Quando tornai dalla guerra in Vietnam, conseguii un master a

Stanford in statistica e trascorsi tutto il tempo possibile allo Stanford

Artificial Intelligence Laboratory. Poi diventai professore di
matematica all’accademia dell’aviazione, dove mi imbarcai in un
dottorato in biometrica alla University of Colorado Medical School. Lì
chiesi al mio consulente, il dottor John Bailar – uno dei più famosi
ricercatori in medicina e statistica – come avrei potuto scrivere una
tesi che potesse essere utile e non fosse destinata a impolverarsi su
una mensola della biblioteca. Mi procurò 300 riviste mediche che
trattavano di cancro. Ognuna riportava dei grafici con le statistiche,
che variavano enormemente secondo che riguardassero uomini,
animali o tipi di tumore. Bailar mi disse che se ero in grado di spiegare
perché erano tutti così diversi lui mi avrebbe premiato con il
dottorato. È ciò che ho fatto, e mi sono guadagnato quel titolo.
Ho ottenuto quel risultato trascorrendo anni a immaginare che
cosa accade in una cellula per farla diventare cancerosa. Ho imparato
molto sulla teoria dei sistemi e su come un sistema ha solo alcuni stati
stabili definiti. Mentre una cellula si evolve, passa da uno stato
all’altro. Comprendere le regole per muovere un sistema adattivo
complesso da uno stato all’altro, e come fare in modo che lo stato
successivo fosse positivo piuttosto che negativo, è qualcosa che mi ha
richiesto quasi un decennio.
Anni dopo mi sono reso conto che le organizzazioni, i team, e le
persone sono sistemi complessi e adattivi. Le cose che muovono le
cellule da uno stato all’altro sono anche le stesse che muovono le
persone da uno stato all’altro. Per trasformare una cellula, per prima
cosa iniettate dell’energia. All’inizio c’è il caos, sembra che non
esistano regole e tutto si muove. Quando fate la stessa cosa alle
organizzazioni, tentando di cambiarle, spesso le persone si agitano,
non riescono a capire che cosa sta succedendo. Non sanno che cosa
fare. Con una velocità sorprendente, però , proprio come una cellula,
l’organizzazione si assesta in un nuovo stato di tranquillità . L’unica
domanda è se il nuovo stato sia meglio o peggio di quello vecchio. La
cellula è sana o è cancerosa? Mi sono chiesto Come possiamo elaborare
alcune semplici regole che guideranno i team ad assestarsi in uno stato
più produttivo, più felice, di sostegno, divertente ed estatico? Ho
trascorso i successivi 15 anni a provarci.
 Durante l’amministrazione Reagan, il governò tagliò drasticamente
i finanziamenti alla ricerca scientifica, compreso il mio ai National
Cancer Centers, dove ero a capo della raccolta e dell’analisi dei dati per
i trial clinici e gli studi epidemiologici del Colorado Regional Cancer
Center. Mentre stavo pensando a che cosa fare, un’impresa chiamata
MidContinent Computer Services mi contattò perché avevano sentito
che ero l’esperto di punta nell’area delle loro tecnologie più recenti.
MidContinent si occupava di fornire servizi a 150 banche in tutto il
Nord America. Il loro prodotto più “caldo” era una rete di macchine
per il prelievo automatico di denaro. Eravamo nel 1983, e allora
ottenere del denaro contante significava di solito fare la fila in banca o
andare allo sportello dedicato appositamente agli automobilisti.
Dovevate staccare un assegno per “monetizzare” l’importo che
volevate e darlo al cassiere.
Gli sportelli automatici stavano per risolvere questa seccatura, ma
a quei tempi MidContinent stava sperimentando problemi nel fare in
modo che le sue reti parlassero tra loro. Per risolverli avevano bisogno
di qualcuno che si fosse occupato di sistemi, e mi fecero una lauta
offerta per diventare vice president degli advanced systems. I
computer della loro rete erano le stesse macchine sulle quali avevo
speso anni per il mio programma di dottorato, quindi era una buona
sistemazione.
O almeno così credevo. Niente è mai così facile, vero? Quando
entrai nella società , incappai in una divisione che elaborava progetti a
cascata. C’erano centinaia di programmatori che stavano seduti alle
loro scrivanie tutto il giorno, e lavoravano in modo evidente, ma non
erano in grado di realizzare alcunché in tempo o nel budget. Per gli
sportelli automatici, i costi erano del 30% superiori ai ricavi. Le
inefficienze erano pazzesche.
Agli inizi ho speso un po’ di tempo per capire come funzionavano
le cose. Potete immaginare come il top management trattava i miei
ragazzi. C’erano un sacco di urla, micromanagement e comportamento
passivo-aggressivo e domande per lavoro più intenso e fuori orario.
Tuttavia, non importava quanto il management facesse pressione: i
progetti erano comunque cronicamente in ritardo, sempre oltre il
budget e non consegnavano quello che dovevano.
 Decisi che per noi la cosa migliore sarebbe stata cambiare tutto.
L’operazione era troppo deteriorata per aggiustarla poco per volta,
quindi decisi di costruire una società dentro la società . Chiesi al nostro
CEO, Ron Harris, di lasciarmi creare un’organizzazione separata
comprendente chiunque avesse a che fare con le reti di sportelli
automatici. Avremmo avuto il nostro team delle vendite, quello di
marketing e della finanza. Ron era un CEO brillante e creativo che si
fidava del mio lavoro; forse sotto la direzione di qualcun altro tutto
questo non sarebbe mai accaduto. Dopo aver sentito la mia idea, mi
disse: “Sutherland, se vuoi quel genere di mal di testa, eccoti servito”.
Lo volevo. Andai dagli sviluppatori e dai manager e dissi loro: “La
prima cosa che dobbiamo fare è smettere di fare cose che ci uccidono”.
È come quella vecchia battuta sul prendere a testate il muro solo per
sentire come si sta bene quando si smette. “Dobbiamo pensare a un
modo migliore di lavorare” dissi loro “e dobbiamo farlo subito”.
Quindi gestimmo tutta la piccola società come se fosse un team
diviso in sottoteam. I bonus non erano basati sulla performance
individuale, ma su quella totale della società . Creammo strumenti che
dieci anni dopo trovarono il loro posto in Scrum – per esempio i
concetti di Product Owner, Backlog e Sprint settimanale – che
illustrerò in seguito in modo più approfondito nell’Appendice. In sei
mesi diventammo la divisione più redditizia della società . I ricavi
erano il 30% più alti delle spese. I nostri sistemi Nonstop Tandem
furono i primi computer dedicati alle transazioni online che le banche
ritennero abbastanza affidabili da essere usati. Li dispiegammo in
tutto il Nord America. Oggi potete trovare uno sportello automatico
praticamente ovunque. E tutte quelle macchine sanno esattamente
quanto denaro avete. Io e il mio team abbiamo avuto molto a che fare
con tutto questo. E sì, siete i benvenuti.

IMPARARE A PENSARE COME UN ROBOT

Dopo la mia prima carriera nell’esercito e la seconda in università , nel

business mi sono ritrovato a essere una specie di outsider. La
prospettiva che ne derivava, però , era uno dei miei asset più preziosi.
Sin dal primo giorno per me è stato un mistero il perché le persone
insistano a lavorare in modi che sanno essere inefficienti e fonte di
spreco e che sono disumanizzanti e deprimenti. Immagino che
credano che siccome è il modo in cui lavorano tutti, debba essere il
migliore.
Il periodo trascorso in MidContinent mi è piaciuto molto, ma ero
ans