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Torino, 28 ottobre 2010 Inaugurazione Anno Accademico 2010-2011 della Scuola di Applicazione e Istituto di Studi Militari dell'Esercito CORRADO

PASSERA: Buongiorno a tutti e soprattutto grazie. Grazie per avermi invitato a questo evento. Considero un onore essere stato chiamato a parlare di leadership in una scuola di leader importante come questa. Le Forze armate sono sempre di pi chiamate ad assolvere a compiti importanti, difficili, sempre pi spesso si trovano ad affrontare anche situazioni atipiche, in scenari di guerra, ma soprattutto in contesti di pace. Come diceva il Generale poco fa, siamo sempre di pi coinvolti nelle operazioni di ricostruzione; certamente siamo presenti anche nelle fasi precedenti al confronto armato, al contrasto vero e proprio, ma poi anche in quelle successive della ricostruzione. Quindi, unorganizzazione come quella delle Forze Armate, gi di per s assai complessa, si trova a dover gestire situazioni sempre pi complesse. Queste considerazioni mi portano a dire che lintervento che mi stato chiesto di sviluppare riguarda un tema quanto mai rilevante, un tema difficile, un tema che non pu essere affrontato con facili ricette. Non esiste infatti la ricetta della leadership o la ricetta per la gestione della complessit, anche se, certamente, ci sono esperienze, ci sono esempi, ci sono regole di buon senso, che permettono di individuare alcune caratteristiche che devono essere tenute in considerazione. Mi ha fatto piacere che il Generale nel suo intervento abbia detto vogliamo creare capi in gamba, capaci, competenti e di buon senso, perch sono appunto queste, considerate in maniera unitaria, le connotazioni principali della leadership. Parlare di organizzazioni complesse e di leadership, di comando, in questo tipo di organizzazioni, anchesso complesso. Suddivido le poche considerazioni che vorrei condividere con voi in tre capitoli distinti. Il primo: perch la complessit cresce? Quali sono le ragioni e le radici profonde della complessit? Il secondo: cosa sono, come sono fatte, a cosa assomigliano queste organizzazioni sempre pi rilevanti e complesse? Quali sono le loro caratteristiche e i loro punti vulnerabili? E quindi, il terzo: che tipo di leadership, che tipo di comando, che tipo di ruolo il vertice di queste organizzazioni deve saper interpretare? Innanzi tutto, la complessit aumenta perch cresce linterdipendenza. Questo proprio un trend inarrestabile, anzi un trend esplosivo, dovuto allintensit delle comunicazioni, delle interazioni, delle interdipendenze, dovuto al fatto che tutti gli abitanti del pianeta, tutte le nazioni, tutte le parti del mondo sono tenute tra loro in collegamento in tempo reale. Questo avviene attraverso le telecomunicazioni,

attraverso internet, attraverso la stampa, attraverso i collegamenti tra le diverse organizzazioni ormai divenute globali. Quindi, il primo grande motore di complessit costituito proprio dallinterdipendenza. Questo vuole dire che qualsiasi fatto che accade in qualsiasi parte del mondo pu avere, e concretamente ha, effetti immediati dappertutto. Pensate a come da unaffermazione sconsiderata di un idiota in Florida, possa scaturire un atto terroristico a 20.000 km di distanza; oppure al fatto che molte decisioni prese a livello locale possono avere un effetto anche immediato, sia da un punto di vista economico che politico, in altre parti del mondo. Questo un trend che gi in atto e che proseguir, costituendo una delle radici profonde allorigine della complessit. Naturalmente la complessit viene anche esasperata dal fatto che, attraverso questa interdipendenza, vengono in contatto, trovandosi quindi nella necessit di confrontarsi e collaborare, realt totalmente diverse tra di loro: sotto il profilo della religione, della politica, delleconomia, delle tradizioni, dei costumi culturali. Se si trattasse soltanto di mettere in collegamento entit e organizzazioni tra loro affini, ci si potrebbe limitare a gestire le criticit legate alle diverse dimensioni, ma non si porrebbero i problemi legati alleterogeneit e al conflitto. Invece, a causa dellinterazione tra entit molto diverse e anzi storicamente spesso addirittura in competizione, i problemi divengono pi difficili da gestire. Dal contatto tra sistemi politici diversi e sistemi economici diversi, nascono combinazioni del tutto nuove. Faccio soltanto un esempio a questo proposito: pensavamo che economia di mercato e democrazia fossero concetti indissolubili ed inevitabilmente collegati. La storia, attraverso il rilevante fenomeno della globalizzazione, ci dimostra, purtroppo, che questo non vero, e che non assolutamente automatica lassociazione tra difesa delle libert e dei diritti in campo economico e difesa delle libert e dei diritti in campo politico e sociale. Questo lo dico perch la complessit deriva anche dal fatto di trovarsi a dover gestire situazioni culturalmente, prima ancora che politicamente, del tutto inaspettate. La complessit cresce perch tutto in continuo cambiamento. Il cambiamento continuo, che interessa anche le organizzazioni, e mette in gioco la necessit di una leadership con connotazioni del tutto particolari, un fenomeno ormai normale. In passato il cambiamento veniva considerato come uneccezione, una stranezza, adesso invece la fisiologica normalit. Il cambiamento nasce dal progresso della scienza, dalle innovazioni tecnologiche, dalla contaminazione tra le diverse culture, dal continuo ricambio nei paradigmi relativi al funzionamenti dei vari sistemi, soprattutto di quelli economici, ma non solo. Questa una trasformazione profonda a cui tutti dobbiamo adeguarci, che pu rappresentare una grande opportunit, perch saper gestire, cavalcare, anticipare il

cambiamento, vuole dire essere avanti rispetto agli altri; resistere, subire il cambiamento pu essere invece un comportamento che conduce al declino. Nasce e si sviluppa ulteriore complessit perch gli strumenti culturali per gestire questi trend come dicevano, il primo linterdipendenza, il secondo il contatto tra organizzazioni sociali diverse, il terzo il cambiamento - sono tuttaltro che completi e definitivi. Paradossalmente, diventano sempre pi sofisticate le singole discipline specialistiche, mentre dallaltra parte si indeboliscono le grandi teorie di sistema, le interpretazioni complessive. Probabilmente, lo spazio lasciato dalla fine delle ideologie, dalla fine delle teorie generali, dalla fine delle certezze complessive, costituisce unoccasione di grande opportunit per la libert di pensiero, ma anche allorigine di una perdita di senso, ovvero di una pi difficoltosa capacit di interpretazione e comprensione dei fenomeni che accadono. Stiamo parlando quasi di una crisi di natura epistemologica, di incapacit, in questo momento, di mettere insieme tutte queste situazioni tra loro diverse e che si sono improvvisamente, anche se in taluni campi gradualmente, trovate a convivere tra di loro. Siamo in una societ, che qualcuno definisce liquida, dove non ci sono pi certezze, dove non ci sono punti forti. in capo a noi la responsabilit di creare o consolidare questi punti forti che, in fin dei conti, sono i valori; per, certamente, ad una maggiore apertura, ad un maggiore relativismo, si abbinano molte meno certezze. E tutto questo si porta dietro paura e timori per il futuro, produce individualismo piuttosto che senso di comunit e di socialit. Paradossalmente, abbiamo molte pi informazioni di prima, ma disponiamo di meno strumenti per interpretarle; abbiamo molte pi occasioni di partecipazione, ma anche molta pi difficolt a partecipare; ci troviamo ad affrontare anche il grande tema relativo alle modalit di funzionamento della democrazia. Le strutture complesse, tanto a livello locale quanto nazionale e sovrannazionale, sono diventate articolate a tal punto da rendere la partecipazione potenzialmente pervasiva e continua, ma difficile da essere realizzata, applicata, vissuta quotidianamente nel concreto. Tutte queste considerazioni vogliono essere solo delle semplici pennellate. I temi che ho elencato ci dicono per che la complessit ha radici profonde, radici che hanno messo in moto trend inarrestabili che, a loro volta, si portano dietro sfide che sono in alcuni casi certamente di natura organizzativa, ma molto spesso anche economica e pi ancora culturale. Quindi, il ruolo delle scuole di tutti i livelli poi torner a parlare del ruolo di una scuola importante come questa - il ruolo delluniversit, il ruolo dello studio, il ruolo della ricerca in tutti i campi, fondamentale, perch gli strumenti disponibili per gestire la complessit certamente non sono ancora allaltezza delle difficolt che la complessit reca con s. Secondo punto: le organizzazioni complesse. In questo mondo cos complesso, i grandi

protagonisti sono appunto le grandi organizzazioni, nazionali e sovrannazionali, economiche, religiose, militari, private, pubbliche, o del terzo settore, insomma organizzazioni sempre di pi presenti in settori anche molto diversi. Queste organizzazioni sono spesso molto forti, molto potenti, dispongono di grandi risorse, per mantengono al loro interno talune aree di evidente vulnerabilit. Sono organizzazioni, lo ripeto, molto spesso grandi; sono organizzazioni che presentano al loro interno ruoli estremamente differenziati. Prendiamo ad esempio il caso di una grande banca, visto che di questo mi sto occupando in questi anni: dallestero si pensa talvolta che allinterno di una banca ci siano solo alcune attivit relativamente semplici: lattivit di sportello e lattivit di credito. E vero, ma del tutto riduttivo. Una grandissima organizzazione come Intesa Sanpaolo che occupa pi di 100.000 persone in 40 Paesi unorganizzazione che si occupa ad esempio di gestire i rischi di ogni tipo, anche di natura sistemica, di sviluppare piattaforme informatiche, di utilizzare in maniera efficiente le telecomunicazioni, di sviluppare nuovi linguaggi di comunicazione, nuove tecniche di marketing piuttosto che di gestione delle risorse umane. Le grandi organizzazioni sono al loro interno delle strutture molto diversificate, nelle quali sono presenti culture, competenze, professionalit specialistiche, che non sempre riescono a dialogare e che tuttavia devono sforzarsi per interagire con una finalit comune. Questo un tipico modo in cui una grande organizzazione crescendo da una parte si rafforza, ma dallaltra parte al contempo crea alcune condizioni di potenziale vulnerabilit. Lo abbiamo vissuto, anche recentemente, in questi ultimi anni: paradossalmente le organizzazioni pi grandi, quelle maggiormente diversificate sono state le prime ad affrontare pesanti dissesti a causa della crisi, sebbene fosse opinione comune che invece avrebbero resistito di fronte a qualsiasi avversit. Perch? Perch quando le organizzazioni diventano troppo grandi e troppo complesse, la loro capacit di reagire agli stimoli diventa molto pi lenta: questo perch si sclerotizzano, diventano eccessivamente burocratiche, necessariamente devono mettere a punto meccanismi di governance molto lenti, finendo per ammalarsi a causa dellabnorme burocrazia che hanno creato. La loro complessit, la crescente difficolt da parte dei vertici nel controllare tutto quello che succede nei diversi territori e nelle varie articolazioni organizzative, acuisce sempre di pi i problemi di gestione: guai quindi a dare per scontato che la dimensione di per s costituisca un valore positivo. E chiaro che la crescita dimensionale fino ad un certo livello fondamentale: se non hai una certa dimensione non puoi avere la forza di fare determinati investimenti, non puoi disporre delle competenze necessarie, non puoi attrarre i migliori talenti. Tutto questo ovvio. Per, attenzione, la dimensione, superata una certa soglia, diventa fonte di complessit, con un costo che diviene superiore ai benefici; la diversificazione che spesso viene considerata come una riduzione del rischio porta, invece, se spinta oltre

un certo livello, ad un aumento della complessit che rende le organizzazioni vulnerabili. Teniamo quindi sempre conto di questo, nel pianificare la crescita delle nostre aziende e delle nostre organizzazioni. Sottolineo questo aspetto perch talvolta necessaria una certa dose di coraggio nel dire di no nel momento in cui si presentano delle opportunit di crescita; occorre per sempre saper valutare se nei singoli casi specifici si tratti effettivamente di una opportunit piuttosto che di una minaccia. Noi abbiamo vissuto, e stiamo vivendo, unesperienza straordinaria di unione di due grandi banche italiane, il Sanpaolo e Banca Intesa, che insieme hanno creato una delle pi belle banche del mondo. Questo non lo dico perch si tratta di un mio giudizio personale, ma perch un giudizio che ci viene riconosciuto da moltissimi osservatori in Italia come allestero. Mettendoci insieme abbiamo potuto raggiungere in taluni settori una dimensione, una forza competitiva, tali da poter passare anche attraverso crisi, come quella che abbiamo appena avuto, meglio di molti altri operatori. Per poi abbiamo avuto anche la saggezza - lasciatemela chiamare cos - di non volere allargare troppo lattivit in troppi Paesi diversi; abbiamo avuto il coraggio, come dicevo prima, di sapere dire anche dei no. Bisogna concentrarsi nelle attivit che si sanno fare bene, evitando di volerne fare troppe e cercando di accrescere la propria presenza solo nei Paesi che si conoscono o che si possono conoscere, o dove si ritiene ci possano essere dei vantaggi competitivi. Bisogna cio evitare di incorrere nellerrore commesso da molti operatori, di voler fare tutte le tipologie di attivit e di volerle fare un po dappertutto. La storia di questi ultimissimi anni dimostra che un po di umilt nel non volere fare troppe cose in troppi posti, stata una delle ragioni per cui, in generale le banche italiane, e sicuramente in particolare la nostra banca, sono passate attraverso la crisi meglio di molte altre. Torniamo ora al tema delle grandi organizzazioni e delle loro vulnerabilit. Dicevamo che quando si diventa troppo grandi, troppo complessi, troppo diversificati, si diventa burocratici, si diventa cio sclerotizzati nelle reazioni, si diventa lenti, si diventa insensibili a quello che succede fuori, agli stimoli, positivi o negativi: in breve, quando si accresce la propria complessit interna, si riduce di conseguenza la capacit di reazione. Questo non un tema teorico, dottrinale. Questa la ragione concreta per cui, nella storia, organizzazioni sociali molto forti e molto complesse ad un certo punto sono giunte al collasso, talvolta anche repentino e inatteso. Non voglio fare certo confronti eccessivamente azzardati tra le aziende e gli Stati o addirittura gli Imperi del passato, per se guardiamo alla dimensione, al potere raggiunto da certe aziende multinazionali, non siamo molto lontani dalla rilevanza e dallimpatto che hanno avuto alcune civilt nelle diverse epoche della storia. Certamente stato un eccesso di complessit negli ultimi secoli della storia dellimpero romano ad aver contribuito in

maniera determinante al suo collasso. Lo stesso accaduto nel caso dellImpero Asburgico, piuttosto che dellImpero coloniale inglese. Quindi, quando parliamo di sistemi e di organizzazioni complesse - e non ci riferiamo solo alle aziende ma anche agli Stati e alle entit sovrannazionali - la tendenza a perdere reattivit, connessa con la crescita dimensionale, rappresenta un pericolo che, come la storia ci ha spesso insegnato pu contribuire non solo al loro indebolimento, ma pu risultare addirittura esiziale per la loro sopravvivenza. Abbiamo cos toccato brevemente i primi due punti del mio intervento: abbiamo visto che le ragioni che accrescono la complessit diventano sempre pi numerose e che questo trend continuer anche in futuro; abbiamo visto che le organizzazioni che possono svolgere un ruolo importante nellattuale contesto mondiale sono necessariamente grandi e complesse, ma devono evitare di incorrere in talune debolezze, devono sapersi adeguare continuamente, devono essere continuamente preparate ad affrontare quello che succede intorno a loro. Veniamo dunque al tema di fondo del mio intervento: che tipo di capi dobbiamo formare per gestire adeguatamente queste organizzazioni in questo tipo di scenario fatto ci crescente complessit e continuo cambiamento? Si tratta di una sfida in particolare per una scuola come questa, ma anche per lintero sistema educativo, addirittura per la classe dirigente del mondo intero. Perch se c una cosa di cui abbiamo enorme bisogno, di avere a disposizione moltissimi nuovi leaders a tutti i livelli, moltissimi capi in gamba, come li chiamiamo in azienda da noi. Ovvio che non posso azzardarmi a definire chi un leader, chi un capo degno di questo nome. Ci sono, per, una serie di esperienze, che riporto in quanto vissute direttamente, che possono contribuire al discorso che stiamo facendo. E chiaro che non c, lo dicevamo prima, la formula del capo o la formula del leader valida in senso assoluto. Anzi, in momenti diversi sono necessari stili di leadership diversi: non c un modo di essere capo, di essere leader che valga in ogni occasione. E, comunque, possono esserci modi anche assai diversi di interpretare questi ruoli a seconda delle diverse situazioni. Per ci sono alcune caratteristiche che secondo me, alla luce di quello che sta succedendo nel mondo, sono proprie del capo in gamba, del leader. Non parlo delle caratteristiche ovvie, dei presupposti indispensabili come la competenza, lintegrit, la proiezione internazionale, il senso di responsabilit, la dedizione. Queste caratteristiche sono fondamentali, imprescindibili, rappresentano dei sine qua non, e quindi non vorrei parlarne nello specifico. Il capo che fa la differenza, il vero leader nei momenti come lattuale, si riconosce per alcune ulteriori qualit del tutto distintive. Io credo che la prima caratteristica del capo in gamba, del leader di cui abbiamo bisogno in qualsiasi organizzazione, economica, militare, politica, nazionale o

sovrannazionale, sia la capacit di avere una visione complessiva, non specialistica o parziale. Se non si capisce il funzionamento del sistema nel suo insieme, se non si capiscono le interrelazioni tra le diverse funzioni, tra le diverse componenti dellorganizzazione, e non si d un senso comune allinsieme, addirittura inutile cominciare il lavoro. I collaboratori, i dipendenti, i sottoposti, prima di tutto vogliono che il loro capo li metta nella condizione di capire il senso, di capire il perch delle cose e non solo il come farle. indispensabile riuscire a far capire perch debba essere fatta una determinata attivit, non sufficiente spiegare le modalit per farla bene, bisogna spiegarne il senso e il ruolo allinterno della visione complessiva che anima il tutto. Sempre di pi invece nelle organizzazioni complesse ognuno si occupa solo del pezzetto di propria competenza. Se si perde il senso del tutto anche il singolo pezzetto perde di significato; viene meno anche la voglia, viene meno anche lentusiasmo del fare meglio perch il singolo non capisce la finalit ultima del suo lavoro, non si collega n con la fase precedente n con quella successiva dellattivit rispetto a quella che chiamato a svolgere direttamente. Questa visione dinsieme, che vuole dire sapere gestire persone e competenze totalmente diverse, una grande caratteristica del leader e della leadership. Ricordiamoci comunque sempre che quando parliamo di leadership al giorno doggi, parliamo di gruppi dirigenti e non solo di singoli capi. Avere la visione dinsieme non implica che si debba essere esperti di tutto, ovviamente. Il direttore dorchestra infatti non deve essere il migliore violinista o pianista o trombettista; per deve sapere mobilitare ed utilizzare al meglio le singole competenze eccellenti, anche migliori delle sue, di cui dispone, deve saperle combinare.,Questa del mettere insieme, del rendere intelligibile a tutti il sistema complesso, del saper utilizzare persone, competenze ed esperienze diverse, la prima caratteristica del buon capo. Al secondo posto, metterei la capacit di individuare soluzioni nuove, di innovare; chiamiamola creativit. Se vero che tutto cambia continuamente, per effetto della combinato disposto dei diversi trend che abbiamo descritto prima, il capo in gamba, il leader che fa la differenza, quello che sa arrivare un attimo prima, che non dice mai si sempre fatto cos, oppure che prende le decisioni ideologicamente, sulla base di reazioni standard, prevedibili, automatiche, ma anzi colui o colei che, partendo dalla conoscenza delle soluzioni tradizionali e dallanalisi del contesto specifico, sa anticipare, sa creare soluzioni nuove, sa pensare in maniera laterale, sa trovare nuove combinazioni per quei pezzi del sistema che regge e governa. Quindi un leader che sollecita idee, iniziative, che chiede alla persone, non solo nei contesti aziendali, imprenditorialit, cio capacit di sperimentare soluzioni nuove. chiaro che se vogliamo creare questa capacit di sviluppare soluzioni nuove allinterno

delle organizzazioni, dobbiamo anche accettare un certo livello di errore da parte dei collaboratori. Il leader che sa essere creativo, che sa essere innovativo, che sa portare la sua azienda o la sua organizzazione avanti, che sa mantenerla al passo coi tempi, un leader che sa accettare un certo livello di errore anche nei suoi collaboratori, perch solo chi non fa niente non sbaglia mai, perch solo persone che lavorano con una mentalit da esecutori non fanno mai errori, ma al tempo stesso non producono neanche novit. Il mantenere equilibrio tra la gestione delle attivit che devono essere portate avanti in maniera efficiente, sulla base di modalit tradizionali e la capacit di introdurre soluzioni nuove, gestendo quindi persone in grado di proporre idee nuove, una sfida difficile, il cui successo non affatto ovvio. Molto spesso chi ha nuove idee, chi introduce nuovi stimoli viene messo un po da parte, viene considerato una persona fastidiosa, perch turba le procedure o landamento normale delle cose. Invece, nelle organizzazioni che vivono il cambiamento queste persone, che sono purtroppo poche, devono essere aiutate a farsi avanti. Ovviamente, quando parlo di tolleranza rispetto agli errori non sto parlando di errori che nascono da mala fede o da incapacit. Parlo di errori dovuti al naturale tasso di fallimento delle nuove idee, perch le innovazioni vanno provate, e in alcuni casi, quando non si rivelano giuste, occorre ricominciare da capo in unaltra direzione. Questo ci conduce a parlare della terza caratteristica del leader: quella legata alla capacit di gestione del cambiamento. Gestire il cambiamento una cosa difficilissima. Gestire il cambiamento nelle organizzazioni complesse un campo nel quale spesso si fallisce: ad esempio nelle fusioni, nelle combinazioni di aziende, nelle alleanze, nelle partnership, in tutti i casi in cui ci si mette insieme per fare qualcosa e voi come militari vivete direttamente queste situazioni in tante missioni di pace se non c questa capacit di gestire il cambiamento, la novit, i risultati non vengono raggiunti. Cosa vuole dire gestire il cambiamento? Vuol dire innanzitutto individuare lobiettivo comune che possa far lavorare tutti con la stessa finalit. Pu trattarsi sia di un obiettivo economico che di un obiettivo politico. Parlando con Shimon Peres qualche settimana fa, sottolineavo questo aspetto di gestione del cambiamento, che definivo mostrare la terra promessa: proprio cos, la gente deve dare un senso al proprio impegno, deve giustificare o da costruire. Quindi, occorre individuare e comunicare gli obiettivi, spiegarli, far capire che sia i sacrifici che i benefici saranno equamente divisi tra tutti. Tutti nelle organizzazioni hanno un ruolo, alcuni magari non da protagonista, ma sicuramente almeno da attore i sacrifici o gli sforzi che fa alla luce dellobiettivo importante da raggiungere, del miglioramento per s o per i propri figli da conquistare

nel cambiamento. Seguendo un approccio di questo tipo possibile raggiungere anche risultati impensabili, possibile addirittura spostare le montagne. Quindi occorre in primis comunicare, e far partecipare tutti, e poi guidare il processo nel quotidiano. Torner su questultimo aspetto alla fine del mio intervento. Il cambiamento determinato da tantissime piccole cose, da innumerevoli micro decisioni quotidiane, e in questo ambito il capo che sa portare dallaltra parte del fiume le persone a lui affidate si distingue nettamente. Perch il cambiamento genera inevitabilmente paure, angosce, incertezze, che bisogna saper anticipare, dando ogni giorno le risposte giuste e realizzando nel quotidiano i cambiamenti che hanno sempre bisogno di tempi lunghi per compiersi. Guai a quei capi che al contrario pensano, e non soltanto in campo economico o politico, di modificare meccanismi complessi in tempi troppo rapidi. Di solito questo atteggiamento miope non conduce a risultati duraturi. Per, anche vero che il lungo termine non pu prescindere dal breve termine: il grande risultato reso possibile da tanti micro risultati, che devono essere raggiunti giorno dopo giorno. Cos abbiamo individuato alcune delle caratteristiche pi importanti dei leader delle organizzazioni complesse: visione di sistema, capacit di gestire il cambiamento, di portare innovazione in tutto quello che si fa, nel servizio che si offre e nel modo in cui lo si offre,. Veniamo allultimo punto, che ha a che fare con le caratteristiche pi spiccatamente attitudinali del capo in gamba. Perch, oltre a tutti questi temi relativi alla competenza, al metodo di lavoro, c poi la componente pi umana e relazionale. Le attitudini che rendono il capo veramente diverso e che ne fanno il capo, il leader di cui si sente tanto bisogno nelle nostre organizzazioni, in questo mondo complesso, sono tra le altre le seguenti.. Primo. Per raggiungere i risultati non basta definire gli obiettivi di lungo termine, bisogna entrare nel quotidiano di ogni giorno, monitorare i risultati parziali, premiare chi li raggiunge, aiutare chi non ce la fa, tenere tutti insieme. Tenere insieme la caratteristica pi percepibile del capo in gamba, perch tenere insieme le competenze, farle crescere nel rispetto delle diversit presenti nelle organizzazioni complesse lattivit pi importante e molto spesso pi difficile da garantire. Poi c il coraggio. E non devo certo spiegare io a voi che cosa sia il coraggio. Siete voi che lo insegnate a noi. Ma ci sono delle accezioni che hanno a che fare proprio con gli aspetti organizzativi. Innanzitutto mi riferisco al coraggio di decidere. Il capo di cui c bisogno un capo che alla fine decide e in tempi compatibili con le necessit dellorganizzazione. Molto spesso mancano le informazioni, o linsieme di informazioni non completo, ma anche in quei casi bisogna decidere lo stesso. Molto spesso si da soli, non c il manuale

che offre la soluzione, non si pu ricorrere allaiuto di nessuno e bisogna decidere, perch i collaboratori, i colleghi, guardano solo te, e tu, nella tua solitudine, alla fine devi prendere la decisione: saperla prendere in queste situazioni implica coraggio. Coraggio vuole dire andare contro i nemici del cambiamento. Quando parliamo di cambiamento in generale, tendiamo a pensare che poi tutti siano daccordo nellassecondarlo, nellaccompagnarlo. Ma molto spesso il cambiamento ha invece nemici fortissimi. I meccanismi che non funzionano, nelle organizzazioni cos come nella societ, vanno bene a tantissime persone, a tanti parassiti che vivono proprio grazie allesistenza di questi malfunzionamenti. Ci sono tantissime rendite di posizione che bloccano linnovazione. Ci sono i criminali che non vogliono i cambiamenti, che li metterebbero nellangolo. Non sto naturalmente parlando solo di organizzazioni specificatamente economiche, anche se molto spesso anche in questo caso, ci si ritrova a dover fronteggiare delle forze che non vogliono il cambiamento. E quindi, il coraggio un elemento molto importante, che si pu sviluppare, e che fa la differenza. Lultima declinazione del coraggio, la traggo di nuovo dalla conversazione sulla leadership che ha avuto con Shimon Peres e Jos Maria Aznar qualche settimana fa. Il leader alla fine quello che certe volte fa la cosa che giusta pur sapendo che ne pagher le conseguenze. il leader politico che sa che non vincer le prossime elezioni prendendo quella decisione, ma che sa che in quel momento quella decisione serve al suo Paese, piuttosto che alla sua organizzazione o al suo reggimento. Ecco, tutte queste caratteristiche possono sembrare magari un po retoriche, ma la gente che vive e lavora con te cerca in te un modello, una guida, nel capire nel concreto - se tu sei il capo. E quindi emerge un altro tipo di coraggio che molto importante e che anche in questo caso fa la differenza tra il capo in gamba e il capo mediocre: lavora. E il tema della meritocrazia, il tema della valutazione delle persone sulla base dei risultati, sulla base dellimpegno, lasciando da parte qualsiasi altra considerazione, come le appartenenze, le simpatie personali, le provenienze. Le organizzazioni che danno il meglio di loro stesse sono quelle organizzazioni dove la gente sa che allimpegno corrisponde una equa valutazione, che al risultato corrisponde un congruo premio, e che non ci sono altri elementi di qualsiasi altra natura che interferiscono nella gestione, nella valutazione e nella selezione delle persone. E c infine unultima qualit, che poi quella che sintetizza tutte le caratteristiche del vero leader: Il leader alla fine riconoscibile in base alle persone che lo circondano e alla sua capacit di creare altri leader. I leader delle societ e delle organizzazioni complesse, sono quelli che lasciano dietro di s, o, generano intorno a s altri capi, altri leader. Sono leader che fanno crescere e diffondano capacit di leadership. ha a che fare con le modalit di gestione delle persone con le quali si

Tutte queste caratteristiche che distinguono il leader, per concludere, sono in gran parte caratteristiche che non sono presenti direttamente nel DNA delle persone, non si trasmettono geneticamente: al contrario, si possono sviluppare, si possono coltivare, si possono selezionare. Questo il ruolo che pu essere svolto dalle scuole, dalle scuole superiori come la vostra; questo il ruolo che istituzioni come la vostra possono svolgere a beneficio dellintera societ. E quindi il regalo che mi avete fatto oggi di poter parlare di questi argomenti in un posto dove questi argomenti rilevantissimi vengono affrontati correttamente, merita davvero, da parte mia, un grande e sincero ringraziamento. Grazie ancora a tutti.