30.03.2012 Controllo Di Gestione e BI

CONTROLLO DI GESTIONE E BUSINESS INTELLIGENCE
Strumenti attivi per la gestione dell’impresa
Carrara 30 Marzo 2012

AGENDA
- Significato di Controllo di Gestione e impatto sull’organizzazione aziendale
- Centri di Costo, di Profitto, Costi Standard e Progetti
- Il Budget Aziendale
- La Business Intelligence e gli strumenti per la sua realizzazione
- Il Reporting Aziendale
- Quesiti e conclusioni

ASPETTI GENERALI
del
CONTROLLO DI GESTIONE

DEFINIZIONE
Il sistema interno ad un’impresa, formato dall’ insieme di strumenti e

tecniche in grado di fornire al Management ed alla Proprietà,
attraverso la misurazione di appositi indicatori, tutte le informazioni
ritenute utili per comprendere al meglio l’andamento del proprio
business, la realtà aziendale ed essere da supporto ad assumere
decisioni più veloci e razionali

DEFINIZIONE
Insieme di strumenti Strumenti di rilevamento propri dell’azienda
e tecniche Metodologie di rilevamento dell’azienda
Appositi indicatori Parametri, variabili, unità di misura specifici per la

tipologia di business o della tipologia di indagine che si
intende affrontare o di informazione ricercata
Ritenute utili Da chi ha la responsabilità dell’interpretazione delle

informazioni : Proprietà, Managers, Investitori
Presuppone un processo decisionale
Interno ad un’impresa Ogni sistema di Controllo di Gestione è specifico per la

singola azienda

I QUESITI A CUI DARE RISPOSTA

Il Sistema di Controllo di Gestione rappresenta quindi uno strumento per
l’approfondimento della conoscenza dei dati aziendali rispondendo alle domande tipiche
di chi ha la responsabilità gestionale di un’impresa:
• La mia azienda, a fine esercizio, mostra un utile (perdita): ci sono delle aree che
incidono più delle altre sul risultato? Ci sono delle divisioni in perdita/utile?
• Quanto costa unitariamente il mio prodotto? Quale margine unitario realizzo dalla
vendita dei prodotti? Come variano i miei costi/margini al variare del mix di
produzione o dell’utilizzo della capacità produttiva?
• Mi conviene investire in nuovi impianti, oppure continuare ad utilizzare fornitori
terzi?
• Cosa accade se ho un calo/aumento del fatturato
• Mi è più conveniente richiedere nuovi finanziamenti oppure ricorrere al capitale
proprio?

CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE

• Nessuna obbligatorietà di costituire un Sistema di Controllo di Gestione
• Risponde ad esigenze di informazioni interne
• Dimostra la sua utilità quando riesce a fornite informazioni utili al Management
• Le informazioni prodotte sono utili quando permettono di assumere decisioni razionali

e non in base al solo istinto, facendo in modo di impiegare le risorse aziendali in modo
efficiente ed efficace
• La decisione di quali informazioni produrre deve scaturire da un’analisi

costi/benefici : sarebbe opportuno che un’informazione venga prodotta quando il
beneficio di averla disponibile supera i costi necessari per ottenerla

IN QUALI AZIENDE PUO’ ESSERE IMPLEMENTATO

Premessa
Il Controllo di Gestione è un processo produttivo di informazioni non standardizzabile, che
richiede un enorme grado di flessibilità ed è chiamato a rispondere alle specifiche necessità di
ogni singola azienda
Risposta
Tutti i tipi di aziende (siano esse industriali, commerciali, di servizi, agricole o no profit) e di
qualsiasi dimensione possono trarre benefici dall’implementazione di un sistema di controllo di
gestione
Avvertenza
Esistono profonde differenze di approccio alla gestione tra una tipologia di
impresa e l’altra

LE INFORMAZIONI CHE PUO’ FORNIRE
Premessa:
Il Controllo di Gestione non fornisce di per sé soluzioni ma, evidenzia problematiche ed aiuta
ad assumere decisioni in modo razionale
 Determina il Costo di Produzione dei beni e servizi permettendone la fissazione dei prezzi
ed il calcolo dei margini
 Evidenzia quelle aree di attività che necessitano di particolare attenzione o interventi
 Attraverso il processo di budgeting, favorisce il corretto utilizzo delle risorse aziendali
 Permette l’analisi degli scostamenti fra previsioni e consuntivi, o consuntivi di periodi
diversi. Oppure tra performance aziendali e quelle della concorrenza.
 Permette di analizzare e valutare l’impatto finanziario ed il valore generato dalle decisioni
di investimento

LE INFORMAZIONI CHE PUO’ FORNIRE
 Fornisce le informazioni per la scelta tra incremento di produttività interna o di ricorso a

terzisti (decisioni di make or buy)
 Fornisce una misurazione delle performance interne all’azienda, mettendo in evidenza meriti
e responsabilità
 Fornisce le informazioni per commisurare le retribuzioni ai risultati
 Può contribuire ad incrementare la motivazione in azienda

LE FIGURE AZIENDALI ALLE QUALI E’ UTILE
 PROPRIETA’ (Soci, Azionisti, Imprenditori)

 ORGANI AMMINISTRATIVI (Componenti CdA, Amministratori Unici etc)
 ORGANISMI DI CONTROLLO (Sindaci, Revisori Contabili )
 MANAGERS E RESPONSABILI DI FUNZIONE
Più in generale
A tutti coloro che sono chiamati a svolgere compiti di:
- Programmazione
- Indirizzo
- Controllo

INFORMAZIONI E LIVELLO DI RESPONSABILITA’
MANAGER
DIRETTORI
RESPONSABILI DI FUNZIONE

LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO DI GESTIONE
Consuntivo al Consuntivo al
Preventivo
passato futuro
• Avviene prima che si • Avviene dopo che l’evento • Avviene dopo che si sono
verifichi l’evento aziendale aziendale si è verificato verificati gli eventi
aziendali recependoli
• Controllo di • Controllo di feedback come dato di partenza
programmazione e
pianificazione • Analisi di Bilancio e degli • Analizza gli effetti futuri
scostamenti, Statistiche
• Budget, Business Plan • Forecast, Preconsuntivi
Sistema aziendale di controllo di gestione

GLI ASPETTI
ORGANIZZATIVI

ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

Il controllo di gestione incide in maniera determinante sul modo di
lavorare di un’azienda
Perché :
• Necessita di adeguate rilevazioni contabili
• Necessita di una adeguata struttura dei dati aziendali
• Necessita degli strumenti aziendali atti alle rilevazioni
• Necessita di procedure e flussi informativi ben definiti e rispettati
• Definisce competenze e responsabilità all’interno dell’azienda


Il grado di incidenza sull’organizzazione aziendale dipende da:
• Status organizzativo iniziale
• Il grado di analisi richiesto e l’obiettivo finale programmato
• La profondità di cambiamento degli strumenti
Il Controllo di gestione come opportunità

Frequentemente le Aziende vedono l’implementazione del Controllo di Gestione
come l’occasione per rivedere i propri flussi interni e riorganizzare il lavoro
razionalizzando i processi
Esempio Tipico: Aziende in Crescita

Commerciale
Produzione e Supply
Chain
Amministrazione
Sistema Informativo Omogeneo

REPORTING

AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

AMMINISTRAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE
REPORT PER ESTERNO REPORT PER INTERNO
FORTEMENTE REGOLAMENTATA NON HA REGOLE PRESTABILITE
SI CONCENTRA PRINCIPALMENTE SU
DA CONTO DI AVVENIMENTI PASSATI
CONSEGUENZE FUTURE
PONE ENFASI SULLA PRECISIONE E SULLA ENFASI SULLA RILEVANZA E SULLA

POSSIBILITA’ DI CONTROLLI FUTURI TEMPESTIVITA’
RENDICONTI SINTETICI RENDICONTI ANALITICI

Amministrazione
Sistema
Informativo
Aziendale
Controllo
di
Gestione

PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
DETERMINAZIONE •Cosa tenere sotto controllo?

•Quali Indicatori?
DEL •Quali periodi?
•Quale canale informativo?
RISULTATO •Quali Report?
•Analisi dei flussi

PREDISPORRE •Analisi delle procedure
•Verifica dell’adeguatezza degli
STRUMENTI E strumenti
RISORSE ADEGUATE •Strutturazione della base dati
•Formazione del personale
•Osservanza delle procedure

CONTROLLO E •Adeguatezza dei dati
VERIFICA •Aderenza dei risultati
all’obiettivo
CONTINUA •Flessibilità del processo

PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
Per una buona garanzia di riuscita di un progetto di implementazione

di un Sistema Aziendale di Controllo di Gestione da non dimenticare le
3C
• Condivisione degli obiettivi e delle scelte
• Coinvolgimento delle risorse
• Comunicazione all’interno dell’Azienda

PROCESSO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO DELLE INFORMAZIONI
DETERMINAZIONE
IDENTIFICAZIONE ANALISI INTERPRETAZIONE COMUNICAZIONE
QUANTITATIVA
Quali informazioni Come effettuare Determinare i Sintesi del Determinare il

necessitano al correttamente legami fra le risultato delle miglior canale per
Management le rilevazioni informazioni informazioni trasmettere le
informazioni

GLI ELEMENTI
DEL

GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
 Elementi transazionali (Ricavi, Costi etc.)

 Centri di Profitto
 Centri di Costo
 Progetti e Commesse
 Costi Standard

GLI ELEMENTI TRANSAZIONALI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

TUTTE LE TRANSAZIONI HANNO RILEVANZA PER IL CONTROLLO DI GESTIONE
• TRANSAZIONI DI NATURA ECONOMICA

Costi e Ricavi  Utilizzati nelle analisi economiche: Margini, CdV etc.
• TRANSAZIONI DI NATURA FINANZIARIA

Entrate ed Uscite  Analisi di flussi monetari : Budget Finanziari
• TRANSAZIONI DI NATURA PATRIMONIALE

Movimentazione di Debiti e Crediti  Redditività del Capitale Investito


TRANSAZIONI ECONOMICHE
RICAVI
Generalmente non presentano particolarità, la loro attribuzione è abbastanza semplice
e viene effettuata in base alle scelte di base dell’impianto del Controllo di Gestione
Si potranno quindi avere:
 Ricavi per luogo di produzione o divisione di vendita
 Ricavi per mercato di destinazione
 Ricavi per tipologia prodotto


COSTI
 Assumono rilevanza fondamentale nell’ambito delle rilevazioni e misurazioni
dell’efficienza della gestione, della redditività dei prodotti e servizi offerti.
 La loro natura costituisce elemento fondamentale nella ripartizione dei costi aziendali
nel calcolo dei margini di contribuzione
 Non è sempre agevole la loro attribuzione a specifiche produzioni/reparti
 Sono spesso oggetto di stima nel tempo


COSTI – CLASSIFICAZIONI
 In base alla loro Natura
• Diretti  sono riferibili in modo certo ed univoco ad un solo oggetto
(Stabilimento, Prodotto, Servizio etc)
Materie Prime, Materiali di Consumo, Lavoro (in parte), Energia elettrica (in parte,
etc.)
• Indiretti  sono riferibili a più oggetti di costo e, generalmente, vengono ripartiti
in base a parametri o coefficienti prestabiliti.
Costi di Struttura o generali


COSTI – CLASSIFICAZIONI
 In base alla Produzione
• Variabili  direttamente commisurati alle quantità prodotte. Il loro impiego è
direttamente connesso alla presenza di una produzione (o vendita)
Materie Prime, Materiali di Consumo, Costi di trasporto, Commissioni, Forza lavoro esterna
etc.
• Fissi  indipendenti dalla produzione. Il loro ammontare non è in dipendenza delle
quantità prodotte o dei servizi resi. La loro incidenza sul costo del prodotto diminuisce
all’aumentare delle quantità prodotte/vendute
Costo del lavoro, Ammortamenti, Affitti etc.
• Semi-variabili  composti da una parte fissa e una parte variabile. Il loro costo cresce
all’aumentare della produzione, ma non si annulla in caso di fermo produttivo.
Energia Elettrica, Logistica, Manutenzioni


CENTRI DI PROFITTO
 Raggruppamenti di attività che, oltre ad avere costi propri o trasferiti da altri centri,
realizzano opere che generano ricavi interni (produzione di beni propri) o esterni.
 I centri di profitto producono reddito e quindi generano un margine operativo; I centri di

profitto rappresentano particolari centri di addebito.
 La loro struttura e competenza è fortemente connessa alla tipologia di azienda.
 Possono esistere strutture di centri di profitto su livelli diversi.
 Nel Sistema del Controllo di Gestione possono essere soggetti di reportistica dedicata


CENTRI DI PROFITTO
Griglia Centri di Profitto Società Produzione e Commerciali
Gruppo
Multinazionale
Nazione 1 Nazione2 Nazione 3
Soc. A Soc. B Soc. C Soc. D

Produzione Commerciale Mista Costruzioni
Stab. Stab BU 1 BU 2 Stab. BU XY BU WZ Cantiere A Cantiere C


CENTRI DI PROFITTO
Griglia Centri di Profitto Società Servizi
Società di Consulenza
Aziendale HR IT
Project
Organizzazione Revisione Ingegnerizzazione
management
Commessa
XY


CENTRI DI COSTO
 Sono unità organizzative aziendali alle quali vengono attribuiti costi e spese sostenuti per
la realizzazione dei prodotti e servizi offerti dall’impresa.
 La griglia dei Centri di Costo descrive i flussi operativi dell’intera azienda
 L’insieme dei Centri di Costo possono costituire sia strutture di livello generale (funzioni,
linee di produzione) che di estremo dettaglio (singolo macchinario).
 Possono essere reali (locazioni fisiche)oppure fittizi (di comodo per l’effettuazione di
calcoli).
 Molti Centri di Costo possono appartenere ad un Centro di Profitto (es. Stabilimento 

Linee di produzione)


CLASSIFICAZIONE DEI CENTRI DI COSTO
 CENTRI PRODUTTIVI  i centri di costo che coincidono con le unità aziendali che
trasformano le materie prime in prodotti finiti (linea A, Linea B, Confezionamento etc).
 CENTRI AUSILIARI  i centri di costo che forniscono servizi che servono ai vari centri
produttivi anche se non intervengono direttamente nel processo di produzione (la
centrale elettrica, la centrale di produzione del calore)
 CENTRI COMUNI  centri di costo che forniscono prestazioni ai vari centri produttivi ma
sono di difficile misurazione ( l'ufficio collaudi, l'officina di manutenzione, il laboratorio, i
trasporti interni, ecc.)
 CENTRI FUNZIONALI  centri di costo rappresentativi delle funzioni aziendali (il servizio
personale, il servizio marketing, l’amministrazione, ecc.)


ESEMPIO DI CENTRI DI COSTO IN AZIENDA PRODUTTIVA
Marketing & Logistica
Amministrazione
Vendite
Stabilimento A
Energia Manutenzione
Elettrica Rep. 1 Rep. 2 Rep. 3
Packaging
Aria Controllo
Compressa Qualità
Rep. 4 Rep. 5 Rep. 6

Magazzino


PROGETTI E COMMESSE
 Sono essenzialmente processi produttivi di beni o servizi singoli e ben individuati

(normalmente da un contratto specifico)
 Il ciclo produttivo globale si svolge in un periodo definito di tempo
 Le fasi temporali intermedie sono individuate da Stati di Avanzamento
 Sono processi caratteristici di specifiche tipologie di aziende (Consulenza, Cantieristica,

Costruzioni, Costruzioni Meccaniche)


COSTI STANDARD
 Sono essenzialmente costi attesi di beni o servizi con cui valorizzare le transazioni
quantitative in continuo, rilevandone gli scostamenti (varianze) rispetto ai relativi riscontri
effettivi
 L’utilizzo dei costi standard è diffuso nei sistemi di contabilità del patrimonio (sistema
anglosassone)
 La determinazione dei Costi Standard è propria di ogni azienda (determinato a budget,

costo medio ponderato degli ultimi n acquisti, etc.)


COSTI STANDARD
Materia Prima «A»
Voce di Conto Budget Effettivo Scostamento
Scostamento
Consumo € 10.000,00 € 9.800,00 € 200,00 dovuto a differenza di
n. 1000 x € 10 n. 980 x € 10 quantità
Scostamento
Varianza € 784,00 -€ 784,00 dovuto a differenza di
n. 980 x € 0,80 prezzo
TOTALE € 10.000,00 € 10.584,00 - € 584,00
n. 1000 x € 10 n. 980 x € 10,80
Differenza Totale
Costo

IL BUDGET AZIENDALE
E
LA SUA COSTRUZIONE

IL BUDGET AZIENDALE
ASPETTI GENERALI
 Rappresenta il principale strumento/documento di programmazione ed indirizzo di
un’impresa.
 Racchiude in se tutti gli elementi di politica economica del management e fissa gli
obiettivi da perseguire (livello dei prezzi, politiche di marketing, ottimizzazione delle
risorse, costi di produzione, investimenti)
 Il processo di formazione del budget coinvolge tutti i reparti aziendali ed è un documento

complesso
 Il documento finale (Budget Aziendale) rappresenta la sintesi dei budget delle singole
funzioni (Vendite, Produzione, Personale, Finanziario etc.)
 Rappresenta il termine di confronto continuo per il controllo dell’attività aziendale

IL BUDGET AZIENDALE
FORMATO
Genericamente il documento di Budget:
• assume lo stesso formato del Bilancio Gestionale (sia nella forma che nelle voci)
• si compone di un prospetto di riepilogo (Generale Azienda) e di allegati di dettaglio:
 Budget di Filiale, Unità Produttiva, Business Unit  Centri di Profitto

 Budget Vendite
 Budget di Produzione (calcolo del costo di produzione per prodotto)
 Budget del Personale
 Budget Finanziario
• è ripartito in periodi congrui con l’operatività aziendale o la stagionalità delle vendite
• le unità di misura utilizzate dipendono da scelte aziendali

IL BUDGET AZIENDALE
IL PROCESSO DI FORMAZIONE
• Composto da molti elaborati

Documento
• Necessita di serie storiche
Complesso • Richiede linee guida dettagliate
Coinvolgimento • I dati necessari richiedono specializzazione

di tutte le • Le politiche aziendali potrebbero comportare
interventi specifici
funzioni aziendali
Richiede • Per le decisioni

• Per le elaborazioni
Tempo • Per l’approvazione

IL BUDGET AZIENDALE
IL PROCESSO DI FORMAZIONE
Personale e
Vendite Produzione Finanziario
Servizi
Definizione Emanazione Prime Raccolta dati e Analisi dei Modifiche ed Stesura

Approvazione
linee guida istruzioni elaborazioni prima stesura risultati aggiustamenti definitiva
Vengono fissati Vengono diffuse Vengono Gli elaborati di La bozza di Si analizzano le I nuovi elaborati Il budget viene
obiettivi e le istruzioni ed i elaborati i vari dettaglio budget viene rettifiche di dettaglio verificato ed
politiche . dati necessari . allegati di vengono analizzata e richieste e vengono approvata la
Competenza Competenza dettaglio . assemblati ed verificati i variati gli integrati ed versione
Management Controllo di Competenza elaborata un risultati. allegati di emessa la definitiva.
Aziendale Gestione Singole prima stesura. Vengono dettaglio . stesura Competenza
Direzioni Competenza richieste Competenza definitiva. Management
Controllo di eventuali Singole Competenza Aziendale
Gestione rettifiche Direzioni Controllo di
Competenza Gestione
Management
Aziendale

LA BUSINESS INTELLIGENCE
E
STRUMENTI DI
REALIZZAZIONE

Nella letteratura la Business Intelligence viene
citata come il processo di "trasformazione di dati
e informazioni in conoscenza".
Ci si riferisce, quindi, essenzialmente al software
utilizzato per rendere fruibili le informazioni
archiviate.

ASPETTI GENERALI
La Business Intelligence è l’insieme degli strumenti che permette di riorganizzare i dati
aziendali in report, grafici, o qualsivoglia altra raffigurazione ritenuta in grado di sintetizzare le
informazioni utili ad interpretare l’andamento aziendale.
La Business Intelligence legge dati già rilevati ed archiviati.

La struttura della base dati deve essere già presente all’interno dei database e creata in modo
appropriato.

L’EVOLUZIONE
• Fogli di calcolo (Framework, Lotus) uniti a report statici emessi dai programmi di
contabilità.
• I primi software gestionali. Permettevano di ottenere query personalizzate ed ottenere
report statistici in alcune aree aziendali (essenzialmente vendite).
• Avvento di Windows con la possibilità di importare/esportare dati e di elaborarli
attraverso fogli di calcolo evoluti (Excel)
• Evoluzione dei software gestionali e nascita dei primi tools dedicati alla elaborazione dei
dati per BI
• Integrazione di strumenti di BI all’interno di Software Gestionali
• Nascita di software specifici di BI di semplice utilizzo ed a basso costo

IL CONCETTO BASE
Gestionale
Aziendale
Contabilità
Sistema Vendite
Sistema Acquisti
Sistema Qualità Data
Produzione Warehouse Business
Etc Intelligence

GLI STRUMENTI
 Fogli di Calcolo Evoluti
 Software specifici di facile utilizzo ed a costi contenuti
 Software specifici di grandi dimensioni in grado di elaborazioni complesse
 Prodotti integrati nei Software Gestionali e nei grandi ERP
 Applicazioni web based
Le esigenze della singola impresa determinano il

giusto strumento

LA TECNOLOGIA

IL REPORTING
AZIENDALE

IL REPORTING AZIENDALE
GENERALITA’
 E’ il complesso del sistema di distribuzione delle informazioni periodiche all’interno

dell’azienda
 La periodicità è stabilita dalla Direzione Aziendale
 Può assumere formati e contenuti diversi a seconda dei destinatari finali e delle
autorizzazioni concesse dalla Direzione
 Può avere canali distributivi diversi a seconda dei destinatari (stampati, mail, download da
rete intranet)

CONTENUTI
Direttori di Responsabili di
Management
Funzione e BU servizio o reparto
• Bilancio Gestionale per • Bilancio Gestionale di BU • Analisi dei costi di
macro aggregati • Principali Indicatori reparto
• Risultati sintetici per Economico Finanziari • Principali indicatori (KPI)
Centri di Profitto (KPI) per la BU per area di competenza
• Principali indicatori • Analisi costi di
Economico Finanziari produzione
(KPI)

CONTENUTI
Perché un Reporting Aziendale sia realmente efficace, deve:
 essere prodotto in tempi brevi e puntualmente
Report prodotti dopo molto tempo dalla chiusura del periodo diviene inefficace e di scarso
interesse per chi lo legge
 essere sufficientemente succinto e mettere in evidenza i dati fondamentali
Report troppo voluminosi e privi di contenuti rischiano di creare disinteresse in chi
dovrebbe essere chiamato ad analizzare i risultati
 essere oggetto di discussione interna
Se i risultati non vengono analizzati collegialmente il Reporting rimane un esercizio fine a se
stesso = spreco di tempo ed energie

CONCLUSIONI

CONCLUSIONI:
QUALI I COSTI PER DOTARSI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
• Consulenza iniziale per la progettazione ed assistenza nell’implementazione del sistema
• Investimento negli strumenti necessari (Software specifico, sviluppo del Gestionale)
• Formazione del personale
• Adattamento dell’azienda al cambiamento

CONCLUSIONI:
QUALI BENEFICI DAL CONTROLLO DI GESTIONE
• Comprendere l’evoluzione della situazione Patrimoniale, Reddituale dell’azienda in modo
più approfondito rispetto ai bilanci civilistici e fiscali
• Utilizzare in modo più efficiente tutte le risorse a disposizione (tecnologiche, umane,

finanziarie
• Prendere decisioni sulla base di dati quantitativi e non solo grazie all’istinto imprenditoriale
• Reagire più velocemente al cambiamento
• Migliorare l’immagine del Management e dell’Azienda all’interno ed all’esterno

DOMANDE

E
BUSINESS INTELLIGENCE
GRAZIE PER L’ATTENZIONE

Per Informazioni:
www.seamconsuting.it
pietro.parodi@seamconsulting.it

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CONTROLLO DI GESTIONE E BUSINESS INTELLIGENCE

Strumenti attivi per la gestione dell’impresa

Carrara 30 Marzo 2012

- Centri di Costo, di Profitto, Costi Standard e Progetti

- La Business Intelligence e gli strumenti per la sua realizzazione

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Il sistema interno ad un’impresa, formato dall’ insieme di strumenti e

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Appositi indicatori Parametri, variabili, unità di misura specifici per la

Ritenute utili Da chi ha la responsabilità dell’interpretazione delle

Interno ad un’impresa Ogni sistema di Controllo di Gestione è specifico per la

Carrara 30 Marzo 2012

I QUESITI A CUI DARE RISPOSTA

Carrara 30 Marzo 2012

CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE

• Risponde ad esigenze di informazioni interne

• Dimostra la sua utilità quando riesce a fornite informazioni utili al Management

• Le informazioni prodotte sono utili quando permettono di assumere decisioni razionali

• La decisione di quali informazioni produrre deve scaturire da un’analisi

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IN QUALI AZIENDE PUO’ ESSERE IMPLEMENTATO

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LE INFORMAZIONI CHE PUO’ FORNIRE

Carrara 30 Marzo 2012

LE INFORMAZIONI CHE PUO’ FORNIRE

 Fornisce le informazioni per la scelta tra incremento di produttività interna o di ricorso a

 Può contribuire ad incrementare la motivazione in azienda

Carrara 30 Marzo 2012

LE FIGURE AZIENDALI ALLE QUALI E’ UTILE

 PROPRIETA’ (Soci, Azionisti, Imprenditori)

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INFORMAZIONI E LIVELLO DI RESPONSABILITA’

Carrara 30 Marzo 2012

LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO DI GESTIONE

Sistema aziendale di controllo di gestione

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Carrara 30 Marzo 2012

ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

Carrara 30 Marzo 2012

ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

Il Controllo di gestione come opportunità

Esempio Tipico: Aziende in Crescita

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ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

Sistema Informativo Omogeneo

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AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

REPORT PER ESTERNO REPORT PER INTERNO

FORTEMENTE REGOLAMENTATA NON HA REGOLE PRESTABILITE

PONE ENFASI SULLA PRECISIONE E SULLA ENFASI SULLA RILEVANZA E SULLA

RENDICONTI SINTETICI RENDICONTI ANALITICI

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Carrara 30 Marzo 2012

PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

DETERMINAZIONE •Cosa tenere sotto controllo?

•Analisi dei flussi

•Osservanza delle procedure

Carrara 30 Marzo 2012

PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Per una buona garanzia di riuscita di un progetto di implementazione

• Condivisione degli obiettivi e delle scelte

• Coinvolgimento delle risorse