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ECONOMIA, ORGANIZZAZIONE E DIRITTO DELL'IMPRESA

a.a 2019/20

~1~
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE:
- LE PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE 23
- I MECCANISMI DI COORDINAMENTO 31
- IL FUNZIONAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE 34
- LA PROGETTAZIONE DELLE POSIZIONI INDIVIDUALI 42
- LA PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA 52
- LA PROGETTAZIONE DEI COLLEGAMENTI LATERALI 65
- IL DECENTRAMENTO DEL POTERE DECISIONALE 82
- I FATTORI CONTINGENTI 89
- LA STRUTTURA SEMPLICE 96
- LA BUROCRAZIA MECCANICA 101
- LA BUROCRAZIA PROFESSIONALE 107
- LA SOLUZIONE DIVISIONALE 116
- L’ADHOCRAZIA 127

~2~
 Introduzione
Ogni gruppo di persone deve risolvere tre problemi fondamentali della vita
quotidiana:
➢ quali beni produrre
➢ come produrli
➢ per chi produrli
L’economia è lo studio di come la società decide cosa produrre, come e per chi.
La definizione sottolinea il ruolo della società e colloca così l’economia tra le scienze
sociali, cioè le scienze che studiano e spiegano il comportamento umano. La materia
oggetto dell’economia è, dunque, quella parte del comportamento umano legata alla
produzione, allo scambio e all’utilizzo dei beni e servizi.
Il problema economico centrale per la società è come conciliare il conflitto tra i
bisogni e i desideri di beni e servizi, che sono illimitati, e la scarsità di risorse
necessarie per produrre quei beni e quei servizi.
Nel rispondere alle domande “che cosa?” “come?” “e per chi? “l’economia spiega
come avviene l’allocazione di risorse scarse tra domande alternative.
Nella microeconomia si studia il comportamento economico degli operatori
economici individuali (famiglie, imprese) e di particolari mercati o industrie.
La microeconomia si focalizza l’attenzione sui prezzi relativi di particolari beni e
servizi e sui livelli di produzione relativi di particolari beni e servizi

Nella macroeconomia si osservano problemi che riguardano tutta l’economia.

la macroeconomia è lo studio del funzionamento del sistema economico nel suo
insieme alcuni concetti macroeconomici sono: il prodotto interno lordo, il livello
generale dei prezzi, il tasso di disoccupazione.

Il prodotto interno lordo (pil) è il valore totale dei beni e servizi prodotti in un paese
da parte di operatori economici residenti e non residenti nel corso di un anno, e
destinati al consumo dell'acquirente finale, agli investimenti privati e pubblici, alle
esportazioni nette; non viene quindi conteggiata la produzione destinata ai consumi
intermedi di beni e servizi consumati e trasformati nel processo produttivo per
ottenere nuovi beni e servizi.
crescita

~3~
Il livello generale dei prezzi è un indicatore che rappresenta la media dei prezzi delle
merci e dei servizi scambiati sul mercato (in genere vengono prese in considerazione
soltanto quelle di più frequente contrattazione) ponderati con le quantità realmente
commerciate.
inflazione
Il tasso di disoccupazione è un indicatore statistico del mercato del lavoro che misura
una tensione sul mercato del lavoro dovuto ad un eccesso di offerta di lavoro (da
parte dei lavoratori) rispetto alla domanda di lavoro (da parte delle imprese); esso
misura la percentuale della forza lavoro che non riesce a trovare lavoro.
Disoccupazione

Circolo Virtuoso o Circolo Vizioso

se aumenta la crescita di un paese ovvero la produzione totale di beni e servizi,

l’inflazione aumenta e la disoccupazione diminuisce
se si riduce il prodotto interno lordo, la disoccupazione diminuisce e dovrebbe ridursi
l’inflazione a seguito della riduzione della domanda di credito e di consumo

~4~
Responsabilità Dei Singoli Soggetti Economici
le famiglie sono responsabili di quanto viene acquistato e di quanto si lavora le
imprese sono responsabili di quanto viene prodotto e di quante persone vengono
impiegate il governo è responsabile della imposizione fiscale e della allocazione delle
risorse pubbliche la banca centrale europea è responsabile della definizione del tasso
di riferimento per l’acquisto del denaro

La politica economica è l’insieme dei provvedimenti mediante i quali il governo

influenza l’economia.
L’impresa può essere definita come organizzazione economica che, mediante
l’impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e
di produzione di beni o servizi da scambiare con entità esterne al fine di conseguire
un reddito.

~5~
 Finalità d’impresa
Il profitto è…
➢ Il compenso per l’organizzazione dei fattori produttivi
➢ Il corrispettivo dell’incertezza dell’intrapresa economica
➢ Il premio per colui che promuove l’innovazione
➢ Il risultato dell’acquisizione di posizioni monopolistiche
fattore tempo e il fattore rischiosità.
Teoria della massimizzazione del profitto: Il fine dell’imprenditore è il
raggiungimento del massimo profitto.
Teoria della sopravvivenza aziendale: dissociazione fra livello di proprietà e di
governo dell’impresa. Il fine del gruppo imprenditoriale è soprattutto quello di
assicurare la continuità dell’organismo aziendale.
Teoria dello sviluppo dimensionale: Evoluzione manageriale della struttura
imprenditoriale. Irrobustimento dell’organizzazione, assunzione di una maggiore
forza nei confronti della concorrenza e incremento della retribuzione ai livelli più
elevati. Il fine del gruppo imprenditoriale è soprattutto quello dell’espansione
dell’organizzazione.

PROFITTO = RICAVI – COSTI

PREZZO x QUANTITÀ

~6~
Per mercato si intende il complesso degli atti di scambio che si manifestano o che
potrebbero manifestarsi in rapporto ad un determinato prodotto.
➢ Mercato del lavoro costituito dall’offerta di forza lavoro.
➢ Mercato della produzione composto dai produttori di materie prime,
semilavorati, impianti, macchinari materiali di consumo e servizi utili
all’attività aziendale.
➢ Mercato finanziario rappresentato dagli intermediari finanziari e dai prestatori
di capitale.
➢ Mercato di vendita costituito dagli acquirenti dei beni e servizi prodotti
all’interno del quale l’impresa va a giocare la sua battaglia competitiva.

L’ambiente può essere inteso come il contesto generale all’interno del quale
l’impresa è chiamata a svolgere le sue funzioni.
➢ Ambiente istituzionale/legislativo definito dalla forma di governo e
dall’ordinamento legislativo prevalenti nel territorio considerato.
➢ Ambiente culturale/tecnologico definito come il contesto entro cui si affermano
le manifestazioni della vita materiale, sociale e spirituale di un popolo.
➢ Ambiente demografico/sociale definito dalla struttura della popolazione e dalle
relazioni tra individui e gruppi.
➢ Ambiente economico definito come il sistema generale dell’economia che
regola la vita della collettività.
Questo contesto è definito da una serie di condizioni politiche, legislative, culturali,
sociali ed economiche che determinano il sistema di vincoli-opportunità entro cui
dovrà trovare sviluppo la gestione aziendale.

~7~
L’intensità della concorrenza tra imprese
L’intensità della concorrenza, ovvero, l’intensità della battaglia competitiva che le
imprese devono svolgere all’interno del mercato di vendita in cui collocano i loro
prodotti e i loro servizi. Dunque, maggiore è il numero delle imprese che coesistono
all’interno di uno stesso mercato, maggiore sarà l’intensità della concorrenza.
➢ Quante sono le imprese che operano all’interno di quel determinato settore, per
cui è facile immaginare che al crescere del numero delle imprese che
attualmente operano nel settore, cresce ovviamente l’intensità della
concorrenza
➢ Quanto cresce il settore, perché se questo rettangolo è un rettangolo che si
espande è chiaro che diciamo l’intensità della concorrenza tra le imprese che
operano nel settore Sara minore rispetto a un settore che invece non cresce o
addirittura nel tempo si va progressivamente a contrarre
➢ Costi, e particolari i costi fissi, che le imprese hanno dovuto sostenere per
entrare in quel determinato settore. Si parla di costo fisso quando entro un certo
intervallo non varia al variare del volume produttivo, un costo si dice variabile,
quando varia al variare del volume produttivo.
L’intensità della concorrenza è caratterizzata da cinque fattori, ovvero, le minacce di
entrata all'interno del mercato, l’intensità della concorrenza fra le imprese esistenti,
la concorrenza di prodotti sostitutivi, il potere contrattuale degli acquirenti (di quel
determinato settore, di quel determinato mercato) e il potere contrattuale dei
fornitori.

~8~
Oltre che a dipendere ovviamente da tutti i soggetti che operano all’interno del
settore, e che sono i concorrenti, dipendono da 4 ulteriori fattori che sono: i potenziali
entranti, che rispetto al settore considerato manifestano una minaccia di poter in
qualunque momento entrare nel settore, la minaccia dei prodotti sostituivi, ovvero
tutti produttori che possono con dei prodotti sostitutivi fare concorrenza alle imprese
e ai prodotti di un determinato settore; infine, il potere contrattuale dei fornitori e
potere contrattuale dei clienti e di coloro che acquistiamo.
Rispetto a questi cinque fattori (ai quattro esterni e al fattore centrale che è appunto la
concorrenza) vi sono delle variabili che vanno a impattare sulla intensità della
concorrenza:

Minacce di entrata
L’intensità della concorrenza all’interno del settore dipende anche dalla facilità con
cui le imprese che sono fuori, rispetto al settore riescono, volendo, poter entrare
all’interno del medesimo settore. Tale facilità dipende sostanzialmente da quelle che
sono le barriere all’entrata riconducibili a degli ostacoli, ovviamente virtuali, che si
frappongono tra le imprese che operano all’interno di un determinato settore e
imprese che sono fuori quel settore è che vogliono entrare. Maggiori barriere
all’entrata determinano, ovviamente, minori minacce d’entrata, dunque quando
esistono queste barriere all’entrata le minacce all’entrata sono inferiori. Le minacce
di entrata, quindi, determinano quanto le imprese, che operano all'interno di un
determinato settore, possano sentirsi protette rispetto a chi dall'esterno - di quel
settore - vuole entrare all'interno del settore stesso.
➢ La prima barriera all’entrata è rappresentata da quello che si chiamano economie
di scala che conseguono all’aumentare del volume produttivo, cioè al crescere del
volume produttivo. Alcuni settori possono presentare delle economie di scala e
cioè una riduzione del costo unitario di produzione via via che cresce il volume
produttivo. Allora, quando un settore è caratterizzato da elevate economie di scala,
chi entra all’interno di quel settore, o entra con un volume di scala che gli
consente di poter essere competitivo, oppure non riesce a essere competitivo,
perché ha dei costi di produzione che sono molto più elevati di quelli dei propri
concorrenti e questo rappresenta un elemento che non gli consente di essere
competitivo all’interno di quel settore. Allora, quando i settori sono caratterizzati
da elevate economie di scala evidentemente presentono del barrire di entrata,
perché o si entra all’interno di quel determinato settore con quella scala di
produzione - un impianto dimensionato su quei volumi di produzione e soprattutto
una capacità commerciale di riuscire a coniugare del mercato quei volumi di
produzione - o altrimenti no si riesce ad essere competitivo come le imprese che
già operano all’interno di quel settore.

~9~
➢ Un secondo fattore che caratterizza le barriere all’entrata è la differenziazione del
prodotto, ovvero, le imprese nel momento in cui definiscono la propria strategia
competitiva e, in questo caso una strategia di mercato, possono cercare di
ritagliarsi, all’interno di quel mercato, un proprio segmento specifico cioè,
all’interno di quel mercato, vanno a differenziare il prodotto rispetto agli altri della
concorrenza. Per cui, il prodotto, per quelle caratteristiche di differenziazione e
per quelle caratteristiche peculiari, è un prodotto unico all’interno di quel settore.
Allora, quando un settore presenta già un elevato livello di differenziazione del
prodotto è difficile entrare in quel settore a meno che io non riesca a differenziare
il prodotto entrante rispetto a tutti i prodotti che esistono già all’interno di quel
determinato. La differenziazione del prodotto in particolare, possono
rappresentare una barriera all’entrata nella misura in cui non si riesca a trovare
degli elementi ulteriori di differenziazione del prodotto, rispetto tutti i prodotti che
operano già su quel determinato mercato, e che sono i prodotti dei competitors,
che quindi potrebbero dare una opportunità di entrata. Se all’interno di un settore
non c’è differenziazione o c’è scarsa differenziazione, l’unico elemento
competitivo che l'impresa è il prezzo del prodotto, l’unico eletto con cui io posso
invogliare il consumatore in assenza di differenziazione del prodotto è il prezzo.
Quindi nei settori all’interno del quale non c’è differenziazione, l’unica arma è il
prezzo e l’intensità della concorrenza è maggiore, perché abbassando il prezzo e il
competitor lo abbassa a sua volta, fino a che ovviamente i margini di profitto
tendono quasi ad annullarsi, perché sei tutti operano in questo modo è chiaro che
alla fine cresce solamente l’intensità della concorrenza.
➢ Il terzo elemento è il fabbisogno di capitale, ovvero, qual è l’entità degli
investimenti richiesti dalle imprese per entrare all’interno di un determinato
settore. Al crescere dell’investimento al crescere, del fabbisogno di capitale, si
riducono le possibilità di entrata, perché sono poche le imprese che vantano quella
capacità finanziaria da mettere sul campo e per poter entrare in quel settore. Se,
per esempio, per entrare all’interno di un settore grazie alla creazione di un app,
per qualsiasi dispositivo digitale, si deve entrare nel settore che necessita di una
realizzazione di un investimento produttivo, gli investimenti da sostenere sono
molto maggiori, quindi barriera all'entrata crescono.
➢ Un quarto fattore sono i costi di riconversione che sono i costi che i soggetti che,
per esempio, si avvalgono dei servizi o utilizzano i prodotti di quel settore, devono
sostenere per passare a un prodotto della concorrenza. I costi di riconversione,
quanto più elevati sono per gli utenti di quel determinato settore, tanto più
rappresentano una barriera all’entrata. In altre parole, se gli utenti di quel
determinato settore, per beneficiare e utilizzare un prodotto che viene da fuori e
che è diverso da i prodotti che normalmente il cliente utilizza, devono sostenere
un costo di riconversione, che potrebbe essere legato alla conoscenza specifica di

~ 10 ~
 quel prodotto, legato al cambiamento della modalità di utilizzo dello stesso,
perché il prodotto che stiamo considerando è diverso da quelli che erano i
presenti. Insomma, tutte le volte che i soggetti che acquistano da un determinato
settore per poter utilizzare un prodotto nuovo devono sostenere dei costi di
riconversione, i quali rappresentano una barriera all’entrata per l’impresa che
decide di entrare in un determinato settore.
➢ Un quinto aspetto è l’acceso ai canali di distribuzione. Per esempio, nel settore dei
beni di largo consumo, se un’azienda volesse commercializzare un prodotto in
quel settore, dovrebbe avere, per prima cosa, accesso al canale di distribuzione,
ovvero, rispetto ai normale canali distribuzione della grande distribuzione
organizzata, deve far sì che la grande distribuzione organizzata vi riservi uno
spazio nei punti vendita affinché possa effettivamente vendere il proprio prodotto
in un canale importante per il settore che siamo considerando a titolo
esemplificativo. La grande distribuzione, rispetto ai prodotti che ha già a scaffale
nei proprio punti vendita, ha una redditività certa, invece che di un prodotto
nuovo. Quindi avere accesso al canale di distribuzione non è scontato, non è
facile, e nel momento stesso in cui, ad esempio, la grande distribuzione, supposto
che mi abbia concesso il canale, mi colloca in uno scaffale basso, rispetto a uno
scaffale collocato all’altezza persona è intuibile che il prodotto già parte
svantaggiato. Quindi l’accesso al canale di distribuzione può rappresentare, per
molti soggetti, un elemento che crea una barriera all’entrata. Ovviamente, tutti gli
altri svantaggi che un nuovo entrante deve sostenere in termini ovviamente di
costo che rispetto alle imprese che già operano all’interno di quel determinato
settore rappresentano il motivo stesso di un costo aggiuntivo, rispetto ai costi che
devono sostenere, e che sostengono, le imprese che già operano nel settore
rappresenta una barriera all’entrata e quindi rappresenta un elemento che dissuade
il nuovo entrante dal collocarsi all’interno di quel determinato settore. Per entrare
in un settore le imprese devono superare delle barriere all’entrata di quel settore.
Più alte sono le barriere più in difficile entrare all’interno di un determinato
settore, quanto più il settore è caratterizzato da elevato barriere all’entrate tanto
più le imprese che operano all’interno della stessa e quindi non hanno interferenze
dalla concorrenza esterna.

La reazione attesa
Le imprese che operano all'interno di quel determinato settore hanno già manifestato,
rispetto a tentativi di ingresso in quel settore, delle reazioni energiche? Perché se è
già accaduto il nuovo entrante valuta bene prima di collocarsi in un determinato
settore, che a volte richiede notevoli investimenti e questi grossi sforzi, che se sono
già stati fatti da altre imprese che operano all’interno di quel determinato settore, che
si sono difese strenuamente e hanno fatto delle reazioni molto energiche contro i

~ 11 ~
nuovi entranti. La reazione attesa, quindi, dipende sia da quello che la storia insegna
e, quindi da precedenti reazioni da parte delle imprese conto le nuove entranti che
hanno già fatto in passato, sia dalle risorse che le imprese di un determinato settore
hanno per poter contrastare un nuovo concorrente, inoltre, dipende da chi sono gli
attuali concorrenti che sono impegnati e che hanno investito nel settore e dipende da
quanto il settore cresce nel tempo.

Il tasso di crescita del settore

Se il settore cresce, tutte le imprese che operano all’interno di quel determinato
settore, chi più chi meno, hanno un’opportunità di crescere nel tempo: se il settore
che considerato è un settore che non cresce, ma si mantiene stabile nel tempo, per far
crescere la propria quota di mercato le imprese hanno solo un’opportunità, ovvero,
erodere parte delle quote di mercato di altri soggetti per far crescere la propria.
Allora, il tasso di crescita del settore limitato è un presupposto per una reazione più
forte da parte delle imprese che operano nel settore, perché queste ultime sanno che il
mercato non sta crescendo e se c’è qualcuno che da l’esterno entra nel settore, nel
momento stesso in cui entra e riesce a ritagliarsi una coda di mercato, questa parte di
mercato è stata erosa – sottratta - alle imprese che già operavano all’interno di quel
settore. La reazione da prevedere, a parità di tutti gli altri fattori sarà, sicuramente più
intensa e sarà sicuramente più forte, perché è una minaccia che è molto più forte per
le imprese che già operano all’interno di quel determinato settore. Ovviamente,
questo dipende sempre da che cosa, da chi sono, gli attuali concorrenti che hanno
investito in quel settore, perché se sono grosse imprese multinazionali che hanno tutte
le risorse competenze e professionalità per fare una reazione molto forte e per poter
anche sostenere nel tempo questa reazione, quindi, competere e cercare di reagire per
evitare che il nuovo entrante entri nel mercato, quindi la reazione di attesa, è un
elemento che va nel suo insieme a ridurre quelle che sono le minacce di entrata

Costi fissi e costi variabili

Quando in un determinato settore alcune imprese hanno fatto elevati aumenti di
capacità produttiva, e quindi hanno fatto grossi investimenti, queste imprese saranno
propense ad utilizzare questi investimenti e quindi la intensità della concorrenza in
presenza di imprese hanno fatto fortemente di capacità produttiva è maggiore perché
la capacità produttiva è normalmente un costo fisso e tutte le imprese che hanno
investito in costi fissi tendono a sfruttarli.
Una azienda di produzione la quale materia prima è un costo variabile significa che
più prodotti vengono prodotti, più materia prima va consumata, quindi la materia
prima varia al variare del volume produttivo. Un macchinario che ha una capacità
produttiva di mille è un consto fisso, nel senso che all’interno di quell’intervallo che

~ 12 ~
va da zero a mille, sia che venga prodotto zero sia che venga prodotto 1000, il costo
di ammortamento di quel macchinario è lo stesso, perché il macchinario perde
progressivamente valore, con il passare del tempo. È chiaro che, se viene sfruttato più
intensamente, teoricamente, si ammortizza più velocemente, ma è anche vero che
quando si va ad imputare il costo fisso normalmente viene distribuito in quote
costanti nel tempo per cui quel costo va ad imputare all’esercizio che è considerato
come costo fisso, al di là del fatto è stato o meno prodotto.
Un altro esempio è il contratto di erogazione dell’energia elettrica, se noi utilizziamo
o meno quella determinato locale dove vi è quel determinato contratto, paghiamo
comunque il costo fisso ovvero il canone fisse dell’utilizzo dell’energia elettrica.
È, chiaro alti costi fissi determinano una alta intensità di concorrenza, quando dei
settori presentano alti costi fissi, le imprese per entrare in quel determinato settore
devono investire molto in costi fissai. Tutte le imprese che hanno investito in costi
fissi, quei costi stessi li vogliono sfruttare, e quindi saranno portate a produrre ed
utilizzare al massimo tali costi fissi e quindi è chiaro che tutte producono, tutte
cercano di vendere e quindi l’intensità della concorrenza, all’interno di quel settore,
sarà più elevata rispetto ad un settore che ha bassi costi fissi e tutti gli altri costi
siano tutti variabili, supposto che esisitano settori che abbaiano bassi rapporti tra costi
fissi e costi variabili.

Diversità dei concorrenti

La cultura di un’impresa e la diversità tra le imprese che operano all’interno di un
determinato settore è un’ulteriore fattore che impatta sull’intensità della concorrenza,
quanto più diversi sono tra loro concorrenti in termini di cultura in termini di storia in
termini di cultura manageriale e di strategie che le imprese perseguono per
raggiungere i propri obiettivi, tanto più le imprese non riescono a prevedere i
comportamenti degli altri e quindi questa incapacità di prevedere il comportamento
genera una crescita dell’intensità della concorrenza perché le azioni fatte dalle singole
imprese sono azioni scomposte che diciamo vengono fatte quasi per difendersi
rispetto dei comportamenti dei competitors e quantomeno capisco i comportamenti
tanto più rischio di fare delle azioni sbagliate che vanno poi complessivamente a
impattare su intensità complessiva della concorrenza in quel determinato settore.

Priorità strategica
Molto spesso le imprese operano all’interno di un determinato settore, non perché
quello sia l’unico settore all’interno del quale le imprese operano, ma perché devono
essere presenti all’interno di quel settore per ottenere comunque delle ricadute
positive in altri settori all’interno le quali comunque le imprese operano. Quindi,
quando un’impresa un settore solo perché devo essere presente ma i profitti li
consegue in un altro settore allora, per le imprese che, invece, operano

~ 13 ~
esclusivamente all’interno di quel settore, è un grande elemento di concorrenza,
perché hanno un estraneo come se fosse all’interno di quel settore che può essere, per
esempio, disposto anche a mettere un prezzo molto basso, perché poi la sua presenza
in quel settore che consente di beneficiare in settori adiacenti, o in altri mercati,
all’interno dei quali poi impresa ha delle ricadute positive.

Quindi, l’intensità e la potenza delle imprese è alta quanto cresce il numero delle
imprese, qaundo il settore non cresce e quindi vi è una crescita lenta del settore, è
alta quando l’intensità della concorrenza al crecsere dei costi fissi.

Barriere all’uscita
Le imprese che operano all’interno di un determinato settore, nelle ipotesi di uscire
dal settore medesimo, devono superare, per esempio, alcuni investimenti che non
sono facilmente convertibili, per cui se modificare degli investimenti produttivi è
difficile farlo in quel determinato settore allora questo rappresenta una barriera uscita.
Ci sono alcuni settori e alcuni investimenti che se si volesse vendere l’azienda in un
determinato momento sarebbe difficile trovare gli acquirenti, sarebbe difficile trovare
diciamo sarebbe disposto ad acquisire quella determinata imprese con le sue
caratteristiche.
Alcuni settori e alcune imprese possono incontrare delle forti barriere all’uscita
quando l’imprenditore o il manager decidono di uscire, da quel settore e non
riescono, perché non riescono a riconvertire gli impianti o non riescono a vendere a
qualcun altro l’impresa, quindi la lunghezza di questo periodo di tempo che intercorre
definisce un periodo di tempo in cui l’impresa continua ad essere in quel settore,
avendo, probabilmente, delle significative perdite, però continua a incrementare la
concorrenza all’interno di quel settore pur sapendo che quella impresa è destinata
comunque ad uscire.

Barriere all’entrata e delle barriere all’uscita

Le barriere all’entrate proteggono le imprese che operando in quel determinato
settore, le barriere all’uscita invece ostacolano le imprese che decidono di uscire e
che non riesco a uscire.
Se vuoi andare a vedere questa matrice nella quale distinguiamo i quattro quadrati in
funzione della alta bassa e alta intensità delle barriere di entrata e di uscita, possiamo
caratterizzare le caratteristiche di un settore in termini di rischiosità.

~ 14 ~
Quadrante 1 è caratterizzato da basse barriere all’uscita e da basse barriere all’entrata.
Questo quadrante ha una condizione di bassa redditività, perché tutti quelli che
vogliono entrare possono facilmente entrare nel settore - perché non ci sono barriere -
questo fa scendere immediatamente la redditività delle imprese all’interno di quel
settore e tutti possono entrare perché. Se gli investimenti per esempio richiesti sono
bassi chiunque in qualunque momento può decidere di entrare, però c’è un vantaggio
perché così come sono basse le barriere all’entrata, sono anche basse le barriere
all’uscita quindi anche chi volesse uscire quindi questo non è un elemento di elevata
rischiosità.
Quadrante 3 è caratterizzato da alte barriere all’entrata e all’uscita. Questi settori sono
sicuramente caratterizzati da maggiore redditività, ma sono caratterizzati anche da
maggiore rischiosità, perché si è protetti, una volta che si è entrati, dai nuovi entranti
e, quindi, questo significa che nessun altro riuscirebbe ad entrare facilmente.
Tuttavia, nel momento in cui si vuole disinvestire non riesco si riesce ad uscire,
quindi questo settore è sicuramente caratterizzato da alta rischiosità.
Quadrante 2 la situazione migliore perché è caratterizzata da alta redditività e una
bassa rischiosità, perché l’uscita sono basse quindi è un settore in cui chiunque voglia
uscire riesci a uscire facilmente.
Quadrante 4 è quello peggiore, perché caratterizzato da basse barriere all’entrata e
significa che chiunque in un determinato momento voglia entrare può facilmente
entrare in quel settore entrate questo settore caratterizzato da alte barriere uscita e
quindi io non riesco a uscire.

~ 15 ~
Da ciò si deduce come le barriere all’entrata e all’uscita contribuiscono a definire
quella che è la redditività di un determinato settore è quella che la rischiosità dello
stesso settore.

Come influisce il tasso di crescita di un settore nella reazione attesa:

Se il mercato cresce la reazione è minore mentre nel caso in cui non cresce o
diminuisce la reazione è maggiore.
Esempio: se abbiamo una torta dimensionata per 5 persone, nel caso in cui si
presentassero più persone la torta potrebbe risultare insufficiente, in quanto la torta è
considerata come se fosse qualcosa di stabile ovvero che non varia. Supponiamo
allora che questa torta potrebbe subire tre situazioni: una che cresce, una che
diminuisce o una che rimane stabile. Nel caso che si presentassero più persone e la
torta cresce non vi sono problemi (la reazione attesa è minore) mentre se la torta
diminuisse o rimanesse invariata allora vi sono problemi in quanto non basterebbe
per tutti (la reazione attesa è maggiore).

~ 16 ~
I PRODOTTI SOSTITUTIVI
I prodotti sostitutivi sono prodotti che meritano particolare attenzione.
• Quelli che possono migliorare il rapporto prezzo-qualità nei confronti del
prodotto del settore.
Esempio di prodotti sostitutivi: durante un pasto una persona beve vino o birra, è
difficile che una persona all’interno di un pasto possa consumare sia vino che birra.
Questi due prodotti (vino e birra) appartengono ad un mercato completamente diverso
perché una cosa è la produzione della birra e una cosa è la produzione del vino
eppure sono due prodotti sostitutivi nel senso che quando si consuma un pasto io
potrei decidere di utilizzare un prodotto o l’altro prodotto.
I prodotti sostitutivi devono essere sempre presi attentamente in considerazione in
quanto molto spesso all’interno di un determinato settore si verificano delle minacce
improvvise che derivano da settori esterni ovvero da imprese esterne che utilizzano
altre tecnologie e che viceversa decidono ad certo punto di mettere a servizio di altri
settori quelle determinate tecnologie. Questa cosa è particolarmente importante
quando le imprese possono migliorare il rapporto prezzo-qualità nei confronti del
prodotto del settore.
Esempio: all’interno del settore dei contenitori per liquidi con la bottiglietta in PET
rispetto alla tradizionale bottiglia in vetro riesco a migliorare enormemente il
rapporto prezzo-qualità perché si può dimostrare che la qualità di conservazione della
bevanda o dell’alimento è peggiore all’interno del PET rispetto al vetro ma il prezzo
che le imprese devono sostenere è molto più basso rispetto al vetro. Questo è un
tipico esempio in cui migliora il rapporto prezzo-qualità nei confronti di un
determinato settore.
•Provengono da settori che consentono larghi profitti.
Esempio: se io sono un produttore di PET e nel mio settore ho già grossi profitti, se
decido di entrare in un settore diverso lo faccio grande semplicità e con le spalle
protette in quanto ho già un mercato significativo e sviluppato. Quindi posso
concedermi il lusso di fare dei tentativi d’ingresso anche in mercati diversi all’interno
dei quali in precedenza non operavo, ovvero in settori che non erano precedentemente
dalla mia impresa esplorati.
Quando si fa un’analisi di mercato, la concorrenza dei prodotti sostitutivi deve essere
presa in considerazione, perché questi prodotti sostitutivi possono avere delle
caratteristiche in termini di prezzo e di qualità che possono essere molto competitive
all’interno del settore in cui voglio entrare.

~ 17 ~
Quando si fa un’analisi di mercato dell’intensità di concorrenza all’interno di un
determinato settore devo tener conto anche delle minacce derivanti da prodotti
sostitutivi.
POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI
Ogni settore/mercato ha dei propri clienti(acquirenti). Gli acquirenti rispetto al settore
da cui acquistano potrebbero avere un alto potere contrattuale o un basso potere
contrattuale. Il potere contrattuale degli acquirenti dipende da alcune variabili:
•concentrati o acquistano grandi volumi in relazione al giro d’affari del venditore
Esempio: se considerate un’insegna della grande distribuzione organizzata di prodotti
grocery food che potrebbe essere, ad esempio un’insegna come Conad, ha potere
contrattuale nei confronti di un produttore di beni di marca come potrebbe essere
Barilla? Se io considero la grande distribuzione organizzata (come Conad) e poi si
considera un piccolo esercente al dettaglio di una piccola salumeria che vende
comunque i prodotti della Barilla, chi dei due avrà maggiore potere contrattuale? Il
negozietto al dettaglio piccolo? O l’azienda Conad che distribuisce e vende i propri
prodotti in tutta Italia ?
In funzione dei volumi di acquisto rispetto al giro d’affari del venditore può
chiaramente variare il potere contrattuale. Se i miei acquirenti rispetto al settore che
consideriamo hanno grandi volumi di acquisto rispetto al giro di affari del venditore,
il potere contrattuale dell’acquirente è molto forte.
Se considero il settore automobilistico, in particolare un’azienda automobilistica
come fiat-chrysler rispetto al subfornitore che fa le guarnizioni delle portiere delle
auto, il potere contrattuale di fiat-chrysler rispetto a uno dei tanti subfornitori di
guarnizioni è alto o basso? Ci sono alcuni subfornitori di guarnizioni per le portiere
che non hanno tanti clienti ma vendono solamente per esempio Fiat. Quando ciò
accade il potere contrattuale di Fiat nei confronti di questa piccola azienda o grande
che sia è elevatissima perché Fiat acquista grandi volumi in relazione al giro di affari
del venditore, ad esempio se acquista il 100% teoricamente della produzione di quel
fornitore, è chiaro che in questo caso il potere contrattuale dell’acquirente è molto
forte. Allora quando il potere contrattuale dell’acquirente rispetto al settore che
stiamo considerando è elevato, perché acquista grandi volumi, per il settore che noi
stiamo considerando non è una cosa buona perché l’intensità della concorrenza tra le
imprese che operano nel settore delle guarnizioni delle portiere è molto
elevato/basso(?) perché fuori a questo settore ci stanno degli acquirenti che sono più
grandi del settore da cui acquistano, hanno un giro di affari che è molto maggiore,
sono a volte concentrati nel senso che hanno delle politiche che consentono di
concentrare gli ordini e quindi esercitano un fortissimo potere contrattuale nel settore
da cui si approvvigionano.

~ 18 ~
• Il volume di acquisti effettuato dal compratore presso il settore rappresenta una
frazione importante del totale dei suoi costi o acquisti
Esempio: consideriamo le aziende che producono divani e consideriamo un
particolare prodotto che è il divano in pelle, il costo dei pellami per un’azienda che
produce divani è un costo significativo perché il pellame è un costo che incide in
maniera significativa rispetto al costo complessivo del prodotto. Siamo nella
situazione in cui il volume di acquisto effettuato dal compratore presso il settore
rappresenta una frazione importante del costo totale dei suoi acquisti. Quindi il
volume di acquisto del produttore di divani rispetto al settore dei pellami, supposto
che è una frazione importante per l’acquirente dei suoi costi e il volume di acquisti è
significativo, l’acquirente eserciterà nei confronti del settore una grossa pressione sui
prezzi perché anche piccole variazioni di questo prezzo rappresentano per
l’acquirente un grossissimo elemento di costo e quindi il volume di acquisti va ad
influenzare il potere contrattuale degli acquirenti.
• il prodotto è standardizzato o indifferenziato
Esempio: se si riesce a comprare dei pellami che più o meno hanno la stessa qualità
perché sono più o meno standard da fornitori diversi il potere contrattuale
dell’acquirente è molto elevato perché si può passare da un fornitore ad un altro in
funzione del prezzo che si riesce a spuntare a parità di qualità e a parità di
caratteristiche della materia che si sta acquistando. Quindi se si è in presenza di un
prodotto standardizzato il potere contrattuale dell’acquirente è elevato, mentre al
contrario se siamo in presenza di un prodotto indifferenziato il potere contrattuale
dell’acquirente è minimo.
• i costi di riconversione sono bassi
Il potere contrattuale degli acquirenti è alto quando i costi di riconversione sono
bassi.
Se si riesce passare da un fornitore ad un altro fornitore senza sostenere costi di
conversione, il potere contrattuale dell’acquirente è maggiore.
• concreta possibilità di attuare un processo d’integrazione verticale a monte
L’integrazione verticale è quando l’impresa decide di acquisire una fase del processo
produttivo a monte. Ad esempio, l’azienda che produce i divani decide di comprare
una conceria di pellami che le fornirà tutto il pellame necessario al prodotto finito,
ovvero il divano. Quando l’azienda che produce divani acquisisce un’azienda che
produce pellami e ne diviene quindi proprietaria, l’azienda si è integrata
verticalmente. Tuttavia questo processo ovviamente dipende poi anche dalle capacità
che l’impresa ha di gestire questa fase perché può creare una conceria dal nulla, ma
può anche acquisire un’azienda già esistente. Il problema è se l’impresa ha le capacità
per gestire queste attività e le competenze necessarie per controllare che queste
attività vengano svolte correttamente dal management dell’impresa.
~ 19 ~
Se l’impresa oltre a minacciare il settore dove vuole integrarsi verticalmente, avendo
tutte le competenze e le risorse necessarie, riesce a svolgere tale processo, per tale
settore la minaccia va ad impattare sulla concorrenza.
• clienti in situazione finanziaria difficile
La relazione tra un cliente e il fornitore è fatta di consegna delle merci, di pagamento
di queste merci. Il cliente in situazione finanziaria difficile è quindi quel cliente che
ha difficoltà nel pagare.
Esempio: un’azienda di divani acquista pellami da alcune concerie, quest’ultime
concedono questi pellami, però l’azienda non ha la capacità finanziaria di poter
onorare questi impegni. In questa situazione vi sono due possibilità:
• il fornitore, dato il mancato pagamento, può non rifornire più l’azienda di divani
dei pellami necessari alla sua produzione ma ciò significa che se l’impresa di
divani dovesse fallire impresa o è già in una situazione finanziaria difficile se il
fornitore le chiude l’approvvigionamento sicuramente l’impresa fallisce e il
fornitore rischia di perdere tutto quello che era il suo credito nei confronti di
queste impresa;
• nel caso che il fornitore è molto esposto nei confronti dell’impresa (ovvero
l’impresa deve molti soldi al fornitore), se questa fallisse creerebbe un grande
danno al fornitore in quanto egli perderebbe tutto il credito che aveva nei confronti
di questa impresa. Allora il fornitore potrebbe decidere di mantenere in vita
quest’impresa perché è in un momento difficile e non riesce ad onorare gli
impegni di pagamento, però il fornitore è sicuro che superato tale momento
l’impresa onererà gli impegni passati e continuerà ad essere un suo cliente. Allora
il cliente in situazione finanziaria difficile va a creare per il settore da cui acquista
una situazione di incremento della concorrenza. Infatti le imprese che decidono di
mantenere in vita il proprio cliente che però non paga mettono il settore fornitore
in un periodo di forte crisi e forte stress. Quindi il cliente in situazione finanziaria
difficile ha un potere contrattuale elevato nei confronti del settore che stiamo
considerando.
• il prodotto acquistato influenza la qualità del prodotto o del servizio del
compratore
Esempio: quanto più è importante la qualità dei pellami che io compro tanto più il
potere contrattuale degli acquirenti sarà significativo, ovvero starò molto attento che
il mio fornitore mi vada a fornire pellami di quella qualità perché quella qualità va
influenzare il mio prodotto finito e quindi eserciterò una fortissima pressione dal
settore da cui mi approvvigiono.
• il compratore ha informazioni dettagliate

~ 20 ~
Se un’azienda, che ha sempre svolto autonomamente tutte le fasi per la realizzazione
del suo prodotto, decide di esternalizzare una fase di realizzazione del suo prodotto,
quest’azienda avrà un elevato potere contrattuale sull’azienda a cui affida la
realizzazione di questa fase, in quanto avendo sempre realizzato autonomamente
quella fase del prodotto conosce esattamente i costi industriali, le tecnologie e tutte le
informazioni dettagliate relative al prodotto (esempio della Fiat che decide di far
eseguire lo stampaggio delle lamiere da un’altra azienda e quindi non realizzarlo più
autonomamente).

IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

Il potere contrattuale dei fornitori e il potere contrattuale degli acquirenti sono
speculari nel senso che le variabili che noi prendiamo in considerazione sono
sostanzialmente gli stessi ma le andiamo ad analizzare da un punto di vista diverso.
Le variabili da cui dipende il potere contrattuale dei fornitori sono:
• scarso il numero delle imprese fornitrici e più concentrato del settore a cui vende
Il potere contrattuale dei fornitori dipende dal numero delle imprese fornitrici. Per cui
se il numero delle imprese fornitrici è scarso e chi fornisce è più concentrato del
settore a cui vende allora il potere contrattuale dei fornitori è alto.
• non sono costretti a competere con prodotti sostitutivi
• il settore non è un cliente importante per il fornitore
• il prodotto fornito è un input importante per il compratore
• il gruppo dei fornitori ha differenziato i propri prodotti
Per cui ciascuno avendo differenziato i propri prodotti è un piccolo monopolista in
quanto è solo lui che ha quel tipo di prodotto perché gli altri sono diversi e quindi il
potere contrattuale è maggiore.
• il gruppo di fornitori minaccia di integrarsi verticalmente a valle
Esempio: un fornitore di pellami ad un certo punto decide di produrre divani, in
quanto i suoi pellami sono molto adatti per realizzare divani, essendo una tecnologia
di cui si può facilmente impadronire ed avendo questa competenza specifica sul
divano in pelle. Quindi il fornitore in questo caso minaccia di integrarsi verticalmente
a valle.

È importante andare a capire il mercato all'interno del quale si va a competere, da

cosa dipende l’intensità della concorrenza nello specifico mercato e come l’intensità
di concorrenza dipenda non solo dalle imprese che attualmente operano all’interno di
tale mercato ma anche da 4 forze che sono esterne al mercato che si considera che
però vanno a impattare in maniera significativa sullo stesso mercato considerato.
Queste quattro forze sono soprattutto rappresentate: minacce di entrata, minaccia dei
prodotti sostitutivi, potere contrattuale dei fornitori e potere contrattuale degli
acquirenti.
Se si decide di fare gli imprenditori e si decide di entrare in un determinato mercato,
bisogna fare un’analisi accurata di esso. Nel fare l’analisi di quel mercato quindi non
si deve analizzare solo le imprese che operano all’interno del mercato ma si deve
~ 21 ~
analizzare in maniera più approfondita con un’analisi molto più ampia anche le
quattro forze esterne a quel mercato che però potrebbero avere un effetto significativo
sulla vita e sulla storia di quel mercato e quindi sull’analisi del settore che si svolge.

~ 22 ~
LE PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE
Le parti dell’organizzazione sono:
• Nucleo operativo
• Vertice strategico
• Linea intermedia
• Tecnostruttura
• Staff di supporto
I meccanismi di coordinamento possono evolvere e sovrapporsi via via che
l’organizzazione diviene più complessa.
Le parti dell'organizzazione in relazione alla crescita dimensionale vanno a
modificarsi. Così come i meccanismi di coordinamento evolvono e si passa
dall’adattamento reciproco alla supervisione diretta e alla standardizzazione in tutte e
tre le sue forme, anche le parti dell'organizzazione seguono questo analogo percorso
per cui nel momento in cui si considera una piccola impresa ci sarà un nucleo
operativo, per esempio, che svolge tutte le attività, sia le attività produttive che le
attività legate alla vendita del prodotto o del servizio. Al crescere della dimensione
aziendale occorre una separazione tra chi svolge funzioni più propriamente direttive,
svolte dal vertice strategico, e chi svolge delle attività più operative, ovvero le
persone che sono collocate all’interno del nucleo operativo.
Al crescere della dimensione aziendale si interpone tra il nucleo operativo e il vertice
strategico la linea intermedia che garantisce la supervisione diretta e il fluire degli
ordini e delle informazioni dal vertice strategico al nucleo operativo e le
informazioni di ritorno(di feedback) dal nucleo operativo al vertice strategico. Nel
caso in cui vi è la necessità della standardizzazione è necessaria un’ulteriore parte
dell'organizzazione che sono gli analisti, cioè quelli che fanno parte della
tecnostruttura, che progettano la standardizzazione dei processi di lavoro, degli input,
degli output e sovrintendono alla definizione di questi standard. Se l'organizzazione si
sviluppa ulteriormente l’azienda ha bisogno di una serie di servizi e di una serie di
staff di supporto a diversi livelli dell'organizzazione affinché si possano gestire tutte
le attività inerenti.
Quindi quando le imprese subiscono delle crescite dimensionali vi è la necessità di
volta in volta di tutta una serie di parti dell'organizzazione che possano aiutare
l'organizzazione stessa al raggiungimento delle sue finalità.
NUCLEO OPERATIVO
Il nucleo operativo dell’organizzazione comprende le persone - gli operatori - che
svolgono l’attività
fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi.
• procurano gli input per la produzione
• trasformano gli input in output
~ 23 ~
• distribuiscono gli output
• forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output.
Il nucleo operativo è la parte operativa dell’azienda (la parte bassa di un’ipotetica
piramide organizzativa), al cui interno vi sono gli operatori strettamente legati al
flusso operativo per l’ottenimento di prodotti e servizi che l’impresa realizza.
Gli operatori del nucleo operativo assolvono le funzioni di procurare tutto l’input
necessario per la produzione, ovvero tutti quelli che si occupano di
approvvigionamenti da intendere non solo come decisione di approvvigionamento e
di acquisto, ma anche coloro che ricevono materialmente le materie entranti, ovvero
materie prime, componenti o semilavorati. Inoltre possono svolgere le funzioni di
stoccaggio quando questi materiali vanno fisicamente in strutture di stoccaggio e si
occupano di operazioni di prelievo portando queste materie prime quando sono
necessari sulla linea di produzione.
La seconda funzione fondamentale connessa al nucleo operativo è la trasformazione,
ovvero tutte le attività produttive di ogni azienda manifatturiera attengono proprio al
nucleo operativo.
Il nucleo operativo svolge anche tutte le attività di distribuzione fisica, ovvero le
attività di logistica distributiva, che attengono la collocazione del prodotto finito nel
magazzino di stabilimento e poi questo prodotto finito deve ovviamente arrivare al
cliente finale, che può essere il cliente consumatore finale o un’altra impresa di
produzione. Il prodotto finito per arrivare al cliente finale potrebbe passare per
magazzini intermedi. Quindi tutta la logistica distributiva attiene il passaggio del
prodotto finito dal magazzino di stabilimento fino ad arrivare ad un eventuale
magazzino centrale dell'impresa nelle varie aree geografiche all’interno delle quali
l’impresa distribuisce il prodotto, per arrivare poi agli eventuali magazzini periferici
propri che l’impresa può avere distribuiti sul territorio di vendita fino poi arrivare al
cliente finale. Queste attività molto spesso le imprese le gestiscono con risorse
proprie anche se, soprattutto per la distribuzione fisica, una parte di queste attività
potrebbe essere esternalizzata, cioè data in outsourcing ad altre imprese che sono
imprese specializzate in attività di logistica distributiva. In molti moltissimi casi le
imprese decidono di svolgere personalmente queste attività e quindi hanno sui
territori di vendita proprie strutture fisiche di distribuzione gestite da personale
dipendente dell'impresa. Quindi molte persone nella logistica distributiva lavorano
collocate in aree geografiche territorialmente disperse rispetto alla sede dello
stabilimento produttivo. Nella distribuzione dobbiamo considerare anche tutto il
personale di vendita delle strutture di vendita e delle reti di vendita delle imprese, che
sono sicuramente relative al nucleo operativo e sul territorio che vanno a visitare i
clienti e supportano questi clienti di volta in volta, consentendo all’impresa di
acquisire gli ordini di vendita, e infine svolgono anche un’operazione di

~ 24 ~
monitoraggio sistematica del cliente e del livello di soddisfazione del cliente rispetto
ai prodotti gli vengono consegnati.
Il nucleo operativo è una parte essenziale di qualunque impresa manifatturiera e
svolge le attività operative. Accanto alle tre fondamentali attività operative(procurano
gli input per la produzione, trasformano gli input in output e distribuiscono gli
output) ci sono anche tutte le funzioni di supporto diretto agli input alle
trasformazioni e agli output che vanno annoverate anch’esse all’interno del nucleo
operativo. Ad esempio, i servizi di manutenzione di un impianto che vengono gestiti
dall’impresa sono un’attività di supporto alle attività del nucleo operativo.
IL VERTICE STRATEGICO
Il vertice strategico è formato dalle persone che hanno la responsabilità globale
dell’organizzazione, il direttore generale e gli altri manager di alto livello la cui area
d’interesse è globale e deve assicurare che l’azienda assolva alla missione in modo
efficace e che risponda ai bisogni di coloro che controllano o che comunque hanno
potere sull’azienda stessa.
• alloca le risorse, autorizza le decisioni, risolve i conflitti, definisce
l’organizzazione, controlla le performance, motiva i dipendenti
• gestisce le relazioni con il suo ambiente
• sviluppa la strategia dell’azienda.
Immaginando che le parti dell’organizzazione vadano a costituire una piramide, il
nucleo operativo costituisce la base della piramide mentre il vertice strategico
rappresenta appunto il vertice di questa piramide. Il vertice strategico deve assicurare
che l’azienda risponda ai bisogni di coloro che controllano o che comunque hanno
potere sull’azienda, ovvero gli azionisti.
Chi è azionista di un’impresa non è la stessa persona che opera all’interno
dell’impresa ma demanda la gestione dell’impresa a un personale specializzato nella
gestione. Per esempio, l’amministratore delegato è tipicamente una figura che viene
delegata dal consiglio di amministrazione per lo svolgimento delle attività operative e
strategiche che riguardano proprio le funzioni tipiche del vertice strategico
dell’impresa.
Quindi il vertice strategico si deve preoccupare anche che l’impresa risponda alle
esigenze degli azionisti. Infatti se, per esempio, un’impresa non distribuisce utili agli
azionisti è un problema di cui il vertice strategico si deve preoccupare, perché gli
azionisti, in quanto proprietari del capitale dell’impresa, si aspettano anche una
remunerazione di questo capitale. Quindi gli azionisti si aspettano che il vertice
strategico distribuisca una parte degli utili che l’impresa consegue annualmente come
espressione della remunerazione del capitale investito. Il vertice strategico oltre a
preoccuparsi delle attività operative e strategiche dell’impresa si deve preoccupare

~ 25 ~
anche di gestire le relazioni con chi ha il capitale di quelle imprese e che quindi ha un
potere sull’impresa stessa.
Il vertice strategico ha una responsabilità di allocazione delle risorse, ovvero decide
quali investimenti l’impresa di volta in volta deve attuare e quindi la decisione ultima
è proprio del vertice strategico.
Se l’impresa, per esempio, decide di attuare un processo di ampliamento della
capacità produttiva e creare un nuovo insediamento produttivo in un’area geografica
del mondo, è il vertice strategico che alloca le risorse che autorizza le decisioni
relative a quegli investimenti e distribuisce queste risorse tra diverse opportunità di
investimento.
Infatti le opportunità di investimento possono essere molteplici per un’impresa e
soprattutto per le imprese che hanno una grande dimensione e che hanno anche una
classe manageriale intermedia sotto il livello strategico. Al vertice strategico arrivano
tante proposte di allocazione delle risorse, tanti disegni strategici di singole unità
organizzative e singoli responsabili che chiedono finanziamenti e investimenti. Il
vertice strategico deve assolvere alla funzione di decidere dove andare a investire
effettivamente i quattrini.
Il vertice strategico risolve anche i conflitti nelle organizzazioni, infatti queste
vengono spesso definite dei sistemi cooperativo-conflittuali, ovvero da una parte le
persone che stanno all’interno dell’organizzazione devono tra loro cooperare affinché
possano essere raggiunti in modo efficace ed efficiente quelli che sono gli obiettivi
che l’organizzazione si prefigge, ma questa cooperazione molto spesso porta ad una
serie di situazioni di conflitto perché le singole parti dell’organizzazione possono
essere anche tra loro in conflitto. Infatti, ad esempio, se si fa un investimento non se
ne fa un altro, allora in questo modo possono nascere all’interno di un’organizzazione
situazioni conflittuali, ovviamente il vertice strategico essendo l’apice di questa
piramide sarà quello che ha la parola ultima e deve cercare quindi di tenere un
ambiente sottostante in cui deve prevalere la cooperazione e si deve ridurre per
quanto possibile l’aspetto conflittuale.
Il vertice strategico è anche responsabile dell’assetto organizzativo complessivo
delle imprese, perché assumendo le decisioni di allocazione delle risorse, è anche la
parte dell’organizzazione che deve assolvere il compito fondamentale della
progettazione complessiva dell’organizzazione. Il vertice strategico controlla le
performance di tutte le parti dell’organizzazione, perciò al vertice strategico arrivano
le informazioni aggregate sui risultati, su cui esso deve operare una funzione di
valutazione e di controllo per verificare che i risultati siano in linea con quelli che
erano gli obiettivi dell’impresa.
Il vertice strategico ha anche uno scopo fondamentale di motivazione delle persone,
perché quando c’è motivazione si fa tutto, infatti se non vi è motivazione è difficile
ottenere dalle persone quello che sono in grado di apportare e di fornire. Questo

~ 26 ~
sistema motivazionale è una variabile che è nelle mani del vertice strategico che si
deve preoccupare di volta in volta di motivare le persone e deve sempre preoccuparsi
che tutta la linea intermedia operi con quest'obiettivo di motivazione e di
coinvolgimento dei dipendenti. Quindi in tutte le decisioni come, per esempio, gli
incrementi di responsabilità, progressioni di carriera, valorizzazione delle persone,
spostamenti delle persone e tutto ciò che serve per far crescere professionalmente le
persone all’interno dell’impresa, l’ultima parola spetta al vertice strategico.
Il vertice strategico gestisce anche le relazioni con il suo ambiente, perché l’ambiente
condiziona la vita dell’impresa, ma anche l’impresa può in un certo modo
condizionare l’ambiente. Per esempio, considerando l’emergenza Covid, si può
osservare come il sistema delle imprese e il sistema dei sindacati ha prodotto dei
risultati sull’ambiente politico-legislativo.
Il sistema impresa e l’impresa può addirittura attraverso le sue rappresentanze
influenzare l’ambiente politico-legislativo.
Un altro esempio è il periodo in cui esistevano i finanziamenti per la rottamazione
delle auto. Il sistema politico decise di introdurre degli incentivi per la rottamazione
affinché le industrie automobilistiche potessero vendere di più perché evidentemente
c’erano delle richieste e delle pressioni dall’ambiente dell’impresa, ovviamente nei
casi di imprese di grandi dimensioni, che sono strategiche per l’economia di una
nazione. Le grandi imprese che fanno parte di settori strategici per l’economia di una
nazione possono sortire degli effetti e possono andare a influenzare addirittura
l’ambiente politico-legislativo.
Perciò uno dei compiti del vertice strategico è gestire le relazioni con l’ambiente.
Anche il presidente di una società è, pur non svolgendo attività operative interne, una
persona che ovviamente fa parte del vertice strategico dell’impresa e che gestisce le
relazioni con l’ambiente esterno.
Per esempio, Luca Cordero di Montezemolo, presidente della Ferrari, invitava i
migliori clienti di tutto il mondo della Ferrari in meeting ristrettissimi ed
esclusivissimi e in quell’ambito proponeva a questi migliori clienti sparpagliati nel
mondo delle serie speciali di Ferrari di auto e in una sera era in grado di vendere un
certo numero di milioni di euro perché diventava quasi una gara di chi riusciva ad
accaparrarsi questa serie esclusiva di auto di Ferrari. Anche questo significa gestire le
relazioni con l’ambiente, infatti il presidente che normalmente non possiamo
considerarlo come un venditore, ma in quell’occasione con i clienti più esclusivi più
importanti addirittura si mostra e gestisce queste relazioni per raggiungere degli
obbiettivi aziendali.
Il vertice strategico sviluppa la strategia dell’impresa e si preoccupa che
l’organizzazione raggiunga la sua missione, ovvero gli obiettivi importanti che
l’impresa si prefigge. Il percorso che l’impresa segue nel medio lungo periodo per
raggiungere gli obiettivi è ciò che viene chiamato strategia d'impresa.

~ 27 ~
LINEA INTERMEDIA
La linea intermedia dell’organizzazione comprende la catena di manager con
autorità formale che collega il vertice strategico con il nucleo operativo.
• raccoglie informazioni di feedback sulla performance della propria unità
• trasmette le informazioni ai manager di livello superiore
• interviene nel flusso decisionale
• gestisce le relazioni di confine della propria unità
• formula la strategia della propria unità nel rispetto della strategia globale
Se consideriamo imprese di piccole dimensioni, come un’impresa padronale con
l’imprenditore, rappresentante del vertice strategico, e gli operai, rappresentanti del
nucleo operativo, non vi è bisogno di un collegamento tra vertice strategico e nucleo
operativo.
Se consideriamo invece un’impresa più articolata e di maggiore dimensione è
necessario che ci sia un filtro tra chi svolge le attività operative dell’impresa e chi
invece è la testa pensante dell’impresa e che definisce le strategie, gestisce le
relazioni di confine e ha il controllo complessivo della organizzazione, questo filtro è
la linea intermedia.
Ad esempio, un direttore di stabilimento, esempio di una linea intermedia, è colui che
è responsabile di tutto quello che accade all'interno dello stabilimento e ha autorità
formale su tutte le persone all'interno dello stabilimento e gestisce tutta una serie di
relazioni anche di confine della propria unità organizzativa rispetto al suo piccolo
ambiente. Per cui se lo stabilimento è ubicato in una determinata area geografica e
non assolve ad alcune normative di inquinamento è chiaro che il responsabile di
questo è il direttore di stabilimento, il quale quindi gestisce anche le relazioni di
confine con l’ambiente all’interno del quale lo stabilimento opera .
La linea intermedia sicuramente raccoglie informazioni dal nucleo operativo e
trasmette queste informazioni ai manager di livello superiore. La linea intermedia non
solo deve svolgere un’attività di supervisione diretta delle persone che dipendono da
quell’unità organizzativa, ma deve far veicolare le informazioni in senso ascendente e
discendente lungo la linea gerarchica, per cui trasmette ordini e comunicazioni al
nucleo operativo e raccoglie una serie di feedback per mandare le informazioni a
livello aggregato al vertice strategico dell’impresa.
La linea intermedia interviene nel flusso decisionale, infatti il direttore di
stabilimento è responsabile di tutte le decisioni che attengono allo stabilimento, come
i problemi sulla sicurezza del lavoro, l’applicazione delle normative sulla sicurezza
sul lavoro, le normative sull’inquinamento, le normative sugli impatti ambientali. La
linea intermedia quindi interviene nel flusso decisionale e si assume delle
responsabilità in relazione ai rispettivi ambiti.
Prendiamo, ad esempio, il responsabile di vendita del Sud-Italia e delle isole è una
linea intermedia perché riporta al direttore vendite, figura anch’essa appartenente alla
~ 28 ~
linea intermedia ma di livello superiore rispetto ad un capo area, ed è colui che fa
parte di questa linea intermedia, insieme al suo direttore di vendita il quale a sua volta
riporterà al direttore generale.
La linea intermedia formula la strategia della propria unità organizzativa nel rispetto
di quella che è la strategia globale dell’impresa. La strategia e le decisioni specifiche
del manager della linea intermedia devono rientrare in quella più ampia che è la
strategia dell’impresa. Il livello più alto della linea intermedia ha un diretto contatto
con il vertice strategico e quindi può anche concorrere alla formulazione della
strategia globale, per cui può attraverso delle proposte e delle intuizioni influenzare il
vertice strategico nell’assunzione di alcune linee strategiche. Quindi il manager,
appartenente alla linea intermedia, è responsabile della propria unità, partecipa
attraverso una serie d’informazioni a quella che è la definizione della strategia
globale e ovviamente deve far sì che la strategia dell’unità rientri in questa più ampia
strategia globale dell’impresa.

TECNOSTRUTTURA
Gli analisti non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro: essi possono
progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone che lo svolgono il
lavoro, ma non lo eseguono in prima persona.
• gli analisti del lavoro standardizzano i processi di lavoro;
• gli analisti di pianificazione e controllo standardizzano gli output;
• gli analisti di problemi del personale che standardizzano le capacità.
Il vertice strategico, la linea intermedia e il nucleo operativo sono la linea gerarchica
operativa, mentre la tecnostruttura si colloca ai lati di questa di questa linea
gerarchica.
Gli analisti della tecnostruttura standardizzano i processi lavoro.
Tutte le volte in cui un’azienda decide di impiantare e di installare una nuova linea di
produzione, una nuova linea di assemblaggio, gli analisti della tecnostruttura sono
quegli esperti che concorrono, insieme a chi gestisce lo stabilimento, nella
progettazione, nel bilanciamento di questa linea e nella definizione dei tempi e dei
metodi di lavoro.
Gli analisti si occupano di pianificazione e controllo. Ad esempio, tutti quelli che
fanno la pianificazione finanziaria, dei costi, degli investimenti, tutti quelli che fanno
la previsione dei ricavi e la previsione dei costi delle singole unità organizzative, dei
singoli centri di costo e dei singoli centri di ricavo dell’impresa sono persone che
progettano, standardizzano i piani, gli output e gli obiettivi che l’impresa si prefigge
di raggiungere.
Gli analisti della tecnostruttura si occupano della standardizzazione degli input,
ovvero sono tutti coloro che si occupano di selezione del personale, di individuazione

~ 29 ~
di quelle che sono le competenze critiche di volta in volta necessarie all’impresa per
perseguire i propri obiettivi.
STAFF DI SUPPORTO
Le staff di supporto sono unità specializzate che forniscono all’azienda un supporto
esterno al suo flusso di lavoro operativo.
Molte unità di supporto sono autosufficienti.
Come la tecnostruttura, le staff di supporto si posizionano al lato di quella che è la
linea gerarchica.
Le staff di supporto sono parte dell’organizzazioni più sviluppate, più complesse e
dimensionalmente più ampie e forniscono attività di supporto a diversi livelli della
piramide organizzativa, infatti possono essere presenti al livello alto della gerarchia,
per cui può essere un supporto all'amministratore delegato o servizi legali, fino ad
arrivare ad attività di supporto che interessano anche livelli più bassi della gerarchia,
per cui vi possono essere staff di supporto che possono sviluppare attività per il
nucleo operativo dell'organizzazione.
Le imprese hanno bisogno di queste staff di supporto interne per evitare di ricorrere
all' esterno, cioè per far sì che le imprese riescano ad essere autosufficienti.
L’autosufficienza dipende dalla necessità che le imprese hanno di evitare il ricorso
all’esterno.
In quanto, quando le imprese devono ricorrere all’esterno per una serie di servizi
subiscono le incertezze legate all’ambiente esterno. Quindi molto spesso le imprese
per evitare questa forma di incertezza del ricorso all’ambiente esterno, internalizzano
tutta una serie di attività che sono attività di supporto e vengono svolte all’interno
della organizzazione.
Per cui, avendo analizzato tutte le parti dell’organizzazione, possiamo immaginare
che queste sono parte di una piramide al cui vertice è collocato il vertice strategico,
nella parte intermedia vi è la linea intermedia, alla cui base vi è il nucleo operativo, ai
quali lati vi sono la tecnostruttura e le staff di supporto.

~ 30 ~
 
Con il termine organizzazione indichiamo il complesso delle modalità secondo le
quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene
realizzato il coordinamento tra tali compiti.
Le variabili e gli elementi dell’organizzazione debbono essere scelti in modo da
raggiungere un’armonia e una coerenza interna ed esterna all’impresa.
Cinque meccanismi sembrano spiegare le modalità fondamentali secondo le quali
viene effettuato il coordinamento: l’adattamento reciproco, la supervisione diretta, la
standardizzazione dei processi di lavoro, la standardizzazione degli output e la
standardizzazione delle capacità dei lavoratori. Cerchiamo di analizzare puntualmente
queste cinque diverse modalità di funzionamento dell’organizzazione:
Il meccanismo di coordinamento della supervisione diretta l'organizzazione può
essere rappresentata come un sistema di autorità formale.
Il meccanismo della standardizzazione dove l’organizzazione può essere
rappresentata come un sistema di flussi regolati dallo standard.
L’adattamento reciproco può essere immaginato come un sistema in cui si sviluppino
una serie di comunicazioni informali. Nell'organizzazione ci sono squadre, gruppi di
lavoro, persone che lavorano insieme su progetti su attività su aree funzionali, per cui
l'organizzazione può essere anche rappresentata come un sistema di costellazioni di
lavoro
Il processo decisionale ad hoc, ovvero, tutto quello che attiene ad un processo
decisionale specifico, anche, attraverso cui l’organizzazione funziona che cosa
significa che l’organizzazione può essere vista come un insieme di processi
decisionali finalizzati specifici, cioè ad hoc.
La supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume
la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni.
La standardizzazione è il coordinamento che può essere progettato anche prima di
iniziare le attività; il lavoro può essere standardizzato, infatti i processi di lavoro
vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del
lavoro.
➢ standardizzazione degli output: gli output vengono standardizzati
quando si specificano i risultati del lavoro
➢ standardizzazione degli input: gli input vengono standardizzati quando si
specificano le capacità, le conoscenze, il tipo di formazione richiesto per
eseguire il lavoro

~ 31 ~
Scelta dei meccanismi di coordinamento: per una persona che lavora da sola il
coordinamento avviene nel suo cervello, al crescere del numero di persone il
coordinamento deve essere raggiunto tra i cervelli di persone diverse attraverso i
meccanismi elencati. Via via che l’attività diviene più complessa, la scelta del mezzo
privilegiato di coordinamento sembra passare dall’adattamento reciproco, alla
supervisione diretta, alla standardizzazione (processi di lavoro, output, input),
ritornando infine all’adattamento reciproco.

Le parti dell’organizzazione
➢ Nucleo operativo: il nucleo operativo dell’organizzazione comprende le
persone - gli operatori - che svolgono l’attività fondamentale direttamente
legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi
• procurano gli input per la produzione
• trasformano gli input in output
• distribuiscono gli output
• forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e
output
➢ Vertice strategico: il vertice strategico è formato dalle persone che hanno la
responsabilità globale dell’organizzazione, il direttore generale e gli altri
manager di alto livello la cui area d’interesse è globale. Deve assicurare che
l’azienda assolva alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni di
coloro che controllano o che comunque hanno potere sull’azienda. Inoltre:
• alloca le risorse, autorizza le decisioni, risolve i conflitti, definisce
l’organizzazione, controlla le performance, motiva i dipendenti
• gestisce le relazioni con il suo ambiente
• sviluppa la strategia dell’azienda
➢ Linea intermedia: la linea intermedia dell’organizzazione comprende la catena
di manager con autorità formale che collega il vertice strategico con il nucleo
operativo.
• raccoglie informazioni di feedback sulla performance della propria
unità
• trasmette le informazioni ai manager di livello superiore
• interviene nel flusso decisionale
• gestisce le relazioni di confine della propria unità
• formula la strategia della propria unità nel rispetto della strategia
globale
➢ Tecnostruttura: gli analisti non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro:
essi possono progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone che
lo svolgono ma non eseguirlo in prima persona
~ 32 ~
 • gli analisti del lavoro standardizzano i processi di lavoro
• gli analisti di pianificazione e controllo standardizzano gli output
• gli analisti di problemi del personale che standardizzano le capacità
➢ Staff di supporto: unità specializzate che forniscono all’azienda un supporto
esterno al suo flusso di lavoro operativo. Molte unità di supporto sono
autosufficienti

~ 33 ~
 
➢ autorità formale
➢ flussi regolati
➢ comunicazioni informali
➢ costellazioni di lavoro
➢ processi decisionali ad hoc

Autorità formale
L’organizzazione funziona come un sistema di autorità formale quando il flusso di
potere formale scorre lungo la gerarchia; l’organigramma costituisce una
rappresentazione accurata della divisione del lavoro, evidenziando: quali posizioni
esistono nell’organizzazione, le modalità di raggruppamento di queste posizioni in
unità, come l’autorità formale fluisce tra esse.
Un’organizzazione prevede l’inserimento della supervisione diretta, ovvero qualcuno
che supervisiona il lavoro di altri, dunque, nella quale si crea una gerarchia che va dal
vertice strategico a tutti i manager della linea intermedia, fino arrivare al singolo
operatore che sta nel nucleo operativo, adotta un sistema di autorità formale perché è
il flusso di potere formale che scorre lungo la gerarchia. Una struttura militare è il più
emblematico esempio.
Il flusso di potere formale viene rappresentato tramite organigrammi, ovvero, il grafo
degli organi che fanno parte dell’organizzazione, il quale è la più emblematica
rappresentazione della divisione del lavoro, perché esplica tutte le parti
dell’organizzazione, quali sono gli ambiti specifici di qualcuno - accurata divisione
del lavoro - all’interno delle cinque parti che noi abbiamo in senso generale
affrontato.
Grazie all’organigramma è possibile distinguere quali posizioni esistono
nell’organizzazione, cioè fa capire all’interno, per esempio, della linea intermedia
quali sono le funzioni che ha tale organizzazione, qual è la struttura di comando che
l’impresa ha, quali sono i livelli che esistono all’interno dell’organizzazione.
Inoltre, ciò che si evince dall’organigramma è come sono raggruppate le posizioni -
le singole persone - all’interno di unità organizzative e come fluisce l’autorità
formale - come scorre il potere formale - tra le singole unità organizzative e tra le
singole posizioni organizzative. Quindi se volessimo immaginare uno strumento di
rappresentazione una modalità di funzionamento, quale l’autorità formale…

~ 34 ~
I singoli quadratini rappresentano qual è la struttura di potere formale che esiste tra il
vertice strategico e ad esempio il nucleo organizzativo. Nel nucleo operativo è
possibile distinguere una divisione molto chiara di come è ripartito il lavoro e come
ogni quadratino rappresenta una unità organizzativa. Ovviamente nell’organigramma
vero ogni responsabile è etichettato da nome e cognome, dalla funzione che svolge di
quella funzione organizzativa.
Guardando l’organigramma si capisce per l’impresa come è diviso il lavoro, sia
orizzontalmente sia verticalmente, e quindi quali sono i diversi livelli della gerarchia,
quindi il vertice strategico, il direttore generale, il direttore di una unità organizzativa
- di una divisione dell’impresa-, i direttori di stabilimento di ogni divisione, i singoli
responsabili delle singole attività produttive che noi troviamo all’interno di ciascuno
di questi stabilimenti.
l’organigramma di fa capire soprattutto come fluisce autorità formale, è uno
strumento che mi fa capire l’autorità formale delle persone.

~ 35 ~
Flussi regolati
L’organizzazione funziona come un sistema di flussi regolati di produzione attraverso
il nucleo operativo, di ordini e di istruzioni in senso discendente lungo la gerarchia, di
informazioni di ritorno sui risultati in senso ascendente, di informazioni e di consigli
da utilizzare nel processo decisionale provenienti da staff di supporto e tecnostruttura
Un altro modo di comprendere, e rappresentare, e il funzionamento
dell’organizzazione, è capire che all’interno dell’organizzazione ci sono tutta una
serie di procedure tutta una serie di flussi operativi che funzionano sempre nello
stesso modo. Ad esempio, un impianto che ha una linea di produzione, e una linea di
assemblaggio, è un sistema che sistematicamente svolge alcune attività operative in
un certo modo specifico. Tutto quello che attiene il sistema di comunicazione
gerarchico (tra linea intermedia, vertice strategico, il nucleo operativo, in termini di
ordini, istruzioni e di informazioni di ritorno, quindi quali sono i canali di
informazioni e soprattutto quali sono le procedure che sistematicamente si attivano
all’interno di questi canali d’informazione) rappresentano un sistema di flussi
regolati, cioè le attività che si svolgono sempre nello stesso modo all’interno del
funzionamento dell’impresa. Infine, nella tecnostruttura e negli staffs di supporto ci
possono essere dei flussi di informazioni che, sistematicamente, passano dalla
tecnostruttura alla linea gerarchica ed agli staffs di supporto alla linea gerarchica alla
linea di organizzazione.

Quindi se volessimo rappresentare questo sistema di flussi regolati lo potremmo fare

ad esempio in questo modo che, più che pensare alla gerarchia, più che pensare alla
divisione del lavoro, fa riferimento ai flussi che sistematicamente si attivano in senso
orizzontale, in senso discendente, in senso ascendente, e tra le parti della line - la
parte centrale e le parti laterali -, staff e tecnostruttura che garantiscono il corretto
funzionamento dell’organizzazione.

~ 36 ~
All’interno di un’organizzazione si sviluppano una serie di flussi di organizzazione,
di flussi produttivi, regolati, ovvero che procedono e si sviluppano sempre nello
stesso modo.

~ 37 ~
Comunicazioni informali
L’organizzazione funziona come un sistema di comunicazioni informali, questa
prospettiva implica che nelle organizzazioni esistono centri di potere non ufficiali e
che reti di comunicazione informale molto ricche integrano ed aggirano i canali
formali di autorità e di comunicazione
L’organizzazione si avvale anche delle comunicazioni informali, ovvero, se un
soggetto, indipendentemente dal ruolo all’interno delle organizzazioni, scrive una
mail ad un collega, o a un capo di un’altra aria funzionare, o all’amministratore
delegato dell’impresa, o al direttore generale dell’impresa, si avvale di una
comunicazione informale in quanto nessuno mi hai imposto di scrivere quella mail -
di alzare il telefono e chiamare un altro collega, di scambiare una parola con un
collega che può fornire un’informazione specifica di un’attività che interessa per il
buon funzionamento dell’impresa.
Quindi tutto lo scambio informativo che non è regolato dall’organizzazione ma che
avviene in maniera informale all’interno dell’organizzazione concorre, anch’esso, al
buon funzionamento della organizzazione stessa. In alcune organizzazioni il sistema
di comunicazione informale vai integrare - a volte aggira - con canali formali di
comunicazione e di autorità, si sovrappone a questo sistema di comunicazione
formale - al sistema di flussi regolati - e concorre anch’esso al buon funzionamento
dell’organizzazione.
Quindi, se volessimo rappresentare il sistema di comunicazione informale potrebbero
essere tutte quelle relazioni che si attivano informalmente tra le persone
dell’organizzazione che si possono attivare in qualunque momento con riferimento a
qualunque problema decisionale, a qualunque decisione specifica, e che quindi sono
lasciate alla libera iniziativa dei singoli che fanno parte delle organizzazioni.

~ 38 ~
Costellazioni di lavoro
L’organizzazione funziona come un sistema di costellazioni di lavoro; le persone si
aggregano in gruppi per lo svolgimento delle attività e ogni aggregazione affronta
decisioni diverse appropriate rispetto al proprio livello della gerarchia.
L’organizzazione e anche un insieme di costellazioni di lavoro, ovvero le persone si
aggregano, da persone che, normalmente, per lo svolgimento di qualunque attività
creano gruppi di lavoro e ogni aggregazione, che sia temporanea o che sia stabile, ad
esempio, per affrontare decisioni diverse appropriate al livello della gerarchia a cui le
persone appartengono. A volte i gruppi lavoro che possono includere persone che
normalmente non lavorano insieme, ma che fanno parte temporaneamente di un
progetto, si possono mettere insieme persone che sono anche di livello gerarchico
diverso. Quindi, nelle organizzazioni oltre a quello che è il la progettazione formale,
la progettazione dei flussi regolatori, le comunicazioni informali, esistono anche tutta
una serie di gruppi di lavoro che concorrono al buon funzionamento delle
organizzazioni.
Se volessimo rappresentare questa modalità di funzionamento dell’organizzazione la
potremmo rappresentare in questo modo:

Ciascuna ellisse è un gruppo di persone che svolgono attività congiunta per il buon
funzionamento dell’organizzazione. In questi gruppi molto spesso ci sono anche
rapporti conflittuali, sia all’interno dell’organizzazione, quindi i gruppi di lavoro che
operano competono all’interno dell’organizzazione, oppure, la competizione può
essere all’interno dei gruppi diversi dell’organizzazione.

~ 39 ~
Processi decisionali ad hoc
L’organizzazione funziona come un sistema di processi decisionali ad hoc; il flusso
di comunicazione è funzione delle specifiche decisioni da assumere.
Le organizzazioni, in alcuni casi possono, attivare dei processi decisionali specifici,
dei processi decisionali ad hoc, ovvero, sia in situazioni di emergenza, sia in
situazioni non previste operative. Si possono innescare tutta una serie di
comunicazione tra le persone che sono flussi informativi, decisionali, specifici in
funzione della decisione che deve essere assunta.

Ad esempio in questa rappresentazione si vede come nel caso in cui potrebbe essere
presente un direttore di vendita che sollevi un problema di un particolare cliente, o un
addetto alle vendite o un venditore no non è un direttore è un venditore rileva un
problema di un cliente che cosa fa passa attraverso 2 che il suo capoarea, questo
attraverso il direttore vendite direttore vendite passa attraverso il direttore generale e
direttore generale coinvolge i 5 che qualcuno che si occupa della tecnostruttura per
pianificare e risolvere questo problema 5 dialoga con 6a dialoga con 6b alle
informazioni di ritorno si fa autorizzare da 7 che il vertice strategico del potrebbe
essere l’amministratore delegato l’amministratore delegato coinvolge una staff
specifica di supporto e avvisa diciamo il responsabile della linea intermedia che la
staff genererà un output. Insomma, venite a fronte di un problema specifico rilevato si
mette in moto un meccanismo di comunicazione è un processo decisionale specifico
che tende a risolvere un problema specifico.
Poiché queste cinque modalità di funzionamento non esistono separatamente l’una
dall’altra, bensì si sovrappongono quindi in fase di progettazione di

~ 40 ~
un’organizzazione, e quindi di un sistema complesso andiamo, si progetta qualcosa
che attiene la gerarchia, ai flussi regolati, alla comunicazione informale, al processo
decisionale ad hoc, al modo con cui risorse di volta in volta vengono utilizzate
impiegate al fine di ottenere il massimo risultato.
Ci sono organizzazioni che danno più spazio ad alcuni meccanismi di funzionamento
perché utilizzano prevalentemente delle meccanismi di coordinamento rispetto ad
altri, ma in generale al di là del fatto che in alcune organizzazioni possa prevalere un
meccanismo piuttosto che un altro, in generale tutte le modalità di funzionamento
vengono a coesistere all’interno di una stessa organizzazione.
In fase di progettazione di un’organizzazione di deve tener conto di questa
complessità e per questo motivo tale operazione che richiede la presenza di
progettisti, ingegneri gestionali che si preoccupano del buon funzionamento della
macchina organizzativa.

~ 41 ~
 
Variabili di progettazione organizzativa
Analizzeremo 4 tipologie di variabili, parametri di progettazione dell’organizzazione
➢ la progettazione delle posizioni individuali
➢ raggruppamento delle posizioni in unità
➢ la progettazione dei collegamenti laterali
➢ la progettazione del sistema decisionale


Uno dei parametri di organizzazione prende il nome di progettazione delle posizioni
individuali. Come emerso chiaramente dalla lettura fatta sull’organizzazione
scientifica del lavoro, una prima forma di progettazione delle posizioni individuali
attiene ad una variabile che si chiama specializzazione orizzontale ovvero, la
divisione del lavoro in compiti distinti.

Specializzazione orizzontale
La specializzazione orizzontale scaturisce dalla divisione del lavoro in compiti
distinti e si riferisce al numero di compiti assegnati ad una mansione; al ridursi del
numero di compiti aumenta la specializzazione orizzontale della mansione. Scopo
della specializzazione orizzontale è l’incremento della produttività come risultato di:
➢ migliore destrezza che il lavoratore acquisisce grazie alla ripetizione
sistematica di una stessa operazione;
➢ riduzione dei tempi morti relativi al passaggio da un’operazione ad un’altra;
➢ incremento dell’automazione del processo produttivo.
La divisione del lavoro attiene alla scomposizione di quest’ultimo complesso in tante
mansioni semplici e dalla attribuzione a ciascun dipendente – operatore - di un
preciso compito. Via via che si riduce il numero di compiti attribuiti al singolo
dipendente, aumenta quella che è la specializzazione orizzontale della mansione. La
motivazione che spingere verso la specializzazione orizzontale e, cioè, verso la
riduzione del numero di compiti attribuiti a ciascun operatore, è sicuramente legata
all'incremento della produttività, dall’aumento della ripetitività delle operazioni, che
porta, ovviamente, ad una migliore destrezza dell’operatore che, ripetendo sempre la
stessa operazione, acquisisce una elevata capacità nello svolgere quello determinata
azione. Tra i motivi che indirizzano verso la specializzazione orizzontale vi è, inoltre,
la riduzione dei tempi relativi da un’operazione ad altra; inoltre, nel momento in cui
si va ad analizzare il lavoro e, quindi, a scomporlo in attività elementari questo
~ 42 ~
semplifica, successivamente, anche il processo di automazione del meccanismo
produttivo complessivamente considerato. Quindi, la specializzazione orizzontale
delle mansioni è qualcosa che attiene alla singola mansione e alla scomposizione
del lavoro in lavoro semplice.

Specializzazione verticale
Invece, la specializzazione verticale attiene alla separazione della esecuzione del
lavoro dal controllo dello stesso, ovvero, chi esegue è persona diversa da colui che
progetta la mansione e si assume la responsabilità del risultato e del controllo del
risultato medesimo. Scopo della specializzazione verticale è liberare l’operatore da
tutte le decisioni relative alla progettazione della mansione ed al controllo del
risultato: l’operatore in tal modo potrà concentrare la sua attenzione sulla mera
esecuzione della mansione, mentre, il controllo del risultato, le azioni di feedback
sulla riprogettazione della mansione, la definizione dell’obiettivo sarà responsabilità
specifica del manager.
La speciazione verticale quindi consente all’operatore di poter concentrare la sua la
sua massima attenzione nella esecuzione della mansione e attribuisce al manager sia
la progettazione della mansione, sia il controllo del risultato - attraverso una serie di
azioni di feedback-, sia la definizione dell’obbiettivo in termini di output.
Il taylorismo introduce due meccanismi di progettazione della mansione, ribaltando
quel vecchio metodo dell’iniziativa e dell’incentivo a cui Taylor fa riferimento nella
lettura. Infatti, nella organizzazione scientifica il manager si appropria della
metodologia con cui un lavoro viene, e deve essere svolto, per tanto definisce qual è
il corretto modo per svolgere questo determinato lavoro e, quindi, tutta la fase di
progettazione che attiene alla specializzazione verticale e, successivamente, dando
indicazioni specifiche all’operatore, verifica che l’operatore sia effettivamente in
grado di svolgere il lavoro nel migliore dei modi. Ovviamente, questa
specializzazione verticale si accompagna normalmente anche ad una specializzazione
orizzontale, perché tutto questo porta ad una semplificazione del processo e quindi ad
un aumento della ripetitività delle mansioni.

Problemi della specializzazione

La specializzazione sia nella dimensione orizzontale sia nella dimensione verticale
crea dei problemi. Un primo problema è quello della necessità di comunicazione e di
coordinamento, ovvero, tutte le volte in cui si impiega una specializzazione
orizzontale, gli attori che sono coinvolti hanno necessità di comunicare per
coordinare il lavoro. Per esempio, si pensi ad un ristorante dove il maître assume

~ 43 ~
l’ordinazione e il piatto al tavolo viene servito da un cameriere. Questa separazione
orizzontale delle mansioni, tra maître e cameriere, implica che il maître deve riportare
esattamente al cameriere indicazione di a chi deve servire esattamente ciascun piatto,
vi è, dunque, una necessità di coordinamento affinché le singole persone possano
effettivamente ricevere la propria ordinazione. Ovviamente, nell’ipotesi che sia il
cameriere stesso ad acquisire l'ordinazione, potrebbe essere ridotta questa necessità di
comunicazione, perché evidentemente il cameriere potrebbe ricordarsi facilmente di
quale commensale ha ordinato la pietanza.
Un altro aspetto che crea la specializzazione orizzontale sono i problemi di
bilanciamento dei carichi di lavoro. Significa che se un addetto svolge una funzione
molto specializzata, è necessario che vi sia un carico sufficiente che spieghi la
presenza di quella determinata postazione. Per esempio, si pensi ad un salone di
parrucchiere dove il lavoro è diviso e, quindi, vi è una persona che si occupa del
taglio dei capelli e una del taglio della barba. Se si vuole fare la barba e ci sta una
persona specializzata solo nel taglio delle barbe, potreste fare la fila per tagliare la
barba, mentre, potrebbe essere che - nello stesso momento - ci sia una disponibilità
invece di persone che fanno solo il taglio dei capelli; anche in questo caso il problema
della specializzazione può creare dei problemi di bilanciamento dei carichi di lavoro.
Un ulteriore fattore è l’alienazione del lavoratore, quest’ultimo viene ad essere
spogliato di tutto quello che attiene alle sue capacità progettuali, alle sue capacità
organizzative, alle sue capacità di controllo e di miglioramento dello svolgimento
della mansione, attraverso la specializzazione verticale e viene poi alienato con
questo eccesso di ripetitività legata alla specializzazione orizzontale.

Rimedi alla alienazione del lavoratore

Il rimedio è esattamente un passo indietro rispetto a specializzare orizzontalmente e
verticalmente; tale passo indietro si chiama allargamento orizzontale della mansione
e arricchimento verticale della mansione. L’allargamento e l’arricchimento delle
mansioni è conveniente nella misura in cui i benefici, derivanti dal disporre di
lavoratori più motivati su una particolare mansione, superano le perdite che derivano
da una specializzazione sub-ottimale dal punto di vista tecnico. Riguardo questo
trade-off, quando i benefici, che derivano dal disporre dei dipendenti più motivati,
superano una specializzazione subottimale dal punto di vista tecnico, allora conviene
allargare e conviene arricchire i contenuti della mansione. È chiaro che questo
dipende sia dalle predisposizioni individuali del lavoratore che dal tipo di mansione a
cui si fa riferimento. I trade-off tra specializzazione e allargamento è qualcosa di
estremamente soggettivo, in quanto dipende da cosa preferiscono i lavoratori, perché
la stessa operazione di routine può motivare una persona ed alienarne un’altra, perché
ci sono lavoratori operatori che preferiscono avere un’operazione più routinaria, che
~ 44 ~
fornisce loro un senso di sicurezza, perché sanno precisamente quello che devono
fare, e ci possono essere persone che preferiscono un compito specializzato e che, in
funzione delle proprie aspettative, del loro desiderio di autorealizzazione, hanno una
propensione all’assunzione delle responsabilità. Ciò potrebbe dipendere dall’età e
dalle ambizioni della manodopera, potrebbe dipendere dal livello di istruzione e di
formazione.
In funzione di queste caratteristiche che sono di natura soggettiva, ma legate alla
posizione e alla parte dell’ organizzazione, potremmo avere tendenzialmente degli
ambiti, all’interno delle singole parti dell’organizzazione, in cui sia più frequente
avere un’alta specializzazione orizzontale e un’alta specializzazione verticale, mentre
ci potrebbero essere altri ambiti della macchina organizzativa e della parte della
organizzazione a cui si ricorre ad una specializzazione orizzontale e ad una bassa
specializzazione verticale e, ovviamente, ci sono anche le situazioni intermedie in cui
la specializzazione orizzontale è bassa e la specializzazione verticale alta o,
viceversa, la specializzazione orizzontale alta e la specializzazione verticale è bassa.

➢ In alto a sinistra- alta specializzazione orizzontale e alta specializzazione

verticale: le mansioni non qualificate e, cioè quelle che appartengono al nucleo
operativo, e tendenzialmente anche quelle non qualificate della unità di staff
tendenzialmente tendono ad avere compito molto ridotto e uno scarso
controllo, con la presenza di qualcun altro che programma, che controlla e che
progetta.
~ 45 ~
 ➢ In basso a destra - bassa specializzazione orizzontale e bassa specializzazione
verticale: le posizioni manageriali, soprattutto quelle di alto livello; quanto più
saliamo nella piramide tanto più andiamo ad affrontare decisioni, oltre ad
ambiti decisionali che possono essere molto diversi tra loro, e tanto più è forte
il controllo di progettazione e pianificazione delle attività a cui di cui non
siamo responsabili
➢ In basso a sinistra - alta specializzazione orizzontale e bassa specializzazione
verticale: le mansioni professionali e la tecnostruttura.
La prima riguarda le posizioni intermedie che potrebbero riguardare
alcuni ambiti molto specifici, quindi manager che affrontano ambito
definito del processo decisionale e della di aree funzionali dell’impresa,
quindi mansioni professionali molto focalizzate sul proprio compito,
mentre ogni compito è focalizzato sulla medesima persona.
La seconda riguarda gli analisti della tecnostruttura con
riferimento ad un ambito specifico, per cui se sono analisti dei processi
di lavoro si occupano dei processi di lavoro, se sono analisti degli output
in termini di budget in termini di programmazione degli obiettivi di piani
strategici si occupano di questi budget che si occupano di questa
pianificazione strategica, se sono analisti di input si focalizza sulle
capacità sulla formazione sui processi di apprendimento. Quindi,
ciascuno per il proprio ambito hanno una specializzazione orizzontale
perché ciascuno si occupa di un ambito specifico però hanno potere di
progettazione cioè, vanno a definire che cosa fare, quindi, supposto che
stiamo parlando di un analista del processo di lavoro si preoccupa
appunto di definire come deve essere svolto quel determinato processo
quindi deve avere le competenze per poterlo definire e deve avere un
potere per poter proporre al vertice strategico qui tipo di scomposizione
del lavoro, per poi essere successivamente autorizzato dal vertice
strategico nell’implementare quella decisione.
➢ In alto a destra - bassa specializzazione orizzontale e alta specializzazione
verticale: posizioni manageriali di più basso livello, quindi, con limitato potere
decisionale però dove possono intervenire in più decisioni, in più ambiti, posso
intervenire in tutti quegli ambiti per i quali si hanno delle competenze e di
quali si è responsabile.

Le specializzazioni, orizzontale e verticale, induce a capire che un primo problema

che si deve affrontare in termini di progettazione della organizzazione, relativo alla
progettazione della posizione in termini di responsabilità decisionale sul lavoro e in

~ 46 ~
termini di attività, più o meno specifica, più o meno ampia, che il lavoratore deve
svolgere all’interno della sua mansione.
Un secondo aspetto, e una seconda variabile, che attiene alla progettazione della
posizione individuale è la variabile formalizzazione del comportamento.
Formalizzazione del comportamento
In molti contesti, in molti modelli organizzativi è fondamentale regolamentare il
comportamento dell'operatore se si vuole evitare la discrezionalità di comportamento
dell'operatore. Il comportamento può essere formalizzato in tre modi:
➢ attraverso la mansione
➢ attraverso il flusso di lavoro
➢ attraverso le regole

Ci si avvale della formalizzazione del comportamento per ridurre la variabilità del

comportamento, prevederlo e controllarlo
➢ per coordinare le attività
➢ per raggiungere una coerenza meccanicistica che porta ad una produzione
efficiente
➢ per assicurare un trattamento imparziale agli utenti
Con la formalizzazione del comportamento andiamo si elimina la discrezionalità di
comportamento del singolo operatore, della singola posizione individuale, per ridurre
la variabilità del comportamento e per prevedere i comportamenti delle persone e
controllare i comportamenti delle persone. Per esempio, in questo periodo di
emergenza Covid-19, nelle attività lavorative, ancora consentite, specifico è
necessario che ci sia un comportamento dei soggetti, che stanno lavorando, o di quelli
che riprenderanno a lavorare, molto formalizzato in termini di normative di igiene, di
sicurezza, di distanza interpersonale, perché si vuole evitare, mai come in questo
momento, che le persone possano avere comportamenti, in ambito organizzativo e
lavorativo, di tipo discrezionale.
Con la formalizzazione del comportamento si può agire sulla eliminazione della
discrezionalità del comportamento. L’eliminazione della discrezionalità del
comportamento avviene attraverso tre fattori:
➢ La mansione: se si formalizzasse un vademecum nel quale tramite la
definizione puntuale della mansione, si stabilisse ciò che rientra e ciò che non
rientra nel compito specifico della posizione che sto progettandosi
eliminerebbe la discrezionalità dell’operatore. Quanto più puntuale la
descrizione tanto più vado a eliminare discrezionalità di comportamento di
colui che andrà a ricoprire quella mansione

~ 47 ~
 ➢ La definizione del flusso di lavoro, ad esempio se si impone all’operatore che
sta su una linea di assemblaggio un minuto per svolgere la sua attività, in
questo modo attraverso il flusso di lavoro, in termini di tempo si elimina la
discrezionalità del comportamento di ciascun operatore.
➢ Le regole, le quali regole non devono essere viste necessariamente come un
aspetto negativo, le regole quando assolvono ad uno specifica una specifica
funzione ben vengano, le regole rappresentano un modo per far funzionare
correttamente l’organizzazione. Per esempio, non si possono avere contatti
ravvicinate tra le persone in questo momento Covid-19, la distanza mantenuta
deve essere di almeno un metro, tutti devono avere la mascherina, queste
regole sono fondamentali per il corretto funzionamento dell’organizzazione.
Per esempio, durante un pit stop di una squadra corse automobilistiche, il cambio
gomme, le mansioni di tutti quelli che stanno nel box sono estremamente
formalizzato. Se non ci fosse questa perfetta formalizzazione regole flussi di lavoro
compiti assegnati in maniera precisa non riuscirebbero ovviamente a ottenere quelle
performance eccellenti che tutte tutti i team ormai conseguono nello svolgimento di
quella determinata attività.
La formalizzazione del comportamento è un modo per coordinare le attività per cui se
tutti sanno esattamente quello che devono fare alla fine tutti fanno il loro lavoro e le
attività sono perfettamente coordinate. Ciò conduce ad una produzione estremamente
efficiente. In altri casi invece la formalizzazione del comportamento ed esistenza
delle regole è un modo per assicurare un trattamento uguale e imparziale a tutti gli
utenti. La formalizzazione del comportamento è una variabile di progettazione
organizzativa che in alcuni consensi alcuni ambiti può avere una valenza
fondamentale per il corretto funzionamento dell’organizzazione.
Strutture burocratiche e strutture organiche
Le strutture organizzative si distinguono in strutture organizzative organiche e
strutture organizzative burocratiche.
Burocratica (ETIMOLOGIA) È DA “burò” CHE È APPUNTO L’UFFICIO QUINDI BUROCRAZIA
NON HA NESSUNA SEZIONE TERMINOLOGICA NEGATIVA MA NELL’ANALISI ETIMOLOGICA
CORRETTA DEL TERMINE SIGNIFICA APPLICAZIONE DEI DOVERI DI UFFICIO.

Un’organizzazione si definisce burocratica nella misura in cui al suo interno il

comportamento è predeterminato o prevedibile, cioè quando l’organizzazione fa
ampio ricorso alla variabile formalizzazione per progettare la posizione individuale.
Mentre, un’organizzazione è organica quando è assente standardizzazione del
comportamento, ovvero, non prevede regole, flussi di lavoro e mansioni predefiniti,
perché ritiene che per raggiungere gli scopi dell’organizzazione stessa le persone, o

~ 48 ~
alcune posizioni all’interno dell’organizzazione, debbano avere questa discrezionalità
di comportamento.
In altre parole, possiamo avere strutture organizzative che si definiscono burocratiche
quando l’organizzazione fa ampio ricorso alla formalizzazione e possiamo avere
strutture organizzative che si definiscono organiche quando viceversa il ricorso alla
formalizzazione è basso.
Ad esempio, uno studio di advertising - studio di pubblicità - dove all’interno vi sono
dei professionisti che, ovviamente, sono dei creativi, perché sono coloro che
definiscono la lo storyboard del messaggio pubblicitario, che definiscono il canale
attraverso cui veicolare messaggi pubblicitari. La posizione organizzativa di un
consulente che lavora in un’agenzia pubblicitaria è una posizione poco formalizzata
perché stiamo parlando di un creativo, di una persona che deve avere discrezionalità
nella decisione nei modi con cui raggiungere il proprio obiettivo. Mentre, il lavoro
all’interno di quel box, nonostante abbiamo professionalità elevatissime, l’operato,
soprattutto per quelli che sono operazioni di routine, è altamente formalizzato. Quindi
l’organizzazione del box è altamente formalizzata e quindi è una struttura
burocratica.

La formazione
Processo attraverso il quale le capacità e le conoscenze connesse alla mansione
vengono insegnate. Ovviamente, la formazione è particolarmente importante quando
le mansioni sono complesse e richiedono elevate capacità e soprattutto un corpo di
conoscenze sofisticato, attraverso il quale corpo l’impresa può svolgere la sua attività
professionale. La variabile formazione è importante quando si considerano mansioni
di tipo professionale. Per esempio, prima il mestiere in passato veniva appreso
attraverso un lungo processo di apprendimento del giovane rispetto al maestro di
bottega, perché non esisteva un corpo di conoscenze formalizzato che consentisse al
giovane di bottega di poter, attraverso un processo di formazione, acquisire questo
corpo di conoscenze, quindi c'era questa lunga fase di apprendimento che
caratterizzava proprio il lavoro e i processi di apprendimento nelle botteghe
artigianali. Quando, invece, il corpo di conoscenze può essere formalizzato, e lo è
stato, non c’è necessità di un lungo periodo di apprendimento sul campo ma,
attraverso tale corpo, è possibile acquisire una serie di conoscenze, di professionalità
connesse al tipo di lavoro, per cui l’inserimento nel contesto lavorativo è molto più
veloce e anche molto più puntuale rispetto al singolo compito che il soggetto dovrà
effettivamente svolgere all’ interno dell’organizzazione.

~ 49 ~
Indottrinamento
Un secondo aspetto della formazione, in senso lato, è il concetto di indottrinamento,
infatti potremmo considerarlo come una quarta variabile di progettazione della
posizione individuale. È il processo di socializzazione formale dei membri di
un’organizzazione, cioè quando l’organizzazione socializza a proprio vantaggio i
membri che fanno parte dell’organizzazione stessa. Significa come l’organizzazione
trasferisce al nuovo entrante o al membro di quello organizzazione sistemi di valori,
norme organizzative, modelli di comportamento. Non è qualcosa collegato alla
conoscenza della professione in termini di modalità di svolgimento, di conoscenze e
capacità dell’operatore, ma è il sistema in cui l’impresa decide di credere, quali sono i
modelli di comportamento che i membri di quell’organizzazione devono garantire.
Soprattutto, in quelle organizzazioni in cui i membri operano lontano dalla sede,
dall’organizzazione stessa, l’indottrinamento garantisce la lealtà alla cultura,
l’adesione alla ideologia dell’organizzazione che in molti casi rappresenta un
prerequisito fondamentale affinché l’organizzazione, nella sua interezza, funzioni in
modo corretto. Per esempio, un diplomatico italiano in qualunque parte del mondo
vada a svolgere le sue funzioni deve rappresentare il sistema di valori italiano, le
norme con cui ci si comporta, le modalità condivise di comportamento che riflettono
la cultura italiana, l’insieme di norme che il nostro stato vuole che vengano garantite.
Quindi, nel caso di specie, l’indottrinamento è il processo attraverso il quale, prima di
diventare diplomatico, vengono trasferite dal ministero degli esteri per arrivare a
vincere un concorso nel settore della diplomazia, e che devono, poi, garantire che il
soggetto, una volta nel suo ruolo, rifletta esattamente quelli che sono cultura, regole,
modelli di comportamento dello stato del rappresenta
Un altro esempio sono tutte quelle che sono le organizzazioni illecite, le
organizzazioni criminali dove il corretto funzionamento, come qualcuno è già
ampiamente spiegato, - Saviano che ha studiato l’organizzazione camorristica e
mafiosa - le regole sono fondamentali proprio per il comportamento degli adepti di
queste organizzazioni criminali, perché se non rispettano delle regole precise, in
termini di sistemi di valori, di modalità di comportamento, di norme organizzative,
l’organizzazione criminale in viene ad essere gravemente compromessa. Quindi, ci
sono alcune organizzazioni in cui questa variabile organizzativa, l’indottrinamento, è
fondamentale; per esempio, se i mafiosi non rispettassero i valori a cui vengono
obbligati per fare parte di queste organizzazioni, verrebbe minata, l’organizzazione
stessa, dal suo fondamento. Ecco, come i pentiti hanno un creato delle lacune
nell’assetto organizzativo, venendo meno ad uno dei loro modelli di comportamento
fondamentale, di non rivelare a nessuno - anche in punto di morte – quello che è
l’assetto organizzativo e quelli che sono i ruoli all’interno dell’organizzazione.

~ 50 ~
Formazione versus formalizzazione
Specializzazione, formalizzazione, formazione e indottrinamento sono, dunque,
parametri di progettazione non tra loro indipendenti. Le mansioni non professionali
sono caratterizzate da un lavoro altamente razionalizzato e specializzato, nella
dimensione orizzontale e verticale, la formalizzazione del comportamento è la
variabile fondamentale, per garantire il corretto funzionamento della mansione non
professionale; mentre le mansioni professionali tendenzialmente sono caratterizzate
dal lavoro complesso che potrebbe essere, a volte, specializzato nella dimensione
orizzontale e la variabile, è fondamentale la formalizzazione di comportamento, di
progettazione, e la formazione, e se il professionista lavora distante
dall’organizzazione, l’indottrinamento rappresenta un altro aspetto fondamentale
nella progettazione organizzativa .

~ 51 ~
 
Dobbiamo cercare di mettere insieme queste posizioni individuali, cioè dobbiamo
capire come tutte queste mansioni che noi abbiamo progettato possono essere
organizzate, raggruppate, interno di un unico assetto organizzativo attraverso quella
che si chiama macrostruttura. Quindi, dopo aver progettato le posizioni in termini di
specializzazione, formalizzazione, formazione, indottrinamento, dobbiamo
sostanzialmente decidere come raggruppare in unità organizzativa le posizioni e a
come andare a dimensionare le singole unità organizzative. Dando risposta a questi
interrogativi si progetta la struttura organizzativa cioè si definisce quella che è la
macrostruttura, che trova una sua rappresentazione frequente in quello che si chiama
organigramma, che proprio l’espressione dell’autorità formale e della gerarchia
all’interno della organizzazione.
La progettazione della macrostruttura si occupa del modo con cui mettiamo insieme
le posizioni organizzative in unità organizzative.
Dopo aver progettato le posizioni in termini di specializzazione, formalizzazione,
formazione ed indottrinamento, bisogna dare risposta a due domande:
• come raggruppare in unità organizzative le posizioni?
• come dimensionare le singole unità?
Dare risposta a questi interrogativi significa progettare la struttura organizzativa,
detta anche macrostruttura.
L’organigramma è l’espressione chiara della gerarchia e dell’autorità formale
quindi quando effettuiamo i collegamenti verticali si individua chi è responsabile di
che cosa.

~ 52 ~
RAGGRUPPAMENTO IN UNITA’
Il raggruppamento in unità può essere visto come un processo iterativo di
aggregazione che parte da cluster di primo livello, per arrivare progressivamente a
contenere tutti i cluster creati in un unico modello organizzativo (fino ad arrivare al
vertice strategico dell’organizzazione) ; il processo dapprima è top-down, dagli
obiettivi ai singoli compiti che devono essere svolti e le relative posizioni, quindi è
bottom-up dalle posizioni individuali, alla creazione della macrostruttura (parte dalle
posizioni per arrivare all’unità organizzative e quindi alle unità organizzative di
livello superiore che contengano le precedenti unità organizzative fino arrivare al
vertice strategico dell’impresa).
Il raggruppamento in unità è un parametro di progettazione fondamentale per
coordinare il lavoro all’interno dell’organizzazione e produce almeno quattro
importanti effetti:
• stabilisce un sistema di supervisione diretta tra posizioni ed unità
Ad esempio, l’unità organizzativa del sud-est asiatico fa supervisione su tutto quello
che accade nel sud-est asiatico con riferimento ai processi produttivi e ai processi di
vendita evidentemente questi erano le uniche due funzioni a cui il caso faceva
riferimento, se ci fossero state più funzioni questa unità di divisione sud-est asiatico
sarebbe stata responsabile di tutte le funzioni che sono collocabili in quell’area
geografica che si considera. Ciò accade sia quando facciamo un’analisi al livello della
direzione di area geografica sia quando facciamo riferimento ad una direzione di
stabilimento perché, ad esempio, il direttore dello stabilimento lavatrici che sta in
Europa è colui che sovrintende e supervisiona tutti quelli che stanno all’interno dello
stabilimento che riportano direttamente a lui. Per cui se ci stanno tre linee di prodotto
di 3, per esempio, lavatrici diverse ci stanno tre capo riparto che riportano
gerarchicamente al direttore di stabilimento e se per ciascuna linea ci stanno venti
operai questi riportano rispettivamente al caporeparto.
Quindi stabilisce un sistema di supervisione diretta tra posizioni e unità, ovvero tra la
posizione operaio e capo reparto, tra capo reparto e direttore di stabilimento, tra
direttore stabilimento e responsabile area geografica.
• obbliga posizioni ed unità a condividere risorse comuni
Ad esempio, la linea vendita A delle lavatrici che stanno in una parte dello
stabilimento condividono tutte le risorse comuni a quella linea di produzione.
• crea indici comuni di performance
Quando creiamo un’unità organizzativa, le posizioni possono essere misurate
all’interno della medesima con indici di performance. Infatti all’interno dell’unità, gli
strumenti di misurazione delle performance individuali dei singoli responsabili e
delle singoli posizioni collocate in quel unità organizzativa possono essere comuni.
• favorisce il reciproco adattamento all’interno dell’unità

~ 53 ~
Si favorisce anche all’interno dell’unità tutto quello scambio informativo informale
che viene definito adattamento reciproco.
Quindi quando si crea l'unità organizzativa si producono questi quattro effetti:
supervisione, condivisione di risorse comuni, indici di performance comuni ed
adattamento reciproco tra le persone che fanno parte di quella unità organizzativa.
Il raggruppamento in unità, consente pertanto di inserire nell’organizzazione due
importanti meccanismi di coordinamento la supervisione diretta (rappresentata
proprio dal responsabile dell’unità organizzativa) e l’adattamento reciproco (in
quanto nel momento in cui viene creata l’unità si favoriscono tutte le relazioni
informali tra le persone che fanno parte della stessa unità, e rappresenta la base per la
standardizzazione dell’output, che coincide proprio con gli indici comuni di
performance).
La creazione delle unità organizzative incoraggia il coordinamento intra-unità a
scapito del coordinamento inter-unità.
Per cui la creazione di tali unità organizzative ha effetti positivi, ovvero facilità il
coordinamento all’interno dell’unità organizzativa in quanto si ha un unico
responsabile al suo interno, ma ci sono ci sono anche effetti negativi in quanto si
complica in questo modo il coordinamento tra le diverse unità organizzative.
Le unità organizzative create tendono a differenziarsi per obiettivi propri, orizzonti
temporali di pianificazione, stili manageriali, grado di formalizzazione, linguaggi
specifici che si adoperano all'interno dell'unità organizzativa.
Ad esempio, consideriamo due unità organizzative diametralmente opposte, quella di
produzione e quella commerciale. L’unità commerciale è quella che si occupa della
vendita del prodotto, che cura il cliente, deve rendere il prodotto sempre disponibile,
possibilmente il costo deve essere basso in modo che il prodotto sia competitivo sul
mercato, quindi ha un linguaggio specifico che è connesso con la vendita e la
promozione del prodotto. L’unità produttiva anche se produce lo stesso prodotto ha
degli obiettivi che sono completamente diversi, ovvero obiettivi di saturazione degli
impianti, di evitare gli sfridi, di cercare di utilizzare le risorse meglio, di ripetitività e
di efficienza economica. Quindi sia gli stili manageriali, sia i linguaggi specifici, sia
il livello di formalizzazione, che sarà molto più forte la formalizzazione del
comportamento all’interno del reparto produttivo rispetto a quello che accade ad
esempio nell’area commerciale, saranno diversi all’interno delle due unità.
All'interno di un'azienda non esistono solamente produzione e vendite esistono anche
gli acquisti, la ricerca e sviluppo, l'aria finanziaria, l'amministrazione del personale,
quindi esistono tante aree funzionali ciascuna delle quali ha i propri linguaggi, le
proprie priorità e questo spesso può essere motivo di difficoltà di coordinamento tra
parti dell’organizzazione che parlano linguaggi diversi.

~ 54 ~
BASI DI RAGGRUPPAMENTO
Il raggruppamento delle posizioni in unità avviene attraverso delle basi di
raggruppamento che sono:
• conoscenze e capacità specialistiche delle persone
Si mettono insieme le persone che hanno le medesime capacità e conoscenze. Ad
esempio, l’organizzazione delle strutture ospedaliere è proprio in base alle
competenze e alle capacità, infatti i singoli reparti sono distinti in funzione di quella
che è la competenza specifica del primario del reparto. Infatti in base a questo criterio
si possono distinguere vari reparti come il reparto di cardiologia dove si affrontano
delle tematiche specifiche di natura cardiologica, reparto di ortopedia, dove ci sono
delle competenze specifiche legate alla ortopedia e così via per ogni specialistica
(chirurgia d’urgenza, neurologia, ostetricia, ginecologia).
• processi di lavoro e funzioni svolte
Ad esempio, considerando un’officina meccanica, le lavorazioni elementari
universali che si svolgono all’interno sono la tornitura, la fresatura, la trapanatura, la
rettifica. Tutti questi processi di lavoro, che sono processi di lavoro similari, ma
ciascuno con delle competenze specifiche, potrebbe essere il modo di
raggruppamento. Possiamo quindi mettere in un reparto tutti i tornitori, ovvero tutti
quelli che utilizzano il torneo come macchina utensile e che fanno operazioni di
tornitura, oppure metto in un altro reparto le persone che si occupano di fresatura.
Quindi possiamo articolare le nostre unità organizzative in funzione di quello che è il
processo di lavoro e in quello che è la funzione specifica.
• tempo
Gli impianti di produzione possono lavorare anche su più turni. Quindi un modo per
distinguere le unità organizzative è il turno di lavoro, naturalmente gli operai che
fanno parte del primo turno non sono quelli che fanno parte il secondo turno e non
sono quelli che fanno parte del terzo turno.
• output prodotti servizi che le unità forniscono
Ad esempio, se abbiamo tre prodotti diversi (lavatrici, piccoli elettrodomestici,
televisori) si possono creare dell’unità organizzative esclusivamente alla tipologia di
prodotto.
• clientela servita
Ad esempio, se consideriamo un’azienda telefonica, essa distingue il piccolo utente
dal grande utente. Perciò il piccolo utente deve chiamare ad un determinato numero
che offre un servizio per qualunque informazione egli voglia, mentre un grande
utente (azienda) deve chiamare ad un altro numero. Il criterio di distinzione è in
funzione alla clientela e alla tipologia di cliente servito. Un altro esempio, se si
considera un’azienda come la Coca-Cola, questa ha clienti molto diversi (la grande
distribuzione organizzata, i ristoranti, gli alberghi, i pub che vendono Coca-Cola alla
spina) e ogni cliente va servito da una tipologia di prodotto che può anche essere

~ 55 ~
diverso dall’altro oppure va seguito in un certo modo perché chi va a fare degli ordini
della grande distribuzione è una persona diversa da quello che si occupa degli ordini
dei ristoranti piuttosto che degli alberghi.
• località geografica di riferimento
Ad esempio, considerando un’azienda che opera in tre diverse aree geografiche si può
individuare una direzione fisicamente ubicata in ogni area geografica che sia
responsabile di tutto quello che accade nell’area geografica che si considera.
BASI DI RAGGRUPPAMENTO “MERCATO”
Considerando le tre basi di raggruppamento output prodotti servizi che le unità
forniscono, clientela servita e località geografica di riferimento costituiscono un
unico raggruppamento, definito raggruppamento in base al mercato. Questi sono
raggruppamenti in base ai fini e le caratteristiche ultime dei mercati serviti.
BASI DI RAGGRUPPAMENTO “FUNZIONI”
Le prime due basi, ovvero conoscenze e capacità specialistiche delle persone e
processi di lavoro e funzioni svolte, vengono definite basi di raggruppamento
funzionali. Questo raggruppamento è in funzione dei mezzi e delle funzioni necessari
per la produzione dei beni e dei servizi.
CRITERI DI SCELTA DELLE BASI DI RAGGRUPPAMENTO
Un altro aspetto fondamentale nei criteri di scelta delle diverse basi di
raggruppamento è l’analisi delle interdipendenze. Le interdipendenze possono essere
distinte:
• nel flusso di lavoro
Qual è la relazione che si stabilisce tra due fasi del processo produttivo.
• nei processi di lavoro
All’interno della stessa unità operativa vi sono persone che sono legate ad una
determinata tecnologia (es. i tornitori)
• di scala
Com’è importante in alcuni casi considerare se i volumi produttivi (le scale) sono
sufficienti a creare una determinata unità organizzativa.
• nei rapporti sociali
Come noi vogliamo favorire le relazioni tra le diverse parti sociali di
un’organizzazione.
INTERDIPENDENZA NEL FLUSSO DI LAVORO
Il raggruppamento dei compiti operativi riflette le interdipendenze naturali nel flusso
di lavoro «compito psicologicamente completo», viceversa quando il flusso di lavoro
è diviso tra più unità organizzative il coordinamento diviene molto più complesso.
Quando all’interno di un’unità organizzativa vengono messe insieme tutte quelle
attività per cercare di favorire le interdipendenze del flusso di lavoro, inteso come

~ 56 ~
sequenziamento delle attività che devono essere svolte, allora si deve avere un task
completo, cioè di mettere all’interno dell’unità tutte quelle aree funzionali,
competenze, attività che consentono di avere un compito complessivamente
completo. È chiaro che questa cosa facilita il coordinamento di quel flusso di lavoro
perché tutte le attività di quel flusso di lavoro riportano ad una stessa unità
organizzativa (ad una stessa posizione individuale). Mentre quando il flusso di lavoro
è suddiviso tra diverse unità organizzative, il coordinamento di queste unità
organizzative diventa più complesso perché per garantire il coordinamento si deve
ricorrere alla gerarchia.
JAMES D. THOMPSON
Thompson ha distinto le interdipendenze in:
• generiche
Ad esempio, consideriamo due filiali di una banca (una che sta a Napoli e una a
Salerno), la relazione che si instaura fra queste due filiali potrebbe non esserci, nel
senso che i clienti di una filiale sono assolutamente indipendenti dai clienti dell’altra
filiale e potrebbe esserci nessun tipo di relazione tra le due filiali se non si devono
fare delle operazioni tra la filiale di Napoli e la filiale di Salerno, ciò crea una quasi
assenza di interdipendenza, ma solo un’interdipendenza di tipo generico, ovvero che
tutte e due riportano ad una direzione Campania (la direzione generale della stessa
banca). Se, per esempio, c’è un fallimento della banca tra le due filiali si creano delle
interdipendenze. Se la filiale napoletana commette un grave ammanco di cassa, ci
saranno ripercussioni anche sulla filiale di Salerno. Quindi la natura
dell’interdipendenza è solo indiretta, ovvero di natura generica.
• sequenziali
C’è un flusso sequenziale del prodotto per esempio lungo una linea di assemblaggio.

• reciproche
Quando due posizioni organizzative hanno necessità di scambiarsi reciprocamente
per esempio un prodotto che stanno lavorando per poter portare a termine il flusso.
Ad esempio, una persona fa la prima operazione poi viene data alla fase successiva
per fare la seconda operazione dopodiché ritorna alla prima persona che la fa
ritornare all’unità.

«le organizzazioni cercano di raggruppare i tasks con l’obiettivo di minimizzare i

costi di coordinamento e di comunicazione»
Ad esempio, se vengono create 2 unità organizzative separate una che si occupa della
tornitura e una che si occupa della fresatura ovviamente quando il prodotto deve
ricevere prima una tornitura e poi la fresatura si stabiliranno successivamente delle
necessità di coordinamento e di comunicazione tra queste due unità organizzative che

~ 57 ~
stiamo considerando. Per cui secondo Thompson se tutti i prodotti ricevono prima
una tornitura e fresatura si può evitare di creare due unità separate ma si mettono
insieme queste due competenze all’interno di una stessa unità organizzativa in modo
che semplifichiamo il coordinamento tra la fase di tornitura e la fase di fresatura così
che riportano tutti e due allo stesso capo, piuttosto che creare due unità organizzative
separate. Quindi Thompson afferma che quando andiamo a fare l’interdipendenza del
flusso di lavoro cerchiamo di contenere quanto più possibile le interdipendenze nei
raggruppamenti di più basso livello in modo che semplifichiamo complessivamente i
problemi del coordinamento organizzativo poi ai livelli superiori.
«in quale priorità devo essere selezionate le diverse interdipendenze nelle scelte di
raggruppamento?»
«le organizzazioni devono essere progettate per contenere le interdipendenze
reciproche nei raggruppamenti di livello operativo, quindi a livello intermedio
devono contenere le interdipendenze sequenziali ed ai livelli più alti della struttura
devono contenere le interdipendenze generiche»
Thompson afferma che bisogna selezionare prima le interdipendenze più complesse,
ovvero quelle reciproche, poi le interdipendenze sequenziali e infine le
interdipendenze generiche. Quindi seguono un percorso ascendente verso la
gerarchia della piramide organizzativa, perché le interdipendenze generiche sono
quelle che poi richiedono minore necessità di coordinamento tra unità organizzativa e
l’altra unità organizzativa.
INTERPENDENZE NEL PROCESSO
Sono le interdipendenze relative alla specializzazione favoriscono raggruppamenti
funzionali.
Le posizioni organizzative possono essere raggruppate per facilitare le interazioni
relative al processo tecnologico anche a scapito del coordinamento del flusso di
lavoro, ciascuno in questo modo può imparare dal proprio collega.
Le interdipendenze del processo considerano il processo tecnologico specifico,
ovvero focalizziamo l’attenzione su quelle che sono le conoscenze e le capacità che
attengono quella determinata attività. Quando si opera con queste interdipendenze si
creano dei raggruppamenti di tipo funzionale, perché vengono messi insieme tutti
quelli che si occupano di produzione, di marketing, di ricerca e sviluppo, ovvero in
funzione delle attività, delle conoscenze e del processo tecnologico specifico.
Quindi si dà una priorità alle interazioni relative al processo tecnologico a scapito del
coordinamento del flusso di lavoro. Il presupposto è che mettendo insieme all’interno
di una stessa unità organizzativa persone che parlano la stessa lingua, la stessa
conoscenza, le stesse capacità si possono aiutare l’un l’altro e le conoscenze si
possono ulteriormente sviluppare per il solo fatto che le persone siano in condizioni
di dialogare tra di loro.

~ 58 ~
INTERDIPENDENZA DI SCALA
Le unità organizzative devono essere formate rispettando la dimensione ottimale che
consente di funzionare in modo efficiente.
Il tema della concentrazione o della dispersione dei servizi interessa molte parti
dell’organizzazione.
Quando si crea un’unità organizzativa bisogna rispettare la dimensione ottimale che
consente di far funzionare quell’unità organizzativa in modo sufficientemente
efficiente.
Ad esempio, facendo riferimento all’esperienza emergenza covid-19, le unità di
rianimazione dei singoli ospedali erano limitate e servivano ad una serie di reparti
perché in una situazione normale non c'è tanta necessità di rianimazione, per cui vi
sono un certo numero di posti di degenza che servono a più reparti. Quindi l’unità di
rianimazione è un’unità organizzativa dimensionata in funzione di quelle che sono le
necessità complessive della struttura. Un altro esempio, il reparto TAC richiede
attrezzature che comportano investimenti significativi, quindi non si può avere una
TAC in ciascun reparto per cui è un servizio comune a tutti i reparti, perché se si
creassero tante unità TAC per singolo reparto si avrebbero tante TAC e investimenti,
ma probabilmente nessuno di questi viene a essere usato in modo efficiente.
Il tema della concentrazione o della dispersione di servizi è qualcosa che interessa
molte parti dell’organizzazione perché spesso viene fatta un’analisi per comprendere
se conviene avere un unico servizio accentrato(concentrato) oppure avere tanti servizi
distribuiti nell’unità organizzativa a servizio delle singole parti dell’organizzazione.
INTERDIPENDENZE SOCIALI
In alcuni contesti di lavoro pericoloso è fondamentale fare gruppo per poter
ricorrere al reciproco aiuto in caso di emergenza.
Nella creazione delle unità organizzative è pertanto necessario valutare anche la
necessità di interazione sociale tra le posizioni.
Le interdipendenze sociali sono importanti, in quanto anche se non è strettamente
necessario avere una certa dimensione dell’unità organizzativa, spesso è
fondamentale creare unità organizzative un po’ più ampie perché nella situazione di
emergenza ci può essere un reciproco aiuto.
Le interdipendenze sociali, di scala, del processo e del flusso di lavoro sono
importanti da considerare quando si va a creare la macrostruttura, ovvero l’unità
organizzativa. Durante la creazione dell’unità organizzativa bisogna scegliere la base
di raggruppamento e l’interdipendenza privilegiata rispetto alle altre nei diversi livelli
dell’organizzazione.
IL RAGGRUPPAMENTO PER “FUNZIONE”
Tale approccio riflette un interesse prevalente verso le interdipendenze di processo e
di scala generalmente a scapito delle interdipendenze del flusso di lavoro.

~ 59 ~
L’organizzazione in tal modo può mettere a fattore comune posizioni e risorse per
differenti flussi di lavoro.
L’approccio di tipo funzionale raccoglie le due basi conoscenze, capacità e processo
tecnologico e riflette un interesse prevalente verso le interdipendenze sia di processo
tecnologico che di scala. Quando si crea un raggruppamento funzionale ci si
preoccupa della interazione tra le persone e della capacità di avere conoscenze
specialistiche, della sinergia che può derivare nell’avere queste conoscenze
specialistiche a volte a scapito delle interdipendenze del flusso del lavoro, cioè di
quelle che sono le relazioni che si stabiliscono tra le diverse fasi del flusso di lavoro.
In questo modo evidentemente l’organizzazione mette a fattore comune posizioni e
risorse per differenti flussi di lavoro. L’unità organizzativa di tipo funzionale non
partecipa solo ad un flusso di lavoro ma potrebbe partecipare a più flussi di lavoro.
Ad esempio se si crea un reparto specifico di tornitura, supposto che vi sono 10
prodotti diversi e 10 cicli di lavorazione diversi, il reparto tornitura potrebbe essere
implicato in tutti i cicli di lavorazione o solo in alcuni. Quindi l’unità organizzativa
viene creata in modo da preoccuparsi delle conoscenze specifiche del processo
tecnologico a di scapito del coordinamento del flusso di lavoro.
Per ovviare alla mancanza di un meccanismo formale in grado di coordinare il flusso
di lavoro, il modo più naturale è far risalire lungo la gerarchia i problemi di
coordinamento, fino al punto in cui le aree funzionali si incontrano.
Si deve creare nel caso ci sia necessità di coordinamento del flusso di lavoro un’unità
organizzativa di livello superiore che abbia la visibilità su tutto quello che accade in
unità organizzative di livello inferiore e che possa essere responsabile di questo
coordinamento del flusso di lavoro in presenza di tante unità che si occupano delle
aree funzionali. Questo livello d’interconnessione è un livello in cui tutti i problemi
di coordinamento s’incontrano.

IL RAGGRUPPAMENTO PER “MERCATO”

Tale approccio viene utilizzato per creare unità relativamente autosufficienti in
grado di gestire particolari flussi di lavoro, scegliendo come base di
raggruppamento il mercato opta per il coordinamento del flusso di lavoro a scapito
della specializzazione di processo e di scala.

~ 60 ~
ESEMPIO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Se creiamo una struttura organizzativa spesso vi sono sia criteri di raggruppamento di
tipo funzionale e sia di tipo mercato. Nella parte più bassa prevalgono
raggruppamenti di tipo funzionale. I problemi
di coordinamento per esempio tra tornitura,
laminazione e trapanatura salgono per essere
risolti a livello officina, dove c’è tutto il
coordinamento di tutte e tre queste operazioni e
dove c’è il coordinamento di tutti i flussi di
lavoro che avvengono tra queste tre lavorazioni.
Queste tre lavorazioni confluiscono
nell’officina, parte di un reparto che si chiama
produzione che a sua volta è la produzione di
una divisione per prodotto che si occupa
esplicitamente di un prodotto, ovvero
spazzaneve. Il prodotto spazzaneve si collega
sotto una divisione di area geografica, Canada.
Al livello più alto prevalgono raggruppamenti
di tipo mercato, in particolare area geografica e
prodotto, a livello più basso nello stesso
organigramma si trovano aree di natura
prevalentemente funzionale. All’interno di una
struttura organizzativa si possono trovare le due
di raggruppamento ai diversi livelli
dell’organizzazione. La scelta delle basi è
funzione di quelli che sono gli obiettivi
specifici che l'organizzazione deve perseguire e cerca di raggiungere. Il modello della
struttura organizzativa deve riflettere quelle che sono le decisioni strategiche, le
priorità interne e gli obiettivi che l’azienda si prefigge di raggiungere.

DIMENSIONAMENTO DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE

Nella progettazione della macrostruttura bisogna occuparsi sostanzialmente di due
cose: raggruppamento delle posizioni in unità, ovvero come mettere insieme le
posizioni organizzative all’interno della stessa unità organizzativa, e
dimensionamento delle unità organizzativa, che risponde sostanzialmente alla
domanda ma quanti individui possono riportare ad uno stesso manager, cioè quanto
può essere grande l’unità organizzativa.

~ 61 ~
Quanti individui posso riportare ad uno stesso manager ?
• rispetto alla supervisione diretta, maggiore è l’utilizzo della standardizzazione -
come meccanismo di coordinamento -, maggiore è la dimensione media dell’unità
organizzativa
Quando l’attività, di cui il supervisore è responsabile, è un’attività altamente
standardizzata, in particolare facendo riferimento alla standardizzazione dei processi
di lavoro, la dimensione media dell’unità organizzativa può essere maggiore, perché,
essendo il lavoro molto standardizzato all’interno dell’unità, il supervisore non si
deve tanto preoccupare di garantire il coordinamento tra le diverse parti della sua
unità organizzativa perché il coordinamento avviene attraverso la standardizzazione.
Il supervisore si preoccupa solamente della supervisione complessiva e di gestire le
situazioni di emergenza.

• rispetto alla standardizzazione ed alla supervisione diretta, maggiore è la necessità

di adattamento reciproco, minore è la dimensione media dell’unità organizzativa
A parità di supervisione diretta e a parità di standardizzazione, maggiore è la
necessità di adattamento reciproco tra le persone anche in funzione della complessità
del compito delle necessità d’intervento, minore è la dimensione media dell’unità
organizzativa, ovvero se i lavoratori e le posizioni di cui il capo supervisore è
responsabile hanno necessità di adattarsi reciprocamente l’uno all’altro, di ricorrere al
capo al supervisore per garantire questo adattamento reciproco allora la dimensione
media dell’unità organizzativa deve essere minore perché sennò il supervisore non ha
il tempo e la possibilità di garantire questo coordinamento.
I fattori che spingono verso un aumento della dimensione dell’unità organizzativa:
• la standardizzazione, in tutte le sue forme (standardizzazione del processo di
lavoro, delle capacità, ecc.)
Ad esempio, la standardizzazione delle capacità produce un aumento della
dimensione dell’unità organizzativa, in quanto si è in grado di riuscire a gestire delle
situazioni in maniera autonoma all’interno dell’unità organizzativa, ovvero ognuna
professionalità in maniera autonoma gestisce eventuali problemi che si dovessero
creare nell’unità organizzativa perché hanno le competenze per poterlo fare.
La standardizzazione degli output (gli obiettivi) influisce anch’essa nell’aumento
della dimensione dell’unità organizzativa. Ad esempio, il sistema di pianificazione
che prevede un’articolata distribuzione degli obiettivi tra diverse persone facilita
l’aumento della dimensione dell’unità organizzativa, in quanto il coordinamento è
garantito anche attraverso lo standard dell’output.
• la similarità dei compiti svolti

~ 62 ~
Quanto più i compiti all’interno dell’unità organizzativa sono simili tra loro tanto più
può essere grande la dimensione dell’unità. Infatti, ad esempio, se vi sono tutte
persone che svolgono la stessa funzione di tornitore all’interno dell’unità
organizzativa, quindi che sono tutte specializzate e svolgono compiti simili, anche se
hanno bisogno di un reciproco aiuto, ciascuno può aiutare l’altro, perciò si riduce il
numero degli interventi che il supervisore di questa unità organizzativa deve svolgere
per garantire il coordinamento organizzativo all’interno dell’unità.
• i bisogni di autonomia e di autorealizzazione del personale
Se le persone che fanno parte dell’unità organizzativa sono fortemente motivate,
hanno un forte bisogno di autonomia, si autorealizzano attraverso il lavoro, sono
molto ambiziose, desiderano avere responsabilità ed essere indipendenti ed autonomi,
ciò semplifica il problema di coordinamento e quindi spinge verso una maggiore
dimensione dell’unità organizzativa.
• la necessità di ridurre la distorsione nel flusso delle informazioni che risalgono
lungo la gerarchia
A parità di dimensione complessiva dell’azienda, più l’unità organizzativa è grande,
minore è la necessità di far crescere i livelli gerarchici. La crescita del livello
gerarchico normalmente si ha quando non si riesce a contenere tutte le
interdipendenze all’interno della singola unità organizzativa e quindi si ha la
necessità di creare tante piccole unità organizzative e tanti livelli gerarchici che
riescono a garantire il coordinamento di tutte le interdipendenze. Via via che aumenta
il numero di livelli gerarchici si rallenta il flusso della comunicazione e il flusso delle
autorizzazioni all’interno dell’organigramma, quindi può a volte comportare il
rallentamento e anche l’effetto di distorsione del flusso delle informazioni via via che
salgono e scendono lungo la piramide gerarchica. Quando si ha la necessità di ridurre
la distorsione del flusso delle informazioni e accelerare il livello decisionale, si cerca
di realizzare strutture più piatte che tendenzialmente si avvalgono di unità
organizzative di maggiori dimensioni.
I fattori che spingono verso una diminuzione della dimensione dell’unità
organizzativa:
• l’esigenza di una stretta supervisione diretta
Quando c’è una necessità di supervisione diretta del capo, cioè tutte le volte in cui il
capo deve svolgere un’attenta supervisione diretta su quello che accade all’interno
della sua unità organizzativa e deve intervenire continuamente controllando l’operato
dei singoli operatori, la dimensione media dell’unità organizzativa deve essere
minore.

~ 63 ~
• la necessità di adattamento reciproco fra compiti complessi e interdipendenti
All’interno dell’unità organizzativa si svolgono attività interdipendenti e attività
complesse che richiedono conoscenze diverse e c’è una necessità continua di
adattamento reciproco tra le attività delle singole persone. Quindi il supervisore
intanto deve entrare nel merito dei singoli processi e deve garantire, attraverso la
capacità che ha di facilitare l’adattamento reciproco delle persone, che ci sia un
corretto processo e un corretto flusso. In questo caso la dimensione deve essere
contenuta perché è molto complesso riuscire a garantire un adattamento reciproco fra
compiti interdipendenti e complessi ed è più facile riuscire a farlo quando le unità
organizzative sono di piccole dimensioni.
• l’estensione dei compiti aggiuntivi rispetto alla supervisione diretta
Il responsabile dell’unità organizzativa, oltre ad essere responsabile dell’unità e delle
persone dell’unità, è anche una persona che ha responsabilità specifiche che a volte
esulano quelle del lavoro di coordinamento e di supervisione. Se ad un responsabile
di unità vengono attribuite altre responsabilità aggiuntive, oltre a quelle del
coordinamento dell’unità organizzativa, l’unità organizzativa deve essere minore di
dimensione al crescere del numero di compiti aggiuntivi.
• la necessità degli appartenenti all’unità organizzativa di rivolgersi frequentemente
al capo per consigli ed aiuti
L’insicurezza degli operatori, il bisogno di riuscire ad avere sempre l’Ok da parte del
supervisore coinvolge i supervisori direttamente nella sua attività e quindi riduce il
numero di persone che il supervisore può controllare ed a cui badare e sovrintendere.
La necessità degli appartenenti all’unità organizzativa di rivolgersi frequentemente al
capo riduce la dimensione media delle unità organizzative.

~ 64 ~
 
La progettazione della delle posizioni individuali e la progettazione della unità della
macrostruttura organizzativa interessano per lo più i collegamenti verticali tramite un
meccanismo di coordinamento dei diversi responsabili delle diverse unità
organizzative. Quindi, mentre fino ad ora noi abbiamo prestato prevalentemente
attenzione ai rapporti verticali ora si stiamo ponendo il problema di come favorire i
collegamenti laterali o orizzontali, ovvero di come sia possibile favorire i rapporti
orizzontali tra le diverse parti.
FACENDO RIFERIMENTO ALL’ESEMIO DEL DOCUMENTO DRESS&CO. : una volta create le
due divisioni una divisione dei prodotti linea 1 e divisione prodotti linea 2, se sorge
un problema tra questi tra Vittorio Rossi e Pagliari, chi lo risolve? Nell’ipotesi
gerarchica questo collegamento viene garantito dall’imprenditore e di conseguenza
dalla gerarchia quindi, in caso c’è un problema di coordinamento orizzontale tra le
parti dell’organizzazione è la gerarchia che interviene e lo risolve.
Nell’organizzazione si possono prevedere dei meccanici di tipo orizzontale – laterale
- tra le diverse parti dell’organizzazione in due modi: il primo è quello di fare forza
sui sistemi di pianificazione e controllo dell’azienda, e, il secondo modo è quello di
invece dare spazio a delle posizioni così dette di collegamento.
Sistemi di pianificazione e controllo
Tutte le imprese hanno sistemi di pianificazione e controllo. Il piano è lo strumento
che specifica all’organizzazione ad un preciso tempo futuro, il quale scopo è la
specificazione a priori di un output desiderato (standard) ad un preciso tempo futuro,
obiettivo del controllo è valutare a posteriori se detto output è stato effettivamente
raggiunto; insieme pianificazione e controllo regolano gli output e, indirettamente, il
comportamento. Ad esempio, in fase di pianificazione si definisce che tipo di
prodotto si vuole ottenere o si vuole vendere ad una certa data.
Per cui la pianificazione di un output significa stabilire tanti obiettivi nel tempo
riferiti appunto a tanti prodotti diversi. Ovviamente, ha senso pianificare se vi è un
controllo, viceversa, non ha senso pianificare se poi io non vi è un controllo. Non si
tratta solo un controllo consuntivo, quindi un controllo a posteriori, ma è anche un
controllo – cosiddetto – concomitante, cioè, nell’orizzonte di pianificazione, nel
tempo in cui voglio raggiungere il risultato, si stabilisce un sistema di controlli
concomitanti che conducono al raggiungimento dell’obbiettivo al tempo finale.
Quindi, il controllo concomitante è il modo per riuscire influenzare e ad influire
sull’organizzazione, affinché le persone indirettamente siano influenzato dal piano, o
in altre parole, siano influenzate proprio dal sistema di pianificazione.

~ 65 ~
I sistemi di pianificazione e controllo possono avere diversi obiettivi, quali i piani
standardizzano gli output in termini di quantità, qualità, costo, tempi e specificano le
caratteristiche degli output; in particolare
➢ i budget specificano il costo di un output per un determinato periodo di tempo
➢ i programmi stabiliscono l’articolazione temporale dell’output
➢ gli obiettivi fissano le quantità di output rispetto ad un dato periodo di tempo
➢ i piani operativi fissano una varietà di standard generalmente le quantità ed il
costo degli output
I sistemi di pianificazione e controllo possono essere distinti in due categorie:
➢ il controllo della performance che cerca di regolare la performance
complessiva
➢ la pianificazione dell’azione che cerca di regolare azioni specifiche che le
singole persone singoli componenti dell’organizzazione devono realizzare.
Entrambi i sistemi hanno uno scopo coordinato, ovvero, raggiungere alcuni obiettivi,
però la pianificazione dell’azione agisce direttamente individuando in maniera
pianificata quello che si deve fare, tutte le decisioni che devono essere attuate e tutte
le decisioni conseguenti; mentre, il controllo della performance si preoccupa
soprattutto di verificare il raggiungimento dell’obbiettivo a duna certa scadenza.

~ 66 ~
Il controllo della performance ha come scopo il risultato di una determinata unità
organizzativa. Tale tipo di controllo è frequente impegnato dove le interdipendenze
tra le unità organizzative sono di carattere generico e cioè dove le unità organizzative
sono relativamente autonome e di cui, a posteriori, si possono verificare i risultati
raggiunti; questa cosa normalmente si rileva dove le unità sono raggruppate in base al
mercato. Dunque, quando vi sono delle strutture organizzative focalizzate su unità
organizzativa indipendenti, tali divisioni possono essere molto ben controllate
attraverso il risultato complessivo, quindi, il controllo complessivo della
performance.
FACENDO RIFERIMENTO ALL’ESEMIO DEL DOCUMENTO DRESS&CO.: con l’ultima
rappresentazione dello schema organizzativo, nel momento in cui noi andiamo a
creare due responsabili due o tre responsabili della linea 1, uomo e donna, e dei
prodotti più economici stiamo creando delle unità organizzative relativamente
autonomi e cioè che sono raggruppate in funzione proprio del mercato che l’impresa
intende servire. Il signor Pagliari, responsabile della linea 2 viene valutato, dal signor
Rossi (padre), rispetto al fatturato complessivo. ad esempio, se la linea 2 deve
rappresentare il 70% del risultato complessivo dell’azienda, dunque Rossi e Pagliari
avevano concordato che il fatturato dell’importo complessivo di 100 quindi hai
doveva essere pari a 70 e fine anno Rossi va a misurare il risultato raggiunto da
Pagliari e, in funzione del medesimo, valuta l’operato di Pagliari.
Le principali finalità controllo della performance sono:
➢ valutazione, in quanto si considerano le performance raggiunte dei direttori
delle divisioni sottostanti, in funzione del rispetto degli obbiettivi;
➢ motivazione, ovvero, il direttore è fortemente motivato al raggiungimento
dell’obiettivo e, soprattutto, è fortemente responsabilizzato nelle decisioni che
deve assumere nel raggiungimento dell’obiettivo che abbiamo definito.
La direzione per obiettivi consente ai responsabili delle unità organizzative di
partecipare alla definizione degli standard.
FACENDO RIFERIMENTO ALL’ESEMIO DEL DOCUMENTO DRESS&CO. : l’ufficio stile che,
va a condizionare la performance delle unità organizzative, non può stare fuori dalla
responsabilità delle singole unità, in quanto sarebbe difficile valutare, nella sua
interezza, il raggiungimento dell’obbiettivo se il campionario non è stato deciso dal
responsabile dell’unità organizzativa ma l’ha deciso una terza persona, dunque
sorgerebbe un problema in merito all’ attribuzione delle responsabilità. È chiaro che
il risultato è fortemente dipendente dalla scelta del campionario, e questo è il motivo
per cui anche lo stile dovrebbe rientrare, nella quarta fase, all’interno della
restrizione.

~ 67 ~
La direzione per obiettivi (MBO: management by objectives) è responsabile delle
unità organizzative, di partecipare alla definizione dello standard, quindi, nel
momento in cui si definisce l’obiettivo, colui al quale è assegnato tale compito, deve
partecipare alla definizione di quello standard e poi, una volta condiviso, si può
impegnare affinché quell’obiettivo sia effettivamente raggiunto.
La partecipazione dei responsabili delle unità organizzative alla definizione
dell’obiettivo, quindi alla definizione dello standard può generare alcuni problemi tra
i quali:
➢ fissazione di standard bassi per assicurarsi che essi siano facilmente
raggiungibili
➢ la difficoltà di riuscire a pensare all’obiettivo di lungo termine quando vengono
assunte le decisioni: l’obbiettivo di lungo termine è ciò riguardo al quale il
personale viene valutato, tuttavia di volta in volta si prendono una serie di
decisioni che potrebbero essere anche legate a delle situazioni contingenti e
cioè aa degli obiettivi parziali che devono, comunque, essere raggiunti, quindi
potrebbe sfuggire quello che l’obiettivo di lungo termine. In altre parole, dare
priorità a delle decisioni di breve termine che poi potrebbero influenzare
negativamente il raggiungimento di lungo termine.
➢ il mancato raggiungimento dello standard per cause che sono al di fuori delle
capacità di controllo del manager. Ad esempio, la chiusura di tutti gli esercizi
al dettaglio per la pandemia non dipende assolutamente dalla responsabilità del
manager, bensì, da una serie di fattori concomitanti che non erano prevedibili
e, quindi, al di fuori delle competenze del manager.

Pianificazione dell'azione
La pianificazione dell’azione rappresenta il mezzo attraverso il quale, nelle
organizzazioni strutturate su base funzionale, o meglio quelle parti
dell'organizzazione all’interno delle quali ci sono basi di paganizzazione a livello
funzionale, le decisioni e le azioni non di routine di tutta l’azienda vengono
progettate come un sistema integrato. Si impiega la pianificazione dell’azione per
integrare, per coordinare, per mettere insieme tutta una serie di attività tra aree
funzionali. Ovviamente, la pianificazione dell’azione, riguarda attività che non
possono essere coordinate attraverso la formalizzazione e perché non sono di routine;
se fossero di routine allora ci potrebbe essere la formalizzazione del comportamento
che le regola. Ciò significa che la pianificazione dell’azione non rispetta
necessariamente l’autonomia delle unità organizzative perché è qualcosa che può
abbracciare più unità organizzative, è qualcosa che si sovrappone a più iniziative e a
più azioni che indicano normalmente il tipo di decisione specifica che deve essere
preso. I piani di azione indicano decisioni che richiedono azioni specifiche: alcune

~ 68 ~
delle azioni proposte possono essere assunte all’interno di singole unità, altre possono
attraversare i confini delle unità, quindi, delle azioni proposte possono interessare una
un’unica unità organizzativa mentre altre decisioni potrebbero anche interessare due
o più unità organizzative. Il sistema di pianificazione va ad attraversare tutte le unità
organizzative che sono interessate dal sistema di pianificazione e, delle quali, ha
compito di coordinare.
Controllo della performance vs pianificazione delle azioni
Il controllo della performance impone standard generali di obiettivi rispetto ad un
determinato periodo di tempo senza alcun riferimento ad azioni specifiche, per cui
vengono disposti degli obiettivi ma non come questi devo essere raggiunti.
La pianificazione dell’azione impone proprio azioni e decisioni specifiche devono
essere realizzati in determinati momenti temporali e la formalizzazione del
comportamento impone mezzi attraverso i quali queste azioni devono essere
implementate e devono essere portate a termine.

Lo schema fa capire qual è il collegamento tra i due sistemi e fa capire anche che non
è che un’azienda decide di affrontare la pianificazione attraverso uno dei due sistemi
molto spesso, quasi sempre, i due sistemi convivono all’interno dell’organizzazione,
si integrano e partecipano entrambi alla definizione di quello che è il sistema di
pianificazione complessivo dell’organizzazione. Allora, a partire da alcuni obiettivi
~ 69 ~
generali vengono strutturati dei veri e propri piani strategici i cui obiettivi sono
suddivisi in sotto-obiettivi - i budget e risultati parziali - che vanno a coordinarsi
orizzontalmente sia con i piani strategici che con i programmi. Poi, tali sotto-obiettivi
e sottoprogrammi possono avere, nuovamente, specificazioni di programmi di
dettaglio, nella pianificazione dell’azione, che guidano come le azioni devono essere
realmente svolte.
Sistemi di controllo della performance e sistemi di pianificazioni dell’azione pur
avendo diversi modi di raggiungere il risultato: da una parte indirettamente, quindi, in
funzione degli obiettivi si decide come attuare determinate operazioni; dall’altra parte
in maniera formale perché si dispone esattamente quali azioni specifiche devono
essere fatte, quindi, si guida nel raggiungere il risultato
Quanto detto riguardo ai sistemi di pianificazione e controllo ci fa capire che via via
le responsabilità di unità organizzativa diventano di vertice - sono globali, sono su
obiettivi complessivi - è più facile trovare sistemi che controllano la performance;
mentre se andiamo nella parte più bassa dell’organizzazione sarà più frequente
l’utilizzo di sistemi di pianificazione delle azioni cioè sistemi e specificano in
maniera dettagliata le azioni che devono essere seguite e guidano quindi gli operai
che guidano gli operatori direttamente del raggiungimento di questi risultati
attraverso proprio la pianificazione delle azioni. In altre parole, più le responsabilità
di un’unità organizzativa sono globali, maggiore è la propensione a controllarne la
performance complessiva piuttosto che le azioni specifiche.

~ 70 ~
MECCANISMI DI COLLEGAMENTO
Spesso la supervisione diretta e la standardizzazione non sono sufficienti a garantire
il coordinamento necessario; pertanto le organizzazioni devono affidarsi
all’adattamento reciproco che può essere incorporato in maniera formale all’interno
dell’organizzazione attraverso i meccanismi di collegamento.
L'organizzazione riesce a garantire collegamenti tra le diverse parti di tipo orizzontale
attraverso sistemi di pianificazione e controllo e i meccanismi di collegamento. La
supervisione diretta, introdotta all'interno dell'organizzazione soprattutto attraverso la
progettazione della macrostruttura, e tutte e tre le forme di standardizzazione, quella
dei processi di lavoro che è la più vincolante, la standardizzazione degli input, intesa
come standardizzazione delle professionalità e delle capacità, e la standardizzazione
degli output, come controllo della performance, non sono sufficienti a garantire il
coordinamento. Quindi né i meccanismi verticali né tutte le forme di
standardizzazione riescono a garantire un coordinamento. Le organizzazioni per
garantire il coordinamento necessario devono affidarsi all’adattamento reciproco che
è un meccanismo che si utilizza in maniera informale, cioè attraverso la libera
volontà di ciascun soggetto che ricerca questo tipo di adattamento, ovvero può essere
incorporato in maniera formale all’interno dell’organizzazione.
I meccanismi di collegamento consistono nell’introdurre in maniera formale
all’interno dell’organizzazione dei meccanismi che consentano di facilitare il
collegamento di tipo orizzontale tra le diverse parti dell’organizzazione.
POSIZIONI DI COLLEGAMENTO
Quando per coordinare l’attività di due unità è necessario un ammontare
considerevole di relazioni, può essere creata una posizione formale di collegamento
per canalizzare le informazioni direttamente, aggirando i normali canali gerarchici.
Se si ha la necessità di coordinare l’attività di due unità organizzative poste anche
sullo stesso livello gerarchico e queste due unità organizzative per poter coordinarsi
devono avere un considerevole flusso e scambio di informazioni, questo scambio non
può essere formalizzato, perché potrebbero essere informazioni necessarie di volta in
volta in modo specifico non programmato.
Quindi si crea una posizione formale di collegamento per canalizzare le informazioni
tra queste due unità organizzative aggirando i normali canali gerarchici. Questa
posizione innanzitutto non ha potere gerarchico sulle persone, di cui va a facilitare lo
scambio delle informazioni, se non ci fosse questa persona lo scambio informativo
formale ci potrebbe essere solo perseguendo quelli che sono i canali gerarchici di
comunicazioni che consentono di arrivare alle due posizioni che stiamo considerando.
Ad esempio, consideriamo il collegamento tra la funzione di progettazione e la
funzione approvvigionamento, infatti quando si ha la progettazione di un nuovo
prodotto si devono avere informazioni puntuali su quella che è la fattibilità di
progettazione in termini di disponibilità di componenti, che mi possono consentire di
~ 71 ~
progettare questo sotto assieme. L’ufficio di progettazione deve acquisire tutta una
serie di scambi di informazioni dall’ufficio approvvigionamento dei componenti,
affinché nel momento in cui proceda con la progettazione sa di aver progettato
qualcosa che poi è facilmente realizzabile, perché i componenti che sono alla base di
questo progetto possono essere realmente reperiti sul mercato. Tra i due uffici
approvvigionamenti e progettazione può essere consentito questo scambio di
informazioni attraverso una posizione di collegamento, figura specifica che non ha
potere formale sulle persone, ma solamente un potere che gli deriva dal fatto di essere
il solo che padroneggia tutte le informazioni necessarie a far ben operare le due unità
organizzative che siamo considerando.
TASK FORCE E COMITATI
La riunione è il principale mezzo utilizzato per facilitare l’adattamento reciproco:
quando le riunioni sono istituzionalizzate diventano parte dell’organizzazione
formale.
La riunione è il principale mezzo utilizzato per le persone soprattutto all’interno delle
organizzazioni per favorire e facilitare l’adattamento reciproco tra le persone ed è il
contesto all'interno del quale più persone, ognuno responsabile di una parte delle
decisioni che si devono assumere, si siedono intorno a un tavolo e cercano di
concorrere con spirito costruttivo alla soluzione e all’assunzione della decisione. La
riunione può essere convocata sempre da qualcuno con l’obiettivo di raggiungere un
coordinamento tra persone e tra colleghi che questo qualcuno coordina. È un modo
informale di gestire la riunione, perché è questo qualcuno che nel momento in cui si
rende conto che è necessario mettere attorno ad un tavolo diverse persone le convoca
e le fa sedere intorno a un tavolo affinché la decisione possa essere assunta. Quando
invece la riunione non è un fatto che dipende dalla decisione di chi la convoca, ma è
formalizzata all’interno dell’organizzazione. Ad esempio, in un determinato giorno
della settimana si tiene sempre la riunione tra determinate persone, questo è un modo
formale perché è stabilito formalmente nell’organizzazione che c’è questa riunione
per facilitare l’adattamento reciproco tra le persone.
• la task force è un gruppo costituito per svolgere un particolare compito e che viene
successivamente sciolto
La task force è una riunione temporanea finalizzata a qualche cosa che dura un
periodo definito nel tempo.
• il comitato è un gruppo interdipartimentale che si riunisce regolarmente per
discutere problemi di interesse comune
Il comitato è una riunione più duratura che si convoca e che si realizza all’interno di
un’organizzazione per un periodo più lungo. Il comitato si riunisce sistematicamente
all’interno dell’organizzazione.

~ 72 ~
Ad esempio, un problema tipico di tutte le imprese manifatturiere, soprattutto quelli
che operano nel settore dei beni di largo consumo, è la pianificazione della
produzione, programma che viene realizzato al fine di definire cosa, quando e in che
quantità produrre. La pianificazione della produzione deve tenere conto di una serie
di informazioni: l’andamento delle vendite, precise azioni promozionali che l’impresa
vuole porre in essere, distribuzione fisica dei prodotti, disponibilità delle giacenze di
prodotto finito, disponibilità di materie prime che consentono di realizzare un
determinato progetto piano di produzione.
Quindi tale pianificazione deve tenere conto di tutta una serie di aree funzionali, che
pur non operando all'interno della produzione, concorrono con le loro informazioni a
facilitare il processo di pianificazione della produzione e di fare sì che la
pianificazione della produzione faccia piani di produzione che siano attendibili e
rispondenti a quelle che sono le effettive necessità di mercato dell’impresa.
Considerando, ad esempio, un comitato che si riunisce in un determinato giorno della
settimana (venerdì sera), insieme al direttore di stabilimento, figura che convoca la
riunione, si siedono intorno a un tavolo una serie di persone: il responsabile della
redazione del piano di produzione, colui che si occupa di marketing e di
distribuzione, colui che si occupa di logistica intesa come gestione delle scorte di
prodotti finiti e gestione delle scorte di materie prime, colui che si occupa degli
acquisti. Tutte queste persone si mettono intorno al tavolo e definiscono, ciascuno per
le proprie competenze, la fattibilità di quel piano e l’utilità di definire un piano di
produzione in un modo piuttosto che in un altro modo. In presenza di tutta una serie
di informazioni che i singoli responsabili possono portare al tavolo, chiamato
comitato di pianificazione, il comitato compie una decisione di routine dell’impresa
,decisione che si ripete sistematicamente ogni venerdì sera, ad esempio congelare il
piano di produzione della prossima settimana e poi fare una pianificazione anche per
le settimane successive. Il comitato di pianificazione ha una collocazione formale
all’interno del dell’organigramma con un disegnino che prevede una casella
all’interno della quale c’è scritto in questo caso “comitato di produzione”.
MANAGER INTEGRATORE
Quando attraverso l’adattamento reciproco è necessario raggiungere un
coordinamento maggiore, si può inserire un manager integratore, ovvero una
posizione di collegamento con autorità formale: brand manager, project manager,
unit manager.
L’autorità formale del manager integratore include sempre aspetti del processo
decisionale che attraversa i dipartimenti coinvolti, ma non si estende mai sulle
persone che afferiscono a dette unità organizzative.

~ 73 ~
Per controllare il comportamento delle persone, il manager integratore deve usare la
sua autorità decisionale e soprattutto la sua capacità di persuasione e negoziazione.
Il potere del manager integratore si può espletare in:
• valuta ed approva decisioni
• partecipa al processo decisionale
• controlla interamente il processo decisionale
Il manager integratore è un manager che ha un autorità formale sui processi
decisionali che attraversano i dipartimenti di cui questo manager deve svolgere
funzione di integratore, ma non si estende mai sulle persone che afferiscono a dette
unità organizzative. Il manager integratore è responsabile del processo decisionale
che attraversa più funzioni, infatti egli costituisce un collegamento orizzontale,
bilaterale, trasversale, ma non ha potere formale sulle persone che fanno a queste
unità organizzative che egli sta coordinando. Questa figura di manager è presente
nelle imprese di beni di largo consumo e si chiama brand manager, ovvero
responsabile di marchio. Considerando un’impresa di beni largo consumo come la
Procter & Gamble, azienda multinazionale famosissima nella produzione dei beni di
largo consumo, questa produce una serie di prodotti come la candeggina Ace, il Dash.
Il Brand manager è colui che è a capo del brand (brand Dash, brand Mastrolindo,
brand Colgate), i quali sono qualche cosa che noi associamo in maniera molto forte al
prodotto e che a volte nascondono il vero nome dell’impresa responsabile di quel
brand. Il brand manager è il responsabile del prodotto. Quindi considerando, ad
esempio, il brand manager Dash è colui che si occupa del successo o dell’insuccesso
del prodotto Dash nel mercato, egli compete con quelli che sono i normali prodotti
alternativi per la lavatrice. Nell’ufficio di questo brand manager, oltre ad esserci tutti
i suoi prodotti realizzati con il brand Dash, ci saranno anche tutti i prodotti della
concorrenza perché il suo lavoro è ovviamente in stretta competizione con tutti i
prodotti che tutte le altre aziende del mondo realizzano in tutti gli altri mercati e che
potrebbero essere delle alternative per il consumatore finale. Il brand manager è una
persona che conosce molto bene il suo prodotto, gli aspetti inerenti al prodotto e tutte
le sue caratteristiche. Nel caso del Dash, il brand manager conosce molto bene gli
aspetti relativi alla chimica del prodotto e gli effetti che ha questa soluzione sulla
pulizia del capo e conosce anche le modalità di confezionamento del prodotto. Il
brand manager Dash conosce le diverse soluzioni che si possono realizzare, ovvero
detersivo in polvero o liquido, ma anche come può essere confezionato questo
prodotto. Egli decide in che contenitore confezionare il Dash, ovvero in un
contenitore a 24 misurini, 32 misurini o 50 misurini, la forma e il materiale del
contenitore. È una persona che del prodotto deve sapere tutto, ma è anche
responsabile di tutta la campagna promozionale relativa al prodotto. Il brand manager
è responsabile della campagna promozionale e pubblicitaria di questo prodotto nel
~ 74 ~
mercato che stiamo considerando. In un momento di vita del prodotto, il brand
manager può lanciare sul mercato un nuovo prodotto, ad esempio, una confezione di
Dash più piccola rispetto a quella normalmente collocata sul mercato per quelle
persone che fanno la lavatrice poche volte e che hanno un consumo di prodotto
inferiore rispetto a una famiglia numerosa. Il brand manager decide tutte le
caratteristiche del prodotto, ad esempio nel caso del detersivo, egli decide il colore
(azzurrino chiaro, giallo paglierino, completamente trasparente,ecc.), la profumazione
(lavanda, profumo di Rosa).
Il brand manager è il completo responsabile di ogni decisione che attiene al prodotto,
al confezionamento, alla promozione. Per cui, ad esempio, se in un certo momento ci
deve essere una campagna promozionale tesa a fare uscire e a vendere più facilmente
una confezione da 32 misurini piuttosto che da 50 misurini, lo decide il brand
manager in funzione ovviamente del comportamento di tutti i competitor in quel
periodo nel mercato. Il brand manager in maniera aggressiva gestisce il prodotto nel
mercato e che viene valutato dall’azienda in funzione delle performance che riesce
effettivamente a portare in azienda. Se, ad esempio, a fine settimana vedendo i dati
delle società, che fanno ricerche di mercato, e dicono che la quota di mercato del
Dash in questa settimana è stata 38% mentre Dixan, principale competitor del Dash,
ha fatto 25%, allora il brand manager di Dash è sicuramente molto contento perché ha
distanziato di 13 punti percentuale il suo principale competitor di Dixan. Il brand
manager si occupa sostanzialmente del prodotto delle strategie commerciali,
pubblicitarie e distributive di quel determinato prodotto.
Il brand manager per fare il suo lavoro e per farlo bene ha necessità di interfacciarsi
con tante parti dell’organizzazione: la produzione, la ricerca e sviluppo, la
distribuzione, la logistica, la forza vendite.
Nel fare il suo mestiere, il brand manager deve entrare in contatto con l’ufficio
ricerca e sviluppo, tutte le volte in cui lui deve decidere una nuova profumazione del
prodotto o una nuova composizione chimica che consente al prodotto di agire più
efficacemente su alcune macchie piuttosto che su altri o una composizione chimica
che eviti che i prodotti dopo 10 lavaggi siano distrutti ed escano bucati dalla lavatrice
o una composizione chimica che riesca a essere meno aggressivo tutte le volte in cui
il prodotto entra in contatto faccio un esempio con le mani delle persone che a volte
capita che toccando un prodotto e si presentano delle forme allergiche. Tutto quello
che attiene la composizione chimica lo decide insieme alla ricerca e sviluppo, esperti
di chimica del prodotto che stanno nell’ufficio di sviluppo.
L’ufficio ricerca e sviluppo tiene tanti brand manager con cui si deve interfacciare e
ciascun brand manager deve cercare di ottenere dal ufficio ricerca e sviluppo quello
che gli serve in particolare nei tempi e nei modi con una soluzione che possa

~ 75 ~
soddisfare le sue esigenze. Il brand manager deve anche interfacciarsi rispetto agli
stabilimenti che producono effettivamente il prodotto, per cui può fare i programmi
più belli commerciali ma poi se il prodotto non arriva nei tempi che lui ha previsto
oppure stanno in out-of-stock di un determinato prodotto e che lui deve
necessariamente vendere per fare i volumi di fatturato richiesti. Il brand manager si
deve interfacciare con la produzione e con chi gestisce le scorte di prodotto finito.
Oltre ad interfacciarsi con la ricerca e sviluppo, si deve interfacciare anche con la
produzione e in alcuni casi si deve interfacciare anche con la distribuzione quando il
prodotto sta nei magazzini periferici o nei magazzini centrali del territorio di cui lui è
brand manager, il prodotto deve arrivare non dalla produzione ma deve arrivare da
questi siti di stoccaggio e la logistica è fondamentale anch’essa affinché il risultato
venga raggiunto.
Il brand manager è una persona di marketing e si deve interfacciare anche con la
forza vendite, che è una cosa diversa rispetto alla strategia di marketing, sono quelle
persone che operativamente sul territorio visitano i clienti capiscono i fabbisogni dei
clienti capiscono come stanno andando i prodotti, confezionano le proposte
promozionali con gli sconti alle varie catene della grande distribuzione organizzata,
insomma hanno rapporti con i grandi grossisti dei prodotti per lavaggi.
Il brand manager però non è il capo delle parti dell’organizzazione con cui viene in
contatto per svolgere il suo mestiere, ma è responsabile di prodotto di brand, perché il
suo brand abbia successo le parti dell’organizzazione devono operare secondo le
direttive che lui dà rispettando i tempi e gli standard qualitativi di prodotto, gli
impegni assunti, quindi tutti devono partecipare in modo costruttivo all’ottenimento
di questo risultato, il successo del prodotto.
Il brand manager è una figura di manager integratore, perché attorno a questo
processo decisionale che lo vede direttamente coinvolto, deve integrare e coordinare
tutta una serie di persone senza avere potere gerarchico su queste persone. Tale figura
in imprese che operano nell’edilizia o imprese che si occupano di grandi progetti può
chiamarsi project manager, mentre in imprese che operano nella sanità i manager
integratori vengono chiamati unit manager. Il manager integratore deve riuscire a
garantire coordinamento orizzontale tra le diverse parti dell’organizzazione.
Le principali virtù e doti di un manager integratore sono capacità di negoziazione e di
persuasione. Il manager integratore deve essere un leader, una persona che pur non
avendo potere gerarchico ed autorità sulla persona fa fare agli altri quello che lui
vuole che venga fatto, quindi deve essere capace di negoziare, di motivare le persone,
di persuadere le persone.
Il brand manager a questo processo decisionale può partecipare in diverso modo e da
questo dipende anche il suo potere formale, perché il potere formale sul processo
~ 76 ~
decisionale può essere più forte o meno forte e in virtù di questo vi è l’importanza
della sua capacità di negoziazione e persuasione, infatti quanto è meno forte tanto più
è importante di avere capacità di convincere gli altri. Il manager integratore può
partecipare al processo decisionale in tre modi: valutare una decisione presa da altri,
ovvero l'altro prende la decisione e lui dice se va bene o meno, partecipa al processo
decisionale, ovvero decide insieme all’altra persona, oppure lui decide e gli altri
fanno. Rispetto alle diverse parti dell’organizzazione con cui il manager integratore si
deve interfacciare possiamo avere diciamo diverse una di queste tre soluzioni, ovvero
i tre diversi modi con cui egli partecipa al processo decisionale.

STRUTTURA A MATRICE
Con la struttura a matrice si rinuncia al principio dell’unità di comando con la
creazione di un sistema duplice di autorità che attribuisce uguale importanza alle
due basi di raggruppamento.
• struttura a matrice permanente
• struttura a matrice temporanea
La struttura a matrice evidenzia una serie di problemi:
• per le persone con forte bisogno di sicurezza e distabilità
• equilibrio di potere tra i diversi manager
• costi di struttura e di comunicazione
La struttura a matrice introduce all’interno dell’organizzazione una doppia base di
comando sull’ unità organizzativa che si trova ovviamente all’incrocio delle due basi
di raggruppamento. La persona che sta nella casellina ha un capo che è responsabile
di natura funzionale e un altro capo che è responsabile del progetto. Quindi la persona
quando lavora al progetto viene distaccata temporaneamente su quel progetto
portando delle competenze che attengono però ad una certa area funzionale. La
persona deve far riferimento al suo direttore funzionale, che lo forma e che è il capo
rispetto alla funzione specifica, e al suo direttore di progetto, che è il responsabile del
progetto d’impresa che sta portando a termine e sul quale lui attualmente deve dare
un contributo. Queste strutture a matrice possono essere a loro volta temporanee o
permanenti. Ci sono alcune organizzazioni che sistematicamente operano con una
doppia linea di comando, perché sono organizzate sistematicamente come struttura
matrice permanente, oppure altre organizzazioni in cui questa matrice è temporanea
nel senso che solo per un certo periodo si opera in questo modo poi superata questa
fase si torna ad una situazione in cui non c’è la doppia linea di comando. Questa
struttura a matrice può presentare alcuni problemi soprattutto per le persone che
~ 77 ~
hanno un forte bisogno di sicurezza e di stabilità. Le persone vogliono sapere se
devono badare al capo di progetto o al capo funzionale, in quanto se questi due in un
certo momento dicono due cose diverse le persone vogliono sapere a chi devono
badare. Un altro problema è proprio questo equilibrio di potere che deve essere
misurato tra manager funzionale e manager di mercato. Un altro aspetto importante
attiene ai costi di strutture di comunicazione, perché nelle strutture organizzative a
matrice dato che vi sono queste doppie linee di comando ci sono dei sovraccarichi di
natura informativa, delle ridondanze e sistemi più complessi di struttura organizzativa
e di costi di comunicazione.

~ 78 ~
 
Rappresenta la parte di progettazione più complicata perché richiede la conoscenza
sia delle posizioni individuali sia della struttura organizzativa.
La progettazione del sistema attiene a chi assume le decisioni all'interno della
struttura organizzativa, in altri termini si vuole stabilire se la struttura organizzativa
che si vuole realizzare è accentrata, ovvero, solo un unico punto dell'organizzazione -
vertice strategico - ha la facoltà di decidere, o viceversa, la struttura organizzativa e
decentrata, quindi vi sono più punti dell'organizzazione cui viene delegato il potere
decisionale, in altre parole ci sono più persone che effettivamente decidono. Quindi,
quando il potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dell’organizzazione
si parla di struttura accentrata, nella misura in cui è diffuso tra molti individui si
parla di struttura decentrata.
L’accentramento è il mezzo più stringente per coordinare il sistema decisionale di
un’organizzazione, in quanto, tutte le decisioni sono assunte da un unico individuo,
da un unico cervello e successivamente implementate attraverso la supervisione
diretta.
Nelle suture accentrate vi è il vertice strategico, la persona o l’organo, che
sceglie e allo stesso tempo sovrintende alla corretta organizzazione attraverso la
supervisione diretta. Vi sono, dunque, molteplici attività diventano e decisioni, che
difficilmente possono essere assunte da un unico cervello nell'organizzazione, perché
i lavori che ciascuno di noi può processare, ma anche la capacità e le conoscenze che
ciascuna persona può padroneggiare, non sono condizioni di poter essere sempre una
persona a decidere.
L’organizzazione è spinta verso un decentramento, cioè una distribuzione del potere
decisionale, perché:
➢ tutte le decisioni non possono essere assunte da un unico cervello
➢ permette di rispondere prontamente alle condizioni locali
➢ è un elemento di forte motivazione per le persone
Quindi, non tutte le decisioni sono possono essere da un singolo ente, la delega
del potere è anche un modo per far sì che l’azienda riesca a reagire velocemente a
delle condizioni locali. Per esempio, un venditore che compie una trattativa con il
cliente e definisce i tempi di pagamento, ovviamente, entro certi limiti, deve disporre
di potere decisionale perché se a un certo punto della trattativa col cliente fosse
necessario chiedere se fosse possibile concludere secondo le trattative concordate con
il cliente, non è detto che poi in un secondo momento potrebbe chiudere l’affare. è
importante, quindi, rispondere in alcuni casi assumendosi delle responsabilità in
questo caso la trattativa. Inoltre, le persone, con la delega del potere decisionale, sono
~ 79 ~
fortemente responsabilizzate, e, tale situazione per molti è vista come un elemento di
crescita di motivazione di autorealizzazione, quindi tramite il decentramento si riesce
a motivare fortemente le persone.
Sono tante parti del processo decisionale che possono essere oggetto di delega:
innanzitutto, abbiamo bisogno di dati, di informazioni, quindi abbiamo bisogno di
qualcuno che raccolga tali informazioni sulle quali fare delle analisi, ogni il processo
richiede l’acquisizione di tutte le informazioni utili alla scelta. Una volta acquisti i
dati, vanno elaborati, ovvero bisogna capire come questi dati possono essere utili ai
fini della decisione, della scelta. I consumi delle informazioni, il trattamento, l’analisi
dei dati, è un’operazione per chi deve decidere, perché vengono analizzate tutte le
risposte, tutte le informazioni, e quindi si dispone gli elementi per scegliere. Colui
che sceglie potrebbe avere sopra di sé qualcuno che autorizza, cioè che condivido la
sua scelta. Una volta che c'è l'autorizzazione nell'ipotesi avviene l’implementazione
cioè l’esecuzione, cioè è stato deciso di fare in un certo modo, dunque si porta avanti
il procedimento fino all’azione, fino al risultato.
Il processo il processo decisionale è suddiviso in momenti fondamentali: raccolta
delle informazioni, elaborazioni delle informazioni e consiglio, scelta, autorizzazione,
esecuzione e azione.

Quando noi parliamo di delega del processo decisionale ci riferiamo a ciascuna di

queste cinque fasi

~ 80 ~
Processo decisionale accentrato
Il potere di un individuo dipende dal livello di controllo delle singole fasi del
processo decisionale, il processo decisionale è massimamente accentrato quando egli
controlla tutte le fasi: raccoglie direttamente le informazioni, le analizza, compie la
scelta, non ha bisogno di autorizzazioni ed esegue direttamente la scelta effettuata
Questo rischierebbe di rovinare, di minare, il processo dell’organizzazione, perché, se
ci si occupa di tante cose non è dette che riesca a farlo nel migliore dei modi, e tutto
questo, a maggior ragione, al crescere dell’organizzazione diviene via via più
complesso, quindi al crescere dell’organizzazione se una singola persona dovesse
svolgere tutte queste azioni evidentemente non avrei poi più forse quella lucidità e
quelle competenze specifiche per scegliere nel migliore dei modi.
Processo decisionale decentrato
Il processo decisionale è massimamente decentrato quando il decision maker
controlla soltanto la fase della scelta, il minimo che possa fare per poter essere ancora
denominato decision maker: egli perde potere a favore di coloro che raccolgono le
informazioni e che lo consigliano, a favore di chi autorizza la scelta, a favore di chi la
esegue. Dunque, egli controlla solo la scelta attribuendo parte del potere decisale, in
quanto chi raccoglie le informazioni può raccogliere solo le informazioni che ritiene
opportune, chi elabora le informazioni le può elaborare solo nel modo che lui ritiene
opportuno, chi autorizza ha altrettanto potere, chi implementa rischia di poter
danneggiare o indebolire il processo decisionale. La correttezza del processo
decisionale dipende da tutte e cinque le suddette fasi.

~ 81 ~
Decentramento verticale
Delega il potere decisionale lungo la linea gerarchica dal vertice fino al capo di prima
linea che sta anche nella fascia più bassa della linea intermedia. Esso interessa due
fasi del processo decisionale: la scelta e l’autorizzazione. Quindi, la delega del potere
decisionale lungo la linea gerarchica che attiene o alla scelta o all’autorizzazione, nel
senso che ci sceglie, anche quello che poi autorizza, non ha bisogno di altre persone
che stanno sopra di lui. Riguarda, dunque, il potere formale ovvero di due fasi del
processo decisionale che sono formai, ovvero scelta e autorizzazione.
Problemi di progettazione dell’organizzazione
➢ quali poteri decisionali delegare lungo la gerarchia
➢ a quale livello della gerarchia spingere la delega
➢ come coordinare l’utilizzo dei poteri delegati
I poteri possono essere delegati verticalmente lungo la gerarchia.
Decentramento verticale selettivo
Il decentramento verticale selettivo è logicamente associato con costellazioni di
lavoro la cui base di raggruppamento è di tipo funzionale, ovvero, determina
importanti interdipendenze che sono prevalentemente coordinate mediante
adattamento reciproco. Quindi, il potere decisionale tende a collocarsi a un livello in
corrispondenza del quale, le informazioni relative alla decisione che considerate,
possono essere facilmente aggregate e dove esistono delle competenze specifiche di
poter assumere e analizzare tali informazioni per la scelta. Non è detto che ci sia
sempre un delegato nel sistema gerarchico nell’organizzazione, ma se in punti diversi
dell’organizzazione ci sono competenze diverse, livelli diversi dell'organizzazione, è
possibile aggregare tutte le informazioni necessarie e specifiche, come risultato
nell'organizzazione potrebbe sorgere un processo di decentramento selettivo, cioè, in
livelli diversi sono collocati.
Decentramento verticale parallelo
Vi sono situazioni dove il decentramento verticale non selettivo, significa che si
ferma per tutta l'organizzazione ad un medesimo livello della gerarchia. Ciò succede
quando le unità organizzative sono fondate sul mercato e quando queste unità
organizzative tendono ad essere quasi autonome. Di conseguenza, il coordinamento
poi all'interno della struttura organizzativa avviene principalmente attraverso un
controllo della performance. Il decentramento verticale parallelo invece elimina
l’interdipendenza tra le decisioni concentrando ad uno stesso livello della gerarchia,
all’interno di unità fondate sul mercato, il potere necessario per operare in modo
quasi a0utonomo. Ovvero, vengono delegati soggetti dello stesso livello, unità

~ 82 ~
organizzative informate sul mercato e poi il vertice strategico controlla attraverso i
soggetti che hanno deciso se sono stati bravi o semplice versa hanno sbagliato nel
raggiungimento di certi obbiettivi.

finora abbiamo il decentramento del potere formale, cioè scelta e autorizzazione¸ Il

manager di line, coloro che posseggono il potere formale, ora affrontiamo il
decentramento orizzontale…
Decentramento orizzontale
Lo spostamento del potere dai manager di line ai manager di staff, agli analisti, agli
specialisti degli staffs di supporto e agli operatori; si entra nel campo della del potere
informale, in particolare del controllo sulla raccolta delle informazioni, sulla fornitura
dei consigli e sull’esecuzione delle scelte. Ovvero, lo spostamento del potere avviene
dal vertice a coloro che stanno al lato, quindi, ai manager di staff, agli analisti, alla
tecnostruttura, in generale a tutti gli specialisti che compongono gli staffs di supporto
fino ad arrivare al basso della gerarchia, ovvero a color che stanno del nucleo
operativo. Quindi stiamo parlando in questo caso del potere informale, la delega del
potere di raccolta delle informazioni, elaborazione delle informazioni e fornitura dei
dati, esecuzione delle scelte; queste ultime spesso implementate proprio dal nucleo
operativo. Vi è una graduazione del decentramento orizzontale è una distinzione:
➢ Il potere compete ad una sola persona: quindi quest’ultima si occupa di
consiglio, raccolta ed elaborazione delle informazioni allora si tratta di un
accentramento orizzontale. Quindi, se il potere informale spetta ad una sola
persona, stiamo parlando ovviamente di una situazione di accentramento
orizzontale.
➢ Il potere passa a pochi analisti della tecnostruttura: una parte del potere
informale, quindi raccolta, esecuzione e implementazione delle informazioni,
spetta agli analisti della tecnostruttura in forza dell’influenza che i loro sistemi
di standardizzazione. nel momento in cui struttura stabilisce tutta una serie di
procedure tutta una serie di regole tutta una serie di noi stiamo comunque
attribuendo una parte del potere informale.
➢ Il potere passa agli esperti (analisti, specialisti dello staff, operatori
professionisti): in forza delle loro conoscenze tutti gli esperti devono dare dei
consigli a coloro che lavorano le informazioni o addirittura coloro che
eseguono certe attività abbiamo comunque una delega laterale, una delega a
queste figure.
➢ Il potere compete a tutti: (è una situazione più scolastica che reale) , in questa
sorta di graduazione del decentramento orizzontale, arrivare ad una situazione
di decentramento tale che il potere giunga a tutti, in funzione non della
~ 83 ~
 competenza ma in virtù della appartenenza l’organizzazione; per il solo fatto
che si appartiene a quel sistema allora si prende parte al sistema decisionale. Si
tratta di una situazione democratica puramente teorica.
Decentramento orizzontale agli analisti della tecnostruttura
Il passaggio del potere agli analisti è una situazione limitata di decentramento
orizzontale, cioè il vertice decide l'unica parte dell'organizzazione che ha potere sono
gli analisti della tecnostruttura. Ciò comporta anche un accentramento nella
dimensione verticale, perché coloro collocati ad un livello inferiore si devono
attenere a degli standard che sono stabiliti dagli analisti della tecnostruttura rispetto a
quelli che sono i manager di linea. Significa, che le organizzazioni che si fondano, ai
fini del coordinamento organizzativo sulla standardizzazione tecnocratica, e cioè
sulla standardizzazione degli output, tendono ad essere intrinsecamente piuttosto
accentrate in particolare nella dimensione verticale piuttosto che in quella orizzontale,
perché il decentramento orizzontale è solamente ad appannaggio esclusivo della parte
dell’organizzazione della struttura.
Potere che passa agli esperti
Gli staffs di supporto, le quali oltre a comprendere soggetti con competenze
elementari come, possono essere anche coloro molto qualificati, dunque vi sono che
danno importanza a questa qualificazione. in questi casi, ovvero, quando
nell’organizzazione ci sono degli esperti possono realizzarsi sistemi di diversi livelli
di decentramento orizzontale a questi esperti. Quando l’organizzazione si affida in
misura rilevante alla conoscenza specialistica, è possibile identificare tre situazioni:
➢ Il potere degli esperti si sovrappone ad una tradizionale struttura di autorità,
ovvero, l’azienda ha bisogno di informazioni, e in particolare, alcune decisioni
sono di natura tecnica, e quindi la linea gerarchica decide di attribuire il potere
che attinte alla decisione proprio a quella staff di supporto a cui ovviamente,
giunge quindi il potere, a volte di elaborare le informazioni, a volte di
raccogliere informazioni, e quindi di proporre un ventaglio di scelte. In altre
parole, nella misura in cui l’azienda ha bisogno di conoscenze specialistiche, in
particolare poiché alcune decisioni sono di natura tecnica, gli esperti
conseguono potere informale;
➢ Il potere degli esperti si combina con l’autorità formale, dunque via via che la
competenza nell'assunzione delle decisioni diventa sempre più importante
anche questa distinzione tra chi ha il potere formale (la line) e chi ha il potere
informare (gli staffs) divine sempre più senza confini. Significa, che in virtù di
una decisione la line e gli staffs si fondono in stretta collaborazione, a tal punto
che non sempre facile distinguerli.

~ 84 ~
➢ Il potere fondato sulla competenza risiede negli operatori, ciò succede quando
nelle strutture organizzative abbiamo la forte presenza di professionisti del
nucleo operativo dei professionisti esperti che stanno nel nucleo operativo e
quindi esperti che stanno a diretto contatto allora in questo caso ovviamente gli
esperti sono solo quelli li implementano ma anche coloro che a volte decido e
quindi abbiamo un terzo di decentramento quando e decentramento orizzontale
all'interno del nucleo.
➢ Il decentramento ovviamente è completo e quindi a cui facevamo prima il
riferimento quando il potere si fonda non sulla conoscenza o sulla posizione
ma sull’appartenenza avere potere decisionale diciamo questo concetto di
democrazia è cioè che tutti partecipano in maniera ungule all’interno
dell’organizzazione è un concetto quasi mistico.

~ 85 ~
Cinque tipi di decentramento

Accentramento del potere: il potere è

collocato nelle mani di una sola persona,
il manager, che detiene sia il potere
formale che quello informale, assumendo
da solo tutte le decisioni importanti,
coordinandole e sottoponendole alla sua
supervisione. Quindi, il vertice strategico
dell’azienda raccoglie le informazioni,
sceglie e quindi autorizza sé stesso, e
addirittura quella persona che
supervisiona l'implementazione al fine che
il risultato sia concorde rispetto alla sua
decisione. Si tratta quindi di
accentramento verticale e orizzontale.

Decentramento orizzontale limitato: il potere

formale si concentra i livelli superiori della
gerarchia, del vertice strategico, ma in virtù
della standardizzazione gli analisti della
tecnostruttura acquisiscono un certo potere
informale. il potere è attribuito, quindi, alla
tecnostruttura e al vertice strategico,
quest’ultimo ha un potere formale nel
processo decisionale e la tecnostruttura un
potere informale attraverso la scelta dei
sistemi di standard comunque influenzare e
ridurre il potere decisionale di altri. In altre
parole, il potere formale si concentra ai
livelli superiori della gerarchia, in particolare al vertice strategico, per il ruolo della
standardizzazione, gli analisti conquistano un qualche potere informale.

~ 86 ~
Decremento verticale limitato o anche detto
parallelo: in alcuni casi decentramento sulla linea
gerarchica arriva solo a un certo punto
dell'organizzazione a quel punto a cui viene
dedicato una parte del potere formale e quindi del
potere di decidere e quindi di fare le scelte. Si
tratta di organizzazioni fondate normalmente sul
mercato al potere di decidere tutto quello che
attiene al mercato assegnato all'unità organizzativa.
in questo caso il potere prevalentemente nel vertice
strategico e nella linea intermedia, ma poi il vertice
strategico controlla la linea intermedia rispetto alle
prestazioni e quindi ci sta anche una parte di
potere, ma piccola, alla tecnostruttura in virtù di quelli standard di controllo che la
tecnostruttura stabilisce al fine di misurare le reali prestazioni che sarebbero le unità
fondate sul mercato che stanno al centro di questa organizzazione.

Decentramento orizzontale e verticale:

stiamo facendo riferimento a quelle
organizzazioni in cui il potere decisionale
si concentra nel nucleo operativo, in virtù
delle loro conoscenze, dunque a loro viene
delegato questo potere decisionale. In altre
parole, in questo tipo di decentramento il
potere decisionale si concentra in larga
misura nel nucleo operativo, poiché è
formato da professionisti, la cui attività è
coordinata prevalentemente attraverso la
standardizzazione delle capacità.

~ 87 ~
Decentramento selettivo sia nella dimensione orizzontale sia nella dimensione
verticale: in questo tipo di decentramento si combinano le caratteristiche del
decentramento selettivo in entrambe le dimensioni: nella dimensione verticale, il
potere su diversi tipi di decisioni viene delegato a costellazioni di lavoro a vari livelli
della gerarchia; nella dimensione orizzontale, queste costellazioni operano un uso
selettivo degli esperti di staff, in base al contenuto tecnico delle decisioni che devono
assumere; il coordinamento all’interno e fra costellazioni viene realizzato
prevalentemente attraverso l’adattamento reciproco. Quindi, in parti diverse
dell'organizzazione poteri delegati, normalmente questo accade nella dimensione
verticale il potere è distribuito nei vari livelli della gerarchia in funzione dei punti in
cui tutte le informazioni arriva dove ci sono le competenze, ovviamente, nella misura
in cui operano delle staff che, in base al contenuto tecnico delle decisioni, devono
formulare tutta una serie di decisioni, all’interno di tutte queste costellazioni tutti
questo sistema viene garantito prevalentemente attraversamenti attraverso
l’adattamento reciproco.

~ 88 ~
Fattori contingenti
L’organizzazione ovviamente subisce degli eventi legati alla all'esterno e quindi nel
momento in cui si va a progettare l’organizzazione è necessario sincerarsi che esista
una congruenza tra tutta una serie di agenti che sono anche chiamati fattori
situazionali e i parametri di progettazione che sono stati definiti.
Abbiamo analizzato quattro importanti parametri di progettazione: progettazione
della macrostruttura, progettazione della dei collegamenti laterali e progettazione del
sistema decisionale. Per poter essere efficace l’organizzazione e cioè per raggiungere
l’obbiettivo che si prefigge, è necessario chi ci sia una congruenza tra una serie di
fattori così detti fattori situazionali e i quattro parametri di progettazione, oltre che le
modalità di funzionamento dell'organizzazione, quindi, anche quelle variabili di cui
abbiamo parlato all’inizio. quando queste situazioni si combinano alcune modalità si
creano alcune fattispecie organizzative che prendono il nome di configurazioni
organizzative. Ovviamente, perché questo accada è necessario che nell’azione
organizzativa considerata ci sia una coerenza interna tra questi parametri. Perché
l'organizzazione sia una coerenza tra complesso dei parametri di progettazione
quindi tutte le variabili organizzative e tutto il complesso dei fattori situazionali, o
anche detti fattori contingenti.
Le variabili indipendenti sono oggetto di nostre analisi che sono:
➢ La comprensibilità, quanto l'ambiente può essere facilmente compreso
dall'organizzazione; questa variabile impatta su due e scelte organizzative ? e il
decentramento organizzativo.
➢ La prevedibilità, riuscire a conoscere come si comporta un certo ambiente,
come varia un certo contesto; la prevedibilità - che può essere maggiore o
minore - incide, ovviamente, su quei meccanismi di coordinamento che noi
abbiamo ricondotto alla standardizzazione
➢ La diversità, che va ad impattare su quelle che sono le basi di raggruppamento
delle posizioni un’unità organizzativa ; l’esempio dei mercati che l’impresa
riesce a servire.
➢ La rapidità dei tempi di risposta, ovvero, rapidità dell'organizzazione di
assumere dei comportamenti; questa variabile intermedia impatta
prevalentemente sul concetto di decentramento e anche in parte sul concetto di
formalizzazione del comportamento

~ 89 ~
I fattori contingenti possono essere ricondotti a quattro diverse categorie:
➢ l’età
➢ la dimensione
➢ l’ambiente
o la stabilità/dinamicità, ovvero il grado di prevedibilità dei
cambiamenti;
o la semplicità/complessità, legata alla comprensibilità delle attività
da svolgere;
o l’omogeneità/diversità dei mercati, legata alla gamma di
prodotti/servizi offerti, alla area geografica e alla diversità della
clientela servita;
o la generosità/ostilità, legata alla concorrenza ai rapporti
dell’azienda con gruppi esterni rilevanti
➢ il potere e la moda

~ 90 ~
 
I meccanismi di coordinamento, i parametri di progettazione organizzativa e i fattori
situazionali sembrano tutti suddividersi in gruppi naturali o configurazioni; l’ipotesi
di configurazione afferma infatti che le aziende efficaci conseguono una coerenza
interna fra i parametri di progettazione organizzativa e la compatibilità con i fattori
situazionali.
I parametri di progettazione: posizioni progettazione della macrostruttura,
REMIND

collegamenti laterali e decentramento;

Le cinque parti dell’organizzazione: il vertice strategico, la linea intermedia,
il nucleo operativo, la line e staff di supporto, gli organi laterali.

I parametri di progettazione e, tutte le variabili di progettazione organizzativa, vanno

a confluire in queste configurazioni organizzative. In particolare, i fattori situazionali
e, cioè i fattori contingenti, permettono l’affermarsi di un determinato modello
organizzativo. Infatti, l’ipotesi di configurazione afferma che le aziende efficaci
conseguono una coerenza interna tra tutti i parametri di progettazione organizzativa e
i fattori situazionali, interni ed esterni all’impresa.
L’ipotesi che si vuole insinuare è che, sebbene ogni organizzazione abbia una natura
di tipo cooperativa, è anche vero che ciascuna parte dell’organizzazione cerca di
acquisire un potere rispetto alle altre parti dell’organizzazione. Quindi, questa figura
induce a capire il senso della definizione di imprese di organizzazione come sistema
cooperativo conflittuale, nel senso che è chiaro che l’impresa, e tutte le parti di essa,
possono cooperare al fine del raggiungimento di quella efficacia organizzativa e di
quella efficienza dell’impresa, ma è anche vero che ciascuna parte
dell’organizzazione tende a cercare di emergere sulle altre. A tal proposito, è
possibile individuare delle “spinte” tramite le quali una parte tende ad affermare il
proprio potere sulle altre.

~ 91 ~
Il vertice strategico spinge verso l’accentramento perché il potere del vertice
strategico è massimo quando tutte le decisioni vengono gestite e accentrate
nell’ambito del medesimo. Tale spinta dell’accentramento, nella misura in cui si
riesce a giustificare, è sempre legata a come fattori contingenti, i fattori situazionali,
permettano effettivamente di armarsi in modo preponderante di un potere nell’ambito
di una delle cinque parti dell’organizzazione. Nella misura in cui i fattori situazionali
permettono al vertice strategico di accentrare il potere, si osserva che una parte
dell’organizzazione, appunto il vertice, in questo caso tende ad acquisire potere
rispetto alle altre.
Scendendo lungo la linea della line, la seconda parte dell’organizzazione è la linea
intermedia; essa acquisisce maggiore potere quando inizia a essere autonoma nella
line e, per diventare autonoma nel processo divisionale, l’impresa deve subire quella
che viene chiamata “balcanizzazione”, cioè una separazione deve creare tante unità
relativamente indipendenti al proprio interno. Quando questo accade, la line
intermedia è responsabile delle decisioni, del mercato e dei prodotti che essa gestisce.
Dunque, si crea una situazione in cui la linea intermedia riesce a prevalere - sempre
nel rispetto del suo ruolo di linea intermedia, cioè che dipende sempre dal vertice
strategico organizzativo - ed esercita un maggiore peso all’interno dell’impresa.
Scendendo in basso, si osserva che il nucleo operativo acquisisce potere quando ogni
componente dello stesso ha delle competenze professionali, uniche, specifiche,
~ 92 ~
ovvero, delle competenze su cui l'impresa basa i suoi servizi, i suoi prodotti, e quindi,
il nucleo operativo in questo senso diventa una parte principale dell'organizzazione e
quindi i professionisti che lo compongono hanno delle responsabilità decisionali, di
gestire il rapporto con i clienti. Quindi, quando i fattori situazionali favoriscono
questa professionalizzazione si può verificare una situazione in cui i professionisti e
nucleo operativo acquisiscono un peso all'interno dell’organizzazione.
Si può verificare che in alcuni casi gli analisti della tecnostruttura siano fortemente
coinvolti nella messa a punto della macchina burocratica perché costituiscono la
ragione d’essere dell’impresa, sono coloro che progettano gli standard e, allora,
quando i fattori situazionali permettono che l’organizzazione possa essere
standardizzata nelle forme di standardizzazione accade che la tecnostruttura
acquisisce un ruolo fondamentale all’interno dell’organizzazione perché concorre alla
definizione degli standard e quindi ha potere. Ovviamente, anche in questo caso il
vertice strategico esercita un potere, poi, potrebbe condividere insieme alla
tecnostruttura gran parte del potere della configurazione organizzativa.
Ultima flessione è quella sulle staffs di supporto, cioè quando le organizzazioni
richiedono per il loro stesso funzionamento la presenza di organi di staffs che
collaborano con le loro professionalità (specializzazione delle staffs di supporto),
facciamo riferimento delle competenze specifiche che risiedono nelle staff di
supporto e, allora, perché l’organizzazione possa decidere, è sempre più importante la
collaborazione delle staffs di supporto che portano all’interno dell’organizzazione dei
contributi e delle professionalità uniche e fondamentali per il corretto funzionamento
dell’organizzazione.
Abbiamo dunque delineato cinque spinte, ciascuna parte cerca di spingere verso
quelle variabili organizzative che attribuiscono alla parte maggiore potere. quando
questo viene consentito dai fattori situazionali, si vengono a delineare 5 fenomeni
tipici, in reazione, e di conseguenza, alle spinte delle parti che sono 5.

~ 93 ~
1. Struttura semplice caratterizzata da un forte accentramento decisionale e
quand’è che il vertice strategico ha massimo potere, riesce a sovrintendere tutto
quello che accade.
2. Burocrazia meccanica che si verifica quando la tecnostruttura prevale, dunque,
l’impresa si affida alla standardizzazione come meccanismo di coordinamento;
la standardizzazione più vincolate è quella relativa ai processi di lavoro quindi
quando è chiamata a definire gli standard per tutta l’organizzazione quindi
inizia ad avere un potere decisionale per cui la struttura ha un decentramento di
alcuni poteri, che la tecnostruttura condivide con il vertice strategico.
3. Burocrazia professionale caratterizzata da un nucleo operativo che spinge ad
avere potere decisionale, questo accade quando un nucleo operativo è
altamente professionalizzato e, quindi, si ha la standardizzazione delle capacità
come meccanismo principale di coordinamento.
4. Soluzione divisionale si verifica quando la linea intermedia cerca di acquisire
maggiore potere attraverso un decentramento del potere decisionale, che
giunge solo fino alla linea intermedia stessa, quindi è limitato alla linea
intermedia. In questo caso il vertice strategico, ovviamente, condivide questo
potere con la mia intermedia, la controlla attraverso un principale meccanismo
di coordinamento, ovvero, la standardizzazione dell’output, dunque, gli output
sono standardizzati.
5. Adhocrazia caratterizzata dagli staffs di supporto (anche il nucleo operativo in
alcuni casi) che portano ad un decentramento selettivo all’interno
~ 94 ~
 dell’organizzazione, cioè una delega del processo decisionale di tipo selettivo
alle diverse parti dell’azienda, con un meccanismo principale di coordinamento
organizzativo che proprio il reciproco adattamento. La necessitò à di
pianificare strettamente rigidamente l’attività dell’impresa implica che l’unico
modo con cui si possa procedere è quello di adattarsi reciprocamente e quindi
il meccanismo prevalente è di coordinamento.

Dunque, quando tutte queste condizioni sono permesse, sono favoriti dai meccanismi
e dai i fattori contingenti, nascono una della struttura organizzative che noi possiamo
chiamare struttura semplice burocrazia meccanica burocrazia professionale, soluzione
divisionale e adhocrazia.
Queste 5 configurazioni possiamo immaginarle e come i vertici di un pentagono
all’interno del quale sono possibili innumerevoli combinazioni di configurazioni,
innumerevoli mix di variabili organizzative, diverse abilità organizzative, che
nascono proprio da situazioni ibride, soluzioni di utilizzo misto di variabili che
possono definire un numero illimitato di casi.
Analizzeremo 5 modelli caratteristici sapendo già che non vogliamo con questo avere la
presunzione di analizzare tutti i possibili assetti organizzativi tutti modelli organizzativi, bensì di
analizzare 5 caratteristici modelli organizzativi che nascono dai diversi modi con cui le variabili
organizzative si possono mettere insieme e con cui i fattori contingenti possono creare le premesse
ideali che queste configurazioni possano prosperare. Quindi, capiremo di volta in volta quali sono i
modi attraverso i quali i parametri di progettazione si possono combinare tra di loro in modo
efficace ed efficiente al fine di dare luogo ad una configurazione, ovviamente, nel rispetto di quelli
che sono i fattori contingenti.

~ 95 ~
Struttura semplice
Chiamata semplice perché non è elaborata,
significa che la tecnostruttura, la parte che va a
definire gli standard, è assente; infatti in tale
struttura organizzativa le 5 parti o sono molto
limitate, nel senso che possono avere un ruolo
proprio marginale. o addirittura, come spesso
accade nelle strutture semplici, la tecnostruttura
è assolutamente assente. Poi come la
tecnostruttura, anche le staffe di supporto sono
assenti, in particolare gli addetti agli staffs di
supporto, sono pochissimi o sono assenti; ciò
significa che non ci sono organi interni di staff.
✓ non è elaborata
✓ la tecnostruttura assente o molto
limitata
✓ pochi addetti allo staff di supporto
✓ rigida divisione del lavoro
✓ minima differenziazione tra le unità
organizzative
✓ gerarchia manageriale poco sviluppata
✓ formalizzazione del comportamento
limitata
✓ minima pianificazione, formazione e
meccanismi di collegamento
✓ organica

Probabilmente, queste strutture organizzative si affidano soprattutto a servizi esterni

all'impresa, quindi il fatto di non avere organi interni, non significa che queste
imprese non si avvalgano comunque di un supporto di professionisti esterni
all'impresa.
Non vi è una divisione del lavoro molto rigida, la specializzazione è molto accentuata
nelle strutture semplici, chiaramente dipende dal tipo di settore, dal tipo di prodotto
dipende, dal tipo di tecnologia, però in generale possiamo dire che non c’è una rigida
divisione del lavoro, nel senso la specializzazione orizzontale è poco attuata e, allo
stesso modo, quella verticale è poco sviluppata nel senso che i lavoratori hanno anche
un po' di controllo su quello che fanno.
Non è presente una forte articolazione dell'impresa in unità organizzative, nel senso
che si tratta di strutture semplici e, quindi, di unità organizzative di piccola
dimensione, dunque, non c'è un’articolazione in diverse unità, perché non ci
sarebbero neanche i numeri che giustificherebbero questo processo di
differenziazione e di suddivisione dell'azienda.
Inoltre, la gerarchia manageriale non è molto sviluppata, ciò significa che il vertice
strategico non ha necessità di avere i filtri intermedi di comando per dialogare
direttamente con il nucleo operativo.
Anche la formalizzazione del comportamento è poco sviluppata e non si tende quindi
ad eliminare discrezionalità di comportamento. Non si ricorre alla pianificazione,
quindi. pianificazione strategica, pianificazione operativa, che caratterizzano alcuni
tipi di imprese non sono presenti in virtù della piccola dimensione di queste
organizzazioni, dove il piano e soprattutto nella mente di chi gestisce l’impresa.
~ 96 ~
Non è accentuato il ricorso alla formazione, non è particolarmente accentuato la
presenza di meccanicismi di collegamento laterale. È quindi una struttura soprattutto
di tipo organico
Il vertice strategico garantisce il coordinamento nell’ambito di questo assetto
organizzativo soprattutto attraverso la supervisione diretta, cioè, sovrintende a quello
che accade e in questo modo continua ad avere potere su tutte le decisioni importanti
e continua ad esercitare il potere. La parte più importante è proprio il vertice
strategico, costituisce, la struttura portante dell’azienda è molto spesso è costituito da
un’unica persona, cioè dobbiamo pensare all’imprenditore self-made, che assume
tutte le responsabilità di conduzione, organizzazione, gestione e di pianificazione,
dell’attività imprenditoriale. Spesso non essendoci tecnostruttura, non essendoci
staffa di supporto, non essendoci necessità di avere linee intermedie, le due parti che
sono presenti sono il vertice e poi la parte operativa del nucleo. Il vertice strategico
assume la responsabilità delle decisioni, ma assume anche la responsabilità della
strategia cioè di tutte le scelte. La formulazione della strategia è un processo intuitivo,
non è un processo analitico, che cerca di cogliere delle opportunità repentine che il
mercato può offrire; quindi, l’estrema capacità di adattarsi e flessibilità di questa
azienda favoriscono comportamenti intesi a cogliere tali opportunità di mercato. La
strategia esprime in maniera molto chiara quelle che sono le caratteristiche, le doti, le
conoscenze del vertice strategico, e ne esprime anche la personalità.
Possiamo rappresentare questa struttura organizzativa tramite un nucleo operativo,
una base, più o meno sviluppata e, il vertice strategico che tiene tutto il potere e la
responsabilità di tutte le decisioni che vengono assunte in questo tipo di
organizzazione.

~ 97 ~
 Condizioni della struttura semplice
I fattori situazionali che permettono l’affermarsi quali sono le condizioni ambientali:
L’ambiente che deve essere semplice perché, un ✓ ambiente semplice e dinamico
ambiente complesso richiede molte teste che ✓ sistema tecnico non sofisticato
pensano, richiede competenze differenziate e spesso ✓ sistema tecnico con basso
grado regolazione
per quanto l’imprenditore possa essere
✓ stadi iniziali di vita
lungimirante, capace, colto, un’unica persona, se ✓ piccola dimensione
l’ambiente non è semplice, non riesce a gestire e
formalizzare le strategie e condurre le persone all’interno di un’impresa. Si adatta
molto bene anche un ambiente dinamico (non è facilmente prevedibile), questo non
significa che anche in un ambiente stabile la struttura semplice non possa svolgere il
suo compito. Però via via che cresce la stabilità la struttura tenderebbe a produrre
abbinamenti diversi dalla supervisione diretta che porterebbero progressivamente
della struttura semplice ad assumere una configurazione (burocrazia meccanica). Se
l’ambiente è dinamico la struttura semplice riesce a rispondere bene a questo
dinamismo. Ovviamente, via via che l’ambiente più prevedibile l’organizzazione
comunque può svolgere la sua funzione però perde un poco rispetto a chi gestisce la
stabilità attraverso la standardizzazione.
La parte operativa dell’impresa non è sofisticata, perché se lo fosse ci sarebbe
necessità di disporre anche degli staffs di supporto per far funzionare correttamente il
sistema tecnico. Quindi, è un sistema tecnico con basso grado di regolazione, ovvero,
che non è richiesta la presenza della standardizzazione essendo attività che non sono
altamente regolate, di conseguenza, una tecnostruttura quasi assente giustifica la
presenza di un sistema tecnico basso grado di regolazione.

Tutte le imprese nascono come strutture semplici, cioè primo stadio di vita di
un’impresa è quella di struttura semplice. Nel tempo la configurazione organizzativa
può evolvere e quindi passare ad altre strutture o può decidere di rimanere semplice,
quindi, di perseverare con questi meccanismi organizzativi e queste variabili tipiche
della piccola dimensione.

Le strutture semplici possono avere anche delle connotazioni diverse, in quanto

abbiamo tanti modelli di semplicità negli stadi iniziali di vita di un'impresa e per cui
ci possono essere alcuni aspetti organizzativi che caratterizzano un'impresa che noi
chiamiamo semplicissima, ovvero, quell'impresa dove il coordinamento anziché
essere realizzato mediante supervisione diretta, viene realizzato soprattutto mediante
adattamento reciproco e quindi c'è un coinvolgimento di tutti all'interno del nucleo
operativo per favorire questo adattamento. Oppure, ci sono casi in cui in momenti di
crisi si creano queste organizzazioni sintetiche da forte accentramento, piccola

~ 98 ~
dimensione e una grande capacità di reazione e grande flessibilità dell’impresa stessa,
ovvero, caratteristiche che consentono di agire in maniera veloce e competitiva
all’interno del mercato.
Viceversa, alcune autorizzazioni diventano autocratiche, ovvero, vi è una deviazione
rispetto a quello che il modello della struttura semplice, in quanto, prevale il bisogno
personale, prevale la necessità di potere dell’imprenditore che tende ad affermare il
suo ruolo e il suo potere in maniera autocratica all’interno dell’organizzazione.
Come esiste un’organizzazione autocratica, può esistere anche un’organizzazione
carismatica e dove tutti effettivamente riconoscono all’imprenditore - alla mente di
questa organizzazione - il potere e gli riconoscono le capacità.
Quando c’è una coincidenza tra proprietà e direzione, per esempio, quando
l’imprenditore ha costruito questa impresa e la gestisce negli anni, questa impresa
semplice è un’organizzazione imprenditoriale e, come tale, si assume tutte le
responsabilità momento dopo momento della vita, delle scelte organizzative e
operative dell’impresa.
I problemi della struttura semplice
Il vertice strategico ha potere e questo grande accentramento garantisce flessibilità,
garantisce adattabilità ad un cambiamento repentino strategico. Tuttavia è probabile
che il vertice strategico si occupi anche delle cose più operative, per esempio, in
un’impresa imprenditoriale in cui il l’imprenditore molto spesso svolge delle attività
operativa, ciò può creare una certa confusione ai problemi operativi e problemi
strategici e il vertice strategico oberato è da problemi di controllo operativo; in alcuni
casi si occupa anche gli aspetti strettamente operativi e il rischio è quello che perda di
vista gli obiettivi strategici dell’impresa, le opportunità di mercato che si possono
creare a favore dell’impresa, perda di vista il comportamenti dei competitors
all’interno del mercato. Quando non ci sono delle figure manageriali che possono
sostituire l’imprenditore è un’impresa altamente a rischio e vulnerabile perché la sua
vita dipende solamente da quella dell’imprenditore, se imprenditore viene meno è
chiaro che tutta l’organizzazione è posta in serio pericolo di sopravvivenza. Il
direttore generale, il vertice strategico a volte potrebbe essere un freno
nell'introduzione di cambiamenti, ovvero, potrebbe non avere quella capacità di
implementare, all'interno dell'organizzazione, dei cambiamenti, per esempio, delle
tecnologie che potrebbero essere legate ad un’evoluzione dell’assetto organizzativo.
In altre parole, quando abbiamo l’unica persona al comando, se è particolarmente un
oberata, non ha le condizioni di poter gestire con lucidità dei passaggi importanti dei
cambiamenti importanti nella vita della impresa. una volta il vertice strategico
assume un ruolo molto vincolante, molto autoritario, molto autocratico all’interno
dell’impresa è chiaro che per lavora nel nucleo operativo questa potrebbe essere una
situazione non proprio ottimale, ovvero, se il vertice strategico abusa della sua

~ 99 ~
autorità può essere nocivo per tutti coloro che operano all’interno della struttura
semplice.
I vantaggi della struttura semplice
Quando il vertice strategico è una persona illuminata, un vero leader, ha grande
potere carismatico, è un’opportunità per tutti avere a che fare è avere un
collegamento diretto con il leader, perché egli pone ciascuno, all’interno
dell’organizzazione, nelle condizioni di poter interagire direttamente e, quindi questo
può essere un fattore molto motivante per le persone. Il senso della missione è molto
forte, quindi, quando si verificano queste condizioni di leadership di carisma
dell'imprenditore, i dipendenti si sentono fortemente, coinvolti, motivati e spinti
verso il funzionamento dell’impresa.

30 anni fa, 20 anni fa, probabilmente avremmo detto che le strutture semplici erano
anche strutture di moda, delle quali venivano esaltate le caratteristiche prestazionali
delle piccole imprese: “small is beautiful”. Oggi, tendenzialmente, è un periodo degli
ultimi dieci anni in cui prevale la logica dell’aggregazione e della grande dimensione
come variabile competitiva di successo. Oggi - nel 2020 – la struttura semplice non è
proprio quello più di moda, più in voga, non attira la maggiore attenzione da parte di
studiosi, da parte di società di consulenza, da parte di tutti coloro che sono esperti di
organizzazione. Ovviamente, questo non significa assolutamente che non esistono le
piccole imprese, anzi, secondo l’istituto centrale di statistica, in Italia è ancora la
piccola impresa rappresenta 80% delle imprese italiane.
~ 100 ~
Burocrazia meccanica
Dal termine stesso che si capisce l’importanza ✓ compiti operativi molto specializzati e
che assume il concetto di standard di routine
(burocrazia) e meccanica perché tende a ✓ procedure molto formalizzate nel
ripetersi, ad essere ricca di routine al proprio nucleo operativo
✓ proliferazione di regole, norme e
interno. I compiti operativi nelle burocrazie comunicazioni formalizzate
meccaniche tendono ad essere specializzati e ✓ unità organizzative di grandi
ripetitivi. dimensioni
✓ base di raggruppamento funzionale
Tendenzialmente hanno procedure che sono ✓ relativo accentramento del potere
molto formalizzate, quindi si elimina la decisionale
discrezionalità di comportamento soprattutto ✓ struttura direzionale articolata
nel nucleo operativo dei membri ✓ netta distinzione tra line e staff
dell’organizzazione, tutta l’organizzazione è ✓ l’autorità formale fluisce attraverso
una gerarchia definita rispettando
un insieme di comunicazioni, regole, norme l’unità di comando
che sono sempre trasmesse in modo formale
in tutta l'organizzazione.
Prevalentemente le unità organizzative sono di grandi dimensioni, soprattutto a
livello del nucleo operativo, la base di raggruppamento è una base di raggruppamento
legata prevalentemente alle funzioni.
C’è accentramento del potere decisionale e una netta distinzione tra quelli che sono
gli organi di line gerarchica rispetto agli organi che vengono considerati di staff
laterali rispetto alla linea gerarchica. Proprio in funzione di questa linea gerarchica
c’è, appunto, una gerarchia chiaramente definita, che rispetta il concetto di unità di
comando dal vertice fino ad arrivare al capo di prima linea della linea intermedia
attraverso una autorità formale.
Il nucleo operativo nelle burocrazie meccaniche, pur non essendo la parte più
importante dell’organizzazione , è caratterizzato da compiti semplici e ripetitivi,
attività lavorative molto razionalizzate che non richiedono processi di formazione
particolarmente complessi o attività particolarmente sofisticate che richiedono
conoscenze complesse. Normalmente nel nucleo operativo è sufficiente un processo
di addestramento del lavoratore e attraverso il quale l’operatore è in grado di
acquisire tutte quelle skill necessarie per l’esecuzione del lavoro specifico.
Tendenzialmente questa situazione si sposa bene con un’articolata divisione del
lavoro, perché tutte le volte in cui si scompone un lavoro complesso in tante attività
elementari (attraverso la specializzazione delle mansioni) la mansione diviene
semplici, dunque è sufficiente che l’operatore abbia un piccolo processo di

~ 101 ~
addestramento per capire come svolgere una determinata mansione all’interno del
nucleo operativo.
Un altro aspetto fondamentale è la possibilità di standardizzare i processi e limitare la
discrezionalità di comportamento di membri dell’organizzazione, in particolare di
quelli del nucleo operativo sul modo con cui devono effettivamente svolgere la
mansione specifica. Quindi le caratteristiche del nucleo operativo che sono
specializzazione, lavoro ripetitivo, semplicità divisione del lavoro specializzazione
formalizzazione e standardizzazione.
Per veicolare la componente direzionale il nucleo operativo va controllato, il che
richiede una linea intermedia molto articolata che sia in grado di sovrintendere ad un
nucleo operativo che svolge un lavoro che per una parte delle persone potrebbe essere
poco gratificante. Quindi, il nucleo operativo e, in particolare la linea intermedia,
devono gestire tutte le varianze che si potrebbero determinare fra i lavoratori del
nucleo operativo collegate, per esempio, al livello di insoddisfazione, allo stress, alla
ripetitività del lavoro, all’alienazione del lavoro. Dunque, tutte condizioni all’interno
del nucleo operativo fanno sì che la linea intermedia si debba prendere cura, oltre che
delle attività specifiche e del controllo delle attività stesse, anche della gestione del
personale.
Ovviamente, la linea intermedia svolge un altro ruolo fondamentale che è quella di
essere collegata con la tecnostruttura, quest’ultima responsabile di gran parte degli
standard l'organizzazione, che burocratica meccanica utilizza al proprio interno, e
quindi il linea intermedia svolge questo collegamento con la tecnostruttura affinché la
standardizzazione dei processi, concepiti dalla stessa, possano essere recepiti e
implementati all’interno del nucleo operativo attraverso la supervisione il
coinvolgimento e l’impegno della linea intermedia. Quindi, ancora una volta, la linea
intermedia svolge questo ruolo di raccordo importante sia con la tecnostruttura che
con il vertice strategico, in quanto è il mezzo attraverso la quale si gestisce l’autorità
formale del vertice strategico attraverso un processo che va dall’alto verso il basso
(top down). Inoltre, è anche quella parte dell’organizzazione che permette che tutte le
informazioni, soprattutto quelle di natura quantitativa, giungano dal nucleo operativo,
in maniera aggregata, al vertice strategico, affinché questo ultimo possa avere
elementi di controllo. Quindi, la componete direzionale e in particolare quella della
linea intermedia, svolge tutte questo insieme di operazioni di gestione del personale
oltre quello di canalizzazione dei flussi informativi in senso orizzontale e verticale
all’interno della struttura organizzativa
La tecnostruttura è la parte fondamentale di questa organizzazione perché quella che,
insieme al vertice strategico, detiene il potere di definire gli standard dei processi di
lavoro che è la forma più vincolante di standardizzazione ed è quella e garantisce il

~ 102 ~
coordinamento organizzativo prevalentemente all'interno della burocrazia meccanica.
Gli analisti della tecnostruttura non hanno autorità formale, perché sono un organo di
staff, sono un organo laterale dell’organizzazione, perché hanno un potere informale
di definire loro stessi quegli standard; quindi attraverso l’imposizione di tali standard
la tecnostruttura ha un potere che condivide, ovviamente, con il vertice strategico che
ovviamente ha potere formale e disciplina regola controlla anche l’attività della
tecnostruttura. Quindi, la tecnostruttura tende a far valere questo suo ruolo di parte
importante della organizzazione e a definire il sistema di regole, di norme, i flussi
verticali e orizzontali (flussi formali) di comunicazione, che consentono lo
svolgimento del processo decisionale e la formalizzazione dell’autorità formale e
della gerarchia.
In questo sistema, altamente regolato, standardizzato, formalizzato, in cui sembra
quasi che la ripetitività di tutto sia l’elemento di successo e di efficienza di questa
strutta organizzativa, gli staffs di supporto hanno un ruolo specifico, ovvero,
eliminare l’incertezza, cioè quando un servizio viene internalizzato evidentemente è
facilmente gestibile e non è legato all’imprevedibilità del mercato. La burocrazia
meccanica vuole evitare situazioni di assenza di prevedibilità del comportamento
perché sono quelle condizioni che poi rischierebbero di mettere in crisi tutti gli
schemi standard sviluppati dall’organizzazione. Portare all’interno
dell’organizzazione tutti i sistemi di staff che sono necessari all’organizzazione,
significa dotare l’organizzazione dei servizi che la vendono autonoma rispetto al
mercato esterno e quindi elimina l’incertezza del ricorso al mercato esterno. Nelle
burocrazie meccaniche spesso si rilevano moltissimi organi di staff di supporto
proprio perché evitano in questo modo queste organizzazioni questo in questo modo
il ricorso al mercato.
Il vertice strategico ha anch’esso un notevole potere e viene coinvolto in una serie di
attività, ovvero, nella messa a punto della macchina burocratica insieme alla
tecnostruttura (ha un potere formale nei confronti della tecnostruttura), sovrintende il
processo di standardizzazione, sovrintende i processi di formalizzazione che
tecnostruttura impone all’interno della organizzazione stessa. Poi il vertice strategico
ha il ruolo fondamentale mantenere unita questa organizzazione che è caratterizzata
da tanti fattori che potrebbero generare conflitto e che la linea intermedia prima, e il
vertice strategico poi, devono cercare di attenuare in quanto potrebbero causare una
situazione negativa per la burocrazia. Ancora, il vertice strategico è responsabile del
processo di formulazione ed implementazione della strategia, cioè la strategia viene
pensata dal vertice strategico, viene definita dallo stesso e che sovrintende anche
all’implementazione della strategia che poi passa alla linea intermedia e che poi deve
essere svolta, eseguita, e livelli più bassi dell’organizzazione. Questo è il motivo per
cui il manager del vertice strategico e, lo stesso vertice strategico, è comunque una

~ 103 ~
parte importante della burocrazia meccanica e comunque una parte che condivide
insieme alla tecnostruttura il potere all’interno di questa configurazione
organizzativa.
Volendo rappresentare tale modello si capisce che è sviluppata la linea intermedia,
che è un’azienda grande con un nucleo operativo piuttosto significativo e importante,
che c’è una tecnostruttura responsabile tutti i processi di standardizzazione e che
gioca un ruolo essenziale, che ci stanno le staffs a supporto di tutte le attività interne
all’impresa che svolge comunque un ruolo determinante nella riduzione
dell’incertezza e nella fornitura di servizi al corretto svolgimento e di vita
dell’impresa stessa.

I fattori contingenti
Un ambiente stabile perché se l’ambiente stabile
non è facile standardizzare, viceversa ✓ ambiente stabile e semplice
un’ambiente stabile è facilmente standardizzati, ✓ aziende mature di grande
dimensione e sufficientemente
ma deve essere anche semplice perché in questa vecchie
configurazione organizzativa non vi è ✓ sistema tecnico con alto grado
moltissima presenza di professionalità diffusa regolazione che routinizzano
all'interno dell'impresa nel nucleo operativo, l’attività e ne permettono la
formalizzazione
bensì prevale un po' di professionalità nella parte
✓ controllo esterno
relativa alla tecnostruttura, potrebbe esseri
professionalità in alcune staff che sono fondamentali per servizi alto dirigenziali , nel
vertice strategico e in parte nella linea intermedia legata a capacità gestionali.
L’ambiente semplice si sposa bene anche con una struttura che tendenzialmente tende
ad essere accentrata. Le imprese che hanno questo tipo di configurazione
~ 104 ~
organizzativa tendenzialmente sono aziende di grandi dimensioni e che hanno una
vita lunga, nel senso che si può arrivare ad una struttura burocratica meccanica dopo
che sono passato per esempio per lo stadio della struttura semplice: dopo molti anni
la crescita dimensionale e, il fatto di vedere sistematicamente e ripetitivamente nel
tempo certi processi, fanno sì che si tenda a standardizzare tali processi e quindi si
capisce che sono anche imprese vecchie. Il sistema tecnico che è caratterizzato da
alto grado di regolarizzazione, quindi caratterizzato da molte routine delle attività che
si ripetono in certo modo in maniera stabile e questa stabilità, questa routine, che si
sviluppa o soprattutto nel nucleo operativo, consente una formalizzazione del
comportamento, cioè consente l’eliminazione di quella discrezionalità di
comportamento a cui spesso abbiamo fatto riferimento. È una forma organizzativa
che si avvale del controllo esterno, ovvero, una burocrazia meccanica può essere
controllata molto bene dall’esterno mettendo a capo, ad esempio, una persona di
fiducia e avendo un processo molto formalizzato. Inoltre, c’è il controllo non solo
esterno, ma anche controllo interno, ovvero, all’interno della stessa struttura che si
presta bene ad essere controllata una unità organizzata come burocratica meccanica.
I problemi della burocrazia meccanica
Gli addetti vengono visti come mezzi e come categorie di posizioni e di funzioni,
piuttosto come individui con la conseguenza di sminuire un po’ il ruolo il significato
del lavoro a vantaggio del significato strumentale all’interno della azienda. Nella
linea intermedia c’è una forte divisione del lavoro e c’è una forte differenziazione
della struttura direzionale, ciò crea problemi di comunicazione non solo verticale ma
anche orizzontale e crea dei problemi di coordinamento organizzativo. Quindi questo
tipo di configurazione organizzativa deve dedicare capacità e sistemi informativi
interni per far fluire correttamente e velocemente le informazioni all’interno di questo
assetto organizzativo. Il vertice strategico dovrebbe non solo formulare la strategia
ma anche sovrintendere alla sua implementazione, questa sequenza (formulazione
implementazione) a volte porta una incapacità del vertice strategico di cogliere, di
percepire, tutte e due le variabili di tipo qualitativo che potrebbero consentire di
formulazione e la modifica della strategia cioè la distanza tra la testa e la base
dell’organizzazione ovvero tra chi definisce la strategia e chi la implementa, mentre
chi la implementa non ha grandi poteri e grandi ruoli nel concorrere né alla
formazione né tantomeno rapidamente alla modifica della strategia. In altre parole,
c’è una chiara separazione con la difficoltà di trasferire le informazioni di natura
qualitativa verso il vertice strategico affinché si possa rapidamente modificare e
rispettare la definizione del processo di formulazione della strategia. Il sistema
tecnico deve avere un alto grado di regolazione ma non deve essere automatizzato,
perché in un sistema completamente automatizzato la struttura organizzativa cessa di
essere standardizzata e burocratica e tende a divenire una struttura organizzativa

~ 105 ~
organica. Ciò dipende dal ruolo della manodopera, cioè quando un sistema tecnico è
completamente automatizzati non vi è più manodopera e, non avendola, non si ha
necessità di standardizzare il lavoro di persone, ma evidentemente, parlando di
macchine e, poiché l’organizzazione oltre ad occuparsi delle macchine si occupa
anche quella componente umana e dei processi che sono relativi alla gestione delle
persone, il nucleo operativo con una totale automazione, quindi senza fattore umano,
non è standardizzato rispetto ai lavori manali, ma diventa gestito in maniere organico,
quindi da persone che gestiscono in funzionamento delle macchine, con un altro
grado di professionalità specifica sui macchinari, sui sistemi di automazione, di
trasporto, sugli interventi di manutenzione degli impianti.

~ 106 ~
Burocrazie professionali
Uno degli elementi principali di questa configurazione è il meccanismo di
coordinamento la standardizzazione delle capacità. In relazione a questo meccanismo
di coordinamento due variabili di progettazione organizzativa assumono una
particolare importanza: la formazione e l’indottrinamento. Queste professionalità e,
quindi, queste capacità standardizzate all'interno dell'organizzazione si trovano nel
nucleo; si ottiene una organizzazione che colloca all’interno del nucleo operativo i
professionisti che assolvono una funzione fondamentale della burocrazia
professionale perché sono coloro che sono in stretto contatto con i clienti e ciascun
professionista opera in modo indipendente dai propri colleghi. In altre parole,
configurazione organizzativa incorpora nel nucleo operativo gli operatori altamente
professionalizzati, a stretto contatto con il cliente.
Le conoscenze e le capacità sono standardizzate e tale corpo di conoscenze viene
appreso dal professionista prima di entrare a far parte dell’organizzazione attraverso
una serie di studi, di conoscenze complesse, che consente ai professionisti le capacità
di poter utilizzare un set di conoscenze standard con la discrezionalità, ovvero, di
utilizzarle nel modo in cui lui crede opportuno che esse appunto vengano impiegate.
Quindi questo significa che il professionista, sebbene abbia una formazione standard
e quindi un corpo di conoscenze standard come suo corredo di formazione, dispone di
un’elevata discrezionalità nel momento in cui entra in contatto con il cliente e
conoscenze per adempiere la esigenza specifica del cliente.
Rispetto alla burocrazia meccanica un elemento di similitudine è lo standard; tuttavia
l’origine dello standard è molto diversa tra la burocrazia meccanica e la burocrazia
professionale, perché nella burocrazia meccanica è la tecnostruttura l’organo che
elabora gli standard per tutti gli operatori e i manager di più basso livello e che poi
vengono implementati; mentre nella burocrazia professionale sono formati all’esterno
dell’organizzazione per esempio nelle associazioni di cui fanno parte i membri del
nucleo operativo, oppure, in istituti di formazione antecedenti l’ingresso del
professionista all’interno della struttura organizzativa. Quindi, in relazione a questa
differenziazione dello standard si collega anche una diversa concezione del
significato di potere all’interno delle due organizzazioni considerate perché nella
burocrazia meccanica l’autorità è legato strettamente alla gerarchia e alla posizione
che la persona assume all’interno della gerarchia, mentre, nella burocrazia
professionale questa autorità coincide con il potere della competenza cioè un’autorità
di natura professionale, tanto più sa tanto più è riconosciuto una autorevolezza e
quindi potere alla persona all’interno della configurazione organizzativa.
Il professionista applica il suo set di conoscenze all’interno del nucleo operativo e
utilizza una serie di programmi standard, un insieme di capacità che deve cercare di

~ 107 ~
applicare nel modo corretto in relazione a quelle che sono i fabbisogni e le esigenze
manifestate dal cliente.
Il professionista quando entra a contatto con il cliente cerca di classificate le sue
esigenze e cerca il programma standard che deve essere applicato per eseguire per
risolvere il suo problema. La procedura consta sostanzialmente di una fase di
diagnosi e poi successivamente una fase di implementazione della terapia. Questo
modo di procedere è concretizzato dal concetto di base di raggruppamento perché
non c’è una netta distinzione tra la base funzionale e quella di mercato, in quanto il
professionista, nella misura in cui è depositario di un repertorio di conoscenze
(specializzazione di natura funzionale), nel momento stesso in cui rivolge queste
conoscenze ad un mercato particolare a un cliente particolare, c’è una coincidenza tra
conoscenza (addetto organizzativo di tipo funzionale) e cliente (prodotto e servizio).
Gli staffs di supporto sono al servizio del nucleo operativo, in quanto nel nucleo
operativo abbiamo dei professionisti, il costo orario dei professionisti è elevato
quindi vi è la necessità di utilizzare al meglio i professionisti, per cui i servizi che
possono essere delegati ad una parte dell'organizzazione che può svolgere in maniera
più ripetitiva, più routinaria a più basso valore aggiunto. Dunque, il professionista
deve utilizzare questo servizio e cercare di assegnare a queste staff di supporto quelle
attività operative di routine che possono essere facilmente formalizzate e che, quindi,
richiedono delle competenze specifiche particolarmente complesse e sofisticate ,
mentre il professionista invece si concentra sul processo che riguarda le competenze
che gli appartengono. Gli staffs di supporto erogano supporto direttamente al lavoro
dei professionisti per rendere la struttura organizzativa più efficiente e per favorire
meglio le competenze specifiche dei professionisti.
Ciò fa capire che la tecnostruttura e la linea intermedia sono poco sviluppate in
questo tipo di organizzazione, perché non c’è necessità né di pianificare né di
formalizzare l’attività dei professionisti e quindi la tecnostruttura svolge un ruolo
assolutamente minoritario.
Inoltre, i professionisti in quanto depositari delle conoscenze e non necessitano di un
livello di controllo superiore che controlli l’attività, l’operatività dei professionisti.
Quindi con riferimento alla linea intermedia è scarsa necessità
La parte più sviluppata e sicuramente il nucleo operativo, poi le staffe di supporto che
erogano servizi di supporto al nucleo operativo, poi abbiamo una linea intermedia che
è poco sviluppata e quindi c’è un rapporto abbastanza stretto tra i professionisti e il
vertice, poi abbiamo una tecnostruttura che è una parte poco rilevante e potrebbe
essere molto poco sviluppata.

~ 108 ~
La burocrazia professionale attua sia un decentramento di tipo orizzontale che un
decentramento di tipo verticale, in quanto, ai professionisti viene delegato un potere
significativo, potere decisionale, e il professionista si colloca all'interno del nucleo
operativo. Quindi il professionista è colui che opera direttamente a contatto con il
cliente e quindi è la parte dell'organizzazione che poi deve decidere.
Il professionista ha potere non solo perché la sua attività è complessa e impedisce la
supervisione da parte di chi sta più sopra di lui (manager, linea intermedia,
tecnostruttura) ma anche perché il servizio e le competenze del professionista lo
rendono una risorsa preziosa per l’impresa e il professionista, pertanto, può in
qualunque momento giocare questa carta della mobilità come elemento di potere
contrattuale in confronto dell’organizzazione stessa. Ciò significa che più il
professionista ha professionalità, più ha competenze, più ha capacità, più è una
risorsa preziosa per l’impresa è più ha potere, non solo all’interno
dell’organizzazione, ma anche potere contrattuale nei confronti dell’organizzazione.

La burocrazia professionale è sicuramente la configurazione più democratica, almeno

per i professionisti del nucleo operativo che, non solo controllano il proprio lavoro,
ma ricercano anche il controllo delle decisioni amministrative e direzionali che li
riguardano. La linea di comando - la struttura direzionale - è scelta a volte proprio
dagli stessi professionisti nell’abito delle singole professionalità. In altre parole, è
democratica in quanto sono gli stessi professionisti che scelgono coloro che per un
certo periodo di tempo decidono di occuparsi più delle questioni amministrative che

~ 109 ~
non delle questioni professionali. Quindi, il coordinamento della struttura direzionale
con il nucleo operativo si verifica solamente mediante adattamento reciproco, nel
senso che i professionisti, di volta in volta, dialogano con chi amministra e si trova un
collegamento tra le necessità dei singoli professionisti e quelle che sono le necessità
dell’impresa.
Dunque, sorge un diverso rapporto tra il nucleo operativo e il vertice strategico, e, tra
vertice strategico e staff di supporto. il rapporto tra la struttura direzionale (il vertice
strategico) e i professionisti del nucleo operativo è sicuramente un rapporto di natura
democratica, una situazione che determina una gerarchia inversa, quindi anziché
parlare di una situazione top-down potremmo dire addirittura bottom-up, e quindi,
che sono i professionisti parte principale che danno una delega temporanea al vertice
e strategico per la gestione; una relazione molto diversa riguarda il rapporto tra il
vertice strategico e le staffs di supporto, perché il personale dello staff di supporto e
soggetto all’oligarchia dei professionisti e, il vertice strategico gestisce un potere di
tipo top-down nei confronti delle staff di supporto affinché dette staff eroghino nel
miglior modo possibile i servizi al nucleo operativo. Quindi nasce una doppia
gerarchia all’interno della burocrazia professionale .
Nella relazione tra nucleo operativo e il vertice strategico il potere si fonda sulla
competenza quindi una persona esercita, influenza in funzione delle proprie
conoscenze e capacità. questo significa che all'interno del nucleo operativo comunque
può esistere una gerarchia che è dipendente proprio dalla autorevolezza delle singole
persone. Mentre nella gerarchia non professionale e, cioè, tra le attività del vertice
quelle degli staff è chiaro che è una gerarchia in cui il potere, lo status si fondano
appunto sulla posizione occupata .
Il professionista manager deve occuparsi di tutte le varianze che si possono
manifestare nell’organizzazione e nel nucleo operativo, per esempio delle varianze
che potrebbero essere collegate a delle competenze specifiche per cui a chi attribuire
un certo incarico in funzione delle competenze delle persone. Quello che potrebbe
sembrare a volte un processo semplice, invece, potrebbe presentare delle insidie
perché molte attività potrebbero essere a cavallo di competenze diverse e quindi la
scelta di un professionista, piuttosto che un altro, potrebbe essere già questo un
elemento che crea tensione e crea una varianza all’interno dell’organizzazione.
I professionisti svolgono anche ruoli importanti ai confini dell’organizzazione tra i
professionisti interni i soggetti esterni cioè i professionisti manager; i professionisti
del vertice strategico sono anche coloro che poi avranno delle relazioni con
l’ambiente esterno, che rappresentano l’organizzazione che svolgono quella
promozionali istituzionale dell’organizzazione nei confronti di tutti i soggetti esterni.
Ovviamente, non tutti i professionisti potrebbero avere interesse nell’impegnarsi

~ 110 ~
nell’attività amministrativa perché questo significherebbe rinunciare in parte al loro
lavoro professionale e quanto più un professionista è legato e svolge con passione la
sua attività professionale tanto più probabilmente non è disposto a perdere parte
dell’attività a vantaggio di una responsabilità che è di natura propriamente
amministrativa.
Il professionista manager conserva il suo potere soltanto finché i professionisti del
nucleo operativo valutano che egli persegue effettivamente e difenda i loro interessi
in modo efficace; per cui il professionista manager, che decide di dedicarsi alle
attività amministrative ha anche l’ingrato compito di essere valutato in qualunque
momento dalla base. Per cui se la base si accorge che il professionista non è in grado
di gestire le varianze, crea situazioni di conflitto, non risolve adeguatamente queste
situazioni di conflitto, la prima cosa che fanno e rimuovere dal ruolo il professionista
e sostituirlo con qualcun altro.
Il vertice strategico definisce la guida dell’organizzazione, il percorso che
l’organizzazione deve seguire per essere competitiva all’interno del mercato in cui
essa opera, dunque deve occuparsi della formulazione del processo strategico e
soprattutto di chi effettivamente responsabile della formulazione del processo
strategico, che può essere definito come l’effetto acculato nel tempo di una serie di
progetti - una serie di iniziative - che gli stessi membri del nucleo operativo insieme
alla ai membri del vertice strategico hanno proposto e sono riusciti a far accettare dal
nucleo operativo. Quindi, sicuramente c’è un ruolo di indirizzo, c’è un ruolo di guida,
da parte del vertice strategico ma questo ruolo e questa guida che viene a svolgersi
soprattutto attraverso un continuo adattamento reciproco e una continua
consultazione della base dei professionisti, affinché i progetti siano portati a termini e
quali progetti sono più interessanti per l’organizzazione. Quindi c’è un processo
continuo, sistematico, di condizione delle linee strategiche e di volta in volta le
decisioni sulle singole iniziative, sui singoli progetti. Queste iniziative sono proposte
dei membri del nucleo operativo che sono disposti ad impegnarsi per negoziare la
accettazione dei nuovi progetti attraverso la struttura direzionale. Cioè i membri del
nucleo operativo, nel momento in cui - nei confronti delle organizzazioni - si fanno
promotori di iniziative, devono preoccuparsi che queste iniziative possano essere
accettate non solo dal vertice, ma anche da tutti gli altri colleghi che fanno del nucleo
operativo riescono.
Ovviamente, il professionista manager è colui che ha un compito più amministrativo
che professionale: deve svolgere un ruolo anche egli importante e determinante per
favorire la condivisione l’accettazione dei progetti secondo la propria, quindi egli in
funzione della sua visione andrà a selezionare, a favorire quei progetti che ritiene
compatibili con quella linea, con quella vision, con quel disegno strategico, con quel

~ 111 ~
percorso delineato dall’impresa e che di volta in volta andrà a selezionare quei
progetti del nucleo operativo che sono in linea a questa linea strategica.
Volendo fornire degli esempi l'università è un tipico esempio di burocrazia
professionale, così come l’attività di un ospedale. In tutte e due queste strutture la
qualità dei processi è soprattutto legata alla qualità dei singoli professionisti, quindi,
sono i professionisti che determinano, con le loro capacità, con le loro esperienze e la
loro preparazione, la qualità della risposta complessiva della organizzazione sessa.

Le condizioni della burocrazia professionale

I fattori ambientali che fanno sì che la burocrazia professionale si possono affermare
come modello organizzativo.
✓ ambiente stabile e complesso
L’ambiente deve essere stabile perché il ✓ tempi di avviamento brevi poiché i
repertorio di conoscenze è standard cioè è un professionisti portano essi stessi gli
repertorio che va bene per un ambiente stabile, standard
per quanto i professionisti poi in relazione alla ✓ sistema tecnico non ha alto grado di
regolazione, non è sofisticato, non è
loro alla loro sensibilità possano aggiornare automatico
questo repertorio di conoscenze o meno. ✓ mercati spesso diversificati
Esempio covid, poiché c’è una situazione che ✓ di moda, professionale e democratica
non era facilmente prevedibile di fronte ad una situazione di instabilità, di incertezza,
di non prevedibilità, i medici avevano dei repertori standard da proporre e quindi le
conoscenze che erano conoscenze standard sono state applicate in maniera
sperimentale ma i risultati sono stati molto poco soddisfacenti. Quindi in presenza di
una situazione di instabilità, la burocrazia professionale come organizzazione non è
in grado di fronteggiare questa situazione di incertezza, perché le conoscenze sono
standardizzate, per quanto possano essere aggiornate. Se noi volessimo organizzare
un’organizzazione per le emergenze non dovrebbe essere fatta con una
configurazione di burocrazia professionale. Se l’ambente è stabile, anche se
complesso, la burocrazia professionale dà una risposta che sicuramente soddisfacente.
I tempi start up di una burocrazia professionale sono brevi perché i professionisti
sono essi stessi quelli che portano gli standard da fuori. Un esempio sono le
università telematiche sono sorte diciamo non in questo periodo di emergenza covid-
19 , ma negli ultimi anni in Italia abbiamo visto fiorire decine di università
telematiche, in Campania abbiamo la Pegaso che e stata anche recentemente venduta
dal imprenditore per il quale non è stato difficile avviare l’organizzazione di tale
università telematica, perché ha attinto a dei professori in pensione o persone che
hanno avuto dei ruoli e, che sono in aspettativa in altre università, insomma andando
a fare i contratti con vari personaggi più o meno illustri ha composto l’università
~ 112 ~
telematica grande semplicità e velocità nel mercato perché, appunto, la burocrazia
professionale ha dei tempi di avviamento piuttosto brevi.
Il sistema tecnico sicuramente non ha un alto grado di regolazione perché se lo avessi
sarebbe necessario il professionista bensì si potrebbe mettere una macchina a fare
l’operazione della diagnosi se avesse un alto grado di regolazione, non sarebbe
particolarmente sofisticato, anche se molto spesso i professionisti possono utilizzare
una serie di tecnologie che sono però essi stesso in grado di gestire, ed è sicuramente
non è automatico.
I mercati sono spesso diversificati perché i professionisti di queste organizzazioni
possono avere competenze tra di loro molto diverse, per cui pensando ad un ospedale
in grado di fronteggiare una serie di patologie in funzione dei dipartimenti, in
relazione ai reparti che ha al proprio interno. Quindi, andando a fare una campagna di
allestimento e di acquisizione di risorse specializzate nei diversi settori, si può
rispondere anche a dei mercati che sono molto diversificate, ritornando all’ospedale
avere professionisti nel settore della cardiologia, chirurgia, ortopedia, ematologia,
insomma in funzione delle risorse dalle quali si attinge si possono offrire servizi
molto diversificati all’interno dell’organizzazione
La professionalità e la democrazia fanno sì e oggi la burocrazia professionale sia una
modello organizzativo particolarmente attuale .
I vantaggi della burocrazia professionale sono la democrazia e autonomia.
Democrazia perché sono i professionisti che decidono, che hanno potere, che
definiscono la struttura di comando, che scelgono tra la stessa categoria di
professionisti chi deve svolgere ruoli amministrativi. L'autonomia è in funzione delle
competenze specifiche perché le competenze dei professionisti (nucleo operativo)
consentono loro di decidere nel miglior modo possibile, per cui le loro decisioni sono
sostanzialmente non controllabili da parte della linea intermedia, a meno che non ci
siano situazioni eclatanti di inadempienze.
I problemi della burocrazia professionale
Nella burocrazia professionale non esiste un controllo sul lavoro dei professionisti,
ovviamente, se si esclude quello esercitato dalla deontologia professionale ,dalla
professione stesso e non è possibile intervenire per correggere quelle deficienze che
professionisti stessi decidono di non considerare, cioè è molto difficile intervenire
come linea intermedia sul comportamento, sulle attività operative, sulle conoscenze,
sui programmi che i singoli professionisti decidono di attuare. È un punto di forza per
il professionista che in alcuni casi potrebbe essere un punto di debolezza
dell’organizzazione che non ha le capacità di poter andare ad interferire, intervenire e

~ 113 ~
agire, tranne per situazioni eclatanti su quello che è il comportamento dei
professionisti.
La standardizzazione delle capacità non riesce a garantire il coordinamento della
struttura, perché le staffs di supporto ovviamente subiscono due sistemi di potere
completamente diverso e quindi non consente di stabilire il coordinamento; in
secondo luogo, il coordinamento di professionisti stessi per quei bisogni che cadono
al margine o che si sovrappongono due ambiti e che quindi poi tendono ad essere
artificialmente ricondotti ad un abito o ad un altro ovviamente non è risolvibile
questo coordinamento con la standardizzazione delle capacità. La struttura
organizzativa deve comunque far fronte a queste esigenze, e deve comunque avere
altri meccanismi come l’adattamento reciproco per quello che riguarda queste
situazioni di confine e gli ambiti tra i singoli professionisti e quindi andare a fare
un’opera di mediazione di negoziazione dai singoli professionisti per capire chi
potrebbe essere responsabile di quella determinata attività, un sistema invece più di
supervisione diretta per quello che attiene il coordinamento tra il vertice strategico e
le staff di supporto che devono svolgere il loro lavoro a vantaggio dei professionisti
del nucleo operativo.
La discrezionalità cioè la difficoltà di risolvere tutti quei problemi che potrebbero
nascere da qui professionisti o incompetenti o poco coscienziosi. Un esempio sono le
storie di mala sanità in cui si dimostrava che alcuni professionisti decidevano di
procedere con interventi non necessari ecc.… quindi questo dipende dalla scarsa
coscienza dei professionisti che non sempre assumono decisioni a vantaggio del
paziente ma spesso a vantaggio di sé stessi o di organizzazioni a cui essi
appartengono. Quindi il professionista a volte confonde i bisogni del cliente con le
capacità che può offrire operando in tal modo una deleteria immersione tra mezzi e
fine.
L'incapacità di questa struttura di innovare in quanto l’organizzazione si basa su
output che sono prevedibili, se ci sono problemi nuovi seri potrebbe ovviare
riconducendoli a categorie esistenti, ma non significherebbe che questo processo
possa portare al successo. L’esperienza che stiamo vivendo tutti noi un grande
angoscia del covi19 dimostra che purtroppo le categorie esistenti non sono sempre
efficaci e rispetto a questo tipo di patologia quindi avremmo bisogno di nuove
terapie, di nuove procedure, di nuovi protocolli.

~ 114 ~
~ 115 ~
Soluzione divisionale
Un primo elemento di similitudine con burocrazia professionale è legato alla presenza
di entità quasi autonome, perché se nella burocrazia professionale i professionisti
formano, appunto, delle unità autonome, nella soluzione divisionale le unità quasi
autonome sono costituite da unità organizzative, da divisioni, da piccole
organizzazioni all'interno di una più grande organizzazione che si chiama soluzione
divisionale. Nella burocrazia professionale il collegamento tra il vertice e il nucleo
operativo è tipo bottom-up, nella soluzione divisionale il collegamento tra il vertice
strategico e le divisioni, che sono delle vere e proprie organizzazioni è di tipo top-
down, per cui il vertice strategico è quello che controlla le singole divisioni. Quindi,
nella soluzione divisionale vi è un collegamento tra una parte superiore della azienda
- vertice strategico - e tra le linee intermedie - capi delle divisioni - . In altre parole,
tale soluzione organizzativa si preoccupa del collegamento tra il vertice strategico e
le singole divisioni che fanno parte di questa più grande organizzazione.
Parametri di progettazione
Il criterio in base al quale vengono create le singole divisioni è quello del mercato.
Cioè le singole divisioni rispondono ad una base di raggruppamento di tipo mercato,
quindi vengono create in base, appunto, ai mercati serviti e ad esse divisioni viene
attribuito il controllo sulle funzioni operative necessarie per servire tali mercati.
Le divisioni sono operativamente autonome per cercare di servire i mercati a cui si
dedicano. Poiché ciascuna divisione opera all’interno di un mercato ed è responsabile
di quelle attività operative inerenti al mercato, tra le divisioni non vi è necessità di
coordinamento perché se supposto che una si occupi di automobili e un’altra si
occupa di grande distribuzione alimentare, oppure, una opera in Sudamerica un’altra
in Cina, non vi è necessità di coordinamento. Le singole divisioni tra di loro non
hanno necessità di coordinarsi tra di loro, quindi, quasi autonome rispetto alle altre, e,
quasi autonome nei confronti del vertice strategico che svolge una funzione di
controllo dell’attività e dell’operato delle singole divisioni.
La delega di potere è circoscritta ai manager della linea intermedia che dirigono le
divisioni: vi è una delega di potere dal vertice strategico ai capi delle singole divisioni
che sono capi e, quindi sono vertice strategico se consideriamo la singola divisione,
ma se consideriamo la struttura nel suo insieme sono ovviamente espressione di linea
intermedia della struttura organizzativa presa nel suo insieme. Il decentramento che si
ha in questo tipo di organizzazione è limitato, perché si ferma la linea intermedia,
verticale e parallelo perché è uguale tra tutti i capi delle divisioni rispetto alla
struttura complessiva della corporate dell’azienda nel suo insieme.

~ 116 ~
 Potere della direzione centrale: Potere della divisione:
✓ gestire il portafoglio strategico ✓ gestire le combinazioni di prodotti-mercati
✓ decidere l’allocazione delle risorse ad esse assegnate
finanziarie complessive ✓ controllare le relative attività operative
✓ gestire il sistema di pianificazione e ✓ determinare la strategia della divisione
controllo
✓ sostituire e nominare i responsabili
divisionali
✓ controllare le divisioni anche su base
personale (supervisione diretta)
✓ fornire servizi comuni di supporto

Dunque, il potere che rimane alla direzione centrale è sostanzialmente un potere di

controllo, che non è solo il controllo della performance, ma soprattutto controllo dei
risultati che le singole divisioni concorrono, portano, producono per l’organizzazione
nel suo insieme. Da ciò si deduce che il meccanismo prevalente è la
standardizzazione dell’output, cioè si ha il sistema con cui il vertice strategico decide
quali divisioni svolgono meglio il loro ruolo o, meglio, quali divisioni devono essere
supportate di più, quali divisioni sono più efficaci e più efficienti rispetto alla
organizzazione nel suo insieme. Allora, il sistema deve essere un sistema
standardizzato nella valutazione e dev’essere un sistema che si basa soprattutto sui
risultati che le singole organizzazioni producono per l’organizzazione nel suo
complesso.
I manager devono essere persone che condividono il sistema di valori dell’impresa,
che ne condividono le regole complessive, gli obbiettivi generali, quindi
l’indottrinamento, inteso proprio come socializzazione a proprio vantaggio dei
membri dell’organizzazione, è particolarmente importante per quelle persone a cui
viene delegato un potere considerevole di gestione amministrativa strategica e
operativa della singola divisione.
La soluzione divisionale può essere sovrapposta a ciascuna delle altre configurazioni,
ciò significa che la soluzione divisionale si occupa del collegamento tra il vertice
strategico e la singola divisione, ma le singole divisioni possono avere caratteristiche
organizzative pari alle burocrazie meccaniche, strutture semplici, burocrazie
professionali. Quindi, la soluzione divisionale teoricamente può funzionare bene con
tutte gli assetti organizzativi, cioè le singole divisioni, tuttavia, il collegamento tra il
vertice strategico e il controllo delle divisioni funziona nel modo migliore quando le
divisioni presentano la configurazione della burocrazia meccanica, è quella
configurazione che è non solo integrata al suo interno e poi ha obiettivi operativi e
cioè caratteristiche che ne permettono il controllo della performance. In altre parole,
l'obiettivo della soluzione divisionale è quello di visionare poi le singole divisioni, e

~ 117 ~
affinché possa essere ben controllata è opportuno che abbia a sua volta un assetto
organizzativo che permetta tale controllo e l’organizzativo più coerente con la
modalità di controllo è proprio la burocrazia meccanica. Quando non è possibile in
funzione degli ambienti, delle caratteristiche di ciascuna divisione, adottare per tutte
la burocrazia meccanica, la struttura divisionale cerca di spingere verso quelle
configurazioni che siano comunque accentrate, in modo che il capo riesca a
controllare tutto quello che accade nell’organizzazioni formalizzate, perché la
formalizzazione è l’elemento che elimina discrezionalità e quindi favorisce
accentramento e il controllo.
Ovviamente, per assicurare sempre l’obiettivo del controllo della performance il
responsabile divisionale - il capo delle divisone - deve essere in grado di imporre
degli indici di performance alla sua divisone in modo di riuscire a gestirla con una
logica tipicamente top down. Esiste una suddivisione molto rigida dei compiti, del
lavoro, tra la direzione centrale e le singole divisioni, in quanto le comunicazioni tra
vertice strategico divisione sono comunicazioni formali, sono limitate alla
trasmissione verso le divisioni degli standard di performance, e dalla divisione alla
trasmissione dei risultati conseguiti. Ovviamente, è possibile che la comunicazione
sia integrata da rapporti personali circoscritti tra i manager del vertice strategico e i
manager capo della soluzione divisionale.
La direzione centrale ha una responsabilità enorme: gestire l’intero portafoglio
strategico dell’impresa, ovvero, gestire strategicamente tutti i settori dove l’impresa
ritiene opportuno investire. Ovviamente, deve essere frutto di una strategia, legata per
esempio la diversificazione del rischio, alla redditività complessiva, alle opportunità
presenti in alcuni settori che potrebbero essere complementari comunque con
l’attività complessiva dell’impresa. Quindi, la direzione centrale deve avere una
visione molto chiara di insieme di tipo strategico, e, in funzione di questa chiara
direzione deve decidere dove allocare le risorse finanziare; l’allocazione delle risorse
è una di quelle classiche attività che gestito a livello corporate, a livello di vertice
strategico dell’impresa, cioè decidere quanto investire, dove investire, in quale paese
investire, decidere chi potenziare, quali unità divisionali devono essere potenziate,
quali devono essere supportate, quali devono essere invece meno supportate. questo
processo è responsabilità della direzione centrale così come la gestione del sistema di
pianificazione e controllo, per fare ciò comunque la direzione centrale si deve
avvalere anche della supervisione diretta (?) .
La messa a punto del sistema complessivo di pianificazione e controllo in una
organizzazione è piuttosto complessa, perché è un’organizzazione che prevede la
presenza di tante divisioni al suo interno e la responsabilità è della direzione centrale.

~ 118 ~
La direzione centrale anche la responsabilità si nominare e sostituire i capi della
direzione i quali hanno un ruolo fondamentale nell’assetto complessivo dell’azienda,
devono essere una persona di fiducia, che condividono i valori dell’impresa a livello
corporate, che abbiano dimostrato in passato delle grandi altitudini di management,
direzione di gestione. Quindi, i manager della linea intermedia, che sono i capi delle
divisioni, vengono fatti crescere prevalentemente all’interno dell’impresa e un mondo
per promuovere i manager più meritevoli e proprio attribuire loro questa
responsabilità del controllo di gestione di una divisione. Se i responsabili divisione
non riescono a raggiungere gli obiettivi attesi, la direzione centrale ha anche il
compito di sostituire ilo responsabile.
La direzione centrale svolge un altro ruolo importante, cioè di andare ogni tanto a
verde ciò che succede all’interno delle singole divisioni per cui c’è anche una
supervisione diretta.
Per esempio, quando Marchionne era ancora in Sergio Marchionne (1952 – 2018) è
vita si raccontava sempre che senza far sapere stato un dirigente d'azienda italiano
naturalizzato canadese, noto a livello
ai singoli stabilimenti, alle singole divisioni, internazionale per aver guidato il
arrivava con l’elicottero all’improvviso per profondo rinnovamento della FIAT. Ha
capire che aria si respirava nelle singole unità ricoperto ruoli importanti nel gruppo
produttive, nelle singole divisioni di quel Fiat: è stato amministratore delegato
di Fiat Chrysler Automobiles N.V., FCA
grande gruppo che ha contribuito a rafforzare e Italy e FCA US, di cui è stato
a creare. anche presidente. È stato presidente
anche di CNH Industrial N.V. e Ferrari
Quindi, il vertice strategico quindi N.V., oltre che Presidente e
l’amministratore delegato di tutta l’azienda amministratore delegato di Ferrari
ogni tanto va a capire che cosa succede nelle S.p.A.È stato inoltre vicepresidente
di Exor S.p.A. e membro permanente
divisioni, ogni tanto va a vedere di persona
della Fondazione Giovanni Agnelli,
l’umore, l’organizzazione, l’aria che si respira, Presidente del CdA
le condizioni di ordine che ci stanno negli dell'ACEA (associazione costruttori) per
stabilimenti, quindi svolge comunque l'anno 2012 e membro del CdA
del Peterson Institute for International
un’attività di supervisione diretta.
Economics, nonché co-presidente del
Ultimo compito del vertice strategico è quello Consiglio per le Relazioni tra Italia e
Stati Uniti.
di fornire tutta una serie di servizi di supporto
quindi di staffs che vengono gestiti a livello centrale per dare supporto a tutte le
divisioni, per esempio. per i sistemi informativi: ogni divisione potrebbe avere la
necessità di avere un assistenza da parte di un ufficio centrale che gestisce il sistema
informativo per l’adeguamento, per l’aggiornamento, per la personalizzazione di
alcuni software necessari al buon funzionamento dell’impresa, quindi le staff di
supporto che stanno al lato della direzione centrarle, forniscono alle singole divisioni
una serie di servizi di supporto

~ 119 ~
Il manager della singola divisione ha la responsabilità di gestire la combinazione
prodotto-mercato assegnata alla divisione, ovvero, ha la responsabilità di prendere
tutte le decisioni opportune affinché quel prodotto sia competitivo all’interno di quel
mercato. Quindi, gestire le combinazioni prodotto-mercato, definire la strategia, per
esempio, di marketing di un determinato prodotto- mercato è una responsabilità del
capo della divisione. Il capo della divisione, inoltre, deve controllare tutte le attività
operative che si svolgono nella divisione, è responsabile di tutto quello che accade da
un punto di vista operativo della divisione, di quello che accade all’interno degli
stabilimenti, all’interno della struttura, della logistica insomma. Insomma, è
responsabile delle attività e della strategia della divisione che deve essere in linea
rispetto alla strategia complessiva dell’impresa; l’obbiettivo ed il raggiungimento
dello stesso è compito del manager della divisone, deve definire egli stesso gli
obbiettivi che, devono essere approvati condivisi a livello corporate, ma è lui e
consegna il mercato lui conosce il prodotto. La direzione centrale non può conoscere
e avere le competenze e le possibilità di entrare nel merito delle decisioni.
Possiamo immaginare questa soluzione organizzativa così: nel nucleo operativo
dimmi la linea intermedia non ci sono persone ma ci sono unità organizzative.

Quindi, la soluzione divisionale è una soluzione parziale, perché si preoccupa

solamente del collegamento tra il vertice strategico e i capi delle divisioni in essa
contenute, quindi è come se fosse solo un legame tra il vertice strategico e a linea

~ 120 ~
intermedia perché l’organizzazione delle singole divisioni è demandata al capo della
divisione.
Gli staff di supporto sono piuttosto sviluppati perché sono tutti quei servizi comuni
che la direzione centrale - il vertice strategico . della soluzione divisionale, e che
garantiscono servizi di supporto alle singole divisioni. La tecnostruttura è impegnata
nella messa a punto del sistema complessivo di controllo di tutta l'organizzazione
divisionale.
La configurazione delle singole divisone può essere imposta dal vertice
strategico genarle?
C'è una stretta connessione tra obiettivi dell’impresa e l’assetto organizzativo
della divisione: il capo della singola divisione è responsabile anche detto
aspetto organizzativo, della messa a punto della macchina organizzativa ai fini
del raggiungimento di quegli obiettivi per i quali si è impegnato nei confronti
del vertice strategico dell’impresa. Quindi, la risposta è chiaramente a favore
della scelta delegata al manager della divisione. Ovviamente, con l’importanza
che assume il controllo anche per il manager della divisione del funzionamento
di tutta la sua macchina organizzativa rispetto agli obiettivi è di garantire al
vertice strategico dell'impresa.
Le condizioni della soluzione divisionale
La diversità dei mercati, ciò significa che la ✓ diversità dei mercati
soluzione divisionale ha senso - e funziona - (prodotto/servizio, cliente, area
quando l’impresa opera in mercati, prodotti geografica)
diversi, aree geografiche diverse. Allora, per ✓ sistema tecnico efficientemente
suddiviso
cercare di gestire al meglio questa diversità
✓ ambiente né molto complesso, né
una risposta significativa e efficace è la molto dinamico
divisionalizzazione. ✓ imprese di grandi dimensioni e
vecchie
Il sistema tecnico dev’essere efficientemente ✓ potere del middle management
suddiviso, la divisionalizzazione non deve far
perdere l’impresa dal punto di vista dell’efficienza del sistema tecnico, cioè non si
possono suddividere le attività produttive se non sono efficienti nella suddivisione: se
ci sono delle economie di scala che costringono ad avere unità produttive di un certo
volume, non è consigliabile spezzettare le attività produttive per il gusto di andare a
creare le divisioni.
L’ambiente deve essere né molto dinamico, perché la struttura divisionale funziona
bene quando ha tante burocrazie meccaniche al suo interno, quindi la formalizzazione
e il controllo è difficile in alta dinamicità, e né troppo complesso perché, nel suo
insieme, al vertice strategico risulterebbe difficile riuscire a gestire questa estrema
~ 121 ~
complessità come per le singole unità organizzative. In altre parole, la struttura
organizzativa funziona meglio quando, al suo interno, ha tanta burocrazia meccanica.
quindi la formalizzazione e il controllo è difficile in presenza di alta dinamicità,
inoltre, se l’ambiente fosse molto complesso sarebbe difficile, nel suo insieme, per
vertice strategico e, al tempo stesso alle singole unità organizzative, gestire questa
estrema complessità.
Rispetto a età e dimensione, le imprese che arrivano a questo processo di
divisionalizzazione sono sicuramente le imprese più grandi, che crescono, che hanno
degli assetti significativi da un punto di vista dei settori mercati che gestiscono e
normalmente sono imprese vecchie, che hanno una storia sufficiente alla creazione di
divisioni autonome. Sono imprese che hanno una storia, anche manageriale, che
divisonalizzazano anche per gratificare il proprio management e che, quindi, fanno
crescere i manager che, quando arrivano ad una capacità di poter gestione divisione,
gli attribuiscono una responsabilità dedicata di quella determinata divisione.
La parte critica per il successo di queste organizzazioni è sicuramente il middle
management, è sicuramente la linea intermedia: i capi delle divisioni, infatti, sono le
linee intermedie rispetto alla struttura nel suo insieme, quindi, la linea intermedia è
molto responsabilizzata e il successo complessivo dell’impresa dipende anche dal
successo che tutte le divisioni.
Riguardo al fatto che di moda, la struttura divisionale degli anni 50 è stata
sicuramente di moda, oggi, probabilmente, non è più una struttura organizzativa di
moda, anche se la troviamo molto frequentemente.
Dunque, la soluzione divisionale si presenta coma una configurazione di
configurazioni, ovvero, c’è una struttura centrale e poi quello che nelle soluzioni
tradizionali è il nucleo operativo, sono una serie di divisioni riconducibili a delle
microimprese.
Stadi nella transizione verso la soluzione divisionale
Un’ impresa del tradizionalmente non nasce con una soluzione divisionale ma lo
diventa tramite un processo: si parte da tipicamente da imprese integrata, si va verso
un’impresa integrata con sottoprodotti, poi passa prodotti correlati quindi un’impresa
che introduce dei prodotti correlati con rispetto all'altro fino ad arrivare ad
un’impresa con conglomerata. Questi stadi, già dal terzo/secondo, conducono alla
soluzione divisionale: impresa integrata, impresa integrata con sottoprodotti, impresa
con prodotti correlati, impresa conglomerata.
➢ L’impresa integrata: l’attività di produzione costituisce un ciclo integrato in cui
solo l’output finale è venduto ad un mercato piuttosto omogeneo; siamo in

~ 122 ~
 presenza in tal caso di un modello funzionale puro, non è ancora una struttura
divisionale.
➢ Impresa integrata con sottoprodotti: l’impresa integrata incomincia a immettere
sul mercato i prodotti intermedi, determinando piccole interruzioni o
discontinuità nel ciclo produttivo e all’unità del ciclo produttivo corrispondente
viene concessa autonomia per vendere i rispettivi sottoprodotti; la maggior
parte dell’output continua ad avere un impiego interno.
Si può vendere il prodotto finito, nella sua interezza, ma anche dei prodotti
intermedi. Per esempio, le aziende automobilistiche oltre che immettere il
prodotto finito (il veicolo), fanno anche il cosiddetto aftermarket, ovvero
vendono le singole componenti, perché può capitare che il prodotto abbia
bisogno di avere la sostituzione di una di queste. Oppure, si può avere prodotto
principale e quelli che vengono definiti byproduct (sottoprodotti), che
potrebbe essere lo scarto di una lavorazione che diventa a sua volta un prodotto
vero e proprio. È tipico il caso alimentare dove gli scarti lavorazione possono
essere usati per il mangime gli animali, per preparazioni, quindi, ci sono una
serie di prodotti intermedi che in un'azienda posso rappresentarvi degli scarti e
che l’azienda può decidere di vendere.
Succede, inoltre, che si hanno dei prodotti diversi che non è detto vadano tutti
nello stesso mercato, perché non è detto che chi acquista il prodotto il prodotto
finale acquista anche il prodotto intermedio. Dunque, si possono iniziare a
creare delle divisioni specifiche che appunto si occupano di questi prodotti
intermedi. Quindi si dà maggiore autonomia ad una parte dell’azienda, perché
questa sotto azienda deve vendere il sottoprodotto. in questo modo
praticamente si arriva al primo aspetto di soluzione divisionale perché abbiamo
lotto principale ed e dei sottoprodotti.
➢ Impresa con prodotti correlati: quando le vendite sul mercato esterno superano
o diventano più importanti delle vendite interne e cioè dei trasferimenti interni
alle altre unità produttive della stessa impresa. Ovvero, nel momento in cui
l’azienda dispone di una serie di sottoprodotti, questi diventano prodotti
principale per l'azienda, o altrettanti importanti quanto prodotto iniziale. in
questo caso prodotti correlati tra di loro quello che può accadere questi prodotti
vengono venduti mercati diversi e quindi attraverso le divisioni diverse. Il
discorso di introdurre delle divisioni è legato essenzialmente al problema
dell'avere un’autonomia, perché se una divisione serve un mercato diverso,
probabilmente deve attuare delle strategie diverse e questo è quello che ti porta
a divisionalizzare. Il risultato è il conferimento di una forte autonomia alla
linea intermedia, in particolare alla parte alta della linea intermedia, ovvero ai
capi di ciascuna divisione che seguirà il proprio prodotto e il proprio mercato;

~ 123 ~
 spesso capita che queste diverse divisioni non solo vendono ai mercati esterni
ma anche a quelli interni
➢ Impresa conglomerata: quando l’impresa con prodotti correlati si espande in
nuovi mercati o acquista altre imprese con un’attenzione sempre minore verso
un tema strategico centrale allora adotta un’organizzazione divisionale pura.
Il motivo per il quale li imprese, pur essendo suddivisibili in altrettante piccole,
permangono nella soluzione divisionale è perché si creano delle strategie comuni,
centrali che vengono in quale modo riversati su tutti i mercati. Il vertice strategico dà
delle condizioni di massima, poi ogni vertice strategico decide come implementare
tali strategie. Però vi deve essere un tema, un approccio comune. Il motivo per cui si
divisonalizza è l’obbiettivo di mantenere una strategia comune ma anche di
mantenere alcune economie di scala, in quanto alcune attività possono rimanere in
testa al vertice strategico.

Vantaggi della soluzione divisionale: Vantaggi della soluzione divisionale?

rispetto alla soluzione funzionale con attività
integrate, la soluzione divisionale:
✓ favorisce un’efficiente allocazione delle
risorse finanziarie
✓ aiuta a formare general manager offrendo la ✓ è più un’efficiente l’allocazione delle
gestione dell’intero business
✓ ripartisce i rischi fra diversi mercati
✓ ha una capacità di risposta strategica
(elasticità strategica), la direzione centrale
può concentrarsi sulla gestione del
portafoglio strategico
una volta che l’impresa si è diversificata e
quindi divisionalizzata il passo ulteriore
potrebbe essere costituire tutte imprese
indipendenti, e allora:
risorse finanziarie effettuata dal mercato o
dalla direzione centrale?
✓ per formare general manager è meglio la
divisione o un’impresa autonoma ?
✓ meglio ripartire il rischio fra diversi mercati
o affrontare il rischio dei singoli mercati ?
✓ il sistema di controllo della direzione
centrale frena il processo di innovazione
delle singole divisioni ?

Ovviamente questa transizione avviene in maniera più o meno consolidata, non tutte
le aziende passano per tutti questi stadi, ma quello che sicuramente accade è che
l’imprese raramente nascano già divisionalizzate, perché si ha il bisogno di creare le
divisioni e per crearle, per avere tanti accessi diversi al mercato, per avere anche
tanto personale è evidente che questo non nasce da subito.
Un esempio è il Marchio Unilever produce marchi in abito gelati, alimentare, tisane,
detersivi, cura della casa, che vanno ad incidere su mercati diversi che soddisfano
anche bisogni diversi. È ovvio che non saranno prodotti nello stesso stabilimento il
detersivo e gelato; è ovvio che le logiche di produzione e di commercializzazione del
gelato saranno diverse da quelle del detersivo, ragion per cui poi ogni struttura ogni

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struttura deve avere una sua autonomia. Restano in comune alcune direttive generali,
la suddivisione del budget cioè il vertice strategico decide a chi affidare più budget in
base ai risultati conseguiti precedentemente, a seconda di quelle che sono state le loro
performance quindi si può usare il sistema di controllo della performance per fissare
degli obiettivi per le divisioni. L’idea di avere un’unica azienda che sta su più marchi,
su più mercato, su più prodotti porta, da un lato, ad avere divisionalizzazione tar le
parti e avere indipendenza e dall'altro il controllo della performance e infatti il
principale meccanismo di coordinamento è la standardizzazione degli output.
La parte fondamentale dell'organizzazione è la line intermedia, perché è quella che
rappresenta i manager delle varie delle varie divisioni, ed è il punto fin dove giunge il
decentramento, dopodiché spetta al capo della divisione la decisione di decentrare
ulteriormente o meno.
I fattori situazionali sono mercati diversificati, quindi se si ha un mercato molto
omogeneo è inutile utilizzare una soluzione divisionale. Sia l’età che la divisione
devono essere elevatela perché nessuna azienda nasce già con prodotti molto diversi ,
mercati molto diversi, bensì nascono piccole aziende le quali, attraverso le quattro
fasi, possono diventare soluzioni. Non è una struttura particolarmente di moda
rispetto ad altre che vengono considerate particolarmente innovative, particolarmente
di successo, non inteso tanto come successo commerciale ma come uno dei luoghi
migliori dove uno può immaginare di andare a lavorare rispetto ad altri.
La soluzione divisionale è un insieme di burocrazia meccanica, ognuna delle quali
segue un determinato mercato, e coordinate da un unico da unico vertice strategico.
La burocrazia copia carbone è una burocrazia meccanica identica in tanti modi
diversi proprio perché per soddisfare la necessità di un mercato ampio voglio vendere
in tutto il mondo non posso vendere in tutto il mondo con un’unica burocrazia E
allora lo faccio attraverso questa burocrazia copia carbone che non è nient’altro che
una soluzione divisionale immagini uno degli esempi di entrata per il fast food
Immagina la catena di fast food qua è diverso il McDonald’s di Salerno dal
McDonald’s di New York dal McDonald’s di ciò che dal McDonald’s di Abu Dhabi
zero sono tutti uguali tutti identici Ok quello è il classico esempio di burocrazia via
carbone soluzione divisionale in cui ho tanti punti non ci sono grosse possibilità di
innovare all'interno di questi azienda e quindi come tale non viene considerata molto
di moda.

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Adhocrazia
L’innovazione complessa o sofisticata richiede una quinta e molto diversa
configurazione che sia capace di fondere esperti a discipline, appartenenti differenti,
in armonici gruppi di progetti ad hoc.
In termine adhocrazia è neologismo che identifica una struttura organizzativa, in cui
il potere è dato dall’adattamento alla specifica situazione, ovvero, l’adhocrazia è
l’unica configurazione che si adatta, di volta in volta, ad una specifica situazione, non
è stabile, non è fissa cambia le sue caratteristiche a seconda del problema che si trova
ad affrontare.
Infatti, è l’unico tipo l’unica 5 configurazioni capace di affrontare innovazione e in
particolare l’innovazione di tipo complesso, perché una delle caratteristiche
dell’innovazione è il dover collaborare per scoprire ogni volta il giusto approccio per
la risoluzione di un problema. la particolarità di fare un’innovazione tipo radicale è
quella di dover scoprire una cosa che prima non c’era una delle caratteristiche,
dunque, si crea qualcosa nuovo mettendo insieme diverse cose che c’erano già. In
altre parole, ciò che si deve fare è di volta in volta adattarmi alla situazione, mettere
insieme esperti che appartengono a discipline molto diverse per poter ottenere una
soluzione nuova. Quindi, che non è una soluzione già pensata per problemi
precedenti, ma è nuova e specifica per quel particolare. Un esempio, molto concreto,
è relativo al momento attuale di emergenza Covid-19.
Tipicamente i problemi che un’adhocrazia deve fronteggiare sono di innovazione, di
produzione di nuovi prodotti, di lancio degli stessi e così via
Parametri di progettazione
Poiché innovare significa rompere con gli schemi ✓ organizzazione molto organica
esistenti e consolidati, l’organizzazione ✓ scarsa formalizzazione del
comportamento
innovativa non può ricorrere per il
✓ elevata specializzazione
coordinamento ad alcuna forma di orizzontale delle mansioni fondata
standardizzazione; l’adhocrazia è la sulla formazione
configurazione che rispetta di meno i principi ✓ tendenza a raggruppare gli
classici dell’organizzazione, in particolare l’unità specialisti in unità funzionali per
motivi di aggregazione
del comando; l’adhocrazia deve dare potere agli professionale, ma ad utilizzarli in
esperti, professionisti le cui conoscenze e piccoli gruppi di progetto fondati
capacità sono state ampiamente sviluppate in sul mercato
programmi di formazione, ma non può fondarsi ✓ ricorso ai meccanismi di
collegamento per favorire
sulle capacità standardizzate di questi esperti per reciproco adattamento e un
raggiungere il coordinamento. decentramento selettivo

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Allora, è sicuramente un organizzazione organica quindi vi è ovviamente
standardizzazione, in quanto vi è formalizzazione del comportamento perché il
comportamento può essere formalizzato per far fronte a procedure standard; vi è
un’elevata specializzazione orizzontale delle mansioni quindi chi lavora all’interno di
questa organizzazione è specializzato su un ramo molto molto caratteristico; di volta
in volta cioè un contesto che cambia la formazione i professionista deve acquisire
nuove competenze rispetto all’innovazione; tipicamente gli specialisti sono
raggruppati in unità meccanica dove abbiamo una unità funzionale.
Tipicamente questa azienda lavora su progetti cioè non lavora con continuità su uno
stesso prodotto lavora su progetti diversi (esempio: aziende che producono dispositivi
digitali sempre più all’avanguardia). Il progetto è qualcosa che ha un inizio e una
fine, gli specialisti hanno competenze simili e devono lavorare con specialisti di altre
discipline per arrivare al progetto conclusivo: il meccanismo di collegamento
principale è il reciproco adattamento perché nessuno ovviamente abbiamo detto che
si deve affrontare l’innovazione di conseguenza non è opportuno standardizzare gli
output o standardizzare, inoltre, anche il sistema della supervisione diretta non è
tanto adatto perché parliamo di professionisti, di persone che devono poter prendere
in prima persona delle decisioni. nell’adhocrazia il decentramento è del tipo selettivo
nella dimensione sia orizzontale che verticale: il potere decisionale è distribuito fra i
manager e i non manager a tutti i livelli della gerarchia in relazione alla natura delle
diverse decisioni che debbono essere assunte, nell’adhocrazia quindi nessuno
monopolizza il potere di innovare.
Si creano le cosiddette costellazioni di lavoro cioè dei gruppi di persone
probabilmente provenienti da diverse aree, quindi ci sarà qualcuno della linea
intermedia, dello staff di supporto, del nucleo operativo che lavorano insieme, perché
per quello specifico problema è richiesto che lavorino insieme quelle specifiche
persone e, dunque, tutte le parti dell’organizzazione possono essere coinvolte nella
nel processo decisionale. È un’organizzazione che in realtà rispetta meno i principi
dell’organizzazione: è fluida, è difficile anche da stabilire i confini quali siano le
parti, in altre parole, non c’è una vera e propria suddivisione tra le parti, ad esempio
non è detto che una sola persona debba comandare, cioè, contemporaneamente ci
possono essere più persone che hanno il potere sulla stessa decisione.
Mentre nella burocrazia professionale ogni professionista può operare in modo
autonomo, nell’adhocrazia i professionisti lavorano in gruppi multidisciplinari
costituiti intorno a specifici progetti di innovazione; gli esperti sono raggruppati in
unità funzionali per motivi di aggregazione professionale ma sono utilizzati in gruppi
di progetto; il coordinamento all’interno dei gruppi e fra i gruppi viene attuato
mediante adattamento reciproco e meccanismi di collegamento laterale

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Una delle differenze fondamentali tra burocrazia professionale e adhocrazia è che il
professionista della prima può operare in modo autonomo e cioè lavorare da solo,
perché affronta dei problemi che sa come si risolvono e quindi utilizza la sua
conoscenza standardizzata per risolverli. Nell’ adhocrazia il problema è più
complesso quindi, il professionista, per quanto possa avere una conoscenza molto
avanzata, necessita l’intervento di altri professionisti e non è detto che siano
all’interno del suo campo, ma spesso deve rivolgersi a chi è al di fuori della propria
disciplina.

Distinguiamo due tipologie di adhocrazia, quella operativa e quella amministrativa, la

prima risolve i problemi dei clienti la seconda risolve i problemi per sé stessa:
Adhocrazia operativa: innova e risolve i problemi direttamente a favore dei
suoi clienti; di fronte ad un problema del cliente, l’adhocrazia operativa si
impegna in uno sforzo creativo per trovare una soluzione nuova ai problemi,
mentre la burocrazia professionale lo classifica in una delle categorie
conosciute applicando un programma standard; l’attività direzionale e l’attività
operativa tendono a fondersi in un unico sforzo; nel lavoro di progetto ad hoc è
difficile differenziare la pianificazione e la progettazione del lavoro dalla sua
esecuzione, di conseguenza non c’è distinzione tra linea intermedia e nucleo
operativo.
Adhocrazia amministrativa: realizza i progetti per servire se stessa;
l’adhocrazia amministrativa opera una rigida distinzione fra la componente
direzionale e il nucleo operativo, infatti quest’ultimo può essere:
➢ trattato come un’azienda distinta
➢ soppresso e ceduto ad altre aziende
➢ automatizzato
Lo staff di supporto rappresenta la parte principale dell’organizzazione poiché
contiene la maggior parte degli esperti da cui questa organizzazione dipende in
modo rilevante.
Un esempio di adhocrazia amministrativa è un programma spaziale, qualcuno
quindi realizza un progetto di innovazione, a tal proposito, il nucleo operativo è
separato rispetto alla parte al resto dell'organizzazione perché è quello che
operativamente poi sviluppa il prodotto finale.

La componente direzionale dell’adhocrazia appare come un insieme organico di

manager di line e di esperti di staff che lavorano insieme in una rete di rapporti
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sempre mutevoli su una base di progetti ad hoc; i manager diventano membri effettivi
dei gruppi di progetto con la responsabilità specifica di coordinamento, agendo alla
pari con i colleghi, senza evidenziare mai il ruolo formale.
La ricerca e sviluppo che in un’azienda normale potremmo dire (esempio: burocrazia
meccanica) può avere un ufficio ad essa dedicato che periodicamente sviluppa,
appunto, dei nuovi prodotti che lavora in maniera quindi completamente separata
rispetto alla burocrazia stessa. Mentre, all’interno di un’adhocrazia è come se tutta
l’azienda fosse un grande ufficio di ricerche sul gruppo, quindi, una serie di persone
che lavorano a nuovi prodotti a nuove soluzioni, che quindi, realizza solo
innovazione senza arrivare al prodotto

Il manager all’interno dell’adhocrazia sono ✓ dedicare molto tempo al controllo dei

del gruppo di progetto, in pratica, per quanto progetti in quanto in contesti di
confermano il loro status di manager, si innovazione è fondamentale il
controllo personale e accurato delle
“sporcano le mani” esattamente come gli
specifiche, dei costi, dei tempi e dei
altri, cioè lavorano all’innovazione, al risultati
progetto esattamente con gli altri, magari ✓ collegamento con l’ambiente esterno
assumendo un ruolo di coordinamento, (adhocrazia operativa) e di
cercando di rimediare anche le parti però; non bilanciamento dei carichi di lavoro
(adhocrazia amministrativa)
viene indicato come capo, bensì una figura
che si fa seguire in maniera autonoma perché ha delle capacità che lo rendono una
persona di riferimento. In altre parole, il manager pera insieme agli altri e ha una
serie di ulteriori mansioni, che sono, essenzialmente quella di coordinare e di
riportare il lavoro del progetto del gruppo di progetto all’esterno.
Nell’adhocrazia, i manager del vertice strategico devono dedicare una gran quantità
di tempo alle lotte che seguono alle scelte strategiche e alla gestione delle molte altre
varianze che si manifestano in questa configurazione molto fluida; l’adhocrazia
combina soluzioni di lavoro organiche con il potere fondato sulla competenza: queste
condizioni generano aggressività e conflitto; i manager devono essere esperti in
relazioni umane per finalizzare le competenze delle persone in risultati utili per
l’organizzazione. In altre parole, nel nucleo operativa potrebbero sorgere una serie di
conflitti cioè perché non ci sono delle regole ben fissate, quindi i manager in questo
caso devono essere esperti dell’azione per poter gestire questi conflitti e per far sì che
non sorgano proprio. Inoltre, devono dedicare tempo al controllo dei progetti,
collegarsi con la di lavoro con l’ambiente esterno, deve risolvere i problemi con i
clienti, deve bilanciare i carichi di lavoro tra le persone.
La parte fondamentale è lo staff di supporto se veicola i meccanismi di collegamento
tra un progetto e l’altro e quando le persone di un gruppo eterogeneo provengono da
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funzioni quindi sempre necessità del collegamento. Tipicamente se c’è un ruolo
estremamente minimo quello della tecnostruttura. Un esempio esplicativo è quello
dello shuttle per il quale saranno necessari dei controlli affinché rispetti dagli
standard di progettazione che rendano efficiente il nuovo progetto innovativo; quindi
sarà compito della tecnostruttura fornire una checklist da rispettare. Altro esempio è
un nuovo prodotto in ambito automobilistico che deve superare dei crash test perché
lo chiede lo stato.

Condizioni della adhocrazia

L’ adhocrazia, ovviamente, è utile quando ✓ ambiente dinamico e complesso
l’ambiente sia dinamico che complesso, ✓ ambiente eterogeneo che spinge verso
perché se l’ambiente dinamico non si può un decentramento selettivo
standardizzare, carattere che non compete a ✓ frequenti cambiamenti di prodotto
✓ giovane età
tale struttura organizzativa, e, a fronte di un ✓ sistema tecnico
ambiente complesso si deve avere ✓ di moda: enfasi competenza, struttura
un’organizzazione organica. Specularmente, organica, gruppi di progetto,
l’insieme di dinamicità e complessità mi porta decentramento
necessariamente all’adhocrazia.
Accade spesso che l’adhocrazia perda il suo nucleo operativo, dunque lo stacca e lo
mantiene lontano, mentre l'innovazione viene sviluppata dall'azienda madre quindi da
quella che poi noi riconosciamo come azienda.
Si avvale dell’età giovane perché con il tempo le organizzazioni tendono alla
standardizzazione perché si vedono sempre le stesse cose si affrontano sempre stessi
problemi e quindi iniziano a maturare delle risposte standard
Ha un sistema tecnico abbastanza sofisticato e sono molto di moda perché si fa enfasi
sulla competenza: per lavorare all’interno di un’adhocrazia bisogna avere delle
competenze, delle capacità di muoversi all’interno di vincoli specifici.
È decentrata quindi si lavora per gruppo: lavorando persone diverse con competenze
diverse riescono ad ottenere più di quanto saprebbero fare le persone singolarmente.
Rappresentano un’opportunità perché l’ambiente è ambiguo e si può come si
preferisce, non c’è nulla di prestabilito e di volta in volta si trova il modo migliore per
fare determinate cose
È sicuramente una struttura organica e il decentramento e di tipo selettivo cioè vi è
un’elevata specializzazione nel campo orizzontale che significa vi è un’attività molto
circoscritta ma che ha piena autonomia.

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La burocrazia professionale è quella più diffusa in Italia in quanto sono più le aziende
che producono piuttosto che le aziende che innovano .

Vantaggi della adhocrazia: Problemi della adhocrazia:

✓ le persone creative rifiutano sia la rigidità
strutturale che la concentrazione di potere;
esse possono lavorare solo in
un’organizzazione organica e decentrata
✓ reazioni delle persone all’ambiguità,
fluidità, confusione ed estrema
competitività possono generare conflitto e
aggressività
✓ problemi di efficienza legati agli elevati
costi delle comunicazioni e alla difficoltà di
bilanciamento dei carichi di lavoro
✓ pericoli di transizioni inappropriata verso la
burocratizzazione

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Oltre le cinque configurazioni

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