Caso CartoMed1

La CartoMed è un’azienda specializzata nella produzione di macchine per la produzione e

la stampa di tovaglioli di carta e di etichette per uso commerciale (su carta e su film
plastico). L'azienda venne creata vent'anni fa dal Gino Amoretti, il quale dopo aver
passato dieci anni come tecnico in un’azienda del Veneto decise che era giunta l'ora non
solo di tornare a casa (a Napoli) ma anche di tentare un'avventura imprenditoriale. Dalla
prima macchina, realizzata con grandi difficoltà finanziare, logistiche, in un tessuto
economico e sociale molto diverso da quello in cui Amoretti aveva sviluppato le sue
competenze tecniche, sono passati molti anni. CartoMed è oggi un’azienda solida, capace
di competere, grazie anche ad un modello organizzativo flessibile, con i grandi
protagonisti del settore (tedeschi, giapponesi e americani in testa). La dimensione
dell’azienda resta media (50 milioni di fatturato) ma la qualità dei prodotti e la leadership
tecnologica ne fanno un’azienda di punta. Ad un certo punto, per una serie di coincidenze
e un periodo di prolungata crisi del settore delle macchine, la CartoMed iniziò a produrre
cuscinetti per uso industriale. Il business dei cuscinetti non si è sviluppato come avrebbe
dovuto ma i nove milioni di fatturato che l'azienda ricava da tale produzione sono una
sicurezza in più, malgrado i margini ridotti. La produzione delle macchine per i tovaglioli è
stata nel tempo affiancata dalla produzione di macchine per la stampa di etichette. La
ragione di questa “diversificazione” è ben spiegata dallo stesso imprenditore:

Siamo entrati nelle etichette, che per noi sono un mercato molto diverso da quello dei
tovaglioli, per una ragione tecnologica e di know-how di base. Le nostre macchine
funzionano grazie a due piattaforme tecnologiche che rappresentano rispettivamente il
cuore e il cervello dei nostri prodotti: la piattaforma meccanica e la piattaforma
elettronica. Nello sviluppare tali tecnologie per le nostre macchine da tovagliolo ci siamo
accorti che potevamo applicarle con successo e senza adattamenti eccessivi alla
produzione di macchine per etichette. In pratica è stato un modo per ammortizzare più in
fretta e con maggiori margini i costi di ricerca e sviluppo che avevamo sostenuto per i
tovaglioli.

Oggi l'azienda ha il problema di doversi riorganizzare. Di fatto opera su tre aree di

business distinte, di cui due hanno importanti connessioni tecnologiche ma con importanti
differenze nel commerciale e nell'assistenza post-vendita. La terza area è marginale
rispetto alle prime due, i clienti sono diversi anche se una parte della produzione di
cuscinetti viene impiegata nella realizzazione delle macchine per tovaglioli ed etichette.
L'azienda ha operato sino ad oggi con un'organizzazione funzionale con alcuni
adattamenti.

1. Distinguendo nell’area produzione due reparti (o minifabbriche come si chiamano alla

CartoMed) le «Macchine» e i «Cuscinetti». Tale divisione è riconducibile all'assenza di
similarità tecnologiche tra i due processi produttivi. Inoltre, le mansioni svolte dagli operai
nelle due aree di produzioni sono specifiche e quindi non vi possono essere rotazioni o
sostituzioni tra un reparto e l'altro, se non a seguito di opportuni programmi di

1Caso di Giuseppe Soda tratto da Grandori A. 1999, Organizzazione e comportamento economico, Il Mulino,
Bologna, pp. 333-335.

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addestramento e formazione. Nel reparto «Macchine» le attività di officina e montaggio
delle diverse tipologie di macchine richiedono un elevato coordinamento. Molti tecnici
sono comuni, solo il 15% delle maestranze e il 10% dei tecnici di produzione può dirsi
specializzato per tipologia di macchina (tovagliolí o etichette). Di solito si formano team di
produzione sulla singola commessa (chiamati Gruppo commessa) nei quali lavorano
operai e tecnici che in quel momento sono «liberi». Ciò determina un modello
organizzativo molto flessibile e in grado di rispondere velocemente alla richiesta del
mercato.

2. Le attività dell’ufficio progettazione sono divise in due unità distinte sotto la supervisione
del responsabile «Ricerca e Progettazione». Le due unità sono la «Progettazione
macchine» e la «Progettazione cuscinetti». Tra le macchine per la produzione di tovaglioli
e le macchine per la produzione di etichette esistono molte attività di progettazione
omologhe. Il software impiegato per i disegni tecnici è lo stesso, così come il programma
di simulazione e la sala prove. Tali programmi richiedono una continua innovazione e
l'adattamento alle esigenze specifiche dell'azienda cliente. Nell'area delle macchine, sono
oggi disponibili in azienda professionisti in grado di assicurare una costante tensione
verso l'innovazione e la personalizzazione dei prodotti. Si tratta di tecnologi che non
hanno una specializzazione tecnica sul tipo di prodotto (tovaglioli o etichette) ma sui
software di progettazione e simulazione comuni. Questi professionisti sono molto
importanti per l'azienda poiché grazie a loro si riescono a raggiungere elevati livelli di
personalizzazione nei prodotti finiti. La personalizzazione è forse l'arma strategica
principale della CartoMed. Nel caso dei cuscinetti, le attività di progettazione sono più
semplici, richiedono tecnici meno specializzati e tecnologie di supporto (hardware e
software) standardizzate, così come lo sono anche i prodotti.

3. Le attività commerciali sono invece articolate per area geografica e, all'interno dell'area,
i venditori sono specializzati per tipo di prodotto venduto. Riuscire a vendere una
macchina non è semplice e gli addetti commerciali devono disporre di approfondite
conoscenze tecniche e sviluppare relazioni di fiducia con i clienti. Questi ultimi sono in
genere diversi per le tre linee di prodotto, vi sono solo alcune sovrapposizioni tra
macchine e cuscinetti. Attualmente esistono sei aree geografiche al cui interno opera un
elevato numero di venditori specializzati nelle tre linee di prodotto.

4. Le attività di acquisto e di gestione delle lavorazioni affidate ai terzisti presentano molte

sovrapposizioni tre le tre aree. Oggi si distinguono gli acquisti per tipi di prodotto ai quali
sono riferiti, di conseguenza l'ufficio acquisti è organizzato come se fosse
«divisionalizzato» in tre unità distinte. In realtà se si vanno ad osservare le categorie
merceologiche si nota che tra tovaglioli, etichette e cuscinetti vi sono molte
sovrapposizioni. In pratica l'80% dei fornitori è comune alle tre aree di business
dell'azienda e vi è quindi solo un 20% di fornitori specializzati.

5. Un elemento che occorre considerare è che in azienda si stanno sviluppando forti

conflitti tra l'area Cuscinetti e l'area Macchine, e anche all'interno di quest'ultima. Il
responsabile del reparto Produzione cuscinetti ha minacciato di recente le dimissioni. Egli
è convinto che l'azienda potrebbe fare molto di più, se solo lo volesse, ottenendo risultati
molti migliori di quelli che riesce a portare a casa. La critica principale è mossa verso il
Direttore commerciale, accusato di «snobbare» i cuscinetti e di spingere solo sulle
macchine. Non è casuale, sostiene il responsabile reparto cuscinetti, che in proporzione al
fatturato realizzato l'azienda spenda molto di più per formare e incentivare il personale
commerciale delle macchine rispetto a quello dei cuscinetti. All'interno delle macchine sta
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invece prendendo corpo un conflitto che sembra molto più preoccupante. Il settore del
futuro, sostengono in molti sarà quello delle etichette e non quello dei tovaglioli dove non
vi sarebbero più molti spazi per innovazioni radicali. Le macchine per tovagliolo stanno
entrando in una fase nella quale, a parere di molti dirigenti CartoMed, prevarranno le
aziende di grandi dimensioni in grado di realizzare prodotti più standardizzati. Per riuscire
a stare dietro alla concorrenza, la CartoMed si vedrebbe costretta ad una riduzione
consistente del tasso di innovazione nelle macchine a favore della standardizzazione.
Tutto ciò, viste le continuità tecnologiche e organizzative tra le due aree di business,
finirebbe con il creare problemi alle etichette che sono invece in fase di grande
espansione, anche tecnologica. Se questa premessa fosse vera la conseguenza
dovrebbe essere quella di rompere il cordone ombelicale che assicura le etichette ai
tovaglioli per lasciare a queste ultime una maggiore autonomia di progettazione e di
produzione.

Domande

1. Identificare quali fra le variabili chiave per l'analisi e la progettazione organizzativa sono
rilevanti nella situazione descritta.

2. Quali ne possono essere le implicazioni per una riconfigurazione dell’organizzazione?