE, CONTROLLO, SOSTENIBILITA’ FINANZIARIA

PER IL GOVERNO DELLA SANITA’ : QUALI PRESUPPOSTI
Prof. Niccolò Persiani, Docente di Economia Aziendale - UniFI

giornata iniziale
Il governo della sanità si deve inquadrare nei seguenti aspetti strutturali del settore :
- peso specifico dei sistemi sanitari sul PIL: 7-10%
- tecnologia in costante evoluzione
- risorse scarse/domanda crescente
Un aumento dei bisogni, quale quello che progressivamente si ha in sanità, induce di
per sé un aumento di costi, che può essere insostenibile per il paese, ancor più nella
fase attuale di contingente criticità economica.
Quali tendenze presenta il processo di cambiamento in atto ?
1. Cambiamenti a livello nazionale:
‘DEAZIENDALIZZAZIONE’ –
La progressiva evoluzione delle relazioni tra lo Stato, le Regioni e le Aziende
Sanitarie, con la regionalizzazione dei contributi sanitari avviata nel 1992, ha
creato le premesse per il progressivo rafforzamento di un livello regionale di
governo del sistema sanitario. Le Regioni sono oggi gli interlocutori dello Stato in
materia sanitaria, la spesa sanitaria con cui le Regioni finanziano i Livelli Essenziali
di Assistenza (LEA) impegna mediamente il 75% del bilancio regionale e il controllo
delle Regioni nei confronti delle Aziende ha notevolmente ridotto l’autonomia di
queste ultime.
Il confronto sui riferimenti economici del sistema va ad esaurirsi nel rapporto
Stato-Regioni e il ruolo della Regione si configura sempre più come una “holding
sanitaria”.
Anche il federalismo va in questa direzione.
Il concetto della Regione Holding trova la massima espressione nelle Marche, in cui
dal 2003 esiste una unica Azienda Sanitaria (Azienda Sanitaria Unica Regionale -
ASUR).
‘DEBILANCIZZAZIONE’ –
Il bilancio, nella Aziende Sanitarie, sta assumendo un’ importanza sempre più
relativa, talvolta considerato uno strumento addirittura non necessario. Vi sono
inoltre forme di rendicontazione peculiari della sanità, attuate mediante i CE (conti
economici) , non i dati contabili, che ogni azienda è tenuta ad inviare al Ministero
della Salute.
Ogni Regione ha poi il suo sistema di flussi e di regole contabili, in altri termini il
suo “dialetto contabile”, che non consentono comparazioni attendibili tra le regioni.
Inoltre i livelli di governo (stato, regioni, aziende) non dialogano neppure fra di
loro (bilancio finanziario/bilancio economico-patrimoniale).
Su questa diffusa incomunicabilità si innesta il tema dei deficit di bilancio che in
alcune regioni sono diventati di proporzioni enormi (Lazio, Campania, Sicilia) … e
quello dei costi standard.
DAL CONTROLLO INTERNO AL CONTROLLO ESTERNO –

Da Bassanini in poi si era puntato su di una forte responsabilità delle aziende nel
controllo interno (controllo di gestione e altri sistemi di valutazione riconducibili al
Direttore Generale dell’ azienda).

giornata iniziale
Tuttavia tale processo ha riscontrato elementi di criticità evidenti, riassunti nel
dissesto finanziario di alcune Regioni.
Oggi assistiamo invece ad un riaccentramento del controllo in funzione del
controllo esterno delle risorse e degli outcomes (vd. nuovo ruolo del Collegio dei
revisori, funzioni incrementate della Corte dei conti, decreto Brunetta).
Il Collegio sindacale o dei sindaci revisori dura in carica tre anni ed è composto da
cinque membri, di cui due designati dalla Regione, uno designato dal Ministro del
Tesoro, del Bilancio e della Programmazione Economica ora dell’Economia, uno dal
Ministro della Sanità e uno dalla Conferenza dei sindaci; per le aziende
ospedaliere quest'ultimo componente è designato dall'organismo di rappresentanza dei

Comuni; Il collegio
sindacale verifica l’amministrazione dell’azienda sotto il profilo economico; vigila
sull’osservanza della legge; accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità
del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente
verifiche di cassa; riferisce almeno trimestralmente alla Regione sui risultati del
riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi
irregolarità; trasmette con cadenza almeno semestrale, una propria relazione
sull'andamento dell'attività dell’azienda USL o dell'azienda ospedaliera rispettivamente
alla Conferenza dei sindaci o al sindaco del comune capoluogo della provincia
La Corte dei conti è un organo di rilievo costituzionale, autonomo ed indipendente da

altri poteri dello Stato cui la Costituzione affida importanti funzioni di controllo
economico finanziario e controllo sulla gestione di natura prevalentemente giuridico
finanziaria, inerente alla compatibilità complessiva ed alla tenuta del quadro finanziario.
È “organo ausiliario” che coadiuva gli organi titolari di funzioni legislative, di controllo ed
indirizzo politico, esecutive e di amministrazione attiva. È considerata come Organo
neutrale, indipendente ed autonomo rispetto al Parlamento ed al Governo, e che svolge
le proprie funzioni non solo nell’interesse degli organi “ausiliati” e della pubblica
amministrazione, ma anche dello Stato collettività. Il personale della Corte dei conti è
costituito da magistrati e da impiegati amministrativi. Appartiene al potere giudiziario
anche se, come si è detto, è investita tanto di funzioni giurisdizionali (giurisdizione
contabile) quanto di funzioni amministrative di controllo. La funzione principale è il
controllo giurisdizionale dei conti periodicamente resi da coloro che gestiscono denaro o
beni pubblici, per verificare che i movimenti in entrata ed uscita siano conformi alla
legge ed alle regole contabili. Ha il potere di accertare, in sede giurisdizionale, i danni
cagionati allo stato o altro ente pubblico dai suoi agenti e condannare i responsabili al
risarcimento; può richiedere direttamente agli organi competenti a svolgere il controllo
interno di gestione, oltre che alle stesse amministrazioni, qualsiasi atto o notizia e deve
accertarsi del funzionamento dell’organo di controllo interno. La legge 14 gennaio 1994
n. 20 ha attuato una riforma completa delle funzioni di controllo della Corte dei conti,
riducendo il numero degli atti sottoposti al controllo preventivo di legittimità ed
introducendo una nuova forma di controllo successivo sulla gestione del bilancio e del
patrimonio delle amministrazioni pubbliche, nonché sulle gestione fuori bilancio e sui
fondi di provenienza comunitaria, improntata ai parametri di economicità ed efficacia
che debbono sempre ispirare l’azione amministrativa. Alla regionalizzazione del SSN, dal
punto di vista della responsabilità legislativa, amministrativa e finanziaria, si
accompagna anche la esplicitazione della funzione “ausiliaria” della Corte nei confronti
delle Regioni.
Il Consiglio dei Ministri ha approvato venerdì 9 ottobre il decreto legislativo di

attuazione della legge 4 marzo 2009 n.15 (decreto Brunetta), concernente la riforma
della Pubblica Amministrazione.
Il punto centrale della riforma è l’attribuzione selettiva degli incentivi economici e di
carriera.

giornata iniziale
Il decreto stabilisce una serie di principi nuovi e solo parzialmente derogabili dai
contratti collettivi: per es., non più del 30 % dei dipendenti di ciascuna amministrazione
potrà beneficiare del trattamento accessorio nella misura massima prevista dal
contratto e ad essi sarà in ogni caso erogato il 50 % delle risorse destinate alla
retribuzione incentivante.
Sono previsti :
• premi aggiuntivi per le performances di eccellenza e per i progetti innovativi;
• criteri meritocratici per le progressioni economiche;
• l’accesso dei dipendenti migliori a percorsi di alta formazione.
Il decreto prevede inoltre l’attivazione di un ciclo generale di gestione della
performance, per consentire alle amministrazioni pubbliche di organizzare il proprio
lavoro in un’ottica di miglioramento della prestazione e dei servizi resi.
Il decreto realizza il, al fine di produrre un tangibile miglioramento della performance
delle amministrazioni pubbliche.
Per facilitare il passaggio dalla cultura di mezzi a quella di risultati:
• il cittadino-cliente è messo al centro della programmazione degli obiettivi, grazie alla
customer satisfaction, alla trasparenza e alla rendicontazione;
• il collegamento tra retribuzione e performance è rafforzato;
• le Amministrazioni sono aiutate ad assorbire la nuova mentalità con il supporto di
una apposita Commissione per la valutazione e di Organi indipendenti di
valutazione, nel quadro di un programma
triennale per la trasparenza e l’integrità.

La Commissione per la valutazione predisporrà ogni anno una graduatoria di
performance delle singole amministrazioni statali su almeno tre livelli di merito, in base
ai quali la contrattazione collettiva nazionale ripartirà le risorse, premiando le migliori
strutture e alimentando una sana competizione.
Riguardo alla contrattazione collettiva, nazionale ed integrativa, il decreto si propone di
dare vita a un processo di convergenza normativo e sostanziale, nel quale la valutazione
delle performance individuali e collettive e la trasparenza degli atti, delle valutazioni e
dei risultati sostituiscono la concorrenza di mercato, come si riscontra nel settore
privato, quali efficaci stimoli esterni al miglioramento continuo di processi e servizi
offerti dalle pubbliche amministrazioni.
Sempre ai fini di un rafforzamento della convergenza sostanziale con il settore privato,
le norme rispondono alla necessità di costituire i dirigenti come rappresentanti del
datore di lavoro pubblico, e quindi alla necessità di ribadire i loro poteri in quanto
responsabili della gestione delle risorse umane e della qualità e quantità del prodotto
delle pubbliche amministrazioni, nonché dell’attribuzione dei trattamenti economici
accessori.
Viene promossa la mobilità, nazionale e internazionale, dei dirigenti ed è previsto che i
periodi lavorativi svolti saranno valorizzati ai fini del conferimento degli incarichi
dirigenziali.
Sono fissate nuove procedure per l’accesso alla dirigenza, in particolare:
• l’accesso alla qualifica di dirigente di prima fascia nelle amministrazioni statali e
negli enti pubblici non economici avverrà per concorso pubblico di secondo grado
per titoli ed esami, indetto dalle singole amministrazioni per il 50 % dei posti;
• i vincitori del concorso dovranno compiere un periodo di formazione di almeno sei
mesi presso uffici amministrativi di uno Stato dell’Unione europea o di un organismo
comunitario o internazionale.
In ordine al controllo delle assenze sono confermate le misure introdotte dal decreto-
legge 112/08. Per i casi di false attestazioni di presenze o di falsi certificati medici sono
introdotte sanzioni, anche di carattere penale, nei confronti sia del dipendente che del
medico eventualmente corresponsabile.
Infine, per esigenze di certezza e di omogeneità di trattamento viene definito un
catalogo di infrazioni gravi assoggettate al licenziamento, che potrà essere ampliato ma
non diminuito dalla contrattazione collettiva.

giornata iniziale
2. Cambiamenti a livello regionale (Toscana):
Elementi di modifica della governante regionale:

- decentramento di funzioni
- dimensioni dei controlli
- esternalizzazione di servizi tradizionalmente a gestione diretta
La Toscana ha promosso l’integrazione di alcune funzioni aziendali al livello delle

tre Aree Vaste (AV) regionali, prima con i Consorzi di AV, poi con gli Enti per i
Servizi Tecnico Amministrativi di Area Vasta (ESTAV).
Gli ESTAV svolgono funzioni inerenti acquisti beni e servizi, magazzini e logistica,
amministrazione del personale, gestione economico finanziaria, sistemi informativi
e tecnologie informatiche, area tecnica e patrimonio, ingegneria clinica e
formazione per le aziende dell’AV di competenza.
Vi sono inoltre le Società della Salute (SdS) che interpretano un modello
sociosanitario di programmazione e restituiscono ai Comuni molte delle
competenze sottratte dal D.Lgs 502/92.
Le SdS hanno l'obiettivo di favorire il coinvolgimento delle comunità locali, delle parti
sociali, del terzo settore e del volontariato nella individuazione dei bisogni di salute e nel
processo di programmazione e con quello di garantire la qualità e l'appropriatezza delle
prestazioni, il controllo e la certezza dei costi, l'universalismo e l'equità. Sono consorzi
volontari tra i comuni della zona-distretto e la azienda sanitaria e consentono la piena
integrazione delle attività sanitarie e socio-sanitarie con le attività assistenziali, il
governo dei servizi territoriali, le soluzioni organizzative, la continuità del percorso
diagnostico terapeutico e assistenziale.
Svolgono funzioni di indirizzo e programmazione strategica, programmazione operativa

e attuativa annuale, organizzazione e gestione delle attività socio-sanitarie e delle
attività di assistenza sociale individuate dal piano regionale, controllo, monitoraggio e
valutazione.
Le Società della salute sono:
• Lunigiana (Azienda Usl 1 Massa e Carrara)
• Valdinievole (Azienda Usl 3 Pistoia)
• Pratese (Azienda Usl 4 Prato)
• Alta Val di Cecina (Azienda Usl 5 Pisa)
• Pisana (Azienda Usl 5 Pisa)
• Val d'Era (Azienda Usl 5 Pisa)
• Bassa Val di Cecina (Azienda Usl 6 Livorno)
• Val di Cornia (Azienda Usl 6 Livorno)
• Val di Chiana Senese (Azienda Usl 7 Siena)
• Casentino (Azienda Usl 8 Arezzo)
• Valdarno (Azienda Usl 8 Arezzo)
• Amiata Grossetana (Azienda Usl 9 Grosseto)
• Colline Metallifere (Azienda Usl 9 Grosseto)
• Fiorentina Nord-Ovest (Azienda Usl 10 Firenze)
• Fiorentina Sud-Est (Azienda Usl 10 Firenze)
• Firenze (Azienda Usl 10 Firenze)
• Mugello (Azienda Usl 10 Firenze)
• Empolese (Azienda Usl 11 Empoli)
• Valdarno Inferiore (Azienda Usl 11 Empoli)

giornata iniziale
In controtendenza rispetto al trend nazionale, in Toscana si è mantenuta una forte
centralità del dato contabile (talvolta anche con eccessi che rischiano di
danneggiare sistemi di gestione e controllo altrettanto importanti).
Il bilancio viene realizzato con regole uniformi e, elemento caratterizzante,
condivise con la Corte dei Conti. La Toscana coordina il tavolo nazionale sulle
regole contabili.
E’ stata scelta da molto tempo la strada della valutazione e del controllo anche
esterno (certificazione dei bilanci, società di valutazione, rapporto consolidato con
la Corte dei conti), quindi in funzione anticipatoria rispetto alla dinamica nazionale.
L’attenzione promossa dalla Regione nelle singole aziende e la vigilanza degli
organi centrali fa sì che il bilancio regionale sia in attivo: la Toscana, che
amministra un fondo sanitario di euro 6,5 mld circa, equilibrio di bilancio con
reinvestimento degli utili nel sistema stesso.è “in utile”.
LO STILE DI MANAGEMENT AUSPICABILE NELLE STRUTTURE COMPLESSE

DELLE AZIENDE
Prof. Domenico BODEGA, Preside dell’ Università Cattolica di Milano
La professione di manager, ovvero di gestore del sistema di produzione materiale -

immateriale (servizi) - delle risorse in assenza di compiti operativi diretti, nasce nel
1800 con la rivoluzione industriale, ma l’ analisi del ruolo e delle responsabilità di tale
nuova figura professionale è sistematizzata soltanto a partire dai primi del ‘900 da
Frederick Winslow Taylor, nella sua monografia The Principles of Scientific Management.
La prima introduzione su vasta scala dei metodi tayloristici fu attuata dalla casa
automobilistica statunitense Ford, che nel 1908 realizzò la catena di montaggio per
avviare la creazione del Modello T, l'automobile destinata a conquistare il mercato con
i suoi prezzi particolarmente competitivi.
Henry Ford nel 1908 realizzò un modello di autovettura unico e standardizzato: la Ford
Modello T. Nel 1913 introdusse e generalizzò il modello di lavoro “a catena” attraverso il
reclutamento massiccio di manodopera generica. Ford percepì benissimo cosa
significava in termini quantitativi, in un grande mercato come quello degli States, la
domanda di agricoltori e liberi professionisti e il modo per soddisfarla attraverso un
prodotto che rispondeva ai loro bisogni: la Ford T, spaziosa per una famiglia, facile da
guidare, funzionale, senza accessori superflui, leggera e sufficientemente veloce e
robusta per adattarsi alle asperità delle strade dell’epoca. Ford tentò di uniformare
quasi completamente prodotto e produttore. Verso il 1917 il modello T fu prodotto,
equipaggiato allo stesso modo e dipinto esclusivamente di nero. Il modello fordista è
infatti caratterizzato da una politica di prodotto che punta a offrire un modello standard
a un prezzo vantaggioso all’insieme della popolazione questo grazie a una sua
suddivisione in due o tre grandi gruppi sociali assai omogenei. Ma il sistema produttivo
fordista fu lontano dal realizzarsi prima del decollo delle vendite che costrinse gli
ingegneri della Ford a trovare soluzioni per contrastare la difficoltà di reclutare il
personale qualificato, attraverso l’utilizzazione di macchine utensili con le quali si

giornata iniziale
ottenevano pezzi perfettamente intercambiabili e con operai senza particolare
formazione. Si realizzarono così risparmi di tempo e manodopera grazie
all’organizzazione della produzione, secondo un ordine sequenziale di fabbricazione e
montaggio del veicolo.
Nascono i concetti di divisionalizzazione (creazione delle divisioni in fase di

progettazione della macrostruttura organizzativa), processi direzionali gestionali e
operativi, qualità…
Tipi di organizzazione e modelli manageriali a confronto:
mn m
g
VIRTUALE A CLASSIDRA
ORIZZONTALE
man
Riferimenti: il capitale intangibile, D.P. Norton e altri (segue), Scandinavian Airlines
System (?), Toyota (segue), Henry Mintzberg (segue).
KNOWLEDGE CAPITAL is a concept which asserts that ideas have intrinsic value which
can be shared and leveraged within and between organizations. Knowledge capital
connotes that sharing skills and information is a means of sharing power. Knowledge capital
is the know how that results from the experience, information, knowledge, learning, and
skills of the employees or individual of an organization or group. Of all the factors of
production, knowledge capital creates the longest lasting competitive advantage. It may
consist entirely of technical information (as in chemical and electronics industries) or may
reside in the actual experience or skills acquired by the individuals (as in construction and
steel industries). Knowledge capital is an essential component of human capital.
http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_capital

giornata iniziale
IL SISTEMA TOYOTA (come ottimizzare le risorse del personale dell'azienda e ridurre i
costi) http://www.gabrielepieri.it/toyota.html
Introduzione
I sistemi economici dei paesi industriali hanno conosciuto, negli ultimi quarant’anni, una
dinamica di cambiamento notevole legata sia a modifiche del comportamento del
consumatore che a variazioni del contesto internazionale di riferimento. Il rapido passaggio
da economie di natura prevalentemente agricola ad altre fondate sostanzialmente
sull’industria manifatturiera prima, e sull’incremento dell’incidenza del settore del terziario
poi, ha rappresentato una sfida notevole che non sempre ha trovato efficaci e complete
risposte. Sotto questi aspetti, le variazioni intervenute hanno avuto ripercussioni sia di
natura economica sia di natura sociale sia, come sempre più anche ai giorni nostri appare,
di natura ambientale.
Il sistema produttivo ha perciò attraversato fasi in cui prima gli si chiedeva un incremento
significativo delle quantità ottenute per soddisfare mercati in espansione, poi gli si
chiedeva di standardizzare le produzioni stesse per contrarre i costi ed, infine, di
diversificare gli output e migliorare le qualità dei beni per fronteggiare una domanda
sempre più sofisticata.
In questi contesti, la variabile “umana” (o risorsa umana) ha dovuto adattarsi
alle differenti situazioni che si sono succedute con sempre maggiore rapidità
rispetto all’era pre-industriale.
Le stesse aziende hanno, quindi, modulato e strutturato le loro organizzazioni cercando di
cogliere le migliori opportunità alla luce dei differenti scenari su cui operavano. Fra gli
esempi di maggior successo il “sistema Toyota” è forse quello che più ha affascinato sia gli
studiosi sia il mondo imprenditoriale per i risultati rimarchevoli che è riuscito ad ottenere. Al
di là delle valutazioni specifiche connesse alla genesi dello stesso (la produzione di
automobili), i principi e le filosofie che lo sottendono hanno permeato anche altri ambiti (sia
in differenti settori industriali che nei servizi) che ne hanno tratto, qualora recepiti, un
sicuro giovamento. Molte realtà oggi, pur con vari gradi di assimilazione ed
implementazione, hanno cercato di applicare tali concetti al fine di migliorare lo status-quo
(e non solo a fini economici di breve periodo).
OTTIMIZZAZIONE DEL PERSONALE E RIDUZIONE DEGLI SPRECHI APPLICANDO IL
SISTEMA TOYOTA
CHI E’ LA TOYOTA
Partendo dal noto detto”la parola insegna ma è l’esempio che trascina” evidenzieremo i
successi ottenuti dalla Toyota negli ultimi: anni: la produttività del gruppo negli ultimi 25
anni è aumentata di sette volte, il doppio dei suoi concorrenti; negli ultimi 5 anni la
produzione di automobili è cresciuta di 3 milioni, la Toyota ha realizzato 1,5 milioni di
incremento, ovvero il 50%; la Toyota ha raggiunto il profitto di 11,5 miliardi di dollari e vale
sul mercato come le tre grandi società americane General Motors , Ford e Chrysler messe
insieme.
COSA E’ IL SISTEMA TOYOTA
Il sistema Toyota ha ricevuto nel 1997 il premio internazionale AKAO per i suoi contributi
nel campo del Quality Function Deployment. Tale sistema si basa sulla eliminazione degli
sprechi, rapidità d’azione e responsabilizzazione del personale. I concetti essenziali
di questo sistema sono: spreco, valore, flusso
• Lo spreco viene definito come “qualsiasi attività svolta da un’azienda/Ente che
utilizza risorse e tempo senza aggiungere valore per il cliente/utente”.
• Il valore è il prodotto dell’attività dell’ente/azienda, che viene valutato dai
cittadini/utenti.
• Il flusso viene definito come “successioni di fasi destinate a creare valore”.
Analizzare i processi produttivi è il punto di partenza per realizzare i miglioramenti e ridurre
gli sprechi.

giornata iniziale
L’obiettivo è quello di creare all’interno del’Ente/azienda un flusso continuo, che va dalla
prima fase, con la quale iniziano le attività del valore, fino ad arrivare al cliente con il
minimo spreco, il minore tempo e la migliore qualità.
Si possono identificare diverse tipologie di sprechi:
1 sprechi per attese: si manifesta ogni volta che un operatore non svolge nessun
lavoro, rimanendo in attesa di
un evento successivo (es. Aspettare informazioni; attendere autorizzazioni)

2 sprechi per trasporto: le operazioni di trasporto non contribuiscono ad aumentare
il valore aggiunto. Per questo è necessario, per prima cosa, migliorare il layout dei
reparti per ridurre i trasporti interni e, in secondo luogo, razionalizzare il lavoro e i
metodi di trasporto
3 sprechi di processo: per visualizzare questo spreco occorre focalizzare
l’attenzione sulle fasi del processo produttivo eliminando quelle inutili (es. firme di
approvazione multiple, doppie registrazioni di dati ecc..)
4 spreco per scorte: l’eccesso di scorte occupa spazio e può rendere obsoleto il
materiale accumulato.
5 sprechi per difetti: la produzione di prodotti/servizi scadenti o difettosi
rappresenta un onere finanziario e compromette l’immagine aziendale. Occorre
pertanto realizzare delle ispezioni che si prefiggano come obiettivo la prevenzione dei
difetti e non quella di rilevare i difetti.
6 sprechi per sovrapproduzione: per evitare questo spreco occorre ricordare che
svolgere le attività prima che siano richieste non migliora l’efficienza.
OTTIMIZZAZIONE DEL PERSONALE E RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
Il Personale
Le principali risorse di un Ente o di un’impresa sono le persone che vi lavorano. Tale
aspetto, che sembrerebbe banale, è spesso incomprensibilmente sottovalutato. Infatti, le
risorse umane all’interno delle organizzazioni sono un bene intangibile sempre più
importante le cui potenzialità possono moltiplicarsi nel momento in cui è possibile creare le
condizioni ad un loro compiuto sviluppo. Il “sistema Toyota” è riuscito a gestire tutte le
risorse del personale in modo da utilizzarlo pienamente nei vari aspetti operativi. Per
utilizzare al meglio il potenziale del personale esistente all’interno dell’azienda occorre
aumentare il loro coinvolgimento e responsabilizzazione nel processo produttivo.
Infatti, si ritiene che il sistema funzioni quando vi è la maggiore responsabilità possibile il
più “in basso” possibile.
Riduzione degli sprechi.
Il “sistema Toyota” per eliminare o ridurre gli sprechi utilizza due elementi:
• la cognizione visiva;
• la tempestività dell’azione.
La cognizione visiva
Il primo è importante in quanto rapporta immediatamente il soggetto alla realtà diretta e
all’azione. Infatti, nelle sedi Toyota sono presenti molti dispositivi di controllo visivo quali
pannelli allarmi o schede di istruzione, al fine di trasmettere con rapidità le informazioni
riguardanti il manifestarsi di condizioni anormali. La riduzione dello spreco è l’obiettivo di
qualsiasi azienda e la prevenzione delle situazioni che lo determinano, durante lo
svolgimento delle varie attività nelle quali essa si trova ad operare, diviene sempre più
un’esigenza imprescindibile. Per “vedere” il valore e lo spreco risulta importante sapere
analizzare i processi produttivi del valore. Il flusso del valore è l’insieme di tutte le azioni
che si susseguono nella varie fasi dall’inizio del processo fino alla vendita del prodotto al
cliente (customer).
L’obiettivo finale di queste analisi è quello di ottenere un flusso operativo continuo che,
riducendo sia gli scarti di materie prime e/o semilavorati sia i tempi di lavorazione,
determini un incremento della qualità globale del processo attraverso una maggiore
efficienza intrinseca (performance improvement). Occore pertanto che vi sia una “gestione
giornata iniziale
a vista”, che consenta a tutto il personale di partecipare al miglioramento dell’attività in cui
è coinvolto. La Toyota suggerisce di seguire l’esempio di Leonardo da Vinci, ovvero, di
disegnare schizzi dei propri studi, ma soprattutto, di studiare la natura nel dettaglio per
mettere a punto le proprie invenzioni -“ tutto esiste già in natura”-.
Azione rapida
La tempestività dell’azione senza che vi sia una carenza del risultato finale è l’altro
elemento qualificante del “sistema Toyota”. Tale obiettivo non può essere perseguito senza
un coinvolgimento diretto delle risorse umane impiegate nello specifico settore operativo e
funzionale.
Rimandare un’azione impedisce di fare esperienza.
Si ritiene che sia piu’ conveniente realizzare i cambiamenti con grande rapidità puntando al
risultato “meglio veloce e grezzo piuttosto che lento ed elegante”. Una nota teoria sulla
gestione del rischio afferma che prima ci si assume il rischio di un’azione maggiore sarà la
possibilità del successo, il posticipo dell’intervento pregiudica il
conseguimento del risultato. Se la prova non ha successo, infatti, si ottiene ugualmente il
risultato di escludere “quella possibilità”. Pertanto, anziché fare una valutazione teorica
sull’efficacia di una prova si deve preferire l’azione e lasciare parlare i fatti. Se la prova
fallisce si ha il tempo per farne un’altra e così di seguito (con la logica della quantità); la
pratica conferma che questo approccio è, nella media, il più efficace.
La scelta di obiettivi ambiziosi
La ricerca di obiettivi importanti deve essere la spinta propulsiva che fa tendere l’individuo
verso il successo in maniera determinata.
La cura della perfezione
Con il “sistema Toyota” questo concetto si fonde in maniera sinergica con il miglioramento
continuo (continuous improvement) che ne costituisce la sua naturale “autoalimentazione”.
La condivisione di questo approccio risulta essere la chiave del successo
dell’organizzazione se i soggetti coinvolti li interiorizzano traducendoli quotidianamente in
azioni concrete. Il ruolo della dirigenza è quello riadoperarsi affinchè gli operatori
comprendano questa responsabilità in modo tale da favorirne la contemporanea
assimilazione attraverso i vincoli esterni ed interni che ne possono condizionare l’efficacia.
Questo processo continuo consente all’operatore una visione più allargata e consapevole
della mansione svolta.
La filosofia del fare
Il “sistema Toyota”, quindi, fino ad oggi è stato il modello trasmesso con maggior successo
nelle situazioni in cui i manager sono stati in grado di implementare un metodo di lavoro
basato “sul fare”. Si può certamente affermare che tale “sistema” funzioni attraverso
l’incremento delle responsabilità complessive del personale impiegato mediante un
maggior ricorso al self- problem solving. Per questo ordine di motivi è
controproducente dire al personale cosa fare; quando lo si fa si toglie
responsabilità ai collaboratori. La responsabilità e il coinvolgimento dei collaboratori
sono quindi fattori fondamentali nel determinare una visione allargata delle mansioni del
personale che ne incrementano il livello di produttività ed efficienza.
Prezzo
In passato il prezzo di un prodotto era determinato dalla seguente operazione: Costo +
utile = prezzo. Oggi è il mercato che decide il prezzo finale di vendita per cui si ha:
prezzo di vendita - costi = utili. In virtù di tale cambiamento, appare inevitabile
un’importante leva operativa per l’azienda si trovi nel contenimento dei costi.
ridurre le ore uomo
Con il sistema Toyota si cercano dei metodi per la riduzione delle ore uomo, vista la
rilevanza che esse hanno all’interno del costo totale del prodotto. Per conseguire questo
risultato si devono mettere in pratica i concetti di separazione dei compiti tra uomo e
macchina, cercando di ridurre i primi.

giornata iniziale
STANDARDIZZAZIONE DEL PROCESSO
Il sistema Toyota ha le sue radici nella standardizzazione. Definita in modo
semplice la standardizzazione consiste in un ‘set’ di istruzioni che definiscono
come deve essere svolto un determinato lavoro: si ha così il “lavoro standard”. Il
“lavoro standard” fornisce una solida struttura per svolgere il lavoro nei tempi
previsti e per evidenziare le opportunità per creare miglioramenti nelle
procedure di lavoro. La mancanza di standard si traduce in una variazione
continua del modo di lavorare, riducendo l’apprendimento ed il miglioramento.
La variabilità nasconde il collegamento tra come si svolge il lavoro e i risultati
che da esso si attendono. Senza la possibilità di evidenziare questo legame
vengono a mancare le informazioni utili ai fini del miglioramento. La Toyota ha
sempre considerato che la più difficile e la più lunga fase di sviluppo del sistema
Toyota consiste nel fare in modo che gli operatori stessi standardizzino il loro
lavoro con l’aiuto del team leader.
Infatti, in Toyota si insegna agli operai neoassunti sulla base dei diagramma di operazioni
standard. L’operaio durante l’insegnamento ha la possibilità di osservare in più occasioni il
diagramma e quindi può arrivare rapidamente ad un buon stadio di apprendimento. I
supervisori hanno il compito di controllare che gli operai mantengano gli standard
produttivi. Nelle sedi Toyota l’utilizzo di vecchi diagrammi di operazioni standard per un
lungo tempo è un disonore per i supervisori, questi sono costretti a ricercare
continuamente dei miglioramenti sul posto di lavoro (il diagramma di operazione standard
agevola il loro compito).
COME INTRODURRE IL SISTEMA TOYOTA
I primi passi per l’introduzione dei cambiamenti sono i più difficili, “ogni cambiamento viene
visto con sospetto dal personale”. Per avviare la trasformazione è utile partire da un
settore che abbia prestazioni scarse, ma che sia rilevante per l’Ente. In questo modo, nel
momento in cui tali concetti saranno assimilati, vi sarà un forte impegno e i risultati ottenuti
rinforzeranno la determinazione a continuare. Si evidenzia che: “ fino a quando la
situazione preesistente è accettata, è impossibile realizzare dei cambiamenti”.
La modalità operativa consiste nel prendere un settore di servizi e lavorare su quest’area
per mettere in pratica tutti i nuovi approcci. Questa prassi ha il vantaggio di contenere i
rischi di un fallimento del cambiamento.
L’esperienza insegna che quando arrivano i primi risultati positivi, ci sarà un incremento
nella convinzione della dirigenza per una più ampia diffusione delle pratiche adottate.
COME MIGLIORARE IL PROCESSO PRODUTTIVO
1) La sperimentazione
il metodo scientifico è la conduzione di “esperimenti” per acquisire “conoscenze”. Il
sistema Toyota considera il lavoro come una continua serie di «esperimenti» che danno
come risultato un apprendimento e miglioramento continuo. Pertanto: ogni miglioramento
deve essere realizzato sulla base del metodo scientifico, dal livello più basso
dell'organizzazione, sotto la guida di un tecnico. Per tali motivi è fondamentale che i
dirigenti sappiano realizzare attività lavorative come esperimenti, in grado di creare un
continuo apprendimentoe miglioramento. Sola la continua risposta ai problemi rende un
sistema altamente flessibile e adattabile ai cambiamenti.
2) Formazione
I manager Toyota non dicono specificatamente agli operatori come fare il lavoro. Piuttosto
utilizzano una formazione che stimola il personale alla soluzione dei problemi. IL
RESPONSABILIZZAZIONE DEL PERSONALE E LA SUA INCENTIVAZIONE NEL RISOLVERE I
PROBLEMI CONSENTONO UNA VISIONE SEMPRE PIÙ PROFONDA DEL LAVORO E DELLE SUE
MANSIONI SVOLTE.
3) Fare
Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare facendo. Fare equivale a
esperienza e miglioramenti continui, errori compresi.

giornata iniziale
4) Azione rapida
Il Sistema Toyota ha basato sulla Rapidità d’azione, volta a risolvere i problemi il proprio
successo.
LA REGOLA DEI CINQUE PERCHE’
In ogni occasione bisogna perseguire lo scopo fino in fondo continuando a domandarsi in
maniera iterativa il perché dell’azione compiuta. Ciò viene schematizzato attraverso la nota
regola dei “5 perché”. Attraverso progressiva risposte ai “perché” relativi alla valutazione
delle cause che fanno insorgere problemi si può risalire alla soluzione degli stessi. Questo è,
in sintesi, il significato della regola dei “5 perché”, continuamente applicata anche nel
sistema di produzione Toyota.
In pratica se il “perché” viene ripetuto iterativamente i fattori determinanti del problema
possono essere scoperti e si possono individuare anche le modalità per la loro soluzione.
Concludendo: QUANDO SI PRESENTANO DEGLI ERRORI IN UN PROCESSO PRODUTTIVO
OCCORRE STABILIRE QUALE SIA LA VERA CAUSA CHE HA DETERMINATO L’INCONVENIENTE
E PRENDERE CONTROMISURE CAPACI DI PREVENIRE IL SUO RIPRESENTARSI.
APPLICARE UNA TRASFORMAZIONE
Sarà esposto qui di seguito un esempio di come sia possibile applicare nel concreto
un’efficace trasformazione. Es. Il direttore dei sistemi produttivi introducendo un nuovo
programma gestionale, ha incontrato la resistenza e le critiche di tutti i dipendenti. In tale
trasformazione aziendale sono stati commessi i seguenti errori:
a) Il direttore non ha chiesto al personale di esporre le loro esigenze sulle funzioni del
sistema, progettando una formazione diretta.
b) Il direttore doveva creare una cultura del lavoro che stimolasse e rinforzasse i processi
interni.
c) Il direttore doveva approfondire come il personale utilizzava e gestiva il vecchio sistema
gestionale.
Applicazione della regola dei “5 perché” al caso in esame:
1: perché gli impiegati sono delusi e si lamentano?
2: perché gli impiegati non capiscono come usare le funzioni del nuovo sistema?
3: perché non hanno ricevuto un’adeguata formazione e non hanno dato un contributo sulla
base delle loro esperienze?
4: perchè il direttore ha usato un processo difettoso?
5: perché il direttore non ha ricevuto indicazioni dai suoi superiori per instaurare un efficace
processo interno (comunicazione dirigente / operatore)?
Applicando la regola dei “5 perché” si scoprirà la vera causa del problema, consentendoci
di adottare delle misure che siano volte ad evitare il ripetersi di tale situazione.
CONCLUSIONE
I concetti e le metodologie connesse alla qualità (di cui l’applicazione del “sistema Toyota è
un fulgido esempio) si sono evoluti nel corso del tempo, coinvolgendo non solo gli aspetti
tecnico-produttivi in senso stretto, ma anche quelli di natura più gestionale, e permeando
l’intera organizzazione fino ai massimi vertici aziendali. Il termine ormai celeberrimo di
Total Quality Management (TQM) esprime in modo compiuto la portata di tale mutamento.
Comunque, gli approcci alla gestione della qualità totale variano da azienda ad azienda ed
anche la terminologia, sovente riferita agli stessi principi, si è moltiplicata. Oggi,
considerando la dinamicità dell’ambiente economico di riferimento e l’ampliarsi delle
esigenze sociali, occorre tendere decisamente verso un superamento del TQM impostato
secondo i criteri tradizionali; in particolare, i punti focali di questo nuovo orientamento
divengono: un nuovo modello di gestione della qualità totale e la maggior attenzione al
valore per il cliente (customer value).
Nella maggioranza delle imprese, tuttavia ed inspiegabilmente, non vengono dedicate a
queste tematiche le necessarie attenzioni; spesso la direzione ne sottovaluta la portata
considerandole di secondaria importanza oppure le associa, erroneamente, all’utilizzo di
tecniche e strumenti di programmazione particolari. Una loro comprensione ed
applicazione, al contrario, determinerebbe una serie di benefici nel medio-lungo periodo in
giornata iniziale
grado di migliorare la competitività dell’azienda/Ente nel suo complesso (come sia
l’esperienza Toyota ed altre implementazioni dimostrano). Ciò potrebbe essere
particolarmente rilevante anche a livello di piccole e medie imprese (il tessuto portante del
nostro sistema economico) dove spesso i minimi, ma continui, miglioramenti incrementali di
processo non sembrano più essere in grado da soli di sostenerne la competitività alla luce
delle sfide che, anche la globalizzazione (basata su una esasperata price-competition),
sembra proporre. Il classico concetto di qualità focalizzato solo sulla rispondenza a
determinate specifiche tecniche del prodotto va, sicuramente, rivisto anche da parte delle
imprese. Questo non rappresenta più, infatti, la sola dimensione di riferimento, ma va
coordinato con altri fattori (ad esempio la funzionalità primaria e secondaria del prodotto
stesso, il fattore umano ecc.) nell’ambito di una completa strategia orientata secondo
questa nuova impostazione. Tale approccio sistemico non va lasciato, comunque, al caso
ma, al contrario, pianificato con attenzione e continuamente migliorato allo scopo di non
mettere a repentaglio sia la sopravvivenza che la prosperità della stessa.
HENRY MINTZBERG, http://it.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg (Montreal, 1939) è un

accademico canadese, studioso di scienze gestionali, ricerca operativa, organizzazione e
strategia.
Le strategie teorizzate da Henry Mintzberg sono le seguenti:
• Strategia Deliberata: è la strategia come viene concepita all'interno del gruppo dei
dirigenti
• Strategia Realizzata: è la strategia che viene effettivamente implementata ( e solo in
parte correlata della strategia Deliberata)
• Strategia Emergente: sono le principali determinanti della strategia Realizzata. Cioè
quell'insieme di decisioni che emergono dal complesso processo in cui i singoli manager
interpretano la strategia deliberata e la adattano alle circostanze esterne
Henry Mintzberg writes prolifically on the topics of management and business strategy. He
recently published a book entitled Managers Not MBAs (Mintzberg 2004) (MBA = Master in
Business Administration) which outlines what he believes to be wrong with management
education today. Rather controversially, Mintzberg claims that prestigious graduate
management schools like Harvard Business School and the Wharton Business School
at the University of Pennsylvania are obsessed with numbers and that their overzealous
attempts to make management a science are damaging the discipline of management.
Mintzberg advocates more emphasis on post graduate programs that educate practicing
managers by relying upon action learning and insights from their own problems and
experiences. He believes the 2009 financial crisis was a failure of leadership. He cites the
propagation of the bonus culture as a key factor in undermining organisational
effectiveness. "This is not a financial crisis, it is a management crisis. Who on earth was
managing those banks? (...) People want to control bonuses, when the whole idea of a
leader prepared to single themselves out for a bonus shows they are incapable of
leadership (le
persone vogliono controllare i bonus, mentre l’idea di leader disposti a designare
se stessi per i bonus mostra che sono incapaci di leadership). Bonuses should be
eliminated. Anyone expecting a bonus should be ineligible for a job as CEO (Chief Executive
Officer - amministratore delegato )". Ironically, although Professor Mintzberg is quite critical
about the strategy consulting business, he has twice won the McKinsey Award for
publishing the best article in the Harvard Business Review. Also, he is credited with co-
creating the organigraph (graphical representation of a company's structure or processes. It
is used as an alternative to a traditional organizational chart as it does not imply the same
degree of linear hierarchy that an organizational chart does), which is taught in business
schools. He is now a member of the Strategic Management Society. MIntzberg runs two
programs which have been designed to teach his alternative approach to management and
strategic planning at McGill University: the International Masters in Practicing Management
(I.M.P.M.) in association with the McGill Executive Institute and the International Masters for
Health Leadership (I.M.H.L.). With Phil LeNir, he owns CoachingOurselves International, a

giornata iniziale
private company using his alternative approach for management development directly in
the workplace.
Mintzberg Theory on Organizational Forms
The organizational configurations framework of Mintzberg is a model that
describes six valid organizational configurations
1. Mutual adjustment,which achieves coordination by the simple process of informal
communication (as between two operating employees)
2. Direct supervision, is achieved by having one person issue orders or instructions to
several others whose work interrelates (as when a boss tells others what is to be done,
one step at a time)
3. Standardization of work processes, which achieves coordination by specifying the work
processes of people carrying out interrelated tasks (those standards usually being
developed in the technostructure to be carried out in the operating core, as in the case
of the work instructions that come out of time-and-motion studies)
4. Standardization of outputs, which achieves coordination by specifying the results of
different work (again usually developed in the technostructure, as in a financial plan
that specifies subunit performance targets or specifications that outline the dimensions
of a product to be produced)
5. Standardization of skills (as well as knowledge), in which different work is coordinated
by virtue of the related training the workers have received (as in medical specialists -
say a surgeon and an anesthetist in an operating room –responding almost
automatically to each other’s standardized procedures)
6. Standardization of norms, in which it is the norms infusing the work that are controlled,
usually for the entire organization, so that everyone functions according to the same set
of beliefs (as in a religious order)
According to the organizational configurations model of Mintzberg each
organization can consist of a maximum of six basic parts:
1. Strategic Apex (top management)
2. Middle Line (middle management)
3. Operating Core (operations, operational processes)
4. Technostructure (analysts that design systems, processes, etc)
5. Support Staff (support outside of operating workflow)
6. Ideology (halo of beliefs and traditions; norms, values, culture)
Non esiste “one best way” per l’ esercizio della leadership. Analizziamo nella tabella
seguente due logicheorganizzative, ipoteticamente alternative fra loro, che possono
essere singolarmente interpretate da un ottimo manager:
ACCENTRAMENTO DECENTRAMENTO
VISIONE DI LUNGO PERIODO RISULTATI DI BREVE
CONTINUITA’ CAMBIAMENTO
CONTROLLO CONSENSO
EFFICIENZA (principio a cui tendere) INNOVAZIONE
LEADERSHIP FORTE SPIRITO DI GRUPPO
La leadership è invece definibile come compenetrazione delle due linee di condotta,

come “gestione dei paradossi”, utili a garantire il raggiungimento dei risultati attesi
(evidentemente configurabili come un bersaglio, non un punto unico !)
Anche se l’orientamento verso uno dei due approcci è una scelta personale del leader,
è utile sottolineare che la logica “rossa” (della razionalità) si adatta meglio alla

giornata iniziale
contingenza economica critica, mentre quella “blu” richiede un maggiore investimento
di risorse.
Professione manager ?
Nello sviluppo delle organizzazioni le competenze gestionali inizialmente ascritte alle

professioni liberali (specialisti) sono state progressivamente ricondotte alle
professioni organizzative (manager).
E’ nata di conseguenza una nuova famiglia disciplinare, le scienze dell’
organizzazione e del management, per rispondere alla necessità di certificare le
competenze organizzative, mediante la costruzione di profili e curriculum (corsi di
laurea, master) che rendono visibile e comunicabile l’ identità professionale.
(vd. N. Noria – Harvard Business Review, 2008)
Non è un caso che il premio Nobel per l’economia 2009 sia stato assegnato a Oliver E.
Williamson “per la sua analisi della governance in economia, in modo particolare dei
limiti delle imprese”.
OLIVER EATON WILLIAMSON http://it.wikipedia.org (27 settembre 1932) è un economista

statunitense, famoso in particolare per i suoi studi sui costi di transazione. Il pf. Williamson è
l'ideatore del filone di studi che prende il nome di Economia Neo-Istituzionalista (New Institutional
Economics), conosciuta anche come Economia dei costi di transazione (Transaction Costs Economics).
Williamson ha ricevuto il Bachelor of Science dal MIT di Boston nel 1955, il MBA dalla Stanford
University nel 1960, è poi diventato Ph.D. alla Carnegie Mellon University nel 1963. Quindi ha
insegnato business administration, economia e legge alla University of California di Berkeley fino al
1988.
Teoria economica - Ogni organizzazione economica nasce dal tentativo di minimizzare costi di
transazione in contesti caratterizzati da contratti incompleti, investimenti specifici, razionalità limitata
e opportunismo. Tale circostanza comporta che ogni organizzazione economica soffra di un problema
di contrattazione incompleta. Sono incompleti i contratti i cui termini siano osservabili dalle parti
contrattuali ma non verificabili ed eseguibili con certezza e in via forzosa, da terze parti nel caso in cui
sorgano controversie tra i contraenti (tipicamente l'autorità giudiziaria). Più precisamente si può
affermare che le cause di incompletezza risiedono nell’impossibilità da parte dei contraenti di
prevedere ogni possibile contingenza futura che dovesse verificarsi nel corso della relazione; negli
elevati costi di contrattazione sostenuti dalle parti per accordarsi su ogni singola circostanza e il costo
di descriverla in modo esaustivo nel contratto; nel costo di ricorrere al sistema legale per ottenere
l’adempimento del contratto; nella difficoltà di ottenere l’enforcement (esecuzione) del contratto, a
causa delle limitate informazioni esistenti tra le parti riguardo ad azioni, caratteristiche o stati del
mondo, oppure alla difficoltà di trasmettere queste informazioni all’autorità esterna.
Williamson sottolinea in particolare che se le parti inizialmente pattuiscono una determinata cosa, e
solo successivamente si rendono conto che quanto pattuito non rispecchia le reali intenzioni delle
parti, allora qualunque adattamento che avverrà dopo sarà necessariamente incompleto. Questa è
una diretta conseguenza della razionalità limitata, proprio perché gli individui non sono in grado di
descrivere in maniera del tutto razionale gli eventi che si verificano nel mondo che li circonda.
Quando i contratti sono incompleti, ogni promessa è esposta al rischio di rinegoziazione,
specie nei casi in cui le transazioni richiedono investimenti specifici o irreversibili che mantengono un
valore elevato solo all'interno di una data transazione. Ciò comporta che transazioni incomplete
sostenute da investimenti specifici saranno realizzate solo quando le parti sosterranno elevati costi di
transazione volti a ridurre il rischio di rinegoziazioni contrattuali.

giornata iniziale
Per Williamson l’obiettivo di ogni istituzione economica del capitalismo e quindi di ogni organizzazione
economica è quello di ridurre i costi di transazione sia ex-ante sia ex-post e la loro
interdipendenza. Secondo Williamson, l'impresa nasce come soluzione istituzionale al fallimento del
mercato in presenza di contratti incompleti. I suoi studi sui costi di transazione lo hanno portato a
sostenere che un’organizzazione ha interesse a stabilire rapporti duraturi con un singolo
fornitore invece di acquistare di volta in volta da fornitori diversi, scegliendo ogni volta il
fornitore migliore. Per esempio, se un’azienda elettrica acquista carbone di cui necessita
giornalmente per produrre energia - essendo dunque 'specifica' ai fornitori della materia prima - e se
non è possibile scrivere un contratto completo, essa può trovare conveniente stabilire un rapporto di
lungo periodo con uno o pochi fornitori invece di acquistare giorno per giorno o settimana per
settimana dal fornitore che ogni volta offre le migliori condizioni di acquisto. Anche il rapporto
acquirente-fornitore sarà differente nei due casi, ha argomentato Williamson.
Leadeship ?
Si rende necessaria perché le organizzazioni (in particolare quelle complesse) non

sono perfette …
Tra gli attributi desiderabili della leadership vi sono certamente la deontologia,
l’assunzione del rischio e la reputazione.
Il più ampio studio oggi disponibile sui determinanti della leadership è il GLOBE, il cui
scopo era stabilire la misura in cui le pratiche e valori di leadership sono universali
(per esempio, sono simili a livello mondiale) e la misura in cui essi sono specifici solo
di poche società.
Tale ricerca è stata condotta su 116.000 manager di 62 nazioni.
GLOBE “Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness”
Adattamento da http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-intro.html - Cornelius N. Grove,
2005
GLOBE of a cross-cultural research effort that exceeds all others in scope, depth,
duration, and sophistication.
Robert J. House et al., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62
Societies, Sage
Publications, 2004
The GLOBE Project's Definition of Leadership: "...the ability of an individual to

influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and
success of the organizations of which they are members"
Introductory Overview of the GLOBE Research Effort
Conceived in 1991 by Robert J. House of the Wharton School of the University of

Pennsylvania, and led by Professor House, the GLOBE Project directly involved 170
“country co-investigators” based in 62 of the world’s cultures as well as a 14-member
group of coordinators and research associates. This international team collected data
from 17,300 middle managers in 951 organizations. They used qualitative methods to
assist their development of quantitative instruments. In order to accurately and
sensitively record the nuances of local meanings, all instruments were developed in
consultation with members of each target culture, and instrument translation was done
with enormous care. Specific attention also was paid to the effect of "response bias" on
data-gathering and -analysis. Relevant previous literature was exhaustively reviewed

giornata iniziale
and, as appropriate, applied (making the book being overviewed here a veritable
bibiographic goldmine). Ultimately, 27 research hypotheses were tested.
GLOBE is a research project of at least three phases. The first two are dealt with in the
recently published book. Phase 1 involved the development of research instruments.
Phase 2 assessed nine fundamental attributes, or cultural dimensions, of both societal
and organizational cultures, and explored how these impact leadership in 62 societal
cultures. Phase 3, currently underway, is primarily studying the effectiveness of specific
leader behaviors (including that of CEOs) on subordinates’ attitudes and performance.
GLOBE’s 62 Societal Cultures and 10 Societal Clusters
The 62 “societal cultures” assessed by GLOBE range from Albania to Zimbabwe. They
comprise all the business-oriented societies you might hope to find with the exceptions
of Norway and Saudi Arabia, plus several you might not expect such as El Salvador,
Georgia, Kazakhstan, Kuwait, Namibia, Qatar, Slovenia, and Zambia.
These societal cultures are not referred to as “nations” because the researchers were
admirably thinking as social anthropologists instead of political scientists. Among the 62
are included “Canada (English-speaking),” “Germany (Former East),” “Germany (Former
West),” “South Africa (Black sample),” “South Africa (White sample),” and finally both
“Switzerland (French-speaking)” and "Switzerland".
To aid in the interpretation of findings, the researchers grouped the 62 societies into 10
“societal clusters” or simply “clusters.” The clustering decisions were finalized before
the research findings were collected, not as a result of the findings. One of the more
interesting chapters in the book (Chapter 10) concerns the reasons why each societal
culture was included in this or that cluster. The ten societal clusters, and the number of
societies within each cluster, are as follows.
The Ten "Societal Clusters" and Number of Societies in Each - Anglo - 7; Latin
Europe - 6; Nordic Europe - 3; Germanic Europe - 5; Eastern Europe - 8; Latin America -
10; Sub-Saharan Africa - 5; Middle East - 5; Southern Asia - 6; Confucian Asia – 6.
There are almost no surprises in terms of which societies appear within each cluster. I
say "almost" because there is one: Israel is in the “Latin Europe” cluster. About this
decision, the authors explain that, long ago, some Jews in Southern Europe converted to
Catholicism due to religious persecution while others migrated to Eastern Europe.
Members of the latter group were largely responsible for founding Israel, and they
"retained their social and business ties with the Latin European region".
GLOBE’s Standards for Measurement: Nine "Cultural Dimensions"
The first major question addressed by the GLOBE researchers was which measurement
standards to use so that they could be precise about the similarities and differences
among various societal and organizational cultures. After a thoroughgoing literature
review as well as two pilot studies, the team identified nine “cultural dimensions” that
would serve as their units of measurement, or (in research language) "independent
variables."
Cultural dimensions have been an often-used tool of intercultural researchers for

decades; readers familiar with them will find among the GLOBE nine some that are well-
known and some that have been carefully redefined or even newly developed. Each of
these nine units of measurement receives a great deal of attention in the book, and are
giornata iniziale
discussed at length in my third interpretative article (click here). Here I will list them by
name only:
The Nine Units of Measurement or "Cultural Dimensions"
Performance Orientation Uncertainty Avoidance Humane Orientation

Institutional Collectivism In-Group Collectivism Assertiveness
Gender Egalitarianism Future Orientation Power Distance
For readers who are not familiar with cultural dimensions, I will explain that each of
these is conceptualized and depicted as a continuum between two extreme poles. For
example, people in a society or an organization might be extremely non-assertive,
extremely assertive, or anywhere in between. The GLOBE researchers used a 7-step
rating scale. Continuing with assertiveness as our example, “1” is greatly non-assertive,
“4” is neither non-assertive nor assertive, and “7” is greatly assertive. If you are new to
cultural dimensions, it is essential that you avoid thinking of them, implicitly or
explicitly, as dichotomies.
Another significant fact about GLOBE’s nine cultural dimensions is that each one was
conceptualized in two ways: practices or “as is,” and values or “should be.” Continuing
with the example above, people in a society or an organization could rate themselves in
actual practice as “6” or somewhat assertive, but simultaneously could rate themselves
as valuing, or preferring, a state of affairs that is “3” or slightly non-assertive. Some of
GLOBE’s most fascinating findings come to light because the team consistently sought
to compare respondents’ values with their practices.
To summarize, within each of the nine cultural dimensions, the GLOBE researchers
probed respondents about both practices and values, and did so within both the larger
society and the specific organization:
A Major Research Question about Leadership
One of the most important questions addressed by the GLOBE research team concerned
the extent to which the practices and values associated with leadership are universal
(i.e., are similar worldwide), and the extent to which they are specific to just a few
societies. To probe this issue, the team began with a large number of possible leader
"attributes." As a result of their findings from the 17,300 respondents worldwide
regarding all these attributes, the team was able to identify 21 “primary leadership
dimensions” or “first order factors” that in all societal cultures are viewed as, to some
extent, contributing to a leader's effectiveness or lack of effectiveness. The 21 Primary
Leadership Dimensions (also called First Order Factors) are:
Administratively Decisive Non-participative

Competent
Autocratic Diplomatic Performance oriented
Autonomous Face saver Procedural
Charismatic / Humane orientation Self-centered
Visionary
Charismatic / Integrity Status consciousness
Inspirational
Charismatic / Self- Malevolent Team collaborative
sacrificial
Conflict inducer Modesty Team integrator
giornata iniziale
Each of the 21 primary leadership dimensions comprises two to four of the original
“attributes.” For example, the first of the 21, Administratively Competent, comprises
four attributes: orderly, administratively skilled, organized, and good administrator. The
last of the 21, Team Integrator, likewise comprises four attributes: communicative, team
builder, informed, and integrator.
Returning for a moment to the level of the numerous component “attributes,” three
major research questions were these: 1. Are one or more attributes universally viewed
as contributing to outstanding leadership? If "yes," they are termed “universal positive
leader attributes.” 2. Are one or more attributes universally viewed as inhibiting
outstanding leadership? If "yes," these are termed “universal negative leader
attributes.” 3. Are one or more attributes culturally specific, viewed as contributing to
outstanding leadership in some societies and as inhibiting outstanding leadership in
other societies? If "yes," these are termed “culturally contingent leadership attributes.”
GLOBE’s Six “Culturally Endorsed Leadership Theory Dimensions”
A principal outcome of this huge research effort was the development of six universally
shared conceptions of leadership, known most often as "culturally endorsed leadership
theory dimensions," also known as "global leadership dimensions" and by several other
names. It is of critical importance to keep in mind that these six are dimensions, or
continua, and as such are not statements of what is outstanding leadership. Rather,
they are about the ways in which people worldwide distinguish between leaders who are
effective and ineffective.
These six culturally endorsed leadership theory dimensions are a direct outgrowth of the
research within all 62 societal cultures. The six are described using the 21 “primary
leadership dimensions” or “first order factors” from the table immediately above. The
The Six Global Leadership Dimensions are listed below:
Charismatic/Value- Team Oriented Self-Protective

Based » Team collaborative » Self-centered
» Charismatic/Visionary » Team integrative » Status conscious
» » Diplomatic » Conflict inducer
Charismatic/Inspirationa » Malevolent ** » Face saver
l » Admin. competent » Procedural
» Charismatic/Self- -
sacrificing
» Integrity
» Decisive
» Performance oriented
Participative Humane Oriented Autonomous
» Autocratic ** » Modesty » Autonomous
» Non-participative ** » Humane oriented -
** means "reverse scored"
Much of the analysis in the book is focused on explaining how the nine cultural
dimensions (e.g., “performance orientation,” “assertiveness,” and seven others) as
independent variables relate to the six culturally endorsed leadership theory dimensions
(e.g., “charismatic / value-based,” “team-oriented,” and four others) as dependent
giornata iniziale
variables across the 10 societal clusters. Constantly referenced in all analyses are the
findings at the societal and organizational levels, and the findings in terms of practices
(as-is) and values (should-be).
A Few Words About GLOBE’s Research Design
The book includes extended, highly technical discussions of the project’s research
design and statistical analyses; in fact, the 140-page Part III is entitled “Research
Methodology.” Although I have a basic understanding of statistics and research
procedures and have personally been involved with rigorously designed research, I am
not qualified to pass judgment on the excellence of these admittedly critical features of
the GLOBE Project. However, I would like to note two matters that may be of interest to
the general reader.
CLIMATIC DETERMINISM: As mentioned above under the heading “GLOBE’s 62

Societal Cultures and 10 Societal Clusters,” the book includes a compelling chapter
(Chapter 10, within Part III) on the clustering of the 62 societies. What I did not mention
previously is that this chapter also includes an extended consideration of the extent to
which physical climate can be a basis for the clustering of societies. As the co-authors
point out, many scholars have argued that climate influences culture, a recent example
being Jared Diamond's Guns, Germs, and Steel (1997). If climate does determine culture
to a significant extent, then GLOBE’s research team clearly wanted climate to be a
factor that they properly took into account. With respect to climate, the authors'
conclusions are these: It is true that “…extremity of thermoclimate (temperature) has a
particularly important influence on the societal behaviors”. However, “On the whole, the
societies showed a capacity to develop practices and values that eschew climatic
determinism”.
THE MEANING OF "UNIVERSAL": As noted above under the heading “A Major

Research Question about Leadership,” the research team was determined to explore
whether there are cultural universals with respect to leadership. I was impressed by the
very stringent requirements the team imposed upon itself in order to say that a
leadership attribute is "universal" or “universally endorsed” as positive or negative:
Universal Positive: To be “universally endorsed” as contributing to effective leadership,

an attribute had to meet both of two criteria: (a) 95% of the societal averages had to
exceed a mean of 5 on a 1-to-7 scale (on which 7 is high), and (b) the worldwide grand
mean score for that attribute (considering all 62 cultures together) had to exceed 6 on a
1-to-7 scale.
Universal Negative: To be “universally endorsed” as an impediment to effective

leadership, an attribute had to meet similar criteria: (a) 95% of the societal averages
had to be less than a mean of 3 on a 1-to-7 scale, and (b) the worldwide grand mean
score for that attribute (considering all 62 cultures together) had to be less than 3 on a
1-to-7 scale.
The GLOBE Project: A 1000-Word Précis
The Wharton Business School of the University of Pennsylvania is the home of the
GLOBE Research Project, which is investigating business leadership worldwide. This
project comprises 170 researchers in 62 societies over 11 years. The research team’s
stated objective is to determine the extent to which the practices and values of

giornata iniziale
business leadership are universal (i.e., are similar globally), and the extent to
which they are specific to just a few societies.
The team is attaining this objective. GLOBE’s findings present to us all a breakthrough in
our ability to think about business leadership in a way that is accurate, action-oriented,
and genuinely global. Any organization that devotes resources to developing
global leaders now has within its grasp the data and the guideposts to
accomplish this critical goal. It's now possible with unprecedented confidence
to assess, develop, and measure top leadership talent in a way that captures
the full meaning of “global.”
The first question addressed by the team was which measurement standards
(“independent variables”) to use to be precise about the similarities and differences
among various societal and organizational cultures. Their efforts yielded nine “cultural
dimensions” that serve as their standard of measurement (tab.prec).
The ultimate question addressed by the GLOBE team concerned the extent to which the
values and practices associated with leadership are either universal (worldwide) or
specific to just a few societies. In the process of finding answers, the team explored
many leadership “attributes,” human qualities that have a positive or negative impact
on effective business leadership. The team discovered that…
UNIVERSAL POSITIVES: There are 22 attributes universally regarded as contributing to

outstanding business leadership, including “trustworthy,” “motive arouser,” and
“excellence oriented.”
UNIVERSAL NEGATIVES: There are 8 attributes universally regarded as inhibiting

outstanding business leadership, including “irritable” and “dictatorial.”
CULTURALLY CONTINGENT: Most revealing are 35 attributes viewed in some societies

as promoting good leadership, and in other societies as impeding good leadership. This
list includes surprises such as “cunning,” “evasive,” “class conscious,” and even
“sensitive!”
A key finding of the GLOBE Project is a set of “culturally endorsed leadership theory
dimensions.” These dimensions (continua) are the summary indicators of the
characteristics, skills, and abilities that are perceived around the world as contributing
to, or as inhibiting, outstanding business leadership (scroll down for details):
Charismatic / Value Team Oriented Self-Protective

Based
Participative Humane Oriented Autonomous
In one of their most significant statements about global business leadership, the GLOBE
team wrote: When individuals think about effective leader behaviors, they are
more influenced by the value they place on the desired future than their

giornata iniziale
perception of current realities. Our results, therefore, suggest that leaders
are seen as the society’s instruments for change. They are seen as the
embodiment of the ideal state of affairs.
Specific Findings re "Culturally Endorsed Leadership Theory Dimensions"

(CLTs)
The “culturally endorsed leadership theory dimensions,” or CLTs, are the key findings of
the GLOBE project. They are similar to what laypersons refer to as “leadership styles.”
They identify the abilities, characteristics, and skills perceived around the world as
contributing to, or as inhibiting, leadership.
CHARISMATIC / VALUE-BASED: This CLT captures a leader’s ability to inspire, to

motivate, and to expect high performance outcomes on the basis of his/her firmly held
core values. Statistically this CLT was associated with “self-sacrifice,” “integrity,”
“decisive,” and “performance oriented.” (Charisma means to inspire devotion to group
goals via a leader's aura, dynamism, and persuasiveness.)
A key finding is that all cultures saw this dimension as very substantially contributing to
outstanding leadership. Anglo cultures most strongly associated it with outstanding
leadership. Middle Eastern cultures least associated it with outstanding leadership – yet
their mean was well above the mid-point.
TEAM ORIENTED: This CLT emerged in second place in capturing what many business
people worldwide commonly associate with outstanding leadership. It is described as
emphasizing effective team-building and implementation of a common purpose or goal
among team members.
Again, all cultures saw “team orientation” as contributing substantially to outstanding

leadership. Latin American cultures most positively associated it with outstanding
leadership. Middle Eastern cultures least associated it with outstanding leadership, but
again their mean was above the mid-point.
PARTICIPATIVE: This CLT reflects the degree to which managers involve others in
making and implementing decisions. Statistically it was the opposite of “autocratic” and
“non-participative.”
Germanic Europe most positively associated “participative” with outstanding

leadership. The least positive association was in the Middle East, where its association
was modestly above the mid-point.
HUMANE ORIENTED: This CLT reflects supportive and considerate leadership, but also
includes compassion and generosity. Statistically it was positively associated
“modesty.”
Worldwide, this CLT was viewed as only moderately contributing to outstanding

leadership. Southern Asia gave it the highest of the moderate scores; Nordic Europe
gave it a score just at the mid-point.
SELF-PROTECTIVE: This CLT, newly revealed by the GLOBE research, is difficult to

define. The researchers write: “From a Western perspective, this dimension focuses on
ensuring the safety and security of the individual or group.” It also can reflect “being
status- and class-conscious, evasive, ritualistic, procedural, normative, secretive,

giornata iniziale
indirect, self-centered, and asocial.” Statistically, this CLT was associated with “self-
centered,” “status conscious,” “conflict-inducer,” “face-saver,” and “procedural.”
Worldwide, this CLT was viewed as not contributing to outstanding leadership. The
highest score, by South Asian cultures, was just below the mid-point; Nordic Europe
associated it with lack of leadership.
AUTONOMOUS: Also a new leadership dimension that’s difficult to understand, this

CLT is discussed by the researchers thus: “It refers to independent and individualistic
leadership.”
Worldwide, this CLT was viewed as not contributing to outstanding leadership. Eastern
Europe ranked it highest, barely above the mid-point. Latin America ranked it lowest,
not far below the mid-point.
Si identificano alcune caratteristiche universali di una leadership eccellente:

- chiara identità personale di sé (il leader è “nudo”)
- costitutiva di contesti organizzativi significativi
- sociale (consenso, autorevolezza)
- condiziona l’ efficacia delle organizzazioni
- si fonda sull’ integrità etica della persona
Cultura  principi  modus operandi
“It’s a night job”… : la leadership è un lavoro notturno !
Attributi (universali) del leader :

- INTEGRITA’ PERSONALE: essere degno di fiducia, giusto e onesto
- VISIONE E CARISMA: essere incoraggiante, positivo, motivante, capace nel
costruire sicurezza, dinamico
- ORIENTAMENTO AL GRUPPO: essere comunicativo, coordinatore, costruttore di
gruppi
Fattori (sistematici) di deragliamento della leadership sono tutti quelli che sottendono
una perdita del senso di realtà: arroganza, melodrammaticità, instabilità, eccessiva
cautela, sfiducia/sospetto, isolamento, violazione delle regole, eccentricità, resistenza
passiva, perfezionismo, necessità di piacere agli altri.
LE SFIDE DEL MANAGEMENT SANITARIO TOSCANO

Prof.ssa Sabina NUTI, Direttore del Laboratorio Management e Sanità
Gestire nel contesto sanitario pubblico rappresenta una sfida complessa e una
prospettiva di ricerca sulla quale la SSSUP investe da tempo con convinzione e
continuità.
Le sfide da affrontare:
giornata iniziale
• riqualificazione del sistema sanitario e federalismo fiscale
Considerata la quota di risorse pubbliche utilizzate in sanità, il loro corretto utilizzo
diventa determinante per avvalorare la scelta di orientare verso la sanità quote di
PIL che potrebbero invece essere orientate verso la scuola o i trasporti o gli enti
locali… Questa sfida non si gioca solo in Toscana ma, considerato l’attuale ruolo
della RT nel panorama nazionale, sarà importante verificare se le soluzioni
maturate a livello regionale saranno valide o meno.
• perequazione fra risorse utilizzate e outcomes dei servizi in qualità
• accountability dei sistemi sanitari regionali nei confronti dei cittadini
La Accountability è un concetto di etica e di governance, con diversi significati. È
spesso usato come sinonimo di responsabilità, obbligo e altre condizioni associate con
l'aspettativa di dare conto di qualcosa a qualcuno. Come aspetto della governance, è
stato fondamentale per le discussioni relative a problemi negli ambiti del settore
pubblico, non-profit e privati (società). La accountability è definita come "A è
accountable nei confronti di B quando A è obbligato ad informare B sulle
proprie decisioni e azioni passate o future, per giustificarle, e quando allo
stesso tempo A è sanzionato per eventuali mancanze". In ruoli di leadership, la
accountability è il riconoscimento e l'assunzione di responsabilità per le azioni, i
prodotti, le decisioni e le politiche, compresa l'amministrazione, la governance e
l'attuazione nel campo di applicazione del ruolo o della posizione di lavoro e che
comprende l'obbligo di riferire, spiegare e di essere responsabile per le conseguenze
derivanti.
Una delle risposte è formare manager che si pongano nelle aziende come “facilitatori”
fra contenuti sanitari e organizzazione/gestione, per mettere in relazione le due
componenti dell’ organizzazione, tradurre i contenuti dell’ una per l’ altra in una logica
di integrazione.
PROFESSIONISTI SANITARI
EBMAN (evidence based management)
M GESTIONE
EBM
(evidence based medicine)
Il manager come protagonista del processo di formazione  valutazione  ricerca
Uscire dalla trappola dell’ outcome: quello che conta in sanità è certamente il risultato
di outcome, ma i precursori di tali risultati sono gli output basati su EBM, che
informano i comportamenti e le scelte dell’ organizzazione.
Governare il solo outcome (misurabile tardivamente, in modo complesso e opinabile)

non è suffuciente, possiamo molto più agevolmente governare gli elementi misurabili
del risultato immediato (output) con ripercussioni sulla salute (outcome).
OUTCOME = BENEFICIO = UTILITA’ ATTESA
http://www.economia.unige.it/04/diem/economia/socio/io.pdf
I servizi sociali, sanitari, sociosanitari hanno la caratteristiche di essere beni di
esperienza. Tipico esempio di beni di esperienza (experience goods contrapposti a

giornata iniziale
search goods) sono i cosiddetti: SERVIZI ALLA PERSONA DI PUBBLICA UTILITA’ (SPPU):
SANITA’, ASSISTENZA, SERVIZI SOCIO-SANITARI.
Nel caso dei beni di esperienza e dei servizi alla persona il processo produttivo genera
non soltanto prodotti misurabili delle singole attivita’ dell’azienda o output, ma si rende
cioè necessario definire una nuova grandezza, l’outcome come metro di misura del
risultato reale degli effetti dell’erogazione degli sspu sugli utenti.
Per outcome si intende il risultato, sovente di lungo periodo, generato dalla fornitura di
un bene o dall’erogazione di un servizio, su una condizione, stato o comportamento
dell’utente. outcome e’ una sintesi degli indicatori rilevati sull’utente che rappresentano
gli effetti degli output del processo produttivo dei sspu su un particolare aspetto del
benessere considerato.
L’outcome si differenzia dell’output sotto diversi profili:
• l’output è il risultato di ogni singola prestazione svolta nell’erogazione di un servizio;
l’outcome, invece, è il risultato durevole e globale sulla condizione, stato o
comportamento dell’utente che ha usufruito del servizio
• gli output si misurano su oggetti (ad esempio numero di giorni di degenza, efficienza
delle visite mediche, numero delle persone sottoposte a visita; l’outcome, invece, si
misura soltanto sugli utente, ad esempio stato di salute di un paziente. ne deriva
che l’output è una misura interna dell’azienda, mentre l’outcome è una misura
esterna
• l’output è misurabile al momento stesso in cui termina l’attività; l’outcome, invece, è
un risultato in genere di lungo periodo, sulla condizione, stato o comportamento
dell’utente; è spesso necessario valutarlo su più intervalli temporali
• molti output hanno caratteristiche standardizzate per tutta l’utenza; l’outcome,
invece è sempre personalizzato in rapporto al singolo utente
• spesso l’outcome non è direttamente misurabile e occorre riferirsi a una insieme di
indicatori come proxy.
Occorre anche porre particolare attenzione nel definire gli outcome: è necessario
studiare gli aspetti dovuti all’erogazione del servizio immediatamente ad esso collegati
o da esso derivati. I cambiamenti nello stato, condizione o comportamento dell’utente,
infatti, possono derivare anche da fattori estranei al servizio.
L’appropriatezza è la premessa per conseguire la sostenibilità.

Il Laboratorio del MeS mette in relazione i NUMERI (valutazione quantitativa) con le
DECISIONI (progetti di ricerca applicata) e le AZIONI (miglioramento organizzativo).
Descrizione dei nostri contesti organizzativi malati di impossibile con profezia finale:
nel corso del Master “i dubbi sull’essere inadeguati saranno risolti” !
LA STRUTTURA E LE DIMENSIONI DEL PROCESSO FORMATIVO

Dott.ssa Manuela Furlan, Dott. Paolo Tedeschi, Dott.ssa Linda Palatella,
Laboratorio Management e Sanità
Illustrazione di metodo del corso, verifiche, stage e project work.

Presentazione dei collaboratori e dei partecipanti.

Giornata Iniziale 22ott2009

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SSSUP - Master MeS 2009-2010

SERVICE SCIENCE E SANITA’: PROSPETTIVE DI SVILUPPO

Servizi (terziario a agricoltura e industria): prestazioni immateriali le quali possono

La Sanità è un sistema di servizi, il valore creato è la salute.

SERVITIZACION: anche in riferimento alla produzione di beni (materiali) si procede

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Is a term introduced by IBM to describe Service Science, an interdisciplinary approach to

Alla base stanno i concetti di multi-disciplinarietà (discipline scientifiche, gestionali

Service Science or Service Science, Management and Engineering (SSME) is a growing

T SHAPE skill: forte competenza in un aspetto specifico, ma anche connessioni

Differenze tra SDL e GDL SDL GDL

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 2

GOOD DOMINANT SERVICE DOMINANT

produttore consumatore interazione prod/consum

esempio di successo: HEARTWARE

HeartWare International, Inc. http://www.heartware.com.au

La “HeartWare” non vende cuori artificiali ma un prolungamento della vita.

Cruscotto applicativo e di controllo

Applicazioni della SS in sanità: dimensione clinica, operativa, finanziaria.

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 3

Esempio: Rambam Health Care Campus (RHCC), Haifa - Israele.

OUR VALUES - Humanity and Healing

MISURE, CONTROLLO, SOSTENIBILITA’ FINANZIARIA

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 4

Quali tendenze presenta il processo di cambiamento in atto ?

1. Cambiamenti a livello nazionale:

DAL CONTROLLO INTERNO AL CONTROLLO ESTERNO –

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 5

ospedaliere quest'ultimo componente è designato dall'organismo di rappresentanza dei

La Corte dei conti è un organo di rilievo costituzionale, autonomo ed indipendente da

Il Consiglio dei Ministri ha approvato venerdì 9 ottobre il decreto legislativo di

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 6

triennale per la trasparenza e l’integrità.

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 7

Elementi di modifica della governante regionale:

La Toscana ha promosso l’integrazione di alcune funzioni aziendali al livello delle

Svolgono funzioni di indirizzo e programmazione strategica, programmazione operativa

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LO STILE DI MANAGEMENT AUSPICABILE NELLE STRUTTURE COMPLESSE

La professione di manager, ovvero di gestore del sistema di produzione materiale -

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 9

Nascono i concetti di divisionalizzazione (creazione delle divisioni in fase di

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 10

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 11

un evento successivo (es. Aspettare informazioni; attendere autorizzazioni)

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 13

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 14

HENRY MINTZBERG, http://it.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg (Montreal, 1939) è un

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 16

La leadership è invece definibile come compenetrazione delle due linee di condotta,

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 17

Nello sviluppo delle organizzazioni le competenze gestionali inizialmente ascritte alle

OLIVER EATON WILLIAMSON http://it.wikipedia.org (27 settembre 1932) è un economista

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 18

Si rende necessaria perché le organizzazioni (in particolare quelle complesse) non

The GLOBE Project's Definition of Leadership: "...the ability of an individual to

Introductory Overview of the GLOBE Research Effort

Conceived in 1991 by Robert J. House of the Wharton School of the University of

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 19

GLOBE’s 62 Societal Cultures and 10 Societal Clusters

GLOBE’s Standards for Measurement: Nine "Cultural Dimensions"

Cultural dimensions have been an often-used tool of intercultural researchers for

The Nine Units of Measurement or "Cultural Dimensions"