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Sistemi produttivi : ti p ologie, problematiche, modelli di gestione ed aspetti di costing.

Sistemi produttivi : tipologie, problematiche, modelli di gestione ed aspetti di costing.

► Cosa si intende per “gestire la produzione” ► Classificazione delle tipologie produttive ► L’approccio

Cosa si intende per “gestire la produzione”

Classificazione delle tipologie produttive

L’approccio tradizionale

Nuovi modelli di gestione

Costi di produzione e qualità

► Cosa si intende per “gestire la produzione” ► Classificazione delle tipologie produttive ► L’approccio
► Cosa si intende per “gestire la produzione” ► Classificazione delle tipologie produttive ► L’approccio

Cosa si intende per “gestire la produzione”

Classificazione delle tipologie produttive

L’approccio tradizionale

Nuovi modelli di gestione

Costi di produzione e qualità

La produzione : molte aree funzionali, un processo.

La produzione : molte aree funzionali, un processo.

Amministrazione Fatturazione Fatturazione Passiva Attiva Vendite Bolla di Preventivo Ordine vendita Cliente
Amministrazione
Fatturazione
Fatturazione
Passiva
Attiva
Vendite
Bolla di
Preventivo
Ordine
vendita
Cliente
Cliente
Acquisti
Ordine
Bolla di
Fornitore
Ricevimento
Area di “Gestione della produzione”
Produzione
Ordine di
Dichiarazione
produzione
di Produzione
Qualità
CQ in
CQ in
CQ in
ingresso
processo
uscita
In sintesi: Gestire la produzione vuol dire: ► Determinare cosa produrre/acquistare e quando ed in

In sintesi:

Gestire la produzione vuol dire:

Determinare cosa produrre/acquistare e quando ed in che quantità;

Con la massima soddisfazione del cliente;

Con la massima efficienza;

Per raggiungere questi obiettivi il sistema informativo può essere un valido supporto ma è ancora più importante capire quali sono le caratteristiche della produzione che si vuole andare ad ottimizzare.

Realtà produttive diverse hanno criticità e soluzioni molto diverse fra loro, dunque è fondamentale classificare bene la tipologia di produzione dell’azienda che si ha di fronte.

► Cosa si intende per “gestire la produzione” ► Classificazione delle tipologie produttive ► L’approccio

Cosa si intende per “gestire la produzione”

► Cosa si intende per “gestire la produzione” ► Classificazione delle tipologie produttive ► L’approccio

Classificazione delle tipologie produttive

L’approccio tradizionale

Nuovi modelli di gestione

Costi di produzione e qualità

Dimensioni e coordinate Una tipologia produttiva si può classifi care attraverso vari aspetti. Tre “dimensioni”

Dimensioni e coordinate

Una tipologia produttiva si può classificare attraverso vari aspetti. Tre “dimensioni” sono però essenziali per ogni tipo di classificazione:

Modalità di risposta alla domanda del mercato;

Modalità di organizzazione del processo produttivo;

Modalità con cui avviene il versamento a magazzino dei prodotti;

di organizzazione del processo produttivo; ► Modalità con cui avviene il versamento a magazzino dei prodotti;
di organizzazione del processo produttivo; ► Modalità con cui avviene il versamento a magazzino dei prodotti;
Risposta alla domanda del mercato La distinzione “estrema” è fra le aziende che producono esclusivamente

Risposta alla domanda del mercato

La distinzione “estrema” è fra le aziende che producono esclusivamente sul venduto (per commessa) e quelle che producono per magazzino (per stock).

Fra i due estremi esistono ora tutta una serie di gradazioni intermedie. Per poterle ordinare si ricorre alla seguente schematizzazione in macro fasi dell’intero processo :

intermedie. Per poterle ordinare si ricorre alla seguente schematizzazione in macro fasi dell’intero processo :
Risposta alla domanda del mercato Ciascuna delle macro fasi può es sere attivata sul venduto

Risposta alla domanda del mercato

Ciascuna delle macro fasi può essere attivata sul venduto o sul previsionale, dunque la classificazione che cercavamo è la seguente:

Tipologia

Progettazione

Acquisto

Lavorazione

Montaggio

ETO, Eng. To Order (es. cantiere)

V

V

V

V

PTO, Purchase To Order (es. system integrators)

P

V

V

V

MTO, MakeTo Order (es. macchine utensili)

P

P

V

V

ATO, AssembleTo Order (es. industria del mobile)

P

P

P

V

MTS, MakeTo Stock (es. Moda, Food)

P

P

P

P

Organizzazione del processo produttivo Le tipologie fondamentali sono le seguenti: Job Shop (o modello dell’officina)

Organizzazione del processo produttivo

Le tipologie fondamentali sono le seguenti:

Job Shop (o modello dell’officina)

Personale multi skill

Costi unitari di produzione alti

Flessibilità alta

Investimento basso

A gruppi funzionali

Personale specializzato su un ristretto numero di attività (Pezzi con lavorazioni simili vengono trattati dagli stessi operatori)

Costi di produzione medi

Flessibilità media

Investimento medio

Organizzazione del processo produttivo A linee Le linee sono costituite da stazioni produttive in serie

Organizzazione del processo produttivo

A linee

Le linee sono costituite da stazioni produttive in serie dotate di velocità bilanciata da cui entrano MP ed escono PF. In genere la linea produce un solo prodotto.

Personale molto specializzato su attività elementari

Costi di produzione bassi

Flessibilità bassa

Investimento elevato

A flusso

Modello simile al precedente ma le lavorazioni sono svolte dalle macchine, mentre il personale ha funzione di controllo.

Personale ridotto in numero con elevate competenze tecniche

Costi di produzione bassissimi

Flessibilità quasi nulla

Investimento elevatissimo

Modalità di versamento a magazzino Possiamo individuare essenzialm ente le seguenti tipologie: 1. Produzione Unitaria

Modalità di versamento a magazzino

Possiamo individuare essenzialmente le seguenti tipologie:

Possiamo individuare essenzialm ente le seguenti tipologie: 1. Produzione Unitaria 2. Produzione a Lotti 3. Produzione
Possiamo individuare essenzialm ente le seguenti tipologie: 1. Produzione Unitaria 2. Produzione a Lotti 3. Produzione

1. Produzione Unitaria

2. Produzione a Lotti

3. Produzione di Massa

4. Produzione Continua

ente le seguenti tipologie: 1. Produzione Unitaria 2. Produzione a Lotti 3. Produzione di Massa 4.
ente le seguenti tipologie: 1. Produzione Unitaria 2. Produzione a Lotti 3. Produzione di Massa 4.
ente le seguenti tipologie: 1. Produzione Unitaria 2. Produzione a Lotti 3. Produzione di Massa 4.
ente le seguenti tipologie: 1. Produzione Unitaria 2. Produzione a Lotti 3. Produzione di Massa 4.
ente le seguenti tipologie: 1. Produzione Unitaria 2. Produzione a Lotti 3. Produzione di Massa 4.
► Cosa si intende per “gestire la produzione” ► Classificazione delle tipologie produttive ► L’approccio

Cosa si intende per “gestire la produzione”

Classificazione delle tipologie produttive

► Classificazione delle tipologie produttive ► L’approccio tradizionale ► Nuovi modelli di

L’approccio tradizionale

Nuovi modelli di gestione

Costi di produzione e qualità

Il punto di partenza : la distinta base Di per sé la Distinta Base schematizza

Il punto di partenza : la distinta base

Di per sé la Distinta Base schematizza il legame fra un articolo lavorato (“padre”) ed uno o più articoli grezzi (“figli”). Ai figli possono essere a loro volta associate altre distinte basi. Si hanno così i livelli della distinta.

La distinta base può essere utilizzata in vari contesti ed in linea di principio esistono le seguenti distinte:

Distinta tecnica

Distinta produttiva

Distinta di pianificazione

Distinta di costificazione

distinte: ► Distinta tecnica ► Distinta produttiva ► Distinta di pianificazione ► Distinta di costificazione
Tecniche di forecasting : Generalità Esistono svariati metodi per poter elaborare delle previsioni, basandosi su

Tecniche di forecasting : Generalità

Esistono svariati metodi per poter elaborare delle previsioni, basandosi su dati Qualitativi (utilizzate soprattutto per il lungo periodo) o Quantitativi. Limitando la trattazione alle tecniche del secondo gruppo possiamo distinguere due grandi categorie:

Analisi Temporali (o “delle serie storiche”) Analisi Causali

Nel primo caso si opera su dati storici e sull’ipotesi che il futuro si possa vedere come un certo tipo di continuazione del passato. Nel secondo invece si cerca di determinare i legami causa – effetto più significativi in modo da poter costruire un modello che, date le cause future ci permetta

di calcolare gli effetti.

Queste tecniche danno risultati attendibili nel caso di serie a variabilità limitata e nota. Si prestano bene pertanto per previsioni su articoli finiti

di serie mentre non sono adatti per casi di domanda intermittente tipica

degli articoli personalizzati e/o di componenti la cui domanda (dipendente) è per sua natura intermittente (vedi MRP).

Analisi Temporale con Exponential Smoothing L’idea è di ricavare l’andamento futuro come “media pesata” di

Analisi Temporale con Exponential Smoothing

L’idea è di ricavare l’andamento futuro come “media pesata” di tutta l’informazione storica e che gli ultimi mesi debbano avere un peso maggiore, configurabile, rispetto ai consumi relativi a mesi più vecchi. L’algoritmo si chiama Exponential Smoothing (ovvero “Spianamento Esponenziale”) ed è molto semplice : occorre trovare i parametri α e X 0 tali che la successione:

X(0) = X 0

X(n) = α *D(n) + (1- α)*X(n-1)

… approssimi nel modo migliore la successione dei valori storici di

domanda D(n) con n=1

N.

Fatto questo la successione X(N) fornisce un valore “di tendenza” che è un po’ la media che si desiderava fra i precedenti e che viene utilizzato per l’estensione della serie (costante per tutti gli n>N).

Exponential Smoothing : un esempio 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500

Exponential Smoothing : un esempio

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1 4 7 10
5000
4500
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Tanto più α è grande (nell’esempio è pari a 0,6) tanto più il sistema diviene ma tanto più si incorpora nel trend componente di breve periodo.

L’ipotesi di avere un trend futuro costante può portare a grossi errori in casi in cui il trend reale è di forte crescita : per questi esistono tutta una serie di versioni maggiormente “intelligenti” quali l’exponential smoothing doppio, triplo, e così via. In questi casi l’ipotesi di trend futuro è una funzione crescente (lineare, quadratica, esponenziale etc ).

Analisi Temporale col Metodo della Decomposizione L’idea è quella di rintracciare all’i nterno della successione

Analisi Temporale col Metodo della Decomposizione

L’idea è quella di rintracciare all’interno della successione temporale costituita dalle rilevazioni del dato di interesse (domanda,D) ai vari istanti (n) varie componenti fra le quali le più importanti sono:

T(n) Trend, Tendenza a lungo Termine S(n) Stagionalità, Componente Stagionale E(n) Erraticità, Componente residuale delle precedenti

In sostanza, una volta effettuata tale decomposizione si possiede una

espressione analitica della componente non aleatoria della successione

di domanda D p (n) ed una misura del relativo margine di errore essendo:

Componente Non Aleatoria D p (n) = T(n) + S(n) Componente Aleatoria Media[E(n)], DevStd[E(n)]

La prima componente può essere utilizzata per l’estensione dei dati passati nel futuro mentre la seconda per stimare la corrispondente tolleranza (ovviamente nell’ipotesi che il comportamento statistico non cambi).

Metodo della Decomposizione : Un esempio 50 0 0 4 50 0 4 0 0

Metodo della Decomposizione : Un esempio

50 0 0 4 50 0 4 0 0 0 3 50 0 3 0
50
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120%
110 %
100%
90%
80%
70 %
60%
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46
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55
58

Passo 1 : estrazione del trend. In questo caso è stato utilizzato un andamento a gradino prolungato con regressione lineare. In questo modo i coeff. di stagionalità hanno significato fisico di stagionalità infra annuale.

Passo 2 : estrazione della componente stagionale come deviazione % dal trend precedentemente ottenuto.

Metodo della Decomposizione : Un esempio 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 4

Metodo della Decomposizione : Un esempio

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43
1
4
7
10
13
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28
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34
37
40
43
46
49
52
55
58

Valor Medio componente Aleatoria

12

0,4%

Deviazione Standard

146

4,8%

Livello di Servizio

90%

90,3%

K (ipotesi gaussiana)

1,3

 

Livello di scorta minima S MIN

190

 

Passo 3 : Verifica grafica della validità del modello.

Vengono inoltre ricavati i valori previsionali futuri e calcolata la componente di erraticità.

Passo 4 : viene descritta statisticamente l’erraticità e determinata la sua variabilità. E’ a questo punto possibile calcolare il valore di S min .

La formula di Wilson Attraverso questa formula è possibile calcolare analiticamente il lotto economico di

La formula di Wilson

Attraverso questa formula è possibile calcolare analiticamente il lotto economico di acquisto (e per estensione quello di produzione).

La formula è ricavata prendendo alcune ipotesi semplificative:

Domanda unitaria nel periodo prevedibile e costante, d (pz/gg)

Prezzo unitario di acquisto noto e costante, C 0 (euro/ordine)

Costo percentuale (i) sul valore delle scorte (V) noto e costante

Lead time di acquisto LTA(periodi) noto e costante

Stanti queste ipotesi abbiamo:

CT = Costo Totale = CO + CM

CO

= Costo Ordinazione = C0*d/Q

CM

= Costo Mantenimento = V*i * Q/2

Essendo infatti questo l’andamento della quantità nel tempo:

La formula di Wilson 30 25 20 15 10 5 0 Gennaio Febbraio Marzo Aprile

La formula di Wilson

30 25 20 15 10 5 0 Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto
30
25
20
15
10
5
0
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre D [Pz] d [Pz/gg] … abbiamo che Media[Giac] = Q/2

D [Pz]

d [Pz/gg]
d [Pz/gg]

… abbiamo che Media[Giac] = Q/2 (dove Q è il lotto di acquisto) e dunque a tale valore è riferito il costo di mantenimento.

La formula di Wilson Abbiamo in conclusione che la funz ione CT (Q) ha andamento

La formula di Wilson

Abbiamo in conclusione che la funzione CT (Q) ha andamento ad “U” :

che la funz ione CT (Q) ha andamento ad “U” : Dunque che esiste un valore

Dunque che esiste un valore ottimale di quantità acquistata che minimizza la funzione CT, che vale:

Q * =

2 dC 0 Vi
2 dC
0
Vi

Questa è l’espressione del lotto economico di acquisto che stavamo cercando.

Modelli di gestione delle scorte I modelli possono essere differenzia ti in due grandi categorie:

Modelli di gestione delle scorte

I modelli possono essere differenziati in due grandi categorie:

PUSH (MRP, MRPII)

PULL (Gestione a scorta)

Nei modelli di tipo PUSH la produzione viene attivata (spinta) dalla presenza dei materiali. E’ un approccio di tipo deterministico : l’idea di base è quella di ottimizzare l’utilizzo delle macchine.

Nei modelli PULL invece la produzione viene attivata (tirata) dagli ordini clienti. L’idea di base è quella di rispondere in modo idealmente istantaneo agli input (reali o previsionali) provenienti dal mercato in modo da poter ammortizzare tramite un determinato livello di scorta la variabilità della domanda.

MRP : Aspetti generali L’ MRP ( Materials Requirements Planning ) è uno strumento di

MRP : Aspetti generali

L’MRP (Materials Requirements Planning) è uno strumento di pianificazione a medio-breve termine e tende, sulla base del portafoglio ordini clienti (ragionando con logica al più tardi), a “portare in casa” tutto il necessario per poter evadere tali ordini entro le date di consegna richieste.

Gli ordini di partenza possono essere effettivi o previsionali. Nel secondo caso questi derivano da una elaborazione a monte detta MPS in cui a fronte di una analisi sullo storico della domanda indipendente viene creato un insieme di ordini di produzione previsionali (analoghi come fabbisogni dipendenti ad ordini clienti senza cliente).

L’algoritmo MRP consente una pianificazione di tipo JIT in ipotesi di capacità produttiva infinita ed incertezze nulle sui parametri di lead time (acquisto e produzione) e sui coefficienti di impiego delle distinte base.

MRP : schema di flusso

MRP : schema di flusso

MRP : schema di flusso
MRP : politiche di pianificazione La pianificazione può essere attuata con varie politiche, fra cui

MRP : politiche di pianificazione

La pianificazione può essere attuata con varie politiche, fra cui le più importanti sono queste:

A commessa : le righe ordine cliente sono targate con un opportuno

codice di commessa che viene trasferito a tutti i documenti e gli impegni dei livelli inferiori. Gli articoli che sono stati impegnati per una commessa non sono disponibili per nessun’altra.

Non a commessa : l’intero portafoglio delle righe ordine è considerato indistinguibile quindi la giacenza fisica è assegnata di volta in volta sulla base degli ordini a priorità maggiore.

A scorta : l’MRP non emette proposte di acquisto anche in presenza di

fabbisogni perché tali articoli (es. MP a consumo continuo e LTA lungo

e variabile) sono gestite con tecniche a PO, più prudenziali.

Non Gestito : utilizzata per articoli di consumo (es. colla, carta, viti etc ) per i quali è sufficiente una gestione a vista e/o acquistarli al momento del bisogno.

MRP : tipi di algoritmo A livello di algoritmo l’ MRP può essere di tipo

MRP : tipi di algoritmo

A livello di algoritmo l’ MRP può essere di tipo Rigenerativo o Incrementale.

Rigenerativo : tutto l’insieme degli ordini inevasi o parzialmente evasi viene elaborato ad ogni lancio. Ne segue che il sistema si “accorge” di eventuali variazioni nelle distinte base e che emetta delle proposte di inserimento/cancellazione/variazione rispetto al lancio precedente. Utilizzato soprattutto il contesto ETO insieme alla modalità per commessa. Utilizzato per MTS con la modalità non a commessa.

Incrementale : vengono elaborati solo gli ordini che non sono stati lanciati. Una volta che l’impegnato è stato attribuito non viene più rimesso in gioco a meno di cancellare il lotto di produzione. Algoritmo più vecchio, utilizzato soprattutto per minimizzare i tempi di elaborazione, può essere utilizzato in contesti di produzione a commessa ma senza problematiche di riprogettazione (es. MTO, ATO).

MRP : Benefici attesi Le tecniche di tipo MRP consentono di mantenere un livello medio

MRP : Benefici attesi

Le tecniche di tipo MRP consentono di mantenere un livello medio di giacenza di materie prime più basso a parità di livello di servizio rispetto ai metodi a punto d’ordine perché modellizzano una domanda di materie prime senza aleatorietà propria e con variazioni determinabili dai dati di domanda dei livelli superiori ed i vari lead time, come effettivamente accade. La scorta di sicurezza risulta dunque contenuta perché deve tenere conto della sola aleatorietà sui vari LTA.

La letteratura assegna i seguenti aspetti come le principali aree di miglioramento ottenibili da un sistema MRP :

Voce

Variazione

Tasso di rotazione delle scorte

+34%

Tempo di consegna

-17%

Affidabilità delle consegne

+24%

Costi di riprogrammazione forzata

-41%

Numero di solleciti

-40%

MRP : Limiti L’MRP svolge un ruolo fondamentale perchè: ► Pianifica i Materiali ► Genera

MRP : Limiti

L’MRP svolge un ruolo fondamentale perchè:

Pianifica i Materiali

Genera dei legami di pegging Ordine Padre-Ordine Figlio

I limiti legati ad un approccio puramente MRP sono legati ai seguenti aspetti:

Le date dell’MRP sono date al più tardi : le fasi sono sequenzializzate senza margini necessari per cautelarsi da scarti, rilavorazioni etc…

Possono essere pianificati ordini nel passato e, anche se è in grado di riposizionarli in avanti, l’MRP non è in grado di determinare gli effetti sul piano complessivo di tali situazioni.

L’MRP non tiene conto delle effettive disponibilità delle risorse (calendari, stato, vincoli).

MRP II MRP II indica una pianificazione di tu tte le risorse manifatturiere, ovvero Manufacturing

MRP II

MRP II indica una pianificazione di tutte le risorse manifatturiere, ovvero Manufacturing Resources Planning. Non solo vengono determinati i fabbisogni dei materiali ma anche le sequenze ottimali di lavoro nei centri. Implica una gestione di tipo closed loop invece che lineare (MRP).

Nello schema MRP II si parla di tre diversi tipi di pianificazione, ovvero:

Pianificazione Strategica, o di lungo periodo

Pianificazione Tattica, o di medio periodo

Pianificazione Operativa, o di breve periodo

MRP II : Pianificazione di lungo e medio periodo

MRP II : Pianificazione di lungo e medio periodo

La pianificazione Strategica ha tipicamente orizzonte poliennale ed ha il compito essenzialmente di definire:

i prodotti

le tecnologie da implementare

lo sviluppo di nuove capacità produttive

Le informazioni utilizzate sono spesso di carattere globale (es. segmento di mercato) e sono spesso in forma qualitativa.

La pianificazione Tattica ha tipicamente orizzonte annuale - triennale ed è volta a determinare, a partire dagli obiettivi in termini di fatturato e redditività la capacità produttiva necessaria per ottenerli, in modo eventualmente da prendere i correttivi del caso. Il punto di partenza è l’elaborazione di un Piano di Vendite Aggregato che esprime, tipicamente per famiglia di prodotti e con dettaglio mensile il valore necessario per conseguire il fatturato obiettivo. Tale piano viene trasformato attraverso prezzi medi in un Piano di Produzione Aggregato che a sua volta viene utilizzato per una valutazione “grezza” della capacità come nello schema seguente:

MRP II : Pianificazione di l ungo/medio periodo : Flow Chart

MRP II : Pianificazione di lungo/medio periodo : Flow Chart

MRP II : Pianificazione di l ungo/medio periodo : Flow Chart
MRP II : Note sul Flow Chart

MRP II : Note sul Flow Chart

Il piano MPS aggregato viene opportunamente disaggregato in modo da avere il dettaglio per articolo. La disaggregazione viene effettuata utilizzando delle percentuali di Mix all’interno della famiglia imposte o ricavate dai dati storici.

Il piano dettagliato così ottenuto viene processato dal RCCP utilizzando il concetto di Unità Equivalenti. La capacità equivalente per articolo può essere ricavata a partire dal tempo standard totale del suo ciclo a livello radice nella distinta. Detto T c tale tempo le unità produttive sono date dal rapporto di T c per T cstd dove T cstd è il valore del tempo standard di ciclo relativo ad un articolo preso come “modello” della produzione. Le capacità produttive dei centri possono essere poi stimate come rapporto dei relativi monti ore e T cstd .

MRP II : Pianificazione di breve periodo

MRP II : Pianificazione di breve periodo

La pianificazione operativa ha orizzonte settimanale e prevede le seguenti fasi:

L’MPS rilasciato dalla pianificazione tattica viene eventualmente aggiornato e/o riportato a dettaglio settimanale ottenendo il Piano Principale di Produzione dei prodotti finiti. Tale piano costituisce l’input della procedura di MRP che genera delle proposte di Ordini di Acquisto ed Ordini di Produzione. Tali proposte sono poi trasformati in documenti effettivi tramite l’operazione di conferma del lancio.

A questo punto della procedura gli ordini hanno un dettaglio giornaliero e che non tiene conto di vari aspetti relativi alle approssimazioni introdotte dall’analisi MRP (elaborazione all’indietro, disponibilità di risorse infinite etc…). Per arrivare ad una vera e propria pianificazione operativa con dettaglio di minuti sulle singole fasi è necessario operare uno scheduling delle fasi precedentemente determinate attraverso gli algoritmi di CRP ed FCP.

MRP II : Pianificazione di breve periodo : Flow Chart

MRP II : Pianificazione di breve periodo : Flow Chart

MRP II : Pianificazione di breve periodo : Flow Chart
MRP II : La Schedulazione All’interno di quella che viene defini ta “Schedulazione della produzione”

MRP II : La Schedulazione

All’interno di quella che viene definita “Schedulazione della produzione” possono essere individuate le seguenti macro fasi:

Allocation : Assegnazione delle operazioni alle macchine.

Scheduling : Assegnazione delle operazioni destinate ad una macchina ad un intervallo temporale.

Sequencing : Sequenziazione dei jobs relativi ad una stessa macchina per uno stesso intervallo temporale.

L’assegnazione di una operazione (“job”) ad una macchina avviene tipicamente cercando la prima macchina disponibile (ovvero non in riparazione e/o già impegnata nell’esecuzione di un job) compatibile col job. L’operazione in sé è abbastanza banale se si eccettua l’ipotesi della conoscenza on line dello stato dello stabilimento produttivo (necessità della presenza di un sistema di SFC, Shop Floor Control).

MRP II : La Schedulazione Una volta assegnato un job ad una macchina si dovrà

MRP II : La Schedulazione

Una volta assegnato un job ad una macchina si dovrà determinare in quale intervallo temporale andrà a cadere e di conseguenza il carico di quella macchina. Lo scheduling può avvenire con logica in avanti o all’indietro, ovvero le operazioni saranno piazzate rispettando i relativi vincoli di sequenza a partire dalla data di inizio minimo o dalla data di consegna del corrispondente ordine.

Lo scheduling allocherà le fasi tenendo inizialmente conto dei soli vincoli di precedenza, procedendo poi a bilanciare il carico all’interno di un determinato centro di lavoro fra i vari intervalli spostando le fasi in esubero con un criterio di ordinamento fisso (CRP) oppure cercando di raggiungere un obiettivo di efficienza (FCP) legato ad aspetti quali:

Utilizzo delle risorse con più alta attitudine

Massimizzazione della saturazione delle macchine

In questo caso l’algoritmo potrà andare a proporre macchine diverse da quelle preferenziali per ottenere un miglior compromesso fra attitudine ed impiego delle macchine nel loro complesso nel bucket temporale.

MRP II : La Schedulazione Il sequencing si occupa, adottando opportuni criteri di priorità di

MRP II : La Schedulazione

Il sequencing si occupa, adottando opportuni criteri di priorità di determinare le code di lavoro delle varie macchine all’interno degli intervalli temporali a cui i job sono stati assegnati coi passi precedenti. Tale coda, determinata univocamente solo da algortimi di tipo FCP, viene ottenuta inseguendo un obiettivo legato ad uno o più dei seguenti obiettivi parziali che prevedono la precedenza dei job con:

Date di consegna richiesta più vicine (EDT, Earliest Date Time).

Tempi di Setup minimi rispetto al job precedente (MSUT, Minimum Setup Time).

Tempo di Slack minimi (MST, Minimum Slack Time dove Slack = Data al più tardi – Data al più presto).

LIFO/FIFO (viene schedulato l’ultimo/il primo job entrato in coda).

Tempo di produzione più lungo/corto (LPT/SPT, Long production time/Short Production Time)

DRP Il DRP ( Distribution Requirements Planning ) è un sistema che utilizza tecniche di

DRP

Il DRP (Distribution Requirements Planning) è un sistema che utilizza tecniche di tipo MRP per la pianificazione dei programmi di spedizione in base alla domanda indipendente registrata su magazzini periferici. L’algoritmo si basa su una rappresentazione “tipo distinta base” del canale logistico, come ad esempio la seguente:

base” del canale logistico, come ad esempio la seguente: In cui un magazzino centrale alimenta due

In cui un magazzino centrale alimenta due depositi interregionali (Est ed Ovest) che a loro volta spediscono a quattro depositi periferici.

Sistemi a punto d’ordine I metodi a Scorta o Punto d’Ordine sono inseriti nella categoria

Sistemi a punto d’ordine

I metodi a Scorta o Punto d’Ordine sono inseriti nella categoria pull perché tendono a ricostruire la giacenza quando la domanda prevista (anziché la effettiva come i metodi Kanban) le rende troppo contenute.

Fra questi metodi, che presuppongono la conoscenza del consumo previsionale i principali sono:

A quantitativi di riordino fissi (EOQ, Economic Order Quantity)

A cicli di riordino fissi (EOP, Economic Order Period)

A scorta minima e massima (Min / Max)

Gli algoritmi in questione si basano essenzialmente su tre parametri fondamentali …

Parametri di scorta … ovvero: ► Quanto ordinare : Lotto economico di acquisto, Q* ►

Parametri di scorta

… ovvero:

Quanto ordinare : Lotto economico di acquisto, Q*

Quando ordinare : Livello di riordino, LR (o in alternativa intervallo di riordino, IR)

Quanto tenere in scorta: livello di Scorta minima, S min

Fatte alcune ipotesi semplificative è possibile determinarne i valori in modo analitico.

Nota : i parametri in questione possono essere impiegati anche in una gestione MRP. In quel caso c’è da tener conto della diversa modellizzazione della domanda (variabilità solo sul LTA ed LTP ed al limite sui coefficienti di impiego della Distinta).

Parametri di scorta in condizioni di incertezza Ammessa la variabilità su domanda e lead time

Parametri di scorta in condizioni di incertezza

Ammessa la variabilità su domanda e lead time di acquisto si può dimostrare che:

LS (k) = DISTRIB.NORM.ST(k)

S min = k * SQRT(σ 2 d * µ LTA + σ 2 LTA * µ d 2 )

… ovvero, la scorta minima dipende linearmente dalle variabilità della domanda unitaria e del lead time di acquisto ma anche esponenzialmente dal livello di servizio richiesto, come si vede dal grafico successivo.

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00

LS=DISTR.NORM.ST(k)

3,5 3,0 2,5 2,0 ⇒ 1,5 1,0 0,5 0,0 0% 20% 40% 60% 80% 100%
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%

K noto LS

Occorre valutare con cura il livello di servizio da imporre per non

avere magazzini enormi senza ottenerne alcun vantaggio concreto!

Conclusione

► Cosa si intende per “gestire la produzione” ► Classificazione delle tipologie produttive ► L’approccio

Cosa si intende per “gestire la produzione”

Classificazione delle tipologie produttive

L’approccio classico

delle tipologie produttive ► L’approccio classico ► Nuovi modelli di gestione ► Costi di produzione e

Nuovi modelli di gestione

Costi di produzione e qualità

La “New Age” della gestione produttiva Gli approcci di tipo classico hanno mostrato tutta una

La “New Age” della gestione produttiva

Gli approcci di tipo classico hanno mostrato tutta una serie di limiti legati essenzialmente a questi aspetti:

Un sistema produttivo reale è troppo complesso per poterlo rappresentare adeguatamente con un modello deterministico.

In presenza di una domanda estremamente variabile e lead time cliente bassi gli approcci tradizionali non sono sufficientemente reattivi.

Non è possibile modellizzare e gestire le risorse umane come macchinari, trascurando del tutto l’aspetto motivazionale.

Sono nati così modelli di gestione “snella” applicati alla produzione ma anche alla gestione dei progetti in senso lato (BPR, Controllo di Gestione, SCM etc…) come ad esempio la e la Lean Production e la Theory Of Constraints.

Lean Production L’espressione Lean Production è stata usata per la prima volta nel testo “La

Lean Production

L’espressione Lean Production è stata usata per la prima volta nel testo “La macchina che ha cambiato il mondo” (Womack e Jones, 1990) e allude ad un nuovo modello di gestione del sistema produttivo, costruito sull’esempio dell’esperienza Toyota ed il relativo TPS (Toyota Production System).

In presenza di un numero elevato di prodotti a fronte di micro- turbolenze della domanda un sistema Lean è in grado di autoregolarsi e mantenersi stabile.

L’estensione dei principi della Lean non più limitatamente al reparto produzione ma a tutto il sistema aziendale nel suo complesso ha portato alla nascita del termine “Azienda Snella” e della corrispondente teoria di gestione.

Struttura logica del TPS La struttura logica del TPS può essere rappresentata attraverso il seguente

Struttura logica del TPS

La struttura logica del TPS può essere rappresentata attraverso il seguente schema:

Obiettivi Elementi
Obiettivi
Elementi

Strumenti

Time Line L’azienda ha come scopo principale quello di cercare di ridurre continuamente la lunghezza

Time Line

L’azienda ha come scopo principale quello di cercare di ridurre continuamente la lunghezza della «Time Line» (linea che va dal momento in cui il cliente effettua un ordine all’azienda, al momento in cui l’azienda riceve il denaro corrispondente) attraverso la rimozione dei muda (sprechi) con la partecipazione al miglioramento di tutto il personale aziendale. I principali sprechi in un sistema produttivo sono imputabili a:

sprechi di trasporto;

sprechi per attese;

sprechi di movimento;

sprechi per scorte;

sprechi di processo;

sprechi di sovrapproduzione;

sprechi per prodotti difettosi.

Sistema Produttivo Pulsante Il sistema produttivo deve “pulsare” in modo fasato con il mercato e

Sistema Produttivo Pulsante

Il sistema produttivo deve “pulsare” in modo fasato con il mercato e pulsi ai suoi ritmi. Per poterlo fare deve possedere alcune caratteristiche, quali ad esempio le seguenti:

flessibilità: occorre rendere i macchinari e gli impianti flessibili, con rapidi attrezzaggi per i cambi tipo;

leggerezza: occorre ridurre il più possibile la quantità dei materiali presenti nel ciclo produttivo tramite scorte ridotte e soprattutto piccoli lotti di produzione;

continuità e regolarità di pulsazione: non devono essere presenti interruzioni del flusso ed occorre che la produzione sia “livellata”, cioè il più possibile esente da sbalzi;

pulsazione quantitativa e qualitativa: occorre produrre quanto richiesto, ma anche nella varietà e nelle tipologie di prodotti richiesti.

TPS : Elementi Gli elementi fondamentali con cui porre in essere il TPS sono questi:

TPS : Elementi

Gli elementi fondamentali con cui porre in essere il TPS sono questi:

Standardizzazione

Operatore e Team

3P

Direzione per politiche

Jidoka

Heijunka

per politiche ► ► ► ► ► Jidoka ► ► Heijunka Just in Time Solo dopo
per politiche ► ► ► ► ► Jidoka ► ► Heijunka Just in Time Solo dopo

Just in Time

Solo dopo che è stato stabilito uno standard, è possibile basarsi su di esso per poter compiere successive attività di miglioramento continuo.

Gli operatori non sono visti come singoli ma mebri di una squadra e vengono resi il più possibile partecipi del miglioramento continuo accentuando gli aspetti di responsabilità e partecipazione.

3P, ossia Procution Preparation Process. Si prevede una forte integrazione fra i due momenti

di industrializzazione e pianificazione della

produzione in modo da poter ridurre i costi

massimizzando la qualità.

Si tratta in pratica di realizzare grandi

miglioramenti nella gestione aziendale attraverso

un processo manageriale proveniente dall’alta direzione ed incentrato su pochi obiettivi. Importanti la circolazione delle informazioni e l’approccio PDCA.

TPS : Elementi ► ► ► ► ► ► ► Standardizzazione Operatore e Team 3P

TPS : Elementi

Standardizzazione

Operatore e Team

3P

Direzione per politiche

Jidoka

Just in Time

Heijunka

per politiche Jidoka Just in Time Heijunka Attraverso il Jidoka si intende costruire la qualità nel

Attraverso il Jidoka si intende costruire la qualità nel processo mediante una perfetta integrazione tra uomo e macchina. In particolare visto che l’obiettivo è la qualità si deve dotare il personale della capcità di decidere in autonomia l’arresto della macchina o impianto quando la qualità non è più assicurata;

Il JIT può essere considerato come un insieme di tecniche che hanno come obiettivo quello di far pulsare il sistema produttivo come il mercato e nello stesso tempo cercare di ridurre il più possibile la Time Line ed ottenere così un numero ridotto di sprechi. Fra gli aspetti essenziali ricordiamo la tipologia Pull e l’approccio One Piece One Flow.

Lo scopo è quello di livellare la produzione attraverso la frammentazione delle quantità prodotte in media in un determinato periodo di tempo. In pratica consiste nel frammentare il più possibile i lotti di produzione, portandoli al minimo indispensabile, anche in presenza della possibilità di aggregarli e mantenere costante il volume totale prodotto.

TPS : Strumenti Vediamo brevemente gli strumenti con cui attuare il TPS : Cell Design

TPS : Strumenti

Vediamo brevemente gli strumenti con cui attuare il TPS :

Vediamo brevemente gli strumenti con cui attuare il TPS : Cell Design 5S QFD TPM SMED

Cell Design

5S

QFD

TPM

SMED

KANBAN

5S QFD TPM SMED ► ► ► ► ► ► KANBAN Attraverso il Cell Design (o
5S QFD TPM SMED ► ► ► ► ► ► KANBAN Attraverso il Cell Design (o

Attraverso il Cell Design (o Value Stream Mapping) si rappresenta il flusso del valore all’interno del sistema aziendale. La tecnica delle 5S riguarda la pulizia e l’ordine del posto di lavoro. Il metodo delle 5S consente di standardizzare la gestione del posto di lavoro, in modo da definire con precisione le regole per rispettare gli standard definiti.

E’ una tecnica che trasforma i bisogni dei clienti in caratteristiche di qualità che vengono incorporate nel progetto e proiettate con scelte prioritarie (deployment) nel processo e quindi nel prodotto, il cui risultato dipende dalla rete di queste relazioni.

Si tratta di un approccio alla manutenzione che ha come scopo quello di ridurre al minimo le fermate degli impianti ed ottenere la massima efficienza del sistema produttivo e che realizza l’integrazione tra settore produttivo e settore manutentivo

Il metodo SMED ha come obiettivo quello di ridurre drasticamente i tempi di set-up, fino ad ottenere una durata esprimibile in minuti, con numeri di una sola cifra (single digit minute).

Lo strumento “Kanban” La gestione Kanban consente un funzionamento in cui le parti sono prodotte

Lo strumento “Kanban”

La gestione Kanban consente un funzionamento in cui le parti sono prodotte solo quando servono, eliminando squilibri di inventario risultanti da una errata previsione di richiesta.

Prima che il sistema a schede possa essere attuato, è necessaria una sostanziale revisione fisica delle attrezzature e della disposizione (layout) degli impianti che devono soddisfare ai seguenti requisiti:

Lo stabilimento è organizzato in centri di lavoro i quali possiedono due punti di stoccaggio in entrata ed in uscita, organizzati a contenitori. Non devono essere immagazzinate scorte al di fuori di tali punti.

Devono essere definiti e fissati i percorsi, cosicché ciascun particolare abbia un percorso definito attraverso la produzione, e occorre che in ogni stabilimento ci sia un solo punto di rifornimento per ciascuna parte.

Kanban : Sequenza delle operazioni La gestione della produzione avviene mediante l’impiego di cartellini (“kanban”

Kanban : Sequenza delle operazioni

La gestione della produzione avviene mediante l’impiego di cartellini (“kanban” appunto) essenzialmente di due tipi : di produzione e di movimentazione, in una sequenza quale quella qui di seguito mostrata, derivante dall’ipotesi di richiesta da parte di un centro C a valle:

una sequenza quale quella qui di seguito mostrata, derivante dall’ipotesi di richiesta da parte di un
Kanban : Schema di flusso I Kanban di prelievo e di produzione in modo alternato

Kanban : Schema di flusso

Kanban : Schema di flusso I Kanban di prelievo e di produzione in modo alternato risalgono

I Kanban di prelievo e di produzione in modo alternato risalgono la catena da valle a monte, mentre il flusso di materiali trasformati procede in direzione opposta dai magazzini di materie prime ai magazzini di prodotti finiti.

TOC – Theory of Constraints La " Theory of Constraints " nasce negli anni ’70

TOC – Theory of Constraints

La "Theory of Constraints" nasce negli anni ’70 ma è tornata prepotentemente alla ribalta verso la fine degli anni ’90 grazie al lavoro di E. Goldratt e la sua applicazione con successo ad aziende del calibro di General Motors, Philips, Alcan, Xerox, Caterpillar.

La TOC è un approccio al miglioramento dei processi in cui si suppone che un qualunque sistema sia come una catena e, come una catena, è tanto forte quanto il suo collegamento più debole, ovvero il vincolo che ne limita le prestazioni.

Occorre concentrarsi solo su tale vincolo fino a che questo cessa di essere l’anello debole e solo allora passare a cercare di ottimizzare qualcos’altro, senza voler inseguire una ottimizzazione “a prescindere” di tutti i vincoli esistenti.

Un esempio concreto : la maggior parte degli stabilimenti produttivi ha capacità in esubero rispetto alla domanda; ciononostante mediamente ordini e piano di produzione sono sempre in ritardo.

TOC – Theory of Constraints I vincoli possono essere di due tipi : fisici (es.

TOC – Theory of Constraints

I vincoli possono essere di due tipi : fisici (es. colli di bottiglia) o procedurali (politiche o procedure non adeguate), ciascuno dei quali caratterizzato da valori di DETECTION e SEVERITY propri.

Il metodo che la TOC prevede per migliorare le prestazioni di un sistema è basato sul seguente flusso:

Individuare il vincolo Decidere come sfruttare il vincolo Adeguare ogni altro aspetto/azione alla decisione precedente
Individuare il vincolo
Decidere come sfruttare il vincolo
Adeguare ogni altro aspetto/azione alla
decisione precedente
Elevare il vincolo
Vincolo rimosso ?

TOC – Theory of Constraints Il miglioramento delle prestazioni viene valutato in base ad alcuni

TOC – Theory of Constraints

Il miglioramento delle prestazioni viene valutato in base ad alcuni indicatori chiave quali:

Throughput

Inventory

Operative Expenses

Efficienza (es. vendite convertite in utili)

Immobilizzato (es. capitale investito)

Speso (es. capitale investito)

ROI

Throughput - Operating Expenses

---------------------------------------------------

Inventory

Quando si valuta una azione di miglioramento questa deve necessariamente migliorare il ROI del sistema o del sottosistema; non interessa alcun miglioramento di ciascuno dei parametri chiave preso singolarmente (approccio olistico).

TOC – Theory of Constraints A supporto del processo logico di Analisi Decisione Attuazione precedentemente

TOC – Theory of Constraints

A supporto del processo logico di Analisi Decisione Attuazione precedentemente descritto la TOC prevede l’utilizzo di “strumenti di pensiero” basati essenzialmente su flow chart ed operatori relazionali, quali:

Individuazione dei vincoli

Decisione della migliore soluzione

Attuazione della azione risolutrice

Albero della realtà corrente

Nuvola di descrizione del conflitto

Nuvola di risoluzione del conflitto

Albero della realtà futura

Albero dei pre-requisiti

Albero di transizione

conflitto Nuvola di risoluzione del conflitto Albero della realtà futura Albero dei pre-requisiti Albero di transizione
TOC – Theory of Constraints Come concretamente opera l’azione di miglioramento? Esistono alcuni schemi di

TOC – Theory of Constraints

Come concretamente opera l’azione di miglioramento? Esistono alcuni schemi di riferimento, legati all’ambito di azione (es. gestione progetti/commesse, acquisti, logistica etc…). Per azioni di miglioramento in ambito produzione la tecnica adottata è quella del DBR (Drum, Buffer Rope, ovvero Tamburo, Scorta, Corda) che prevede una gestione della risorsa critica di questo tipo:

DRUM

una gestione della risorsa critica di questo tipo: DRUM BUFFER RISORSA CRITICA ROPE DOMANDA STADIO A
BUFFER RISORSA CRITICA ROPE
BUFFER
RISORSA
CRITICA
ROPE

DOMANDA

STADIO A

VALLE

MAGAZZINO

OUTPUT

Il buffer deve essere alimentato in modo da garantire alla risorsa critica alimentazione continua e la schedulazione delle attività della risorsa deve essere legata al livello del medesimo.

TOC – Theory of Constraints Ne seguono alcune linee guida interessanti, quali ad esempio: ►

TOC – Theory of Constraints

Ne seguono alcune linee guida interessanti, quali ad esempio:

Una saturazione non ottimale di una risorsa critica è un problema, su una risorsa non critica no;

I lotti di produzione non dovrebbero essere fissi;

I lotti di trasferimento non devono per forza coincidere con i lotti di produzione;

In conclusione.

La TOC presenta una nuova tendenza, in totale contrasto coi i metodi classici, che è saltata agli onori della cronaca grazie a risultati strabilianti:

in totale contrasto coi i metodi classici, che è saltata agli onori della cronaca grazie a
► Cosa si intende per “gestire la produzione” ► Classificazione delle tipologie produttive ► L’approccio

Cosa si intende per “gestire la produzione”

Classificazione delle tipologie produttive

L’approccio classico

Nuovi modelli di gestione

delle tipologie produttive ► L’approccio classico ► Nuovi modelli di gestione ► Costi di produzione e

Costi di produzione e qualità

Configurazioni di costo I costi sì … ma per quale scopo e contenenti cosa? Esistono

Configurazioni di costo

I costi sì … ma per quale scopo e contenenti cosa?

Esistono alcune configurazioni tipiche di costo, ciascuna utilizzata per uno scopo diverso:

Il costo primo è utilizzato per valutare in sostanza i responsabili di tali costi, ovvero in genere i capi reparto coinvolti nelle varie lavorazioni.

Il costo industriale è in genere utilizzato per la valorizzazione dei magazzini, per la stima della convenienza a produrre o comprare, per la realizzazione di preventivi per i clienti sulla base delle esperienze passate.

Il costo complessivo è utilizzato nelle aziende che producono per commessa per valutare la redditività delle singole commesse.

Il costo economico-tecnico è invece utilizzato per la valutazione della remuneratività dei prezzi di vendita.

Configurazioni di costo : Schema di Flusso

Configurazioni di costo : Schema di Flusso

Configurazioni di costo : Schema di Flusso
Lo strumento per il calcolo : la contabilità analitica Lo strumento utilizzato per il calcolo

Lo strumento per il calcolo : la contabilità analitica

Lo strumento utilizzato per il calcolo delle componenti elementari di

costo e di quelle aggregate secondo vari criteri è la contabilità analitica

(industriale, direzionale etc

piano dei conti si preoccupa di raccogliere i costi in conti elementari (voci di costo) creati per scopi di analisi e non di ottenere un bilancio valido per il fisco:

),

che in sostanza attraverso un proprio

creati per scopi di analisi e non di ottenere un bilancio valido per il fisco: ),
Tipologie di contabilità analitica per aziende di produzione Per le aziende di produzione la contabilità

Tipologie di contabilità analitica per aziende di produzione

Per le aziende di produzione la contabilità analitica viene utilizzata soprattutto per tre tipi di costificazione:

Per chi è caratterizzato da una produzione discreta ma di articoli almeno in parte standard l’elemento per il quale interessa maggiormente determinare il costo è l’articolo o la linea. Abbiamo così la costificazione di prodotto.

Le aziende che producono su commessa (es. edilizia, montaggi industriali, cantieristica, macchine utensili) sono tipicamente interessate a costificare la commessa, definita come un raggruppamento di ordini di un certo cliente.

All’opposto le aziende di processo sono interessate ad ottenere dei costi medi per periodo relativi ad una serie di processi produttivi fra loro simili, in modo da valutarne l’efficienza (costo medio unitario) in presenza di volumi ed avanzamenti diversi : abbiamo così la costificazione di processo.

Contabilità per prodotto : costo primo Nel caso della contabilità per prodotto all’oggetto di costo

Contabilità per prodotto : costo primo

Nel caso della contabilità per prodotto all’oggetto di costo in questione (il prodotto appunto) sono direttamente attribuibili i seguenti elementi di costo:

Materie Prime

Materiali di Consumo

Manodopera Interna

Manodopera Esterna

Il calcolo del costo primo avviene tipicamente così:

Materie Prime

Materiali di Consumo Manodopera Interna Lavorazione Manodopera Esterna

UCA, CMP, LIFO, FIFO, CST

UCA, CMP, LIFO, FIFO, CST Tempo Lavorazione * Indice Costo

Listino Lavorazioni Esterne

Contabilità per prodotto : oltre il costo primo Nella maggior parte dei casi la costificazione

Contabilità per prodotto : oltre il costo primo

Nella maggior parte dei casi la costificazione per prodotto si ferma ad un costo primo, magari maggiorato con percentuali fisse per arrivare ad un costo industriale o complessivo. A rigore però occorrerebbe tenere conto fra i costi generali industriali delle seguenti voci:

Ammortamento Impianti

Energia Elettrica

Manodopera Indiretta

Materiali Sussidiari

Fra gli altri costi generali ad esempio:

Costi di ordinazione

Costi di trasporto

Costi di stockout

Costi di marketing/pubblicità

Costi di gestione ordini

…e così via.

Contabilità per prodotto : Flow Chart

Contabilità per prodotto : Flow Chart

Contabilità per prodotto : Flow Chart
Contabilità per commessa Nel caso della contabilità per commessa sono direttamente attribuibili molti elementi di

Contabilità per commessa

Nel caso della contabilità per commessa sono direttamente attribuibili molti elementi di costo, quali ad esempio:

materiali di acquisto

materiali di prototipazione

materiali di consumo

materiali per ricambi

spese per trasferte

progettazione e prototipazione (ore)

manodopera interna (ore)

gestione commessa (ore)

assistenza post vendita (ore)

La progettazione è un costo diretto ovviamente se l’azienda è di tipo ETO, altrimenti ricade nei costi generali industriali. Questi sono i soliti visti per la contabilità di prodotto. Fra i gli altri costi si deve tener conto che non compaiono praticamente costi di gestione delle scorte dato che quanto viene preso per una certa commessa viene per questa immediatamente utilizzato (es. montato e spedito nel cantiere).

Contabilità per commessa : Flow Chart

Contabilità per commessa : Flow Chart

Contabilità per commessa : Flow Chart
Contabilità per processo : Generalità Nel caso della contabilità per processo l’oggetto è una linea

Contabilità per processo : Generalità

Nel caso della contabilità per processo l’oggetto è una linea (composta da varie macchine e/o reparti) che produce, in modo più o meno continuo, articoli fra loro simili. L’interesse è quello di confrontare in un contesto che si evolve continuamente i costi medi (relativamente ad un certo periodo, es. il mese) degli articoli che escono da un processo con quelli che escono da un altro

Ad un processo, sono direttamente imputabili non solo i classici costi

diretti (es. materie prime etc

fotografano l’avanzamento della produzione, ad esempio:

)

ma anche una serie di elementi che

quantità di finiti prodotta nel periodo, Q p

semilavorati presenti ad inizio periodo, S i

coefficiente di avanzamento dei semilavorati presenti ad inizio periodo, α

semilavorati presenti a fine periodo, S f

coefficiente di avanzamento dei semilavorati a fine periodo, β

Contabilità per processo : Avanzamento Utilizzando questi elementi, dopo aver ricavato il costo complessivo per

Contabilità per processo : Avanzamento

Contabilità per processo : Avanzamento Utilizzando questi elementi, dopo aver ricavato il costo complessivo per linea

Utilizzando questi elementi, dopo aver ricavato il costo complessivo per linea con le solite tecniche di imputazione, allocazione e ribaltamento si divide tale valore per il volume di produzione medio alla data finale, dato da:

Q = Q p + α*S f - β*S i

Ottenendo così il costo medio (relativamente a tutti i prodotti che sono stati ricavanti da quella linea per ipotesi non troppo diversi l’uno dell’altro) per quel processo.

Contabilità per processo : Flow Chart

Contabilità per processo : Flow Chart

Contabilità per processo : Flow Chart
Costi della qualità In ambito di produzione si parla spesso di costi della qualità. La

Costi della qualità

In ambito di produzione si parla spesso di costi della qualità. La questione in sé è semplice : si tratta in sostanza di stabilire qual è il livello di qualità ottimale con cui devo produrre per ottenere il massimo rapporto costo/beneficio. A livello pratico il problema è invece tutt’altro che banale : premesso che lo strumento per ottenere tali valori è al solito la contabilità analitica, i costi di cui tenere conto sono questi:

costi della non qualità

difettosità interna (scarti, rilavorazioni, ricavi inferiori dovuti a qualità non conforme),

difettosità in field (resi, costi di assistenza tecnica, garanzie supplementari);

costi della qualità

valutazione della qualità (ispezioni, test, auditing, controllo statistico del processo, controllo degli stock),

prevenzione (manutenzione preventiva, pianificazione della qualità, training).

Costi della qualità In funzione del livello di qualità accettabile (LQA) imposto al sistema i

Costi della qualità

In funzione del livello di qualità accettabile (LQA) imposto al sistema i due costi hanno andamenti opposti: più LQA è alto, più i costi del primo gruppo sono bassi (le difettosità sono meno frequenti) più i secondi sono alti (maggiore sforzo è necessario fare per mantenerle quel livello). Abbiamo quindi una situazione di trade-off per la quale è possibile individuare un valore di LQA ottimo che minimizza la funzione di costo totale:

di trade-off per la quale è possibile individuare un valore di LQA ottimo che minimizza la