Il

Il Project
Project
nel
nel Gruppo
Gruppo

Management
Management
Engineering
Engineering

Lorenzo Pozza
Direttore Generale Nuova Trend S.p.A.
Gruppo Engineering

Milano, 11 febbraio 2008

I progetti di System Integration

La metafora dellaltalena (narrazione semi-seria)
Considerazioni dallesperienza
Chi siamo: info e numeri sul Gruppo Engineering
Domande & Risposte

II progetti
progetti di
di System
System Integration
Integration

Progetto
Progetto

Un progetto uniniziativa coordinata e

temporanea intrapresa per creare un
prodotto o servizio unico.
Un progetto coinvolge pi interlocutori
(stakeholder) interessati a ci che
viene realizzato.
Un progetto possiede requisiti ed
sottoposto a vincoli.

Project
Project management
management

Il project management lapplicazione di

conoscenze, abilit, strumenti e tecniche
per soddisfare i requisiti di progetto.
Il project manager il responsabile del
soddisfacimento dei requisiti di progetto
nel rispetto dei vincoli.

System
System integration
integration

Lattivit di system integration rende i

corrispondenti progetti estremamente complessi:
scarsa definizione dei requisiti
elevata pressione competitiva
architetture composite
necessit di competenze di dominio
contesto in evoluzione

Project
Project lifecycle
lifecycle
Il project manager affronta la complessit in tutte
le fasi del ciclo di vita del progetto:
formulazione dellofferta e stima
definizione e pianificazione delle attivit
costituzione e governo del project team
esecuzione e controllo delle attivit
gestione dei rischi
controllo della qualit
comunicazione

Proposal
Proposal && Offering
Offering
Sempre pi spesso la complessit dei progetti
richiede una doppia fase: Proposal (proposta con
indicazioni economiche, pro budget) e Offering
(offerta formale con dettaglio esplicito dei
deliverable e delle esclusioni, pro contratto).
Con la struttura di Ingegneria dellOfferta e con la
creazione on-the-fly dei Proposal Team possibile
rispondere in tempi brevissimi alle richieste
(Request for Proposal e/o Bandi Gara).
Gli strumenti a supporto delle stime
offrono i razionali a
giustificazione.

Project
Project Scope
Scope &&
Definition
Definition
Il processo top-down di specificazione del Project
Scope e di definizione delle conseguenti attivit di
dettaglio per la realizzazione dei deliverable
offerti richiede esperienza e competenze tecniche e
di dominio applicativo.
Con il Portfolio di Template (es. WBS, MetaFasi,
etc.) e con la Library costruita per la
certificazione CMMI il project manager pu utilizzare
nello specifico progetto lesperienza sedimentata dai
progetti precedenti.

Project
Project Staffing
Staffing
Proprio a causa del fatto che un progetto
unattivit svolta da persone per fare qualcosa che
non era mai stato fatto prima indispensabile poter
accedere alle migliori persone possibili, sia per
competenze che per esperienza.
Impiegando lo Skill Inventory e il social networking
informale presente in Engineering, il project
manager pu individuare le persone pi adatte ai suoi
obiettivi e ingaggiarle nel progetto.

Training
Training
La costante necessit di formazione, anche
allinterno di singoli progetti, trova una risposta
nei percorsi disegnati dalla Scuola di Formazione ICT
Enrico Della Valle
La Scuola, in collaborazione con alcune Istituzioni
Universitarie, eroga percorsi formativi specifici su
temi tecnologici (es. architetture, software design,
Java, Oracle, Microsoft, etc.), manageriali (es. IT
Governance, BPM, Public Speaking, etc.) e
metodologici(es. ITIL)

Knowledge
Knowledge Sharing
Sharing
Per loro natura i servizi di system & business
integration sono knowledge intensive service.
Molta della conoscenza e delle competenze necessarie
per erogarli efficacemente sono patrimonio delle
persone e possono essere condivisi anche grazie ad
infrastrutture dedicate allo scopo.
I sistemi di Knowledge Sharing
(Tolomeo, EngAge) e le Digital
Library (API e OMNIA) consentono
alle persone ingaggiate nel
progetto di disporre di quel
capitale intellettuale diffuso
che il principale asset
aziendale.

Competence
Competence Centre
Centre
Con lo spostamento dalla system integration pura,
patrimonio dei tecnologi, alla system & business
integration, vengono chiamate alla ribalta competenze
di dominio che i tecnologi puri non possiedono.
Inoltre il Cliente riconosce maggior valore a quelle
aziende che parlano la sua lingua e sono perci in
grado di comprenderne a fondo le esigenze.
Allinterno dei Competence Centre
(Nexen, Trend) sono disponibili le
professionalit in grado di
dialogare efficacemente con il
management del Cliente,
massimizzando la comprensione delle
esigenze e consentendone la
traduzione in requisiti.

Presidio
Presidio Tecnologico
Tecnologico
Lelevata articolazione tecnologica presente nei
progetti di system integration si traduce in una
pluralit di piattaforme applicative eterogenee che
debbono operare organicamente interconnesse.
Lelevata specializzazione connessa con limpiego di
queste piattaforme determina una frammentazione delle
competenze a cui spesso si unisce una rapida
obsolescenza dei saperi.
La Direzione Ricerca & Innovazione
forma e offre specialisti dotati di
visione olistica del loro operato,
in grado di sintonizzarsi sulle
esigenze progettuali ed offrire
competenze tecnologiche
immediatamente fruibili.

Project
Project Management
Management
Lattivit centrale di project management quella
relativa a pianificazione, esecuzione e controllo ed
articolata in unarea economica ed una progettuale.
Larea economica presidiata grazie al sistema di
Controllo di Gestione (SIAL) attraverso il quale sono
gestiti tutti gli elementi economici del progetto.
Larea progettuale presidiata riferendosi alle
indicazioni metodologiche del CMMI e del PMBOK ed
impiegando MS Project.

Requirement
Requirement
Lelemento pi importante nella conduzione di un
progetto la chiarezza dei requisiti: da essa
discendono stime, organizzazione, attivit e
deliverable.
Per contro inusuale che il Cliente sia in grado di
rendere completamente esplicite le sue esigenze,
lasciandole spesso inespresse o, peggio, variandole
in corso dopera.
La Gestione Requisiti (Polarion)offre lo
strumento pi efficace con cui
raccoglierli, tracciarne il
soddisfacimento e fronteggiarne le
variazioni (change request).

Risk
Risk Management
Management
Dallelevata complessit sottesa ad un intervento di
system integration discende spesso un elevato livello
di rischio, sia realizzativo che economico.
Un costante presidio del rischio, articolato in tutti
i suoi componenti: relazioni con gli stakeholder,
aspetti contrattuali, instabilit dei requisiti, etc.
lelemento con cui il project manager pu
effettuare una corretta politica di risk
La Matrice dei Rischi lomitigation.
strumento con
cui presidiare i rischi di progetto,
ottenendone una valutazione il pi
possibile oggettiva, utilizzabile come
base per la definizione delle
contromisure.

Relationship
Relationship
Last but not least: lattivit di relazione, interna
ed esterna.
La relazione con gli stakeholder del Cliente per
ottenere il costante riscontro alle decisioni
progettuali: dal livello tecnico al top management.
La relazione con il Project Team per mantenere la
corretta tensione e lindispensabile condivisione
degli obiettivi.
Lo Steering Committee e lo Stato
Avanzamento Lavori sono gli
strumenti istituzionali deputati
alla comunicazione di progetto.

Laltalena:
Laltalena: una
una metafora
metafora
drammaticamente
drammaticamente calzante.
calzante.

Come il Cliente ha
illustrato le
esigenze.

Requisiti, requisiti ed ancora requisiti.

La gestione competente e documentata dei requisiti il
pilastro che sorregge il successo di un progetto.
Nel competente deve starci la necessaria traduzione tra esigenze
(scarsamente formali) e requisiti (molto formali). Pu starci anche
la messa in discussione di alcune esigenze dissonanti rispetto allo
scope o ai tempi di progetto. Deve starci la capacit di
identificare le esigenze in conflitto.
Nel documentata ci deve stare la completa tracciatura di tutte le
variazioni, unica linea di difesa contro i costi nascosti nella
scarsa chiarezza.

Come sono state

descritte le
funzionalit in
proposta.

La proposta come il corteggiamento: vince chi pi sexy.

Di conseguenza la proposta deve sottolineare gli aspetti che
renderanno il progetto confortevole: piena comprensione delle
esigenze, tempi ridotti, architettura ottimale, ricchezza
funzionale, etc.
Occorre per evitare di generare un livello di aspettative
artificiale ed eccessivamente elevato che si scontrer con la
dura realt delle prime, difficili, fasi di progetto.
indispensabile uno stretto rapporto tra il Proposal Team e lAccount
commerciale.

Come le esigenze
sono state
comprese dal
Project team.

Una scarsa comprensione delle esigenze non pu che originare

specifiche incoerenti.
meglio investire risorse preziose (e costose) nelle fasi iniziali
per arrivare ad una piena comprensione (e formalizzazione) dei
requisiti piuttosto che sperare di rimediare in corso dopera.
Cos facendo si ottiene anche di influenzare positivamente la
percezione del management del Cliente (normalmente il detentore dei
requisiti) che incontra professionisti competenti proprio durante la
luna di miele iniziale, quando tensioni e sfiducia non sono ancora
presenti.

Come le esigenze sono

state tradotte in
requisiti ed in disegno
architetturale.

Al crescere dei gradi di formalizzazione i nodi iniziano a venire al

pettine (ma la scarsa comprensione sempre in agguato!).
I requisiti (e pi ancora il disegno architetturale e,
successivamente, quello tecnico) richiedono maggior formalizzazione
e conseguentemente evidenziano i problemi di coerenza, di
realizzabilit o i conflitti logici.
C ancora tempo per ottenere una miglior comprensione anche
sfruttando il fatto che, durante questa fase, spesso si immersi
nella realt operativa del Cliente.

Come sono stati

realizzati i
componenti

La realizzazione levento con il pi alto grado di formalizzazione

(esiste il software!) e, conseguentemente, di rigidit.
A valle della realizzazione c anche il primo momento di reale
confronto tra le esigenze del Cliente (talvolta da parte di
interlocutori diversi da quelli originariamente coinvolti) ed il
funzionamento concreto di quello che stato realizzato.
Il modo per evitare un pericolo scollamento (che in questa fase
richiede una profonda rilavorazione) tra esigenze e realizzazione
mostrare rapidamente dei semilavorati o prototipi in un approccio
che proceda per raffinamenti successivi.

Una corretta tracciatura dei requisiti che, partendo da questi

ultimi, raccolga in un filo logico i documenti di disegno, i
componenti realizzati (o attivati) e la loro documentazione
fondamentale per evitare di lasciare il Cliente di fronte al
deserto del mancato collegamento tra esigenze e applicazione.
Non solo questione di manuale utente ma soprattutto di poter
rispondere alle domande su come fare per attivare un particolare
processo di business.

Cosa stato
documentato.

Il reworking il vero nemico del successo di un progetto: genera

insoddisfazione nel Cliente che vede protrarsi i tempi, frustrazione
nel Project team che lavora pi volte sugli stessi componenti,
dilatazione dei tempi con effetti negativi a cascata e, soprattutto,
lievitazione dei costi, spesso non riconosciuti.
La vera causa del reworking da addebitarsi alla mancata
comprensione delle esigenze, che viene alla luce solo dopo il
rilascio.
Ancora una volta il nefasto influsso di una non corretta gestione
dei requisiti.

Quanto
costato il
progetto.

La semplicit risulta spesso la carta vincente (did you remember

the KISS principle): bene che il Project manager, attraverso
unaccorta combinazione di competenze e sensibilit di business,
sappia discriminare tra complessit artificiali e reali necessit.
Due sono gli elementi centrali:
evitare di cadere nella autoreferenzialit tecnologica per cui lo
strumento diviene un fine invece di restare un mezzo;
avere presente che Murphy con la Legge del 90/90 ci ricorda che
lultimo 10% delle esigenze consuma uno sforzo asintotico.

Murphys Law on project

scheduling.
The first 90% of the
project task takes 90% of
the time. The last 10% of
the project takes the other
90% of the time.

Cosa voleva
realmente il
Cliente.

Considerazioni
Considerazioni dallesperienza
dallesperienza

Progetti
Progetti di
di system
system
integration
integration
La capacit di gestire progetti complessi di
system integration il tratto distintivo di
Engineering ed inscritta nel suo patrimonio
genetico.
Questa capacit ci contraddistingue da oltre 25
anni, ci riconosciuta e ci ha consentito di
crescere costantemente nel corso del tempo.
Il Project Manager larchitrave
di questa capacit.

Proposal
Proposal && Offering
Offering
La capacit di valutare in profondit le
caratteristiche di un prospect e di formulare stime
congrue (fair value) ci consente di assumere un
impegno quando questo reputato fattibile e
profittevole.
La profonda competenza tecnologica, metodologica e di
business ci consente di predisporre proposte che
ottengono apprezzamenti per la loro esaustivit e che
sono contrattualmente robuste.

Project
Project Staffing
Staffing
Lesperienza maturata in migliaia di progetti ci
consente di definire rapidamente e bene i team di
progetto nella reciproca chiarezza di ruolo:
articolazione in cantieri guidati da team leader
project management e project office
referenti tecnologici
solution architect e product specialist
specialisti di dominio applicativo
development team
integration team
test team

Knowledge
Knowledge Sharing
Sharing ee
Competence
Competence Centre
Centre
Stiamo costantemente investendo nelle infrastrutture
di Knowledge Sharing anche a seguito della
sistematizzazione conseguente alle due
certificazioni CMMI.
Siamo per profondamente convinti che gli strumenti
siano solo un ingrediente e che un clima stimolante
sia essenziale per favorire la condivisione della
conoscenza.
Siamo pi impegnati a creare
ecosistemi culturali e di
dominio e network informali
che non search engine o
tassonomie.

Presidio
Presidio Tecnologico
Tecnologico
La leadership conquistata sul campo nella
realizzazione e promozione dellOpen Source (Spago)
sottolinea ulteriormente come leccellenza
tecnologica non sia mai disgiunta da una profonda
sensibilit culturale.
Riteniamo di essere incamminati sulla strada giusta
per rendere la tecnologia veramente un fattore
abilitante, soprattutto nel campo della Pubblica
Amministrazione e dei servizi al cittadino.

La
La contraddizione
contraddizione del
del
Project
Project Manager
Manager
man
manus
mano
to manage
manager

Una di quelle parole che

hanno sfidato i millenni
mano, dal latino manus.
Umberto Galimberti [...]
evoc la definizione
kantiana della mano come
proiezione esterna della
mente. Manus, che non ebbe
un'etimologia, ha il suo
antecedente nell'antico
accadico man (calcolare,
computare).
(Giovanni Semerano, "L'infinito: un equivoco
millenario", Bruno Mondadori, Milano, 2004)

La
La contraddizione
contraddizione del
del
Project
Project Manager
Manager

Poich non siamo in

grado di misurare ci che
importante, tendiamo a
dare importanza a ci che
misurabile.
(Milton)

Project
Project Manager
Manager
olistico
olistico
Il Project Manager olistico parte dalla
razionalit, dal calcolo, per governare la
complessit, ma non riduce tutto al calcolo. Egli ha
la capacit di interpretare la realt e dotarla di
significato:
leadership by competence
esperienza
relationship
ambizione
curiosit
orientamento al risultato
responsabilit
concretezza
passione

C' bisogno di una prova per

conoscersi;
nessuno sa quel che pu se
non sperimentandosi.

(Seneca)

Fine

in uscita a breve il numero

monografico dei Quaderni di Ferentino
e dedicato al
Lavori edito da Engineering
Project Management.
Se siete interessati e riceverne una
copia per cortesia inviate un Vostro
recapito postale a s.zuccali@trend.it e
Vi sar inviato a stretto giro di posta.

Chi
Chi siamo
siamo

Engineering il primo player italiano

nellingegneria del software, nella progettazione
e nellofferta integrata di servizi
e soluzioni IT su misura

[ coesione, condivisione, flessibilit ]

ENGINEERING INGEGNERIA INFORMATICA

System e business integration, outsourcing
ENGINEERING SANITA ENTI LOCALI
Progetti, servizi e soluzioni IT
per pubblica amministrazione locale e sanit

100% 100%

NUOVA TREND
Prodotti IT per il settore finanza

OVERIT
Soluzioni di field service, contact center e
CRM

CARIDATA
Servizi IT per il settore finanza

100% 100%

ENGIWEB SECURITY
Prodotti per la sicurezza del business

100%

99%

SOFTLAB
Servizi e sviluppo software

NEXEN
Consulenza per il settore finanza

70%

59%

BIP Business Integration Partners

Consulenza per telecomunicazioni ed energy

ENGITECH LIMITED
Progetti e servizi IT

51%

51%

SITEL
Logistica e sicurezza portuale

Atos Origin Italia

[ persone e presenza sul territorio ]

33 sedi
distribuite sul territorio e vicine ai clienti, di cui:
- 30 in Italia
- 3 in Europa, a Bruxelles, Dublino e Madrid

3869 specialisti IT
in ambito tecnico, tecnologico
e di business

1400 risorse esterne

come elemento di flessibilit
rispetto ai modelli operativi federali
Dati al 31 dicembre 2006

[ azionariato ]

Protagonista del mercato

italiano dal 1980
Quotata in Borsa, indice
TechStar per le imprese con alti
requisiti, dal 2001
Reuters
Bloomberg

ENG.MI
ENG.IM

67% soci fondatori

33% mercato

[ il primato della crescita ]

I Risultati: Una Crescita Forte in un Mercato Debole
Nel 2006, il mercato IT italiano cresciuto dell1,6%. In questo contesto Engineering ha superato
nettamente il suo mercato di riferimento registrando un tasso di crescita annuo dei ricavi del 9,6%.
20,00%
mln

15,60%
15,00%

12,40%

425,6

Andamento del Mercato

10,00%
4,40%

5,00%

-1,20%

0,00%
2000

2001

2002

-5,00%

388,3

+1,60%
2003

2004

-0,10%
2005

2006

322,3

-4,00%
276,1

-10,00%

256,5

9,6%

Andamento del Mercato dei Servizi IT (fonte: Stime Assinform)

20,4%

215,8
Ricavi

18,9%

Altri
Ricavi

Gruppo Engineering

16,7%

182,7

7,6%

IFRS

18,1%

Crescita
T / (T-1)

Year

Y00

Y01

Fonte: Dati Ufficiali 2006

Y02

Y03

Y04

Y05

Y06

[ offerta diversificata ]

Flessibilit del modello di business

Orientamento al mercato
Offerta integrata: progetti, servizi, prodotti e soluzioni, consulenza

system management

5,2%
licenze e 10,6%
manutenzione
consulenza 11,7%
system & business

52,6% integration

application 19,9%
management
Fonte: Dati interni al 31 dicembre 2006

[ presenza diversificata ]

Presenza sui principali mercati

Diversificazione
Equilibrio

22%

40,2%

Finanza e Assicurazioni
Governo Centrale
Enti Locali e Territorio
Sanit
Industria
Utilities

37,8%

Fine Lavori

Engineering Ingegneria Informatica S.p.A.

Via San Martino della Battaglia, 56 00185 Roma
Tel. 06.492011 Fax 06.4453278
www.eng.it e-mail: info@eng.it