Autorizzazione Tribunale di Bergamo n° 04 del 9 Aprile 2018 – Periodico trimestrale – Anno IV – Numero 12 – Settembre 2021 – Direttrice Responsabile Valentina

Dolciotti

Valentina Dolciotti
COVER STORY, ADELE CAMBRIA
because words matter

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DIVERCITY

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 GRANDANGOLO

Emile Guillemot @emilegt

2 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 |3

 INDICE
48 UNA STORIA VERA PAGINA CON VISTA Paola Suardi

50 LA PAROLA DI OGGI: MAGISTERO CASSIOPEA Valeria Cantoni Mamiani

54 ALLA RICERCA DELLA DIVERSITÀ Agos

06 I PICCOLI CANTORI DI MILANO

Redazione 56
IL NOSTRO SHADOW BOARD
Angelini Pharma

08 Carolina Lucchesini
ESISTE UN’ETÀ IN CUI SI SMETTE
58 Banca d’Italia
IL MENTORING IN BANCA D’ITALIA

I MANDARINI
DI ESSERE DONNE?
60
FATTORE GENERAZIONALE
Baker Hughes

10 LE PAROLE DEL SENTIRE COMUNE

Alexa Pantanella

62 Chiesi
Editoriale, Valentina Dolciotti JOY
11 L’ETÀ DELL’ORO (E DINTORNI)
Nicola Palmarini

64

A
Deloitte
- Santiago - gli disse il ragazzo mentre risalivano la oggi, le coorti di nascita che vengono utilizzate per una classifi- IL POTERE DELL’ALLYSHIP
riva dal punto sul quale era stata sistemata la barca. cazione utile in ambito sociologico e statistico, sono le seguenti: 12 ASSOCIAZIONE FACCIAVISTA
Redazione

66
INCONTRO TRA GENERAZIONI
Dow
- Potrei ritornare con te-. Il vecchio aveva insegnato a Senior (nati dal 1926 al 1945), Baby boomer (nati dal 1946 al 1964),
pescare al ragazzo e il ragazzo gli voleva bene. Generazione X  (nati dal 1965 al 1979), Generazione Y  (o Mille- 14

Silvia Camisasca e Irene Canfora
IL DIRITTO ALLA CONSAPEVOLEZZA
ALIMENTARE DEI BAMBINI? 68 MENTORING Fastweb
- No - disse il vecchio. - Sei su una barca che ha fortuna. nials, nati dal 1980 al 1994) e Generazione I (nati dal 1995 al 2015).
Resta con loro.-

Il vecchio e il mare, Ernest Hemingway, 1952

La convivenza positiva e creativa tra generazioni è un tema che interessa tutte
e tutti, famiglie, società, istituzioni, scuole, sport, imprese… 16 EDUCAZIONE AFFETTIVO-SESSUALE
Elena Mozzo
70 IN ASCOLTO Findomestic

Se ne sono rese conto anche le aziende che, non di rado, ospitano fra le proprie
mura (ormai virtuali) almeno tre generazioni di dipendenti allo stesso tempo. 18 LETTERAa DI UNA PROFESSORESSA
Nicole Riv
72 INTER GENERATIONAL LEARNING
Generali

Al netto delle esperienze di vita privata, del carattere, delle scelte specifiche, le
persone nate nello stesso periodo storico condividono, almeno in parte, un’e- 20 CARRÀ, RAFFAELLA
Valentina Sorbi
74 GENERAZIONE Z Janssen

ducazione e una formazione che potremmo definire collettive e che ne hanno

forgiato la memoria e il pensiero; appartengono a una cultura (rafforzata da 22 TROVARE LA PROPRIA STRADA 76 BASEMENT CAFÈ BY LAVAZZA
Véronique Fabbri-Balduzzi, Daria Dall’Igna Lavazza

24 DIVERSITY ROMA 78 DIVERSITÀ CHE GENERA VALORE

un’eventuale corrispondenza geografica) che ne contraddistingue riferimenti Stefano Di Niola Manpower
(musicali, letterari, politici…) e che, quindi, le rende simili sotto certi aspetti.

25 VOTO AI SEDICENNI 80 UN PATTO TRA GENERAZIONI

Anche per questo motivo trovo che abbiano gran valore tutti quei progetti Antonio Rotelli Mutti
che mettono in relazione fra loro persone appartenenti a generazioni diverse,

26 NEXT GENERATION 82 CONNETTERE CINQUE GENERAZIONI

siano essi focalizzati o meno su un progetto specifico, su uno scambio di ruolo Fondazione Libellula NielsenIQ
lavorativo o sulla semplice conoscenza reciproca: ogni persona, infatti, metterà

28 CO-HOUSING 84 iTALent
in gioco un vissuto differente e unico, avrà sistemi e corollari di riferimento spe- Fondazione Comunità Comasca Onlus Pfizer
cifici e peculiari che potranno arricchire sia l’altro/a, sia la relazione e quindi se
stessa, nella relazione.
Non so se vale sempre, ma di certo vale spesso. 30 INTERVISTA A BEATRICE UGUCCIONI
Redazione
86 L’AGILITÀ EMOTIVA Sanofi

Nel rapporto docente/discente, nonna/nipote, mentor/mentee, mastro/appren-

dista, allenatore/giocatrice, dominus/praticante, capo scout/lupetto… si gioca 32 FONDAZIONE HUMAN AGE INSTITUTE
Redazione
88 INVECCHIAMENTO E LAVORO
Seltis Hub

una differenza d’età che è sì profonda, ma non senza fondo, uno spazio di
conoscenza fluido e reciproco, una piccola una danza. 33 CO-STANZA
Michelina della Porta
90 GENDER EQUALITY Snam

Ho letto che J.M. Twenge, docente di Psicologia alla San Diego University e au-
trice di molti saggi sull’adolescenza, propone queste otto tendenze per defini- 34 ADELE CAMBRIA
Cover Story
92 GENERE E GENERAZIONI
Sodexo

re la generation-i, ovvero i nostri piccolini e piccoline: immaturità, iperconnes-

sione, incorporeità, instabilità, isolamento, incertezza, indefinitezza, inclusività. 38 IL MALTRATTAMENTO ALL’INFANZIA
Redazione
94 WHEN WOMEN LEAD, CHANGE HAPPENS
State Street

Parecchia “roba”, mi sembra. Non credo di essere totalmente d’accordo con

queste caratteristiche, penso però che, almeno una volta, per un motivo o per 40 OLIVETTI OLTRE LE GENERAZIONI
Gianluca Cabula
96 INTERVISTA A FRANÇOIS PINTE
Synergie

l’altro, ogni generazione abbia attraversato queste fasi. E se non tutte, molte.
Perciò mi astengo dal giudizio verso chi è più giovane o più anziano/a, io che 42 LO SFRUTTAMENTO MINORILE
MANDELA
98 GENERAZIONE T
Silvia Camisasca TikTok

mi trovo esattamente a metà, e cerco di lasciare alla danza lo spazio che serve
per avere inizio e, anche, per evitare di calpestarci i piedi, poiché la vita attra- 43 EDUCARCI AD ESSERE NOI STESSE
OFELIA
100 WHAT’S IN A NUMBER?
Lucio Guarinoni BOLLETTINO PER NAVIGANTI Rose Cartolari

versa così tante fasi che ciò che è vero oggi potrebbe non esserlo più domani
e mi piace pensare che tutte e tutti siamo state (o saremo) il vecchio Santiago 44 ROGER WATERS
DIVER SOUND
101 DECENNALI
Davide Sapienza RISO E SETA Alessia Mosca

raccontato da Hemingway, che dorme e sogna i leoni e, allo stesso tempo, il

giovane pescatore che, seduto accanto a lui, lo guarda sognare. 45 IL GIOVANE HOLDEN
BOVARY
102 PNRR
Silvia Rota Sperti POINT BREAK Valeria Colombo

46 OLTRE AL GENERE
STILE PURO
103 LA DIVERSITÀ DI GENERAZIONI IN AZIENDA
Angela Bianchi UNLIMITED VIEWS Claudio Guffanti

47 TRA PARI. LE CULTURE DELL’INFANZIA

CONTRO SPAZI
106 Appuntamenti
Elena Luciano
DA NON PERDERE

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 A cura della Redazione
IL CORO DEI
PICCOLI CANTORI
DI MILANO
Un’esperienza di vita,
canto e musica dal 1964
I
l coro non è solo un insieme di voci. È, anche, un insieme
di storie, di vissuto, di amicizia e di diversità. Ne è la prova
il Coro dei Piccoli Cantori di Milano, un coro di voci infan-
tili che, da quasi sessant’anni rappresenta una delle realtà
artistiche più importanti del capoluogo lombardo.
Fondato nel 1964 da Niny Comolli, il coro, oggi diretto da
Laura Marcora, è composto da quasi novanta bambini e
bambine, provenienti da contesti sociali e famigliari tra loro
molto differenti.
L’Associazione dei Piccoli Cantori, infatti, mira alla valorizza-
zione delle potenzialità canore attraverso lo studio del canto,
con attenzione alla dimensione sociale e umanamente co-
struttiva dell’esperienza musicale.
L’esperienza corale costituisce, per molti bambini che pro-
vengono da situazioni di disagio (ad esempio appartenenti a
una famiglia a reddito basso o di origine straniera), lo stru-
mento per superare stereotipi e difficoltà che incontrano nei
propri percorsi di integrazione.
È il talento la chiave per entrare a far parte dei piccoli cantori
di Milano: ogni anno, la direttrice Laura Marcora seleziona -
attraverso audizioni nelle scuole o oratori - i bimbi con una
forte musicalità e una predisposizione naturale al canto. Le
selezioni avvengono anche nelle zone periferiche della città,
contribuendo all’ingresso di bambini di ogni ceto sociale e
nazionalità. Ed è proprio la capacità del Coro di superare i li-
miti posti dalle condizioni di partenza la vera ricchezza vocale
e culturale dei Piccoli Cantori di Milano
Ogni anno oltre il 30% delle famiglie dei bambini non può so-
stenere la quota richiesta per le lezioni, ma il Coro, da sem-
pre attento all’inclusione, grazie alle donazioni di enti, aziende
e privati, assicura comunque a questi bambini la possibilità di
coltivare il proprio talento. Ma il coro non è esclusivamente can-
to: l’attività corale, infatti, assicura ai bambini provenienti da
famiglie straniere una ricchezza ancora maggiore: la possibilità
di sentirsi parte di un gruppo, favorendo l’integrazione dei bam-
bini (e dei genitori) nel tessuto cittadino della metropoli.
6 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Perché il coro non è solo un insieme di voci; nel coro si so-
vrappongono anche le storie e le vite.
“Quando canto sono felice perché cantiamo tutti insieme,
con molte persone”, racconta Chiara, entrata nei Piccoli Can-
tori a soli 4 anni e oggi 12enne. “È bello perché è un gruppo
in cui ognuno sa quello che deve fare. La cosa più bella è sta-
re tutti insieme. Nonostante le differenze di età e le diversità
siamo un bel gruppo, molto unito”.
“Chiara – aggiunge la mamma Silvia – non ha mai voluto fare
la solista. Ci sono stati brani e concerti in cui ha cantato come
solista, ma per lei cantare è cantare nel coro”. Sottolinea an-
che il grande arricchimento umano ricevuto: “Nel corso degli
anni abbiamo condiviso serate, pomeriggi al parco, momen-
ti di svago. Si sono create amicizie sincere. Abbiamo avuto
modo di conoscere famiglie provenienti da Sri Lanka, Filip-
pine, Cina. Nonostante le diversità – sottolinea – una volta
arrivati al coro, i bambini diventano tutti uguali”.
E il concetto dell’inclusione viene sottolineato anche dalle
parole di Francesca, oggi studentessa universitaria a Riga
(Lettonia), che dagli 8 ai 13 anni è stata un Piccolo Cantore:
“Quando ero nel coro, con me c’erano bambini di tantissime
etnie, ma quando ero bambina non ho mai fatto caso a que-
sta “diversità”. Non ho mai dato importanza al colore della
pelle, agli abiti dei loro genitori, ai background differenti delle
famiglie. Per me erano i bambini del coro”.
“Quando sei un bambino – aggiunge ancora Francesca - non
fai caso a queste distinzioni: se penso ad allora, non ho mai
dato peso alla “diversità”, credo sia una cosa a cui magari fai
caso quando cresci”.
“Il coro ha regalato a me e ai miei amici esperienze straordi-
narie: siamo stati in concerto a Palermo per esibirci in una
commemorazione in onore di Giovanni Falcone, ci siamo esi-
biti al Quirinale, abbiamo cantato in molte trasmissioni tele-
visive. È stata una esperienza che mi ha cambiato, insegnan-
domi a rapportarmi con tante persone differenti”.
Anche i Piccoli Cantori di oggi sottolineano l’impatto dell’e-
sperienza del coro sulle loro vite.
“Quando sono al coro mi sento importante – dice Nethuki,
13 anni, nata da genitori originari dello Sri Lanka. “Non pen-
savo di essere brava a cantare, credevo anzi di essere stona-
ta. Poi sono stata selezionata per il Coro nel corso di un’au-
dizione nella mia scuola”. “Da quando faccio parte del coro
mi sento una vera musicista, adesso faccio anche una scuola
media musicale, suono la chitarra e sono molto brava!”.
A Nethuki, come a molti altri bambini e bambine nel corso
degli anni, il coro ha regalato un’occasione che, altrimenti,
non avrebbero avuto. “Se Laura (la direttrice del coro, ndr)
non fosse venuta a fare le audizioni in classe - continua
Nethuki - non avrei mai fatto una scuola di canto e non avrei
mai iniziato a cantare. Adesso mi piacerebbe che anche mio
fratello più piccolo iniziasse a cantare nel coro, ma ha ancora
dei problemi con le parole in italiano”.
“Dirigo il coro dal 1986”, racconta Laura Marcora “e in oltre 30
anni ho visto passare centinaia e centinaia di bambini, tra loro
diversissimi. Ma c’è sempre stato un filo rosso comune tra tutti
i piccoli cantori: la passione per il canto e il talento. Nello spirito
del coro è questo che conta e, per questo, la nostra associa-
zione vuole offrire a tutti le stesse possibilità e occasioni, supe-
rando i limiti legati alle situazioni economiche, sociali e culturali
delle famiglie di provenienza”.
www.piccolicantori.com
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 |7

ESISTE UN’ETÀ IN
CUI SI SMETTE DI
ESSERE DONNE?
Intervista a Stéphanie Chuat,
regista di Ancora donne, documentario
che racconta il mondo invisibile delle
donne over 60 e della loro intimità.
L
’ageismo è la discriminazione del nostro secolo, è
trasversale e subdola, colpisce tutti e tutte, indif-
ferentemente dalle condizioni sociali o economi-
che. 
La nostra cultura è impregnata di gerontofobia,
le parole che usiamo nel nostro quotidiano (“nonostante la
tua età”, “riesci ancora a…”, “sei vecchia”) raccontano l’in-
vecchiamento come un problema, qualcosa da cui sfuggire.
C’è di più: l’ageismo è ancor più subdolo e feroce quando si
riferisce alla sessualità e al corpo, soprattutto delle donne,
come racconta Ashton Applewhite nel suo “Manifesto contro
l’ageismo”. Il corpo delle donne, che fino ai 50 anni viene
misurato e giudicato secondo i canoni estetici della perfe-
zione, improvvisamente diventa inesistente, accessorio, invi-
sibile. 


Il documentario sulla sessualità delle over 60 “An-
cora donne” di Stéphanie Chuat e Véronique Reymond apre
la porta sull’intimità di cinque sessantenni alle prese con la
loro battaglia contro la solitudine, in un’età della vita in cui
gli uomini sono scomparsi dai loro universi affettivi. Messe
nell’angolo dell’invisibilità dai tanti pregiudizi e stereotipi che
vedono questo tempo di vita con una sola lente: quella dell’i-
nevitabile viale del tramonto, in cui si vive solo di bisogni, non
di sogni, desiderio voglia di mettersi in gioco e cambiare.
 Le
cinque protagoniste di Ancora Donne ci mostrano e insegna-
no che non è l’età a definire cosa sia giusto o possibile, ma
come decidiamo di vivere ogni fase della vita, fatta di molti
condizionamenti culturali e sociali.
Stéphanie Chuat, regista di Ancora Donne, qual è il motivo
per cui avete deciso di girare questo film?
8 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Carolina Lucchesini
Io e Véronique lavoriamo nel teatro e, negli anni, abbiamo
notato che la maggior parte del pubblico dei nostri spettacoli
erano donne over 60. Un’altra cosa che ci ha fatto riflettere è
che superati i 55 anni vedevamo solo donne che frequentano
altre donne della stessa età. Questa separazione tra i generi
ci ha un po’ spaventate e ha aperto a domande che, poi,
hanno portato al film.
STEPHANIE CHUAT, regista.
Le donne che raccontate hanno legami tra loro nella vita reale?
Le nostre protagoniste non si conoscevano prima del film.
Per trovarle abbiamo lanciato una call durante un program-
ma tv, abbiamo lasciato il nostro contatto e centinaia di don-
ne hanno risposto. Quando chiamavano, ci ringraziavano
dicendo “Grazie perché ci sentiamo invisibili, come se non
fossimo più parte della nostra società”. Abbiamo fatto le pri-
me selezioni tramite interviste e abbiamo individuato cinque
donne. Si sono incontrate esclusivamente quando abbiamo
mostrato loro il film, per la prima volta, ed è stato un mo-
mento incredibile di confronto e sostegno reciproco. Da lì in
avanti tra alcune è nata una bella amicizia.
Il film è ambientato in Svizzera, ma il tema è talmente tra-
sversale che avrebbe potuto essere girato in qualunque al-
tra parte del mondo. Qual è stata la risposta del pubblico
fuori dalla Svizzera?
È stato molto difficile ottenere finanziamenti per questo film
perché nessuno trovava interessante il fatto che raccontassi-
mo la vita di donne “normali”, over 60 per di più. Volevano che
rappresentassimo delle eroine oppure storie straordinarie di
donne normali. In quel momento ci siamo accorte di quanto
le donne over 60, i loro bisogni, i loro sogni, i loro corpi siano
invisibili nel nostro Paese. 
Quando il film ha iniziato la sua di-
stribuzione abbiamo visto come questo tema sia trasversale
a ogni cultura: le donne, in Europa come negli Stati Uniti, si
sentivano connesse con le “nostre” protagoniste perché si ri-
conoscevano nei racconti, hanno colto l’universalità del tema
dell’età e del sentimento di invisibilità.
Quali sono le cose più potenti che emergono dal film e dai
racconti delle donne?
Quando abbiamo iniziato a girare non avevamo idea che il film
potesse andare in questa direzione. È un film documentario,
quindi ci siamo affidate all’osservazione e alle parole delle no-
stre protagoniste. Realizzando le interviste, ci siamo accorte
che il tema più potente, per loro, era l’amore. Sentivamo che
si illuminavano quando parlavano di amore, perché è un sen-
timento che attraversa davvero ogni età. Allora siamo andate
in quella direzione. Cosa significa amare, essere amate, avere
una vita sessuale attiva oppure sentirsene private?
Come siete riuscite a convincere le protagoniste a mostrar-
vi la loro intimità?
Queste donne avevano il desiderio di raccontarsi, volevano
testimoniare qualcosa. Per questa ragione hanno deciso di
“mostrare in camera” la propria vita, le proprie paure, il pro-
prio quotidiano. Era la prima volta che si facevano riprende-
re: hanno trovato il coraggio poiché avevano davvero voglia
di comunicare al mondo, alla società in cui vivono.
CAROLINA LUCCHESINI, 1984 .
Giornalista e Media Strategist.
Si occupa di comunicazione strategica, storytelling e
documentari. Facilita la relazione tra persone e organizzazioni
con la tecnologia e il pensiero strategico. È fondatrice della
Storytelling Agency Puntozero.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 |9

LE PAROLE DEL
SENTIRE COMUNE
A G
lzi la mano chi non ha mai detto o sentito dire frasi
come “Ma mi segui, o sei sorda?”, oppure “Sembri
sorda come mia zia Erminia”. Possiamo dire che
sono, purtroppo, parole abbastanza comuni.
E che ruolo ha il linguaggio che utilizziamo nel perpetuare o
aiutare a superare gli stereotipi e lo stigma che ancora oggi
circondano il tema dell’udito e del calo uditivo?
Per rispondere a questo interrogativo e per individuare linee
guida di lavoro, è stato realizzato un progetto di ricerca, nato
dalla collaborazione tra il Centro Ricerche e Studi dell’azien-
da Amplifon e l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Mila-
no, grazie al terreno di incontro creato da Diversity & Inclu-
sion Speaking (organizzazione che si dedica alla diffusione e
alla ricerca in tema di linguaggi inclusivi).
Progetto di cui sono personalmente molto fiera, proprio per
l’attenzione che ho deciso di dedicare alle parole che fanno
quel sentire comune, a cui spesso prestiamo meno attenzio-
ne di quanto sarebbe utile fare.
Iniziamo con qualche numero. Oggi il fenomeno del calo uditi-
vo interessa 7,3 milioni di persone (il 12% della popolazione
italiana) ed è destinato a crescere del 55% nei prossimi 30
anni, arrivando a coinvolgere 11 milioni di persone. Se a questi
numeri aggiungiamo anche la rete familiare e amicale (che può
essere coinvolta) possiamo immaginare la portata - a livello di
numeri e non solo - che questo fenomeno comporta.
Eppure, è un tema di cui si parla ancora poco. E questo fa sì
che se ne sappia poco: ad esempio, quante persone hanno
sentito parlare di “ipoacusia” o “presbiacusia”, termini che
identificano rispettivamente l’abbassamento della capacità
uditiva legato a cause diverse e la riduzione della capacità
uditiva, specificatamente dovuta all’aumento dell’età?
Il parlarne poco o, meglio, il parlarne attraverso alcune ter-
minologie ricorrenti, fa anche sì che si perpetuino, appunto,
distanza e stigma che, invece, un cambio del linguaggio può
aiutare a superare.
Le evidenze della ricerca “Le Parole del Sentire Comune” - con-
dotta in due fasi e coordinata dalla Prof.ssa Claudia Manzi, Or-
dinaria di Psicologia Sociale dell’Università Cattolica del Sacro
Cuore - consentono di trarre conclusioni chiare su questi aspetti.
Nella prima fase della ricerca, già pubblicata sulla prestigio-
sa rivista scientifica internazionale “The Journal of Language
and Social Psychology”, si è analizzato come il tema del calo
10 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Alexa Pantanella
dell’udito sia rappresentato sui mezzi di informazione, analiz-
zando oltre 650 articoli pubblicati sulla carta stampata e nel
web in Italia, nell’arco di due anni.
Quello che è emerso è che il tema del calo uditivo legato all’età
(presbiacusia) è poco trattato sulla carta stampata, che si con-
centra invece sulle tematiche legate alla sordità o, in generale,
alle situazioni di difficoltà uditiva nelle generazioni più giovani.
In più, l’analisi testuale ha evidenziato, spiega Manzi che
“il linguaggio giornalistico si discosta molto da quello collo-
quiale, prediligendo l’utilizzo di un lessico ricco e articolato
dove prevalgono termini medici, tendenzialmente freddi (es.
paziente, ipoacusia, acufene, disturbo, malattia)”.
La seconda fase di ricerca aveva l’obiettivo di comprendere se
e come il linguaggio tecnico/medicalizzante, utilizzato dai me-
dia, potesse influenzare gli atteggiamenti nei confronti del calo
dell’udito e delle soluzioni acustiche. I risultati non lasciano
dubbi: le persone mostrano atteggiamenti più favorevoli quan-
do leggono un articolo su questo tema scritto in un linguaggio
colloquiale e comune, piuttosto che tecnico-medicale.
Lo studio ha voluto anche analizzare il ruolo del linguaggio uti-
lizzato dalla classe medica nell’affrontare questo argomento.
Ecco il risultato: quando si interagisce con il personale sanita-
rio, l’utilizzo di un linguaggio tecnico, che include parole me-
diche, favorisce atteggiamenti positivi nei confronti del tema
e delle soluzioni possibili.
Quindi, per chi è nel mondo del giornalismo e ha l’opportu-
nità di raggiungere un’ampia fetta di popolazione coinvolta
dalla tematica, il consiglio è di farlo utilizzando parole che
avvicinino e familiarizzino, sostituendo “paziente” con “per-
sona”, “disturbo/malattia” con “condizione”, “ipoacusia” con
“riduzione/ calo” (non perdita) dell’udito.
Per la classe medica, da cui ci aspettiamo una rassicurazione
più tecnica-medicale, bene, invece, usare un linguaggio che
vada in questa direzione.
E, per tutte le altre persone che si trovano a fare battute sul
sentirci poco, fermiamoci un po’ di più a chiederci se sia una
battuta che fa veramente ridere. O se, forse, fa ridere solo noi.
ALEXA PANTANELLA, anno di nascita: porto il 38,5/39 a
seconda delle scarpe. Titolo di studio: Studio le conseguenze
che provocano le parole. Job title: Esperta in linguaggi inclusivi
e Fondatrice di Diversity&Inclusion Speaking.
www.diversityspeaking.com
L'ETÀ DELL'ORO
(E DINTORNI)
iusto un mese fa Repubblica titolava: “Vanessa
Ferrari oltre il tempo e la storia: a trent’anni ar-
gento nel corpo libero”. Trent’anni, ovvero – s’in-
tenda per chiarezza – vecchia.
Contemporaneamente, sulla stessa testata, nell’articolo “Lo
sentite l’urlo dei giovani?”Riccardo Luna celebrava la gioven-
tù di Tamberi (29) e Jacobs (26), simboli di una generazione
(quale?) del “cambiamo tutto”.
Dalle pagine del Corriere gli faceva eco Antonio Polito: “Lo
sport dispone di tutti e tre i fattori-chiave del successo nel
mondo di oggi: è giovane, è inclusivo, è meritocratico”.
Proviamo a capirci: Hend Zaza o Kokona Hiraki erano a Tokyo
forti dei loro 12 anni, dunque, cosa sarebbero? Perché se
loro fossero le “giovani”, tutti gli altri allora sarebbero irri-
mediabilmente “vecchi”. Senza tirare in ballo altri olimpionici
come Kevin Durant (32), April Ross (39), Mary Hanna (64).
Possiamo dunque dire che lo sport è “giovane” (e dunque per
il sillogismo di Polito di “successo”)? La domanda è, ancora
una volta: che cosa è “giovane”, cosa è “vecchio”? E, soprat-
tutto, cosa aggiunge l’età a una narrazione? Valgono di più o
di meno quelle medaglie?
Lo chiedo a Luna e Polito (tra l’altro, autore di un bel saggio sull’in-
vecchiamento) perché vorrei mi spiegassero come la vedono loro:
dove si pone la linea che separa giovinezza e vecchiaia nello
sport e, dunque, stando alla loro analogia, nella vita?
I loro articoli sfruttano la giovinezza con quella fretta un po’
superficiale che ci ha portato fin qui, a celebrare ciò che gio-
vane come buono, ciò che vecchio come cattivo, defunto in
potenza ovvero socialmente ed economicamente inutile.
Quella fretta un po’ di facciata che ho ritrovato durante “Next
Gen It” un evento ammiccante (si può dire paraculo?) orga-
nizzato a inizio estate che racchiudeva in sé quella collezione
di stereotipi che ha incorniciato l’errore di prospettiva inne-
scato dal Next Generation Fund e che ha dato vita a un frain-
tendimento su “chi” sarebbe il futuro, a “chi” apparterrebbe
il futuro, “chi” dovrebbe costruire il futuro e “chi” dovrebbe
beneficiare di questo futuro.
L’evento, organizzato da Repubblica, era demagogico e un
tantino anacronistico perché cercava di celebrare “questo
urlo” di ribellione dei giovani (Gianmarco Tamberi?) contro
i vecchi (Vanessa Ferrari?), anziché provare, finalmente, ad
andare oltre al consenso facile e suggerire una narrativa ba-
Nicola Palmarini
sata sull’osservazione della realtà demografica del pianeta,
muovere un passo oltre questo sterile conflitto generazionale
e lanciare l’unico messaggio di senso per disegnare il futuro
che abbiamo davanti: farlo insieme.
A mio avviso non è vero, come sostiene Polito, che “non fare-
mo un altro «miracolo economico» senza i giovani”. Io credo
che non lo faremo se non coinvolgeremo sistematicamente e
con un progetto strategico “giovani” e “vecchi”.
Soprattutto in Italia, secondo Paese più anziano al mondo!
Nulla di cui vergognarsi. Anzi. Se avessero organizzato un fe-
stival dell’incontro e dello scambio tra generazioni, anziché la
celebrazione di una non meglio precisata età giovane, forse
avrebbero dato un consiglio, implicito ma strategico, a que-
sto (e a molti altri) governi, suggerendo che il futuro non si
disegna più pungolando l’ennesimo conflitto sociale o una
guerra tra generazioni (secondo Stan Druckenmiller: c’è già
stata e i ragazzi l’hanno persa), ma creando una piattaforma
intergenerazionale capace di “mettere la freccia”, riunire un
Paese di campanili (anche demografici) e far vedere al resto
del mondo che il “next generation fund” in grado di plasmare
la forma dell’innovazione dei prossimi cinquant’anni è fatto
dall’All Generations Party.
Mentre Orietta Berti, Ornella Vanoni e Gianni Morandi duet-
tano con degli pseudo o veri giovani a sancire la sacrosanta
verità che - in fondo - la vita è tutta un remix, solo un remix,
nient’altro che un remix, Luna rilanciava una sorta di “giovi-
nezza, primavera di bellezza”. È un testo che ha da sempre un
certo traino, indipendentemente dalla musica che ci si met-
ta sotto: che sia dei Led Zeppelin o del loro Euro-celebrato
remix chiamato Måneskin. Nel suo pezzo sui valori giovanili
dello sport Polito chiosava: “La nostra Costituzione, che pure
come è noto è la più bella del mondo, non contiene nemme-
no una volta la parola «sport»”. Non accorgendosi che nem-
meno la parola “età” appare nell’articolo 3 della suddetta
bellissima, laddove si parla di discriminazioni. Eppure anche
questa discriminazione esiste, si chiama ageismo. È tanto dif-
fusa quanto inconscia al punto che nessuno si prende la briga
di combatterla. Anzi.
NICOLA PALMARINI, UK National Innovation Centre for
Ageing Director
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 11
 A cura della Redazione

ASSOCIAZIONE
FACCIAVISTA
L’arte come progetto educativo innovativo

F
acciavista è un progetto di inclusione sociale che ha
l’obiettivo di individuare e sostenere le peculiari abi-
lità artistiche di persone con disturbo dello spettro
autistico. Prende il via nel 2018 a Monza a partire
dal vissuto di una famiglia, quella di Matteo Perego e di Melis-
sa La Scala e di loro figlio Alessandro, un adolescente con un
disturbo dello spettro autistico; dalla loro esigenza di immagi-
nare un futuro per questi giovani che stanno arrivando al com-
pletamento del loro percorso di studi “istituzionale”. Dopo la
scuola dell’obbligo, infatti, non esiste più alcuna offerta volta
a trovare un percorso per aiutare questi ragazzi a emanciparsi
dalle proprie famiglie – famiglie accomunate, per questo mo-
tivo, dalla paura del futuro.
L’idea alla base del progetto è di applicare un percorso arti-
stico contemporaneo guidato da David De Carolis, docente
di Discipline Pittoriche presso il Liceo Artistico Modigliani di
Giussano che, collaborando con i ragazzi, indirizza e coordina
gli sforzi per arrivare a prodotti che abbiano un valore arti-
stico a sé stante. L’obiettivo è creare opere che seguano una
propria linea estetica coerente, utilizzando gli strumenti e le
risorse che si hanno a disposizione, opere che abbiano un
mercato e che dunque rispettino standard qualitativi elevati.
Non si tratta, quindi, di accontentarsi di semplici lavoretti che
sono acquistati “per pietà”, cosa che purtroppo succede anco-
ra troppo stesso nei percorsi di arte terapia.
Al progetto partecipa un piccolo gruppo di sei adolescenti, se-
lezionati tenendo conto di quelle che sono le loro caratteristi-
che e modalità di interazione. I ragazzi sono impegnati per due
ore, in un ambiente strutturato per aiutarli nell’organizzazione
solo creare oggetti artistici venduti tramite i social (o, talvol-
ta, creati su commissione), ma anche avviare collaborazioni
con aziende, con il duplice intento di ampliare le tipologie di
prodotti artistici affrontate dai ragazzi e di dar loro modo di
iniziare ad approcciarsi a realtà aziendali.
Una delle prime collaborazioni è stata quella con un’azien-
da produttrice di vini, la Ermanno Costa Cascine Spagnolo,
che ha chiesto la progettazione di un’etichetta per un Barbe-
ra d’Alba DOC. Il brainstorming è partito da una domanda:
“Ragazzi, cos’è per voi il vino?”. E l’etichetta riporta la loro
risposta, geniale nella sua disarmante semplicità: “È da bere”.
L’idea alla base
del progetto è
di applicare un
percorso artistico
contemporaneo
guidato da David
De Carolis, che
collaborando con
L’etichetta è stata poi rielaborata dal Professor De Carolis dal
punto di vista grafico ed estetico e il risultato è un ottimo con-
rigenti, con un approccio spostato verso la comprensione, per
favorire una maggiore sensibilizzazione e una maggior aper-
nubio tra mente tipica e mente atipica. La onlus è sempre alla
ricerca di nuove collaborazioni di questo tipo, all’insegna della
tura mentale. Sempre più spesso, infatti, le aziende parlano
di inclusione, ma sono ancora troppi i casi in cui resta solo un
ricchezza insita nel concetto di co-creazione.
Ma le aziende possono essere coinvolte anche a un livello di-
obiettivo di facciata, senza una reale applicazione all’interno
dell’azienda. È invece fondamentale gratificare e rispettare la
verso e, forse, ancora più importante. La metodologia innova-
tiva usata in laboratorio per favorire l’interazione tra i ragaz-
dignità di queste persone come di tutte le fasce fragili, smet-
tendo di vederle come un problema e un peso e consideran-
zi e la loro creatività potrebbe, infatti, essere spendibile con
successo in altri contesti, tra cui per l’appunto quello della
dole, invece, come l’opportunità che rappresentano.
I ragazzi autistici, per esempio, sono spesso dotati di una
formazione aziendale, sia per i dipendenti “normotipici” che
per quelli con vari gradi di disabilità. Il connubio che, come
grande creatività e in un Paese come l’Italia, che sulla creativi-
tà fonda molta della sua ricchezza, possono essere un valore
nel caso dell’etichetta del vino, si crea tra la mente tipica e
la mente atipica permette infatti di andare oltre i limiti, spes-
aggiunto importantissimo, se inseriti e coinvolti rispettandone
le peculiarità.
so inconsapevoli, posti dalle nostre convenzioni, dando vita
a una molteplicità di punti di vista e di approcci che non può
C’è ancora molta strada da fare, ma realtà come Facciavista,
seppur piccole e limitate a un determinato territorio, danno

i ragazzi, indirizza
e nella relazione, ma che al tempo stesso lascia spazio ai loro che portare ricchezza e creatività a beneficio delle aziende e un segnale importante di speranza per il futuro. Il prossimo
istinti e alle loro esigenze, in un clima famigliare e disteso. La delle persone. passo, quello fondamentale, sarà creare una rete di progetti

metodologia si basa su tre cardini: la ritualità, i temi ricorrenti
e l’utilizzo di pacchetti di strumenti costruiti insieme ai ragazzi.
Questa metodologia permette di rispettare le esigenze tipiche
delle persone con disturbi dello spettro autistico e, al tempo
stesso, costringe gli educatori e tutti coloro che interagiscono
con i ragazzi ad adattare il proprio modo di vedere al loro,
scoprendo nuovi punti di vista, nuove prospettive.
Di recente il progetto è entrato nella sua “fase due”: non
e coordina gli
Uno dei temi fondamentali che il progetto di Facciavista mette inclusivi per esportare questo approccio educativo innovativo
in luce è che c’è ancora un grande problema di inclusione – nel maggior numero possibile di aziende.
nell’ambiente scolastico prima ancora che in quello aziendale
sforzi per arrivare – a causa di una fatica diffusa a comprendere e a valorizzare http://facciavista.com
l’orizzonte della diversità. Ma questi ragazzi non resteranno
a prodotti di valore adolescenti per sempre, e c’è un gran bisogno che le azien-
de si concentrino sempre di più sulla formazione dei propri
artistico. dipendenti normotipici, e ancora prima dei loro manager e di-

12 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 13

 Silvia Camisasca e Irene Canfora
CHI TUTELA
IL DIRITTO ALLA
CONSAPEVOLEZZA
ALIMENTARE
DEI BAMBINI?
“S
ostanza destinata a essere ingerita da esseri
umani”: così recita la definizione di alimen-
to forgiata dal diritto europeo nel 2002. Da
sempre, il cibo, per sua stessa natura bene
di consumo attentamente monitorato, anche per l’impatto
sulla salute delle persone, finisce sulle nostre tavole in base
a scelte alimentari quotidiane influenzate da tradizioni cultu-
rali, dall’etica, dai ritmi di vita, dalla pubblicità e dalle infor-
mazioni veicolate attraverso l’etichettatura dei prodotti. Tutti
gli aspetti inerenti a sicurezza e informazioni sono divenuti
centrali per il legislatore, soprattutto dopo le crisi alimentari
di fine millennio.
Quando tali alimenti sono destinati a consumatori/trici in-
consapevoli, come neonati/e o minori, occorrerebbe favorire
una crescita che prevenga eventuali problematiche di salute
e tesa a sviluppare una coscienza critica da consumatori/trici
maturi/e.
“Per i prodotti alimentari esiste ormai una legislazione con-
solidata, di matrice europea, che va dalle regole imposte alle
imprese in tutte le fasi di produzione e distribuzione, fino
all’informazione e alla comunicazione pubblicitaria” chiarisce
Irene Canfora, professoressa ordinaria di Diritto Agroalimen-
tare all’Università di Bari, tra le massime esperte europee in
materia, autrice di oltre 150 pubblicazioni scientifiche, sot-
tolineando che “dal punto di vista giuridico, gli strumenti a
disposizione del legislatore, per favorire una corretta scelta
nutrizionale, interessano sia il versante delle imprese, sia le
misure pubbliche per orientare i/le consumatori/trici (di tutte
le età) a scelte consapevoli”
14 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Suppongo che un aspetto assai delicato riguardi regole e
obblighi imposti alle imprese.
Indubbiamente: si pensi, ad esempio, alle “nuove” indicazio-
ni nutrizionali, che si collocano a metà strada tra l’evidenza
di dati scientifici sull’efficacia nutrizionale stessa (oggetto di
verifica da parte delle autorità prima dell’immissione sul mer-
cato), l’impatto informativo e, nel contempo, attrattivo per il/
la consumatore/trice, come nel caso della dicitura “ad alto
contenuto proteico”. L’altro aspetto riguarda gli interventi
pubblici tesi all’educazione alimentare: al di là delle informa-
zioni sul prodotto, si può intervenire attivamente mediante
campagne informative, anche nel campo dell’istruzione o nel-
la definizione delle scelte dei pasti mensa.
Il parametro normalmente adottato per valutare la consa-
pevolezza del/lla consumatore/trice, in ambito alimentare, è
Per i prodotti alimentari
esiste una legislazione
consolidata che va
dalle regole imposte
alle imprese fino
all’informazione e
alla comunicazione
pubblicitaria
di un soggetto “mediamente informato e ragionevolmente
avveduto”, come ha più volte ribadito la giurisprudenza,
nell’interpretare le norme del diritto alimentare: un criterio
valido in generale, ma non per i/le più piccoli/e, esposti/e,
per altro, al rischio di una pubblicità spesso ingannevole e
aggressiva.
Se ogni età ha i suoi diritti, ciò vale, prima di tutto, per il diritto
a una corretta alimentazione e si riflette, sul piano giuridico,
sull’esigenza di calibrare gli strumenti di tutela, soprattutto dei/
lle bambini/e, in qualità di consumatori/trici. Questo è senz’al-
tro vero per i prodotti destinati ai/lle lattanti e ai/lle bambini/e
nella prima infanzia, che rispondono a una logica analoga a
quella dei prodotti destinati a categorie di soggetti che richie-
dono un’alimentazione particolare: una disciplina specifica
dell’UE si occupa della loro composizione ed etichettatura,
anche se l’acquisto e l’utilizzo saranno comunque mediati da
una figura adulta. Le leggi sui divieti di vendita e somministra-
zione di bevande alcoliche agiscono nella stessa prospettiva.
Altra questione, ben diversa perché attiene al comportamen-
to dei/lle più piccoli/e nel consumo di determinati prodotti,
riguarda i cibi “spazzatura”, per i quali si rischia l’obesità.
Uno studio dell’OMS del 2021 segnala come in Europa il fe-
nomeno continui a essere preoccupante (4° report - WHO
European Childhood Obesity Surveillance Initiative). I/le
bambini/e subiscono gli effetti di pubblicità e immagini at-
trattive confezionate dal mondo dell’industria alimentare e
indirizzate principalmente a minori. Un’adeguata risposta
legislativa dovrebbe agire in due direzioni: quella dell’educa-
zione alimentare sin dall’età scolare, e, al di fuori di questa
sfera - poiché i minori subiscono comunque la persuasione di
campagne pubblicitarie - quella di interventi tesi a contenere
la diffusione di prodotti non salutari.
Come valuta l’adozione, discussa e discutibile, da parte
di alcuni Paesi europei dell’etichettatura a semaforo (nu-
tri-score), tesa a scelte alimentari più consapevoli?
È uno stratagemma per semplificare visivamente caratteristi-
che nutrizionali già obbligatorie sulle confezioni, ma per i/le
bambini/e, che non sono i/le diretti/e responsabili dell’acqui-
sto, occorre intervenire sulle diverse forme che canalizzano
la pubblicità, appositamente inserita nelle trasmissioni a loro
dedicate, i cui messaggi esaltano i prodotti “a rischio obesità”.
La direttiva europea sui servizi di media audiovisivi incorag-
gia ora strumenti di soft law, codici di condotta delle impre-
se, “per ridurre efficacemente l’esposizione dei/lle minori”
sia alle “comunicazioni commerciali audiovisive di bevande
alcoliche”, sia a quelle di “prodotti alimentari o bevande che
contengono sostanze nutritive, la cui assunzione eccessiva
nella dieta generale non è raccomandata” e il legislatore ita-
liano ha totalmente accolto questa opportunità. Si tratta ora
di vedere come verrà data esecuzione alla delega, per dare
attuazione alla normativa europea.
SILVIA CAMISASCA, 1976, dottoressa in fisica nucleare
con dottorato in applicazioni fisiche ai beni culturali.
Giornalista professionista.
IRENE CANFORA, 1970, professoressa ordinaria di diritto
agroalimentare ed esperta di diritto internazionale presso
Università di Bari.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 15

EDUCAZIONE
AFFETTIVO-
SESSUALE
Occasione di incontro
e confronto tra generazioni
“N
on sarà troppo presto?” è una delle obie-
zioni più frequenti alla proposta di intro-
durre corsi di educazione affettivo-sessua-
le nelle scuole dell’infanzia e primarie. Il
timore è quello che affrontare tematiche quali l’orientamento
sessuale e l’identità di genere potrebbe causare confusione
o, ancor peggio, una sorta di indottrinamento delle giovani
menti.
L’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) definisce così
l’educazione sessuale: “Un processo basato sull’insegnamen-
to e l’apprendimento degli aspetti cognitivi, emotivi, biologici
e sociali della sessualità. Essa mira a fornire a bambini/e e
giovani conoscenze, abilità, attitudini e valori che consenta-
no loro di realizzare la propria salute, benessere e dignità;
sviluppare relazioni sociali e sessuali rispettose; considerare
come le loro scelte influiscano sul proprio benessere e su
quello degli altri; comprendere e garantire la protezione dei
loro diritti”.
L’educazione sessuale è, quindi, un percorso, non qualcosa di
puntuale da esaurirsi in un incontro di un paio di ore a scuo-
la. Un progetto che dovrebbe iniziare, sempre secondo le li-
nee guida OMS, a cinque anni. Fin dalla scuola dell’infanzia i/
le bambini/e dovrebbero ricevere informazioni caratterizzate
da livelli di approfondimento diversi in base all’età e impre-
scindibilmente prive di tabù o censure, ma costantemente
collegate a un sapere scientifico. Di seguito le aree tematiche
individuate dall’OMS:
1) Le relazioni
2) Aspetti socioculturali della sessualità
3) Genere
4) Violenza e consenso
5) Capacità e tecniche comunicative
16 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Elena Mozzo
Credits photo Matteo Busetto (IG @chromaticdefibrillation)
6) Pubertà e conoscenza del proprio corpo Come concepita dall’OMS, l’educazione sessuale è un per- sono carenti di formazione in merito e si dichiarano poco o
7) Riproduzione corso a spirale che ha nel suo nucleo concetti cardine quali per nulla preparati.
8) Infezioni sessualmente trasmissibili il rispetto di sé e dell’altro, il consenso e la comunicazione Costruire questa comunità educante è il senso e lo scopo
assertiva. L’obiettivo ultimo è accompagnare bambini/e e delle attività che porto avanti in collaborazione con un grup-
Un ruolo adolescenti verso l’età adulta rendendoli provvisti/e di tutti
quegli strumenti essenziali a uno sviluppo psico-fisico equili-
po di educatori ed educatrici. Oltre a incontrare i/le ragazzi/e
nelle scuole per intraprendere percorsi di educazione affet-
fondamentale è brato e a difendersi dalle principali minacce che potrebbero
incontrare nel percorso di crescita: bullismo, cyber-bullismo,
tivo-sessuale, fin dalla scuola dell’infanzia progettiamo mo-
menti di formazione destinati ai genitori e alle diverse figure
rivestito dall’adulto. violenza, relazioni tossiche.
Nel percorso di crescita un ruolo fondamentale è rivestito
che, nel loro lavoro quotidiano, si interfacciano con bambini
e adolescenti. Momenti in cui, oltre a fornire mezzi e conte-
Oggi più che dall’adulto. Oggi più che mai, in una società così complessa
e ricca di fonti di disinformazione, è necessario che l’educa-
nuti per promuovere un dialogo attivo su tematiche inerenti
la sessualità e l’affettività, inquadrino i contenuti affrontati
mai è necessario zione all’affettività e alla sessualità diventi un tema centrale
da affrontare nei diversi servizi e luoghi di incontro, formali e
nel contesto socio culturale attuale. Per comprendere ap-
pieno cosa serve ai/lle giovani è indispensabile immergersi
che l’educazione informali, destinati all’età evolutiva.
Genitori, insegnanti, educatori/trici, operatori/trici sanitari/e,
nel loro mondo comprendendone le enormi opportunità, ma
anche gli inganni che possono influenzare un sano sviluppo
all’affettività e alla allenatori/trici sportivi/e: tutti siamo chiamati a essere par-
te della Comunità Educante. Una rete di adulti competenti
psico-sessuale.
È inoltre fondamentale creare un clima aperto al dialogo e
sessualità diventi pronta ad accompagnare i/le ragazzi/e nella crescita, aiutan-
doli a costruire un’idea di sessualità positiva. Parlo di “accom-
non giudicante, dove l’educatore/trice si pone come accom-
pagnatore competente, non onnisciente. Questo atteggia-
un tema centrale da pagnare” perché credo sia importante camminare accanto ai
ragazzi senza tracciare un percorso prestabilito scelto da noi
mento favorisce l’arricchimento reciproco. Parafrasando un
famoso cartone animato, è proprio vero che siamo tutti parte
affrontare nei diversi
quanto, piuttosto, fornendo loro gli strumenti per compiere del cerchio della vita, e attraverso un dialogo onesto e rispet-
scelte consapevoli. In questo viaggio anche l’adulto cresce: toso ogni generazione può arricchire le altre.
servizi e luoghi di
educare significa, infatti, mantenersi costantemente aggior-
nati, mettersi in discussione, essere pronti a rivedere i propri
punti di vista, approfondire. Accompagnare bambini e ragaz-
incontro, formali e zi nella costruzione di una sessualità positiva può divenire,
anche per l’adulto, un’occasione formativa preziosa attraver-
informali, destinati so cui apprendere nuove strategie per vivere con maggior
ELENA MOZZO, 1983, pediatra, consulente sessuale.
www.associazionecasa.com
associazionecasa.ets@gmail.com
pienezza la propria vita affettivo-sessuale. Molti adulti, non
all’età evolutiva. avendo ricevuto una valida educazione sessuale in gioventù,
e http://eepurl.com/hFItHv
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 17

LETTERA
DI UNA
PROFESSORESSA
Riflessioni sulla scuola di oggi
a partire dalla generazione
di Don Milani
C
i troviamo nel 1962 a seguire le trattative tra la
DC e il PCI che riguardano la scuola italiana. Il 31
dicembre si giunge a un accordo con la legge n.
1859: nasce la scuola media unificata che permet-
terà, a chiunque la frequenti, l’accesso alla scuola superiore.
Può sembrare una conquista quella della Nuova Media, ma
a Vicchio, un paesino toscano situato nel Mugello, c’è una
scuola diversa che non si accontenta delle briciole e, con un
libro intitolato Lettera a una professoressa, punta a smasche-
rare il sistema scolastico italiano cui brillano gli occhi solo per
chi ha la fortuna di nascere nella famiglia giusta.
La scuola è quella di Barbiana, fondata da Don Lorenzo Milani.
Il punto di vista è quello di chi, fino a quel momento, non
ha avuto la possibilità di parlare, perché dalla scuola statale
è uscito/a quasi analfabeta, e ora che è riuscito a imparare,
vorrebbe diventare maestro/a.
L’ascesa alla cattedra, però, non è così facile perché il rischio,
per un/a figlio/a di contadini, di rimanere bloccato a lungo
nella stessa classe, è reale. Secondo le statistiche, durante
l’anno scolastico 1963-64, gli/le studenti bocciati/e nella
scuola dell’obbligo sono 1.031.000, tra loro ci sono anche
Gianni e mio padre. Mio padre ha la fortuna di avere genitori
lungimiranti e termina la terza media prima di andare a lavo-
rare; Gianni invece, uno dei ragazzi della scuola di Barbiana,
smette di studiare a 14 anni dopo aver bocciato l’esame da
privatista e trova un lavoro.
Come insegnante precaria, questa lettera aperta scritta dagli/lle
studenti al corpo docente è essenziale per la mia formazione.
18 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Nicole Riva
Sono passati sessant’anni, ma alcune situazioni che non an-
davano bene allora, le ritrovo ancora davanti agli occhi. Non
è forse vero che molti studenti sono arrivisti? L’unico fine per
lo studio è il voto, come se l’unica rappresentazione di sé
fosse un numero ottenuto da una performance. Ho fatto tan-
te volte in classe il discorso: “Voi non siete un numero, siete
persone”, ma lo vedo - quando riconsegno le verifiche - che
l’interesse va al giudizio e non all’imparare dai propri errori.
Alla fine dell’anno mi chiedono se 5.5 è sufficiente o insuffi-
ciente, come se contasse solo la media e non il percorso. Chi
mette in testa queste idee ai ragazzi e alle ragazze?
Voi non siete un numero,
siete persone, ma lo
vedo che l’interesse va al
giudizio e non all’imparare
dai propri errori. Alla fine
dell’anno mi chiedono
se 5.5 è sufficiente o
insufficiente, come se
contasse solo la media e
non il percorso.
Un altro punto critico è il collegamento tra la scuola e la vita. I
ragazzi di Barbiana lamentavano di fermare lo studio della sto-
ria alla Prima guerra mondiale; noi andiamo qualche decennio
più avanti senza considerare tutto quello che è accaduto negli
ultimi anni. I programmi sono stati sostituiti da Indicazioni Na-
zionali eppure, per alcuni docenti, sono un’ossessione.
Oggi più che mai dovrebbe essere data maggiore importanza
all’attualità, alla lettura dei quotidiani, alle opinioni degli/lle
studenti: “Le menti non sono vasi da riempire, ma fuochi da
accendere”.
Infine, ci sono i ragazzi e le ragazzeche nessuno vuole. Prima
andavano a lavorare o approdavano a Barbiana; oggi vanno
alle scuole private (se sono nati/e nella famiglia giusta) o con-
tinuano ad esser bocciati finché non “arriva” la dispersione
scolastica. Lo dice l’art. 3 della Costituzione: bisogna “rimuo-
vere gli ostacoli di ordine economico e sociale”.
A volte gli/le studenti continuano a ripetere l’anno perché non
sanno l’italiano, non sanno chiedere aiuto; a volte perché non
studiano, ma prima di esprimermi per la bocciatura mi do-
mando sempre: “Cosa ho fatto per aiutare quel/lla ragazzo/a?”
oppure “Sono sicura che il suo comportamento non mascheri
qualcosa?”, perché come scrissero i bambini/e di Barbiana: la
scuola non può essere un ospedale che cura i sani e respinge i
malati. Facile insegnare a chi prende sempre 9. Per me la sod-
disfazione più grande è vedere i 4 migliorare fino a 6.
Lavoro nella scuola da tre anni, i colleghi dicono che la pen-
so così perché sono giovane e che con l’andare degli anni
perderò il mio entusiasmo: quel giorno cambierò lavoro.
Purtroppo la scuola italiana conta anche docenti per ripiego,
non li biasimo: lo stipendio c’è, un orario da diciotto ore la
settimana (se non si considera tutto il lavoro di preparazione
e correzione) e perfino la possibilità di lavorare come sup-
plenti da graduatoria senza fare un colloquio.
A Barbiana dicono che se obbligassero gli insegnanti a fare
più ore con un doposcuola per gli/le studenti che ne hanno
bisogno, molti sparirebbero. Lo credo anche io.
Quello che mi spinge ad andare a scuola tutti i giorni è la pas-
sione per il mio lavoro anche se mi scontro, come il narratore
del libro, con un sistema di reclutamento che mi fa storcere il
naso: lui aveva la professoressa che lo bocciava alle magistra-
li, io attendo un concorso che permetta di stabilizzarmi come
insegnante; entrambi ci ritroviamo a sacrificare gli approfon-
dimenti che ci servirebbero per insegnare perché dobbiamo
studiare su libricini sintetici.
Studio come un verme per essere valutata da un test a cro-
cette, quando per me la scuola è molto di più, vado avanti
formandomi con corsi a pagamento o infilandomi nelle liste
con riserva. Sarò maestro e farò scuola meglio di voi, dice il
narratore. La sua sfrontatezza mi dà la forza di continuare a
inseguire il mio obiettivo.
NICOLE RIVA, 1991. Laurea Magistrale in Filologia
Moderna, Professoressa di Italiano, Storia e Geografia
nella Scuola Secondaria di Secondo Grado
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 19

CARRÀ,
RAFFAELLA
L
Patrimonio mondiale tra generazioni
e persone mi chiedono spesso perché abbia come
poggiatesta della mia auto una parrucca bionda a
caschetto. Rispondo convinta che è lì per celebrare
“la Raffa”. Sempre.
Nonostante lo stupore e qualche vibrante risata, nessuno ha
mai manifestato dissenso nei confronti del mio slancio ce-
lebrativo per la regina indiscussa della televisione italiana e
internazionale. Anzi, trovo in tutte le persone di diverse età
ed estrazione socio-culturale, un moto di sincero affetto e
stima per “la Raffa” che, il quotidiano britannico The Guar-
dian, nell’autunno dello scorso anno, ha definito “la pop star
italiana che ha insegnato all’Europa le gioie del sesso. […] 60
anni di carriera per un’icona culturale che ha rivoluzionato il
mondo dell’intrattenimento italiano – e ha spronato le donne
a prendere iniziativa in camera da letto”.
Raffaella Maria Roberta Pelloni, bolognese del 1943, alias
Raffaella Carrà, inizia la carriera di attrice a 8 anni. Nella
prima metà degli anni ’60, il regista Dante Guardamagna,
appassionato di pittura, suggerì il fortunato pseudonimo af-
fiancandole al nome di raffaelliana ispirazione, un cognome
di un altro grande artista: Carlo Carrà, appunto.
“La Raffa”, dagli inizi degli anni ’70 in poi, dopo aver deciso
di accantonare la pura recitazione a seguito di risultati medi
e puntare sulla carriera televisiva come ballerina, cantante,
soubrette, conduttrice e ideatrice di programmi, incasserà
un successo dopo l’altro con picchi di ascolto impressionanti
(con Carramba, che Fortuna! raggiungerà 14 milioni di tele-
spettatrici e telespettatori).
Tra i maggiori successi, solo per citarne alcuni: Canzonissi-
ma presentato da sola e con Corrado (che si guadagnò una
censura, poi ritirata dalla Rai, per aver mostrato l’ombelico
durante la sigla di apertura in un’Italia ancora bigotta e ben-
pensante); Milleluci con Mina, altra icona immensa; due edi-
zioni di Fantastico!; il 51° Festival di San Remo; i format di
Pronto, Raffaella?, con l’altrettanto emblematico barattolo di
fagioli e Carramba, che sorpresa! in numerose versioni ria-
dattate per la tv italiana, spagnola, ma anche francese, greca,
tedesca, sud e nord americana.
Per non parlare delle hit immemorabili tradotte (anche in in-
20 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
RAF
Valentina Sorbi
glese: Do it do it again è la versione britannica di A far l’amo-
re comincia tu) e degli oltre 60 milioni di dischi incisi e ven-
FAE
LLA
duti in Italia e nel mondo (con 23 riconoscimenti tra dischi
d’oro e di platino ricevuti nella sua lunghissima carriera); 13
Telegatti e altre centinaia di premi e riconoscimenti in patria
e all’estero, soprattutto in Spagna che le rende omaggio da
sempre intitolandole piazze, conferendole medaglie istituzio-
nali al merito civile e insignendola del titolo di “Ambasciatrice
dell’amore e icona gay mondiale” in occasione del World Pri-
de di Madrid del 2017.
Quando ne ho l’occasione indosso quel caschetto biondo.
Durante un aperitivo, qualche settimana fa, una bambina,
incuriosita, mi ha domandato in prestito la parrucca: faccio
CAR
volentieri proselitismo tra le nuove generazioni. La mia clas-
se, quella dell‘80, è cresciuta con “la Raffa”.
Era ovunque, onnipresente in tv, nelle copertine di riviste e
rotocalchi, sempre con il suo stile inconfondibile: i gesti, la
risata, le mosse, gli abiti e l’inconfondibile caschetto biondo.
Un marchio di fabbrica, abbinato (quasi sempre) a centinaia
di migliaia di lustrini (non paillettes!), che la identificano e
rendono immediatamente riconoscibile a chiunque. D’altron-
de, “la Carrà non è una donna, è uno stile di vita” ha dichiara-
to Pedro Almodovar in un’intervista.
Quel caschetto lo indossavo già, virtualmente, all’età di
5 anni davanti alle repliche tivù della sigla di Fantastico 3,
RÀ
quando scuotevo la testa e ballavo da capogiro con nonna
- nata nel ’26 - al mio fianco. “La Raffa” ha conquistato, per
decenni, non solo le vette delle classifiche radio e primeg-
giato nei palinsesti TV - nazionali e internazionali -, bensì è
riuscita a parlare - attraverso competenza, genuinità, ironia
e intelligenza, a milioni di persone, attraversando insieme a
loro, a noi, frammenti di Storia, privata e pubblica. “La Raffa”
è, a tutti gli effetti, un pezzo di storia. La Storia di tutt* noi.
VALENTINA SORBI, 1980, master in studi di genere
e cambiamento sociale, consulente in D&I, project
manager e molto altro ancora.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 21
 Véronique Fabbri-Balduzzi
Daria Dall’Igna
TROVARE
LA PROPRIA
STRADA
A QUALSIASI ETÀ
E
siste un’età giusta per trovare la propria strada?
Noi siamo convinte che non sia mai né troppo pre-
sto né troppo tardi per capire chi siamo e che, oggi,
sapersi orientare sia una vera necessità. Le statisti-
che infatti ci dicono che:
• ogni anno 1 studente su 5 sbaglia la scelta delle scuole
superiori;
• 3 studenti su 10 si pentono della scelta universitaria fin dal
primo anno;
• aumentano i contratti di lavoro a tempo determinato e
scompare il posto fisso;
• il mondo del lavoro cambia velocemente e fa emergere
nuovi mestieri;
• l’aspettativa di vita si allunga e la recente pandemia ci ha
forzati a cercare un progetto di vita che abbia un senso.
Queste tendenze ci costringono ad allenare la nostra compe-
tenza di auto-orientamento e a continuare a formarci.
Anche noi, counselor specializzate in orientamento scola-
stico e ri-orientamento professionale, ci siamo re-inventate
varie volte e per vari motivi: scelte professionali sbagliate,
trasferimento, cambiamento delle priorità post-maternità.
Grazie alla nostra storia, è venuto naturale voler accompa-
gnare le persone che attraversano situazioni simili.
Siamo convinte che sapersi orientare sia una competenza
fondamentale da acquisire il più presto possibile e riutilizza-
bile in ogni fase di cambiamento della vita.
Crediamo che sia però importante fondare la scelta orien-
tativa non su una motivazione esterna, ma interna: partire
quindi da se stessi, esplorando i propri talenti e le proprie
22 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
passioni per poi verificare cosa offre il mondo in linea con gli
ingredienti identificati.
A chi deve scegliere la scuola superiore chiediamo, per esem-
pio, di creare una pagella alternativa dove indicare voti che
siano per l’impegno e per l’interesse in ogni materia. È un
modo nuovo di raccontare la propria storia scolastica.
“Non avevo mai visto la scuola e le materie sotto questo pun-
to di vista” racconta Nicholas, 13 anni. “Ho capito che la mia
passione per gli esperimenti scientifici è importante e voglio
trovare una scuola dove posso imparare facendo”.
Partire dalla conoscenza di sé è quindi fondamentale a qual-
siasi età.
Se n’è resa conto anche Matilda, durante il percorso di scelta
post diploma: “È stato molto utile partire non dalle possibilità
di scelta, che sono vaste e infinite e che possono mettere
soggezione, bensì da quello che mi piace e mi appassiona.”
Scoprire la propria passione per proiettarsi verso il futuro
non è, però, sempre un affare semplice. Per la scelta post
diploma il nostro focus è un progetto professionale e solo
in seguito esploriamo insieme i differenti percorsi di studio
possibili per arrivarci.
Inoltre, incoraggiamo gli adolescenti a espandere l’orizzonte
alla ricerca di più opzioni professionali per capire cosa li sti-
moli di più. Generalmente riscontriamo due scenari: da una
parte c’è chi ha “troppi” interessi, dall’altra chi si sente “in
alto mare”.
“Il mio problema è avere tante passioni e interessi”, racconta
Alice inizialmente, ma alla fine del percorso dice: “Sono riu-
scita a scoprirmi, a individuare le mie priorità per un futuro
lavoro, mettendo insieme diversi interessi come il giornali-
smo e la moda”.
Cercare la propria strada non solo è possibile, è anche dove-
roso quando l’età avanza. Accompagnamo le persone adulte
nella ricerca di storie alternative che li possano rimettere in
contatto con le proprie risorse e che possano rafforzarne l’i-
dentità. Questo approccio, che deriva dalle Pratiche Narrati-
ve, valorizza l’unicità della persona, unica esperta della pro-
pria vita, l’aiuta a liberarsi da etichette limitanti e la sostiene
nella ricerca di una nuova storia preferita.
Chi attraversa una crisi durante un periodo di transizione(se-
parazione, lutto, licenziamento, pandemia…) ha bisogno di
restaurare la propria identità e di (ri)trovare un senso attra-
verso un nuovo racconto della propria esperienza.
Matilde, 30 anni, scrive: “Questo percorso mi ha permesso di
mettere a fuoco sia le mie capacità sia i miei obiettivi; ciò che
davo per scontato è, invece, una risorsa».
E Raffaella, 55 anni, in fase di “ripensamento” professionale,
racconta: “Essere accompagnata mi ha permesso di riflettere
a fondo e riconoscere con chiarezza i miei valori, i miei motori
VÉRONIQUE FABBRI-BALDUZZI, 1963. MA Counseling
motivazionali, i miei criteri di scelta”. Psychology. School, career and life transition professional
Counselor.
“Conosci te stesso” dicevano gli antichi greci. “Diventa ciò che
DARIA DALL’IGNA, 1970. BA European Studies. Certificato
sei” aggiungeva Kierkegaard. “Fa ciò che sei” concludiamo noi. Professionale di Counseling. School, career, multicultural
Inizia il tuo percorso di orientamento personale il prima pos- professional Counselor.
sibile e continualo tutta la vita. Non è mai né troppo presto
www.orientamentosinopia.com
né troppo tardi per (ri)diventare autore della propria vita.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 23

DIVERSITY
ROMA
Valorizzare le differenze fa bene
alle imprese e alla comunità
R
oma, per storia e per indole dei propri abitanti,
può essere considerata- al netto di qualche brutto
episodio - una città accogliente e capace di inclu-
dere. Ma, questo, non deve indurre a pensare che
non sia necessario uno sforzo ulteriore, un’iniziativa corag-
giosa per migliorare l’ambiente che ci circonda e affrontare
le sfide del futuro.
Come CNA di Roma, la più grande organizzazione di rappre-
sentanza dell’artigianato e della piccola e media impresa del
territorio, crediamo che un’area economica, se non vuole re-
gredire, se desidera svilupparsi, attrarre persone, investimen-
ti e rientrare a pieno titolo tra i sistemi economico – sociali
più moderni e competitivi, deve saper accogliere, valorizzare
e includere le diversità.
Con il progetto Diversity Roma, il primo in Italia rivolto alle
PMI, abbiamo voluto iniziare un percorso di sensibilizzazione,
informazione e formazione sui temi Diversity & Inclusion che
ha coinvolto titolari e dipendenti di imprese con lo spirito di
condividere i valori dell’accoglienza e dell’inclusività, princìpi
alla base della società civile e determinanti per la reputazio-
ne di un territorio e della sua economia.
Costruire un ambiente di lavoro in cui ciascun dipendente si
senta accolto, rispettato, ma soprattutto valorizzato per ciò
che è, con le proprie scelte, la propria religione e le proprie
attitudini personali.
Accogliere e rivolgersi ai propri clienti consapevoli che, que-
ste diversità, non sono concessioni bensì diritti acquisiti, da
riconoscere e rispettare.
Trasmettere e condividere questi valori ai propri fornitori e
alla propria filiera scatenando un benefico “effetto domino”.
Il tutto considerando gli esiti positvi delle politiche di Diversi-
ty & Inclusion sulle performance economiche delle aziende.
Esseri includenti significa non soltanto rispettare il prossimo,
ma anche essere più competitivi in un mercato di consuma-
tori sempre più attenti ed esigenti.
Secondo l’indagine realizzata dalla CNA di Roma con SWG,
per il 55% delle imprese capitoline la diversità è un punto di
24 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Stefano Di Niola
forza e contribuisce al successo dell’azienda. Un altro dato
interessante che emerge dalla ricerca è che, nella gestione
della crisi, le aziende più inclusive sono quelle che hanno li-
cenziato di meno. In sostanza, includere e valorizzare le diffe-
renze fa molto bene all’economia delle imprese.
Con questo progetto ci siamo rivolti agli imprenditori titolari
di esercizi commerciali, di bar e ristoranti, di alberghi e di
ogni altro tipo di attività legata alla macro filiera del turismo,
ma anche agli imprenditori del manifatturiero, dell’agroali-
mentare e degli altri settori. Poiché l’obiettivo è creare un
ambiente di lavoro accogliente sia per i dipendenti sia per i
clienti attraverso un’attenta formazione su temi quali i gene-
re, le etnie,le religioni, le disabilità, gli orientamenti sessuale
e le identità di genere, elaborando, infine, un codice etico
dell’impresa inclusiva a cui le aziende romane potranno ade-
rire.
Insieme, ma partendo dalle nostre singole visioni, costrui-
remp un nuovo modello di impresa più moderna, più compe-
titiva, più accogliente.
STEFANO DI NIOLA, Segretario CNA di Roma
VOTO AI
SEDICENNI
L
a Costituzione Italiana stabilisce che sono elettori
tutti i cittadini e le cittadine che hanno raggiunto la
maggiore età, la quale non è stabilita dalla stessa
fonte, ma dalla legge ordinaria.
La maggiore età correlata al diritto di voto è stata modificata più
volte, dall’unità d’Italia, abbassandosi progressivamente da 25
a 21 a 18 anni, con una ciclicità approssimativa di circa 50 anni
che ha seguito i mutamenti politici, sociali e giuridici del Paese.
A distanza di ulteriori cinquant’anni il tema sta riemergen-
do sulla base della richiesta di far diventare elettori i 16 e
17enni, coorti che secondo alcuni sondaggisti avrebbero la
tendenza a sentirsi impreparate e poco interessate al voto.
Per il momento in Italia la richiesta sembra estemporanea: negli
ultimi vent’anni le proposte di legge per abbassare la maggiore
età a 16 anni sono state in tutto quattro e nessuna nell’ultima
legislatura; invece, sono circa due decine quelle che, in partico-
lare nell’ultima legislatura (sull’onda dei Fridays for Future orga-
nizzati dai giovanissimi di tutto il mondo), propongono (o pro-
ponevano) di attribuire l’elettorato attivo ai cittadini che hanno
compiuto il sedicesimo anno di età, limitatamente alle elezioni
comunali o regionali o, in due proposte, a tutte le elezioni inclu-
so il Parlamento (come avviene in Brasile, in Austria e a Malta),
ma senza modificare la soglia della maggiore età.
Scindere la maggiore età dall’esercizio dell’elettorato è un’op-
zione, ma porta a contraddizioni e problematiche, dal momento
che una persona sarebbe in grado di determinare le sorti del
Paese, ma non potrebbe agire in piena autonomia per se stes-
sa, nonostante vi sia un’evidente tendenza dell’ordinamento
ad ampliare prerogative e diritti dei sedicenni in ordine al coin-
volgimento e all’espressione della loro volontà nelle scelte che
li riguardano e, più di recente, nel consenso digitale, divenuto
tanto importante nelle nostre vite, mostrando così di ritenere i
16 anni un’età in cui, alla persona, possa essere riconosciuta la
possibilità di scegliere per se stessa e transitare all’età adulta.
Anche la Convenzione ONU sui diritti dell’infanzia e dell’adole-
scenza, che definisce “child” chiunque abbia meno di 18 anni,
precisa che la legge statale possa stabilire un’età più bassa per
il raggiungimento della maggiore età, mostrando che può essere
messa in discussione l’età standard che la stragrande maggio-
ranza dei paesi condividono a partire dagli anni ‘60 e ‘70 del se-
colo scorso come conseguenza dell’accresciuta scolarizzazione e
sull’onda lunga dei movimenti giovanili che rivendicavano spazi
di autonomia e di partecipazione alle scelte della vita pubblica.
Antonio Rotelli
Tuttavia, al momento la maggiore età si raggiunge a 16 anni
in circa otto paesi e, in Europa, solo in Scozia.
Merita tenere da conto che la Costituzione e le convenzio-
ni internazionali, vietando la discriminazione in base all’età,
richiedono che anche la scelta dell’età per diventare mag-
giorenni, passando per la messa in discussione di quella at-
tualmente stabilita, sia ancorata a parametri non arbitrari,
essendo in gioco diritti fondamentali posti a base della de-
mocrazia, come l’inclusione e il diritto di voto.
Rispetto al diritto di voto, la prospettiva giuridica accennata
si relaziona con la realtà socio-culturale della Generazione Z
e dell’Italia.
Nel nostro ordinamento a chi può esercitare il diritto di voto
non viene chiesto di essere responsabile, interessarsi di poli-
tica, informarsi e saper discernere. Sarebbe auspicabile che
lo facesse, ma non sono previste sanzioni verso chi non si
assuma le proprie responsabilità, dal momento che la de-
mocrazia e il suffragio universale incorporano questo rischio.
I limiti che si imputano ai sedicenni (immaturità, impulsività,
rischio di farsi strumentalizzare) non sono quindi difetti pro-
pri dell’età che scemano o scompaiono al compimento dei
18 anni, né sarebbero un nuovo rischio che l’ordinamento,
come detto, non possa assorbire.
Sarebbe, invece, piuttosto utile un rovesciamento della pro-
spettiva per mettere a fuoco i limiti del sistema (e i correttivi
necessari), in specie quello educativo, che viene valutato non
in grado di mettere a disposizione dei ragazzi gli strumenti
minimi di cittadinanza per stimolare l’interesse e far acquisire
le conoscenze per la partecipazione più consapevole al voto
a 16 anni, al termine dei dieci anni dell’obbligo scolastico.
C’è poi un tema generale che riguarda l’invecchiamento della po-
polazione e del corpo elettorale, e si intreccia con l’attenzione
storicamente scarsa verso i bisogni e le attese delle fasce giova-
nili, in un contesto in cui la rivoluzione digitale ha creato nuove
competenze, opportunità e potenzialità, ma anche nuovi proble-
mi. Le nuove coorti di età che verrebbero ammesse al voto rap-
presenterebbero poco più di un milione di persone (2,9% circa di
elettori, pari alla percentuale degli ultra 85enni), con un peso non
in grado di stravolgere la politica italiana, ma certamente impor-
tante per contenere lo sbilanciamento esistente.
ANTONIO ROTELLI, 1975, avvocato legista
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 25
 Annalisa Valsasina
Fondazione Libellula

NEXT
GENERATION
Il lavoro con le nuove generazioni
sulla violenza di genere

L
a violenza di genere è un fenomeno complesso che
affonda le radici in aspetti culturali, sociali e indivi-
duali. È un fenomeno “globale”, presente in tutti i
paesi del mondo e colpisce tutte le fasce d’età. L’ele-
mento comune è dato dal fatto che sono soprattutto le bam-
bine, le ragazze e le donne a ricoprire il ruolo di vittime. Si
stima che, in Europa, 2,5 milioni di donne prima dei 15 anni
(dati Unicef 2020) abbiano subito una violenza sessuale. Per
il 30% delle donne, sull’intero pianeta, la prima esperienza
sessuale è stata forzata. In Italia, 1 donna su 3 di età com-
presa fra i 16 e i 70 anni, è stata vittima di violenza, fisica o
sessuale, psicologica, economica nel corso della sua vita (dati
ISTAT, 2016).
La violenza di genere si manifesta in molteplici modi, tanto
per le minori quanto per le donne adulte e anziane, di cui
poco si parla. La violenza fisica e sessuale è agita prevalen-
temente in ambito familiare o nella relazione di coppia e si
manifesta attraverso minacce, percosse, abusi sessuali. In
molti paesi le bambine e le giovani sono vittime di matri-
moni coatti, riparatori, costrette alla schiavitù sessuale e alla
prostituzione. Altre forme di violenza derivano da pratiche
culturali tradizionali, come le mutilazioni genitali femminili.
In Italia, i casi di abusi e violenza su bambine e ragazze sono
aumentati del 18% in 10 anni (Terres des hommes, 2019)
così come gli stupratori minorenni e gli stupri di gruppo,
anche a causa di un’educazione all’affettività praticamente
stono preoccupanti stereotipi. Il 19% dei giovani ritiene che
se un uomo viene tradito è normale che diventi violento. In
una ricerca del 2019, il 10% delle ragazze intervistate di-
chiara di aver subito molestie, il 38% di essere stata offesa
pesantemente dal partner di fronte ad altri, il 79% di limitare
i propri comportamenti per timore delle reazioni del partner
che, nel 68% dei casi, pretende di controllare chat e telefo-
no. 1 ragazza su 10 ha paura del ragazzo che frequenta ma 1
su 3 si dichiara pronta a perdonarlo in caso di violenza fisica.
Nel 75% dei casi la decisione è di non parlarne con nessuno.
Il programma
Next Generation è
composto da una
serie di incontri
dedicati agli adulti
– dipendenti delle
Credits photo: Matthew Henry
Come intervenire? Il programma Next Generation di Fon- Cosa emerge da queste esperienze?
dazione Libellula Diverse aziende del network hanno attivato il programma
Se alla base della violenza di genere vi sono aspetti culturali,
in particolare rappresentazioni stereotipate del maschile e
“Next Generation” ed è emerso in modo evidente un dato
su tutti: la necessità di parlare di questi temi per colmare
del femminile, è su questo piano che occorre intervenire, in-
tensificando le attività di prevenzione a tutti i livelli.
importanti lacune di consapevolezza. Adulti e giovani spesso
non hanno di mappe di lettura rispetto al fenomeno della
Il programma Next Generation nasce con questo scopo: è
composto da una serie di incontri dedicati agli adulti – i/le
violenza, così come mancano di riferimenti su ciò che rende
la relazione tra i generi pienamente positiva e rispettosa.
dipendenti delle aziende aderenti al network - e ai loro figli e
figlie e in funzione della fascia di età. Gli incontri offrono uno
Ci sembra infine fondamentale portare le persone a com-
prendere che il fenomeno della violenza non è “altro da me”,
spazio di confronto per promuovere consapevolezza sulle
tematiche di genere nel processo educativo e favorire lo svi-
ma getta le sue radici in un bagaglio culturale che, inevitabil-
mente, influenza tutte/i noi, e che - in quanto tale - ciascuno,
luppo nelle nuove generazioni di comportamenti aperti alle
diversità e liberi da stereotipi.
nei propri ruoli, ambiti, percorsi evolutivi ed età, può contri-
buire a modificare, anche a piccoli passi.

assente. Basti pensare che il 68% dei ragazzi tra i 12 e i 19
anni ha già guardato un film pornografico, aspetto che con-
tribuisce a mantenere una discutibile rape culture. Non di-
mentichiamo, infine, altre forme di violenza come lo stalking
e il cyberstalking o le violenze che spesso sfuggono alla conta
dei casi, come quella psicologica e quella economica.
La violenza di genere nelle nuove generazioni: cosa succede
nel nostro paese?
In Italia, tra i giovanissimi, la maggior parte degli episodi di
bullismo è basata sul genere e tra le nuove generazioni persi-
aziende aderenti
Nel lavoro con i genitori l’attenzione è posta sul modo in cui
gli stereotipi possano influenzare in modo inconsapevole la
al network – e ai
relazione, le aspettative, le attribuzioni condizionando lo svi-
luppo libero dell’identità dell’altro/a.
Per gli/le adolescenti le attività propongono in ottica di gene-
loro figli e figlie in re le istanze tipiche del momento evolutivo: il corpo, l’affetti-
vità e le relazioni, l’identità, il cyberbullismo, le potenzialità e
funzione della fascia i rischi del mondo digitale. Le sessioni, interattive e concrete,
ANNALISA VALSASINA, 1975. Psicologa, psicotera-
peuta, Senior Consultant e D&I Project Designer di
Fondazione Libellula
offrono strumenti e stimoli per riconoscere situazioni poten-
di età. zialmente nocive e contrastarle.
www.fondazionelibellula.com

26 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 27

 Fondazione Provinciale
della Comunità Comasca onlus
CO-HOUSING
Una lieta condivisione
di spazi, speranze e bisogni
“V
edevo gli anziani della mia parrocchia tri-
sti. Erano ancora in grado di arrangiarsi
da soli nonostante l’età, ma mancava loro
qualcosa per essere felici. Da lì, ho sentito
la necessità di dar vita al co-housing: appartamenti che per-
mettessero loro di essere ancora indipendenti, ma con spazi
in comune e la possibilità di relazionarsi tra loro”.
Don Natalino Pedrana, parroco di Rovellasca, comincia così
a raccontarci del suo progetto di inclusione, di ciò che ha già
fatto e di ciò che vorrebbe realizzare. Tutto parte dall’idea
di destinare alcuni spazi inutilizzati dell’oratorio a un proget-
to di co-housing; nascono così i primi cinque appartamenti,
con diversi spazi comuni per favorire la socializzazione e che
ospitano, oltre agli anziani, anche due studenti universitari.
Mentre i primi usufruiscono di un affitto agevolato e di un
centro diurno dove svolgere attività ricreative, agli studenti
viene concesso gratuitamente un appartamento a condizione
che aiutino e assistano gli anziani in caso di necessità.
Proseguendo nel racconto coinvolgente, Don Natalino narra
come, dal continuo scambio tra due generazioni apparente-
mente così distanti, nascono in realtà rapporti di amicizia e
di affetto gratificanti per entrambe le parti.
Questo “super parroco” ha iniziato l’opera di costruzione di
una seconda struttura che ospiterà altri otto appartamenti e
un giardino aperto all’intera comunità, pensato proprio come
luogo di inclusione e di incontro, nonni e bambini insieme. La
Fondazione Provinciale della Comunità Comasca onlus, che si
occupa di promuovere il dono per migliorare la qualità della vita
della comunità locale (www.fondazione-comasca.it), ha subito
preso a cuore il progetto attivando una campagna di raccolta
fondi in suo favore. L’obiettivo della Fondazione è ora quello di
far diventare il progetto di Rovellasca un esempio da “espor-
tare”; la popolazione è in continuo e costante invecchiamento
ed è, quindi, necessario dare agli anziani l’opportunità di vivere
meglio, con costi molto ridotti (rispetto alle RSA, ad esempio)
ed evitando loro la terribile esperienza di sentirsi invisibili. La
signora Onorina, ospite della struttura e Davide, giovane univer-
sitario, hanno voluto raccontare la propria esperienza.
Perché hai deciso di aderire a questa iniziativa?
D: Sono uno dei due custodi che, dal settembre scorso, vivo-
no qui. Ho aderito a questa iniziativa grazie a Giacomo, mio
28 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
amico e attuale coinquilino, che all’inizio dell’estate stava
cercando un appartamento vicino a Milano. Così, ha provato
a coinvolgermi in questa esperienza e io ho raccolto “la sfida”
con entusiasmo.
O: Sapendo di questa bellissima iniziativa, ho deciso di tra-
sferirmi perché amo socializzare e volevo avvicinarmi al cen-
tro del paese.
Vedevo gli anziani Cosa ti piace più del co-housing?
D: Il co-housing è una realtà davvero molto bella perché ti
anziano ancora autosufficiente di poter vivere in una struttu-
ra costruita a sua misura.
della mia parrocchia permette di avere dei vicini di casa per i quali non solo sei
una sicurezza, ma anche un nipote acquisito. Inoltre per noi,
O: Attualmente gli alloggi sono pochi e, per poter acconten-
tare il maggior numero di persone possibili, c’è la necessità di
tristi. Erano ancora in giovani e studenti, risulta perfetto avere le comodità di un
appartamento vicino a Milano pagandone “il prezzo” con un
creare altri appartamenti. Aiutateci, donare arricchisce tutti.
Per lanciare la nuova campagna di raccolta fondi è stata rea-
grado di arrangiarsi servizio utile alla comunità.
O: Il fatto di non vivere da sola; avere l’ascensore, il cibo
lizzata una video intervista dal regista Paolo Lipari, attraver-
so le testimonianze degli ospiti che risiedono nel co-housing
da soli nonostante pronto a mezzogiorno e alla sera, e l’assistente di notte. e che ne sono diventati i migliori rappresentanti dei benefici.
Hanno aderito persone note, come Davide Van de Sfroos,
l’età, ma mancava Qual è un ricordo bello di questa esperienza?
D: Uno dei ricordi più belli è una pizzata con gli ospiti e alcuni
Andrea Vitali e Beppe Bergomi, da sempre al fianco della
Fondazione.
loro qualcosa per loro amici. Oppure momenti di semplice quotidianità, come
quando prendiamo il caffè o chiacchieriamo e scherziamo:
Chiunque volesse contribuire al progetto, può donare al se-
guente link: https://dona.fondazione-comasca.it/cohousing/
essere felici. Da lì, ho sta proprio qui la bellezza del co-housing.
O: Uno dei ricordi più belli che mi viene in mente è il festeg-
sentito la necessità di giamento dei compleanni tutti insieme.
dar vita al co-housing: Consiglieresti ad altri questa esperienza?
D: Certo, consiglio questa esperienza a chiunque voglia pro-
appartamenti che vare a convivere con un amico o un’amica ma, allo stesso
tempo, sia disposto a dedicare qualche momento della pro-
permettessero loro pria giornata a chi ne ha bisogno. Così facendo si vive a pie-
no l’esperienza di scambio tra due diverse generazioni, arric-
di essere ancora
chendosi reciprocamente.
O: Lo consiglierei perché per noi anziani la compagnia è im-
indipendenti, ma
portante ma allo stesso tempo possiamo essere autonomi e
liberi di fare ciò che vogliamo.
con spazi in comune Vuoi fare un appello a chi ci legge?
D: Invito tutti a donare affinché vengano costruiti altri appar-
e la possibilità di tamenti, per permettere agli anziani di non vivere in solitu-
dine gli ultimi anni. La solitudine può essere più dolorosa di
relazionarsi tra loro. tante altre malattie. Inoltre, queste realtà consentono a un DON NATALINO PEDRANA, parroco di Rovellasca.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 29
 A cura della Redazione
INTERVISTA A
BEATRICE
UGUCCIONI
VicePresidente Consiglio Comunale Milano
B
uongiorno Beatrice, partiamo dall’inizio: sei nata
a Milano?
Sì, e anche per questo motivo il mio impegno e la
mia passione si concentrano qui
In che modo la diversità culturale dei tuoi genitori - o quel-
la dell’ambiente in cui sei cresciuta - ha influenzato la tua
crescita?  prattutto dopo Expo, si è un “sprovincializzata” e, anche sul
I miei genitori sono sempre stati molto uniti, caratterialmente
forti ma, allo stesso tempo, differenti: mia madre tenace e
dalla pazienza infinita, mio padre un gran lavoratore, appa-
rentemente burbero, ma con un cuore enorme e generoso.
Mi hanno insegnato a essere sognatrice e contemporanea-
mente concreta, a non fermarmi davanti agli ostacoli, a es-
sere sempre rispettosa degli altri, a mettermi in discussione
ma, anche, a essere determinata nel portare avanti ciò in cui
credo; a essere coerente nelle scelte, ad ascoltare molto. Da
ragazza ero molto più impulsiva e permalosa, ora ho smussa-
to qualche asperità e sono diventata più riflessiva. Su questi
ultimi aspetti ha inciso molto l’attività politica e i ruoli rico-
perti negli anni.
Cosa hai studiato?
Ho studiato in Italia: maturità classica e laurea in filosofia con
una tesi sperimentale sul tema dell’immigrazione.
Qual è stato il tuo primo incarico politico e quali aspettati-
ve avevi quando hai iniziato a occuparti di politica?
La mia passione per la politica è nata intorno al 1987, ma ho
iniziato a fare politica attiva nelle istituzioni nel 2001 come
consigliera di Zona (attuale Municipio) in opposizione. Nel
2006 sono stata eletta Presidente di Zona 9 della medesi-
ma Zona, ruolo che ho ricoperto per 10 anni, ossia fino al
2016, quando sono stata eletta Consigliera Comunale, no-
minata Vicepresidente del Consiglio e da luglio 2020, Consi-
gliera delegata alla mobilità di Città Metropolitana. Eppure le
30 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
aspettative sono le stesse di oggi: occuparmi della mia Città,
contribuendo a migliorare la vita di chi la abita e la vive quo-
tidianamente, proponendo azioni e progetti fattibili; unendo
visione e concretezza.
Come hai visto cambiare la D&I negli ultimi cinque anni?
Milano si è decisamente evoluta negli ultimi dieci anni e, so-
tema della diversità e dell’inclusione, ha cambiato approccio.
Occorre lavorare ancora perché, come spesso capita nelle
grandi città, anche Milano ha in sé molte contraddizioni: è
la città con più donne che fanno impresa, ma persiste an-
cora forte il gender gap salariale; registra il più alto numero
di donne occupate, vista la presenza di una buona (sempre
migliorabile) rete di servizi, ma è anche una città in cui moltis-
sime donne lasciano il lavoro per questioni familiari. Anche le
aziende milanesi si sono attivate per promuovere progetti che
abbiano al centro l’inclusione perché si sono rese conto che
Penso che sia
necessario abbattere
definitivamente quelle
barriere architettoniche
e mentali che ancora
sono presenti e che
impediscono alle
persone di vivere
serenamente.
non solo è eticamente corretto, ma anche economicamente cessibilità ancora negata ad alcuni mezzi pubblici, a bar e ri-
conveniente: chi sta bene nella propria azienda perché non storanti, a stadi ma anche alle difficoltà di muoversi su strade e
si sente escluso e discriminato, lavora meglio e l’azienda ne marciapiedi; dall’altro, occorre accelerare quella trasformazio-
trae beneficio. Certamente anche su questo versante occorre ne della mentalità necessaria perché nessuno si senta isolato.
accelerare al fine di rendere questo approccio uno standard
e non l’eccezione. Come porti avanti questo cambiamento?
Con impegno, senza retrocedere, con determinazione e in
Che cosa significa diversità per te? collaborazione con tutte le forze pulsanti della città che chie-
Significa essere attenti alle mille sfaccettature della vita. Vuol dono di proseguire sulla strada dell›inclusione che è, in fon-
dire andare incontro all'individuo con le proprie peculiarità, do, una strada di civiltà.
accettarle e valorizzarle, garantendo pari opportunità a tutti/e.
Come descriveresti un ambiente di lavoro inclusivo?
Quali sono i tuoi impegni principali? Come un ambiente non respingente, in cui ciascuno/a possa
Da Presidente di Consiglio di zona – prima – e da Vicepre- sentirsi se stesso/a, in cui ci sia rispetto e confronto, in cui chi
sidente del Consiglio Comunale – poi – ho sempre avuto lavora si senta apprezzato e coinvolto, in cui si abbia ben chiaro
un›attenzione particolare per le giovani generazioni, ovvero che ciascuna persona ha competenze e punti di forza unici che
cittadini e cittadine di oggi (non di un futuro lontano!) per- possono essere messi al servizio dell’azienda e della collettività.
ché certamente il cambiamento passa da loro. E così, per
esempio, in partnership con il mondo scolastico, abbiamo
promosso progetti di sensibilizzazione contro il bullismo e il
cyber bullismo, le discriminazioni e gli stereotipi di genere.
Azioni per rendere tutti e tutte più consapevoli poiché, solo
dalla consapevolezza di ciò che ancora accade intorno a noi,
può nascere la capacità di cambiare le cose.
Perché la diversità è una leva strategica per una crescita
sostenibile?
Perché passando attraverso le diversità ci si evolve, confron-
tandosi si cresce e si impara.
Quali sono i problemi che devono essere risolti, oggi, e qua-
li cambiamenti positivi aspetti per il prossimo
​​ futuro?
Penso che sia necessario abbattere definitivamente quelle
barriere (architettoniche e mentali!) che ancora sono presenti
BEATRICE UGUCCIONI, VicePresidente Consiglio
e impediscono alle persone di vivere serenamente. Si tratta,
da un lato, di azioni e progettualità concrete – si pensi all’ac-
Comunale Milano. Gruppo Consiliare Partito Democratico
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 31
 A cura della Redazione Michelina della Porta

FONDAZIONE CO-STANZA
Un progetto di welfare comunitario che
HUMAN AGE pone la persona al centro del sistema

INSTITUTE C
o-Stanza è un co-working con area baby per liberi
professionisti e dipendenti - del settore pubblico
e privato - che scelgono di lavorare in modalità
agile in uno spazio polifunzionale, con aree de-
dicate al lavoro e al benessere e una community di esperti
per il supporto alla loro vita professionale e personale. Per
favorire l’occupazione femminile e, al contempo, il benessere
la contraddittorietà di interventi che de-istituzionalizzano il
ciclo familiare configurandosi o come politiche di gender o di
pari opportunità, oppure come politiche mirate ad uno solo
dei soggetti (bambini, donne, donne sole, anziani) e non alla
famiglia, o infine, come politiche di workfare, in cui la deriva
lavoristica della risoluzione del problema è il punto di vista
predominante. Ciascuna di queste opzioni presenta punti di

F
ondazione Human Age Institute, promossa da Man-
powerGroup, dalla sua creazione nel settembre
2014 è diventata un grande hub del Talento che
mette in relazione persone, aziende e istituzioni per
generare soluzioni innovative e favorire l’incontro e la crescita
dei talenti.
La nostra visione di talento non è l’eccellenza in una specifica
competenza, ma un insieme eterogeneo e trasversale di qua-
lità, competenze ed esperienze. Il talento come chiave per il
miglioramento umano in tutte le sue dimensioni: economica,
emotiva, intellettuale, operativa, ecologica, etica, spirituale,
creativa e sociale.
Il talento diventa l’elemento cruciale di differenziazione e, per
stimolarlo, le aziende dovranno coinvolgere le proprie perso-
ne non più con un approccio uguale per tutti, bensì attento e
sensibile all’individuo. Il talento, infatti, non è solo la perso-
na, è molto di più.
Partendo da questo concetto, Fondazione Human Age Insti-
tute sviluppa percorsi di motivazione e orientamento al lavo-
ro (Talent Lab) con l’obiettivo di mettere le persone benefi-
ciarie dei propri percorsi in condizione di potersi rivolgere - in
modo autonomo ed efficace - al mondo del lavoro.
“Nella capacità catalitica che ha il Talento di generare agenti
di cambiamento e trasformazione individuale e collettiva”,
ha affermato Marilena Ferri, Segretaria Generale di Fonda-
zione Human Age Institute e People & Culture Director di
ManpowerGroup, “con Fondazione portiamo nelle aziende
strategie e cultura dell’inclusione, ci occupiamo di tematiche
attuali e più che mai rilevanti quali: donne vittime di violenza,
persone con disabilità fisica o psichica, rifugiati, vittime di
tratta, transizione di genere, e volgiamo lo sguardo a tema-
tiche trasversali al mondo del lavoro come i Neet* e i disoc-
cupati over 50.”
*(i giovani non impegnati né nello studio né nel lavoro e nem-
meno nella formazione)
Condivide questi obiettivi Stefano Scabbio, Presidente di
Fondazione Human Age Institute e President Southern and
Eastern Europe ManpowerGroup, che ha aggiunto: “Doing
well by doing good per noi è un impegno quotidiano verso
persone, aziende e comunità. Fondazione è l’espressione dei
valori di ManpowerGroup”.
Vogliamo essere un motore di trasformazione e una leva di
motivazione per persone, organizzazioni e aziende nel loro
cammino verso l’eccellenza, il successo e la differenziazione
basati su una visione completa, etica e solidale dell’essere
umano e del Talento.
Il lavoro è la vera forma di inclusione sociale, restituisce di-
gnità alle persone e le aiuta a regolarizzare la propria vita,
ma porta anche valore alle aziende stesse. È fondamentale
creare connessioni e sinergie tra il talento esistente nelle per-
sone e le aziende, la società, per favorire l’apprendimento
condiviso, il miglioramento continuo e lo sviluppo collettivo.
Con Fondazione, in partnership con Arcigay, stiamo realizzan-
do un percorso interno a Manpower dedicato alla tematica
LGBT+ per solidificare le buone prassi e formare maggior-
mente la popolazione all’inclusione. Nel breve futuro l’obiet-
tivo è quello di portare questo progetto anche all’interno del-
le nostre aziende partner.
MARILENA FERRI, Segretaria Generale di Fondazione
Human Age Institute e People&Culture Director di
ManpowerGroup
nella conciliazione di lavoratrici e lavoratori, CO-STANZA ha debolezza. È necessario assumere una prospettiva che porti
dato vita a un progetto di welfare condiviso e accessibile da a una visione della conciliazione che consenta, non solo di
imprese, terzo settore e Pubbliche amministrazioni che vede tener conto della molteplicità dei fattori e di tutti gli attori e
al centro bambini, giovani, adulti, anziani: famiglie. attrici coinvolti/e nel processo, ma che permetta, mediante
Sostiene i concetti di identità, cultura, diversità e inclusione la considerazione della conciliazione come relazione sociale,
attivando percorsi in cui abilità, capacità, sperimentazione e la connessione tra dimensioni e soggettività.
apprendimento favoriscono lo scambio e la condivisione nel
tempo e nello spazio di adulti e bambini. Sin dal suo nascere
promuove processi di ascolto del territorio per identificare
le esigenze specifiche e emergenti della comunità, per valo-
rizzare persone e idee e co-disegnare interventi volti a favo-
rire la crescita dal punto di vista umano, professionale, cultu-
rale e sociale. Un sistema di servizi integrati che - favorendo
l’incontro delle alterità, in rete con i soggetti del privato e
pubblico sociale e attraverso strumenti e linguaggi adeguati
all’età e al bisogno - affronta tematiche connesse alla quoti-
dianità di ciascuno.
Convinte che sin dall’infanzia siamo una risorsa in grado di
muovere cambiamento e innovazione, capace di far emer-
gere inedite risorse sociali e attivatrice di legami comunitari,
costruiamo spazi di convergenza inter-generazionale e in-
ter-istituzionale. Luoghi dedicati a favorire il riconoscimento
delle persone nella diversità delle soggettività e delle biogra-
fie, luoghi che valorizzino le abilità creative ed espressive per
innescare dinamiche che diano la possibilità, in particolare
alle nuove generazioni, di ingaggiarsi come attrici e fautrici
della comunità locale, di esprimersi in attività sociali, culturali
e artistiche, dando vita a nuove forme di auto organizzazione
e, infine, di ritrovarsi nella cultura politica del “sortire insieme
dai problemi” co-producendo beni comuni accessibili a tutti,
in una prospettiva inclusiva, interagendo con le istituzioni e
costruendo un dialogo paritario con gli adulti della comunità.
La pandemia ha palesato che, soprattutto bambini e giovani,
sono in balìa degli strumenti economici e culturali della pro-
pria famiglia, spesso priva di un sistema organizzato che pos- MICHELINA DELLA PORTA, 1980. Cooperante,
sa compensare i casi in cui quella dotazione è ridotta. I “ten- welfare community manager, co-fondatrice di Spazio
tati” strumenti di conciliazione famiglia-lavoro hanno svelato Co-Stanza.
www.spaziocostanza.it
un conflitto tra differenti diritti e diversi soggetti: è emersa

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 COVER STORY Valentina Dolciotti
ADELE
CAMBRIA
L
La prima volta che ho incontrato gli occhi azzurri di
Adele è stato sul pianerottolo di casa sua, a Roma,
in via de’ Pettinari, parecchi anni fa.
Ero accaldata, zaino in spalla e un mazzetto di gi-
rasoli in mano, presi per ringraziarla dell’ospitalità. Adele
aspettava all’ultimo piano del palazzo, davanti all’ascensore:
quando si sono aperte le porte, mi ha sorriso.
Da quel momento ho avuto accesso al “meraviglioso mondo
di Adele”, fatto di incontri, racconti, libri, scambi email, se-
rate a teatro e pranzi in terrazza che oscillavano tra tempo
passato e tempo presente: nata in una torrida estate cala-
brese, nel 1931, l’infanzia di Adele si è srotolata negli anni
’30 a Reggio Calabria. Aveva solo quattordici anni quando,
da una finestra socchiusa, , ha intravisto i soldati americani
attraversare la città nel giorno della Liberazione.
Fu l’ostinato desiderio di studiare per diventare giornalista
a farle lasciare il Sud (“Tornerò, ma da turista”, diceva sin da
ragazzina). Ma, per studiare, era necessario prendere il tra-
ghetto tutti i giorni e recarsi alla Facoltà di Messina (accom-
pagnata dalla madre: non era opportuno che una ragazza
viaggiasse da sola), allontanandosi già da una Calabria che, in
quegli anni, non aveva né quotidiani né università.
Adele desidererebbe studiare Lettere ma, con la lucida vi-
sione che l’avrebbe per sempre guidata, capisce che non è
la strada più breve per andarsene da casa. “Sarei rimasta
incastrata lì, a fare la supplente nei paesini di periferia, in
eterno”, così decide per la Facoltà di Giurisprudenza.
A 22 anni, conseguita la laurea (magna cum laude), Adele
fa domanda per il concorso pubblico in Magistratura, ma la
risposta che riceve dopo alcuni mesi è lapidaria: ha tutti i
requisiti per partecipare, tranne uno: il sesso maschile.
Infatti, prima del 1963, la Legge italiana precludeva alle donne
la carriera di magistrato in quanto “inadatte al giudizio e all’e-
quilibrio e soggette alla capacità di commozione.” Testualmente.
Ma Adele è ostinata, coraggiosa e scaltra: nel 1955 lascia la
Calabria (caso più unico che raro, il suo, negli anni del caso
Wilma Montesi) con il permesso di trasferirsi a Roma per par-
tecipare a un concorso Inps per neolaureati/e in Legge.
Armata di macchina da scrivere e borsa di vernice nera zep-
pa di articoli, persegue imperterrita l’obiettivo di diventare
giornalista.
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E giornalista diventa, una delle pochissime giornaliste in Italia
alla fine degli anni Cinquanta, insieme alle grandissime Ca-
milla Cederna e Oriana Fallaci.
“…Ma solo io ho avuto il coraggio di fare due figli”, amava
sottolineare sorridendo, ma non scherzando.
Proprio insieme alle due scrittrici la ritroveremo, alcuni anni
dopo, intervistata dall’amico Pier Paolo Pasolini in “Comizi
d’amore” (1965).
Adele si butta a capofitto nel lavoro, visita le gallerie d’ar-
te (“Erano gli unici posti a cui potevo accedere anche senza
invito”), incontra e frequenta intellettuali, scrittrici, editori,
artiste.
Inizialmente scrive pezzi di costume e moda (unici argomenti
accordati alle donne dalle redazioni) ma, piano piano, i suoi
interessi crescono, lo sguardo si affina e la penna diventa
inarrestabile.
Il primo articolo per un settimanale nazionale è edito da “Il
Borghese” di Leo Longanesi nel 1955, dove tratteggia con
sarcasmo e ironia le ragazze “bene” di Reggio Calabria. Per
questo articolo verrà offesa in prima pagina da un settima-
nale calabrese vicino alla DC, mettendo in dubbio la virtù
della neo-giornalista. Si insinua infatti che la sua presenza
in un giornale così importante (Il Borghese, appunto) non
sia dovuta esclusivamente alla competenza (allora, come
oggi, il discredito di una donna in ambito professionale
passa per ciò che di professionale non ha nulla). Il padre
di Adele ne soffre terribilmente e decide di querelare il
giornalista.
(La famiglia Cambria vincerà la causa; Adele chiederà, a titolo
di risarcimento simbolico, 1 lira: che classe!).
Ma le querele continuano. Diciannove solo nel primo anno di
praticantato! Adele prende alla lettera l’incarico datole dal
Direttore Baldacci: “Cambria, lei vada, veda e scriva”. E lei,
senza filtri e senza fronzoli, obbedisce.
Nei primi mesi tollera l’obbligo di firmare gli articoli con lo
pseudonimo maschile Leone Paganini ma, con il passare del
tempo, diventa “una firma” conosciuta e lavora per testate
sempre più rilevanti quali Il Giorno, di Enrico Mattei (diret-
ta da Gaetano Baldacci), importantissimo quotidiano che ha
il merito di aver svecchiato la stampa italiana; Il Mondo (di
Mario Pannunzio), Paese Sera, La Stampa, Il Messaggero,
L’Espresso…
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 35
 Adele coglie gli ultimi guizzi della società letteraria romana
e ci si tuffa: è l’unica “gazzettiera” ammessa al tavolo di Elsa
Morante, Alberto Moravia, Pier Paolo Pasolini, Goffredo Pari-
se, Luchino Visconti…

È il 1969 quando “torna a casa” per la prima volta, dopo quin-

dici anni di lontananza, e lo fa per lavoro: vuole seguire la rivol-
ta in atto nella sua terra, quella sollevazione popolare passata
alla storia come “I cento giorni di Reggio”, scatenata dalla di-
sputa tra Catanzaro e Reggio Calabria per l’assegnazione del
Capoluogo. Una guerriglia urbana durata più di tre mesi che
Adele segue per conto de l’Europeo, prestigioso settimanale,
con il quale collabora (dopo aver rifiutato di diventarne Redat-
tore inviato perché ha due figli e un divorzio sulle spalle).
In quell’occasione conosce e diventa amica di Adriano Sofri,
condividendone il punto di vista sulla rivolta: l’articolo di Adele
non supporta, perciò, il disconoscimento che la sinistra mostra Indice del primo numero di "Effe", novembre 1973
nei confronti dei moti calabresi, lei non pensa si tratti di un
rigurgito fascista, bensì di una ricerca d’identità… ma il suo
scritto viene censurato e Adele allora decide di dimettersi.
Questa non è la prima né l’ultima volta in cui, per principio o
per solidarietà con altri/e, deciderà di rassegnare le dimissio-
ni da una testata giornalistica. Per le foto in b/n credits Archivia, Casa Internazionale delle Donne, Roma

A proposito di principi etici, giornalisti e dimissioni, invito

tutti/e a leggere uno dei suoi ultimi libri, forse il più bello e
ironico. L’autobiografia dal titolo Nove dimissioni e mezzo, tre giorni  fa, il 18 settembre 2021, e che, quindi, resterà sul Gianicolo), di Adele spericolata alla guida tra i viali del-
[Donzelli editore, 2010], in cui tratteggia con maestria e sar- “tranquilla” nella sede di Via della Lungara per un bel po’). la capitale (senza mai ingranare la seconda), di puntate di
casmo l’alto prezzo che è necessario pagare per essere gior- E’ stata tra le fondatrici del teatro La Maddalena, insieme Ballarò la sera sul divano, di cene casalinghe con gâteau di
naliste e cittadine guidate dalla deontologia professionale e a Dacia Maraini e molte altre, e Direttrice responsabile di patate e sgaloppine al vino bianco.
dalla coscienza.  "Effe", settimanale di controinformazione al femminile. “Adele, si dice scaloppine”
La carriera giornalistica di Adele va dagli anni Sessanta E’ stata la prima in Italia a scrivere di procreazione assistita su “Scaloppine? Ma sei sicura?”
fino al 2015. Eppure… Adele Cambria non è rinomata un settimanale; il suo spettacolo teatrale “Nonostante Gram- “Abbastanza”
come altre giornaliste del suo tempo. C’è chi non l’ha mai sci” arrivò in cartellone sino a New York. Ha recitato in due “E scaloppine sia”
sentita nominare. È una donna che non ha fatto scalpore, film di Pasolini (Accattone, del 1961 e Teorema, del 1968),
non ha spintonato per far carriera, non ha “fatto le scar- è stata autrice di quattordici libri e di migliaia di interviste. Ora che Adele non c’è più, ci manca, mi manca. Mi manca la
pe” a nessuno. È stata sobria, di una sobrietà elegante e Così era Adele. Sempre sul pezzo. Contemporanea. sua capacità di essere contemporanea. Umana. Divertente.
paziente.  Pensarla e ripensarla oggi non muta la mia idea di lei, la ren-
Vorrei poterla definire “donna d’altri tempi”, ma sarebbe il Quando ero incinta di mia figlia ho trascorso l’estate a Roma, de solo più tenera e nostalgica. Vorrei avere il suo parere su
peggior torto che potrei farle, poiché nessuna più di lei ha a casa di Adele, per lavorare insieme all’editing di un libro, un tale numero di questioni; vorrei ascoltarla raccontare di
saputo essere contemporanea. mentre il mio futuro marito attraversava a piedi l’Italia. La quando ha intervistato Cocteau, Fellini, Sartre, Susan Son-
Contemporaneo, infatti, è “colui o colei che appartiene, vive e mattina mi alzavo e lei era, ovviamente, già pronta. C’è chi tag, Peggy Guggenheim (in gondola),… di quando a 18 anni
opera nell’età presente.” si sveglia presto per comprare il pane. Adele comprava il ha assistito a una Traviata con Maria Callas in carne e ossa
E così, Adele è stata una madre amorevole anche quando es- giornale. O meglio, ne comparava tre: La Repubblica, Il Mes- e voce o della sua amicizia con Goliarda Sapienza o ancora
sere madre significava smettere necessariamente di lavorare; saggero, L’Unità. (Ah, dimenticavo: Adele scrisse anche per di quando, a Milano, la sua vicina di stanza era Anna Maria
è stata una lavoratrice appassionata quando questo significa- l’Unità dal 2003 fino all’aprile 2009). Ortese e, di notte, la sentiva piangere.
va, necessariamente, trascurare i figli. Leggeva, sottolineava i passaggi e li disponeva su un grande Ho tantissimi ricordi di Adele e in tutti c’è la sua voce che
È stata moglie ed ex moglie; è stata femminista quando il tavolo in corridoio, dopo aver posizionato vari post-it utili a narra, i suoi occhi che scrutano, arguti e limpidi. Custodisco
diritto all’autodeterminazione delle donne non era nemmeno ritrovare gli articoli in ogni momento. stralci di racconti che non possono essere ancora condivisi,
preso in considerazione, ed è scesa in piazza per il diritto La trovavo in cucina, con una radiolina accesa nella tasca non qui. Una foto di mia figlia appesa sull’anta dell’arma-
all’aborto e al divorzio quando il maschilismo e il patriarcato della vestaglia, che ascoltava la rassegna stampa bevendo dietto della sua cucina, il cui pensiero mi commuove ogni
erano la prassi.  una tazzina di caffè. Sorrideva e diceva “Buongiorno care”, volta.
È stata Direttrice responsabile del quotidiano “Lotta conti- rivolgendosi sia a me che al pancione, “ora mettiamoci al Dedicare la cover story a qualcuno che non c’è più non è
nua” negli anni Settanta, quando l’omicidio di Luigi Calabresi lavoro”. facile, e men che meno incasellare la relazione con Adele;
e l’articolo scritto da Adriano Sofri le costarono un processo Il ricordo di quell’estate romana, quell’ultima estate da non moltissimi anni separavano la sua nascita dalla mia, in azien-
per direttissima per apologia di reato e il ritiro del passapor- madre che apre a così tante sensazioni e riflessioni, è fatto da questa amicizia prenderebbe forse il nome di “reverse
to per sette anni. di moltissime risate, di gelati al limone comprati dal siciliano mentoring”…
È stata co-fondatrice della Casa Internazionale delle Donne sotto casa, di serate a teatro (ricordo, in particolare, una let- Ma lei amava definirmi/ci “il mio pezzo di famiglia del nord”, e
(che ha vinto il contenzioso con il Comune di Roma proprio tura di Iaia Forte ai giardini della fontana dell’Acqua Paola, penso sia questa la descrizione che amo di più.

36 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 37

 a cura della Redazione
IL MALTRATTAMENTO
ALL’INFANZIA
Seconda Indagine Nazionale
sul Maltrattamento delle bambine,
dei bambini e degli adolescenti in Italia
redatta da CISMAI e Terre des Hommes
L
a II Indagine Nazionale sul Maltrattamento dei bam-
bini e degli adolescenti in Italia, nasce quale natura-
le sviluppo dell’impegno di CISMAI e Terre des Hom-
mes verso la costruzione di un sistema di raccolta
dati sulla violenza a danno di bambine, bambini e adolescen-
ti in Italia.
Entrambe le organizzazioni fanno parte, sin dalla nascita, del
Gruppo di lavoro per la Convenzione Onu sui diritti dell’in-
fanzia (Gruppo CRC), un network di 100 soggetti del Terzo
Settore, deputato al monitoraggio dei diritti dell’infanzia nel
nostro Paese con rapporti annuali e supplementari a quelli
presentati dal Governo italiano, che vengono inviati al Comi-
tato ONU sui diritti dell’infanzia e dell’adolescenza.
CISMAI (Coordinamento Italiano dei Servizi contro l’Abuso
e il Maltrattamento all’Infanzia) è Società Scientifica presso
il Ministero della Salute mentre Terre des Hommes Italia,
rappresenta un’Organizzazione internazionale per la prote-
zione di bambine e bambini. Da molti anni sono entrambe
impegnate su questi temi e sulla realizzazione di raccolte dati
statisticamente affidabili che quantifichino la dimensione del
fenomeno del maltrattamento all’infanzia nel nostro Paese.
Poiché dal 2014 lo stesso gruppo CRC ha, costantemente,
ribadito la mancanza di un sistema di raccolta dati in Italia,
sollecitando l’applicazione delle raccomandazioni del Comi-
tato ONU sui diritti dell’infanzia e dell’adolescenza volte a
supplire a questa carenza, CISMAI e Terre des Hommes han-
no voluto rafforzare l’impegno su questo fronte, proponendo
all’Autorità Garante per l’infanzia e l’Adolescenza (AGIA) di
sostenere una seconda indagine nazionale sul maltrattamen-
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to che, dopo l’esperienza del 2015, potesse fornire un nuovo
quadro aggiornato del fenomeno.
Questo è in linea con un’esigenza rilevata non solo dal nostro
Paese ma a livello globale, come ricorda l’OMS nel suo “Eu-
ropean Report on preventing child maltreatment” del 2018,
quando indica come primo obiettivo quello di verificare se e
come i Paesi dell’Unione Europea si stiano attivando per far
emergere il fenomeno del maltrattamento, rendendolo più
visibile e quantificandolo.
È quindi in questo quadro generale che, tra il 2019 e il 2020,
viene condotta la II Indagine Nazionale sul Maltrattamento
dei bambini e degli adolescenti in Italia su mandato dell’Au-
torità Garante per l’Infanzia e l’Adolescenza.
I dati ci riportano che, al 31.12.2018, sono 401.766 i bam-
bini e ragazzi presi in carico dai servizi sociali in Italia, 77.493
dei quali sono vittime di maltrattamento.
L’indagine si conferma un’esperienza robusta e significativa
dal punto di vista statistico, perché copre un bacino effettivo
di 2,1 milioni di minorenni residenti nei 196 Comuni italiani
coinvolti e selezionati dall’ISTAT.
Quanto alle forme di maltrattamento di cui risultano vittime
i minorenni censiti, la principale è rappresentata dalla pato-
logia delle cure (incuria, discuria e ipercura) di cui è vittima il
40,7% dei minorenni in carico ai Servizi Sociali, seguita dalla
violenza assistita (32,4%). Il 14,1% dei minorenni è, invece,
vittima di maltrattamento psicologico, mentre il maltratta-
mento fisico è registrato nel 9,6% dei casi e l’abuso sessuale
nel 3,5%.
Se a essere seguiti dai Servizi Sociali, in generale, sono più i
maschi, bambine e ragazze sono invece più frequentemente
in carico per maltrattamento (sono 201 su 1000, rispetto a Parliamo di un +3,6% di bambini e ragazzi in carico ai servizi
186 maschi). Anche gli stranieri lo sono di più rispetto agli sociali in generale e di un + 14,8% di bambine, bambini e
italiani: ogni 1000 bambini vittime di maltrattamento 7 sono adolescenti in carico perché maltrattati.
italiani, 23 stranieri.
Questa seconda Indagine ha modificato, ampliandola, la L’indagine, dettata dalla necessità di allineare l’Italia agli al-
griglia di raccolta dati utilizzata in passato, consentendo di tri Paesi e rispondere alle raccomandazioni internazionali e
esplorare nuovi aspetti del fenomeno; sappiamo così che i alle sollecitazioni del Comitato ONU per i diritti dell’Infanzia
minorenni vittime di maltrattamento multiplo sono il 40,7% dimostra che, anche nel nostro Paese, è possibile realizzare
e nel 91,4% dei casi il maltrattante afferisce per lo più alla una raccolta dati sul maltrattamento significativa in termini
sfera familiare (genitori, parenti stretti, amici dei genitori, quantitativi e qualitativi e un monitoraggio sull’andamento
ecc.). del fenomeno.
Quanto alla fonte della segnalazione del maltrattamento, per I rappresentanti delle Istituzioni e i policy maker hanno il do-
la maggior parte dei casi, è l’autorità giudiziaria ad attivarsi in vere di confrontarsi con il fenomeno della violenza nei con-
tal senso (42,6%). Agli ultimi posti, ospedali e pediatri. fronti di bambine, bambini e adolescenti e assumersi la re-
L’intervento dei Servizi Sociali risulta più frequente al Nord sponsabilità di affrontare il problema in maniera sistematica
che al Sud e nel 65,6% dei casi ha una durata maggiore di e prioritaria.
2 anni. Di fronte a queste segnalazioni i principali interventi
adottati dai Comuni sono l’assistenza economica e l’assisten-
za domiciliare (rispettivamente per il 28,4% e 23,9% dei
casi, ossia un totale del 52,3% dei casi), a cui si ricorre molto
di più rispetto all’allontanamento del minore dal nucleo fami-
liare (in totale il collocamento in comunità e l’affido familiare
si attestano sul 35%).
Grande novità introdotta dall’Indagine è la possibilità di
comparare i dati relativi al maltrattamento sui bambini e
SILVIA ALLEGRO. 1979. Consiglio Direttivo CISMAI
gli adolescenti su un campione di 117 comuni che avevano
preso parte anche alla rilevazione del 2015 (dati 2013). I ROCCO BRIGANTI. 1976. Consiglio Direttivo CISMAI
dati raccolti raccontano un aumento del fenomeno sotto ogni
FEDERICA GIANNOTTA. 1973. Responsabile Advocacy e
profilo: cresce infatti sia il numero dei minorenni in carico ai
Programmi Italia - Terre des Hommes
Servizi in generale, sia di quelli in carico per maltrattamento.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 39
 Gianluca Cabula Occorreva allora guardare alla
persona nella sua integrità e,

OLIVETTI OLTRE
per questo, l’impresa doveva
essere pronta a dilatarsi fino
ai confini dell’ambizione,

LE GENERAZIONI con un’offerta smisurata

di servizi che ancora oggi
sostanzialmente
Note a margine inseguiamo.
a centovent’anni dalla nascita

“S
e non ritieni necessario e urgente come ri-
tengo io spingere l’officina verso il maggior
incremento possibile, mi pare l’officina pos-
sa benissimo andare avanti col signor Burzio
e non ha nessun bisogno della mia occupazione [...]. In caso
contrario preferirei non perdere una settimana di più.”
È la fine del 1925 e un irruento Adriano Olivetti scrive così da
Detroit al papà Camillo, nel corso del suo “grand tour” dell’in-
dustria americana. Il bersaglio polemico è il “signor Burzio”,
l’artigiano fucinatore formato dallo stesso Camillo, operaio
della prima ora assurto poi a direttore tecnico. Ma, agli occhi
del ventiquattrenne Adriano, Burzio è l’uomo del passato,
il referto di una vecchia maniera di agire “accentratrice ed
eliminatrice”, il simbolo di una fabbrica magari geniale ma
ancora tutta empirica, lontana da quei dettami di scientific
management che già informavano il fordismo americano e
che folgorarono il giovane ingegnere di Ivrea.
In questo numero di Divercity parliamo di “generazioni”
e proprio la Olivetti racconta la storia di un’azienda nata
dall’incontro schietto e fecondo tra un padre e un figlio.
Se dovessimo far parlare le architetture di Ivrea, recente-
mente promosse a sito Unesco, è quantomeno emblematico
che la vecchia fabbrica di mattoni rossi, fondata nel 1908
da papà Camillo, negli anni dell’ascesa non venga abbattuta
bensì estesa e collegata con un passaggio alla nuova azienda.
Allo stesso modo, Adriano mantenne il nucleo centrale del
pensiero paterno: l’ideale di una fabbrica a misura d’uomo,
confini dell’ambizione, con un’offerta smisurata di servizi che
ancora oggi sostanzialmente inseguiamo.
Ma non solo. Tornando alla metafora dell’architettura, l’a-
zienda non doveva isolarsi dietro una cortina di mattoni, ma
diventare un diaframma trasparente in osmosi con la società
e il paesaggio. Ecco allora ogni volumetria dissolversi in pare-
ti vetrate continue e attraversate dalla luce, a testimonianza
di una vita aziendale continuamente sollecitata ad aprirsi a
saperi che la sfidavano per novità e alterità: la sociologia, la
psicologia, l’urbanistica, l’arte, la letteratura, il nascente am-
bientalismo. Contro ogni tentazione attuale di azienda-fortez-
za, mi preme richiamare all’attenzione un altro aspetto, per
certi versi rivoluzionario, del pensiero di Adriano. Sappiamo
che Olivetti vagheggiò un nuovo ordine costituzionale, un’ar-
dita costruzione di ingegneria politica fondata sul concetto di
“comunità” che consegnò a molti suoi scritti. Sorvolando su
quanto di caduco o ingenuo esisteva in questo progetto ide-
ale e solitario, mi sembra importante sottolinearne un risvol-
to. Olivetti osservava che la democrazia della rappresentanza
e dei partiti era essenzialmente inadeguata a garantire una
pienezza di diritti per l’individuo. Per questo prospettava una RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
democrazia “integrata”, o meglio ancora “compensata” dal- A. Olivetti, Ai lavoratori, Edizioni di Comunità, Roma/Ivrea 2012
la presenza dell’azienda, a cui Olivetti ascriveva da sempre A. Olivetti, Città dell’uomo, Edizioni di Comunità, Roma/Ivrea 2015
un’intelligenza intrinseca e una superiore razionalità. A. Olivetti, Dall’America: lettere ai familiari (1925-26), Edizioni di Comu-
Azienda vista, quindi, non solo come momento della produ- nità, Roma/Ivrea 2016
zione di valore, ma anche come luogo in cui la democrazia si A. Olivetti, Il Dente del Gigante, Edizioni di Comunità, Roma/Ivrea 2020
compie, si innerva, si perfeziona. La società della differenza F. Colombo, M.P. Ottieri, Il tempo di Adriano Olivetti, Edizioni di Comunità,

Ritratto di Adriano Olivetti davanti alla ICO di Ivrea, 1959 ca.

ispirata a quell’idea di solidarietà sociale che Camillo nutriva ancora era all’orizzonte - assorbente era il tema della lotta Roma/Ivrea 2019

Per gentile concessione della Fondazione Adriano Olivetti.

e anche praticava, se è vero che spedì il figlio adolescente
in un reparto di trapani, perché sperimentasse “il nero di un
lunedì nella vita di un’operaio”. Adriano capì, però, che que-
sto paternalismo doveva evolvere in un nuovo umanesimo,
che l’uomo che vive nell’officina “non sigilla la sua umanità
nella tuta di lavoro”, che la mansione parcellizzata era sì più
efficiente, ma rischiava di tradursi in un vuoto di senso. Oc-
correva allora guardare alla persona nella sua integrità e,
per questo, l’impresa doveva essere pronta a dilatarsi fino ai
di classe - ma mi pare che quest’idea di responsabilità abbia
ancora molto da dire a chi si occupa di diversità e inclusione.
Olivetti diceva che le fabbriche andavano pensate di notte e
realizzate di giorno.
Dovremmo cercare di farlo anche noi.
GIANLUCA CABULA, 1983. Laurea in Scienze Politiche e in
Beni Culturali – Diversity Manager SACE S.p.A.
P. Ciorra, F. Limana, M. Trevisani (a cura di), Universo Olivetti. Comuni-
tà come utopia concreta (catalogo della mostra), Edizioni di Comunità,
Roma/Ivrea 2020
Direzione dei servizi e della direzione pubblicità e stampa della Società
Olivetti (a cura di), Servizi ed assistenza sociale in fabbrica, Stamperia
Artistica Nazionale, Torino 1963
F. Novara, R. Rozzi, R. Garruccio (a cura di), Uomini e lavoro alla Olivetti,
Bruno Mondadori, Milano 2005

40 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 41


MANDELA
Rubrica
diritti
LO SFRUTTAMENTO MINORILE
P
Mentre scrivo queste riflessioni, penso alla raffi-
ca di numeri cifra di questa giornata: per la prima
volta in 20 anni, la tendenza che aveva portato a
ridurre lo sfruttamento minorile dal 2000 al 2015
del 38%, liberando 94 milioni di bambini/e dalla schiavitù
di lavoro forzato, prostituzione, accattonaggio, subisce uno
stop. La curva torna a salire, toccando, secondo le stime uf-
ficiali, quota 160 milioni: tanti sono i/le bambini/e sottratti
alla scuola, al gioco, alla possibilità di crescere in salute e
nel rispetto della loro età. Giornali, web, agenzie stampa pro-
cedono diligentemente, come ogni 12 giugno, Giornata In-
ternazionale contro lo sfruttamento minorile, al copia-incolla
dei comunicati di OIL (Organizzazione mondiale del Lavoro)
e Unicef.
Con un elemento di novità: il 2021 è stato proclamato dall’O-
NU Anno internazionale per l’Eliminazione di ogni forma di
sfruttamento sui minori. Quando nel 2019 era stata approva-
ta in sede ONU la risoluzione, il mondo non era ancora stato
investito dalla tempesta pandemica che ha spazzato via anni
di intenso lavoro e, come in un cinico gioco dell’oca, siamo
indietreggiati alla casella di partenza. Anzi, peggio: l’interru-
zione scolastica di un miliardo di piccoli/e in 130 paesi sta
arrecando conseguenze psico-fisiche permanenti in migliaia
di loro. Circa 70 milioni di bambini/e e adolescenti sono ri-
masti/e lontani/e dall’apprendimento, anche da remoto, con
ripercussioni, ancora una volta, irrimediabili. A causa della
sospensione delle tradizionali campagne vaccinali in una
trentina di paesi, 94 milioni di bambini/e non hanno ricevuto
la protezione dal morbillo, e, in una sessantina, migliaia di
piccoli/e sfollati/e, rifugiati/e e richiedenti asilo sono stati/e
esclusi/e dai programmi di protezione sociale prevista per il
COVID-19, a seguito della chiusura delle frontiere ai confini
tra gli Stati.
Entro la fine del decennio si prevedono 10 milioni di matri-
moni forzati in più. Lo spaccato dell’infanzia negata spezza il
cuore. Ma non possiamo permettere che, con esso, spezzi la
speranza. Se ha ancora un senso il termine “dignità”. Se anco-
ra esiste qualcosa che assomigli alla compassione (cum-pa-
tìre). Per meritarci l’appartenenza al genere umano sappiamo
cosa fare: la direzione era stata intrapresa agli inizi del nuovo
millennio e, sulla scorta di quell’esperienza proficua, occorre
un “piano Marshall” che veda sullo stesso fronte di preven-
zione e contrasto a un crimine barbaro quanto subdolo, isti-
tuzioni, imprese, scuole, associazionismo, forze dell’ordine.
E, soprattutto, noi. Noi, società “civile”, che dobbiamo saper
42 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
leggere le tante facce di un fenomeno molto più contiguo di
quanto non si pensi.
Entra nelle nostre case con sushi e pizze, si vende a ore nei
motel di periferia. E, spesso, volgiamo lo sguardo altrove. Os-
serviamo poco e indaghiamo ancora meno, visto che l’ultima
ricerca nazionale -curata dall’Associazione B. Trentin della
Cgil e da Save the Children- risale al 2013 e, nonostante non
lasciasse spazio a interpretazioni (340.000 minori di 16 anni
con alle spalle esperienze di lavoro) la definizione di “emer-
genza nell’emergenza” non bastò a terapie d’urto radicali. I/
le bambini/e non sono solo oggetto di sfruttamento nelle mi-
niere africane o nelle filiere del tessile asiatiche: dobbiamo
impedire che i minori cadano nella zona grigia dell’abuso, del
maltrattamento, del ricatto. Dobbiamo evitare loro un infer-
no che non brucia solo il sud del mondo, ma fa terra bruciata
attorno. Ovunque ci sia povertà ed emarginazione.
SILVIA CAMISASCA, 1976, Dottoressa in fisica nucleare
con dottorato in applicazioni fisiche ai beni culturali.
Giornalista professionista.
"È stata tutta una vita di sacrifici e di gelo! Così si fa il teatro. Così ho fatto! Ma
il cuore ha tremato sempre tutte le sere! E l’ho pagato, anche stasera mi batte il
cuore e continuerà a battere anche quando si sarà fermato"
Eduardo De Filippo
OFELIA
Rubrica
teatro
Il quinto studio “Abracadabra - l’educazione del bambino e
EDUCARCI AD ESSERE della bambina” nasce invece sotto il segno del quadrato (che
NOI STESSE in campo alchemico si avvicina all’idea di costruzione, e quin-
di di proiezione verso un tempo che verrà): Irene Serini, Ca-
terina Simonelli, Anna Resmini e Luca Oldani abiteranno uno
Una chiacchierata Con Irene Serini su “Abracadbra - studio 5, spazio scenico i cui angoli saranno le domande “Chi ci educa?
l’educazione del bambino e della bambina” A cosa ci educa? Chi è autorizzato a educarci o meno? Chi
saranno i bambini e le bambine all’interno di questo studio?”
“Aver letto Mario Mieli mi ha fatto capire che ero autorizzata Un lavoro che si muoverà attorno a un tema molto caro a
ad essere me stessa. Siamo noi, siamo qui, brilliamo, siamo Mieli, quello dell’educastrazione, secondo cui i desideri pro-
vivi, non c’è una regola che stabilisce chi è valido e chi non lo fondi dei bambini e delle bambine vengono costantemente
è. Alimenta un gusto, una gioia, un piacere di essere se stessi. e sistematicamente repressi. Non si cercherà, quindi, di esi-
Anche se non sappiamo bene cosa significa.” bire nessun metodo, peraltro da lui mai teorizzato, ma di in-
dagare quanto alcune regole che diamo come assodate nel
È
il 2009 quando Irene Serini, a casa con la febbre, sistema educativo siano in realtà un limite, più che una possi-
prende da uno scaffale bilità, con il desiderio di chiedersi
il libro “Elementi di cri- quanto la repressione della fem-
tica omosessuale” e ne minilità - tanto nei bambini quan-
legge l’introduzione, rimanendo to nelle bambine - giochi un ruolo
immediatamente folgorata da fondamentale. Questo sarà anche
quelle pagine iniziatiche e dalla l’ultimo studio, e quindi un saluto
figura rivoluzionaria di Mario Mie- al pubblico, al tempo che verrà,
li. “Era evidentemente necessario a Mario Mieli e “anche per que-
avere un po’ di febbre per toccare sto si chiude con l’argomento che
un libro incandescente!” dice sor- più di tutti pensa al futuro, con un
ridendo. Da questa prima febbre tema che guarda a coloro che, si
nasce “Abracadabra”, un pro- spera, non verranno più educati
getto indipendente, mosso dalla a dividersi, ma a riconoscersi a
volontà di indagare il pensiero di prescindere da queste due forze
Mieli attraverso 5 studi in 5 anni, [il maschile e il femminile] con cui
prendendosi il tempo di abitare siamo stati educati a governarci.”
le viscere di un personaggio così Chiedo a Irene Serini cosa direb-
complesso e affascinante, per poi be Mario Mieli, oggi, trovandosi
tornare in superficie e tradurre questo viaggio in atti teatrali. di fronte a un gruppo di adolescenti, a quelle nuove genera-
Di questo progetto abbiamo parlato nell’articolo “Abracad- zioni per cui ha sognato un mondo nuovo. “Cercherebbe di
bra” (9 Dicembre 2020), e ci torniamo oggi sulla soglia del affascinarli, giocherebbe con loro al travestitismo, alla speri-
quinto studio, e l’ultimo, che vuole illuminare il pensiero di mentazione fisica e concreta. Proverebbe a farli lavorare col
Mario Mieli sui temi dell’educazione. I primi tre studi raccon- corpo. Direbbe loro “Usatelo questo corpo, più che potete,
ta Irene ruotano attorno alle domande “Cos’è l’identità? Chi la perché è la parola più bella che avete. Ricordatevi che bacia-
determina? A chi serve?”, con l’obiettivo di incuriosire spetta- re ed essere baciati, abbracciare ed essere abbracciati, ac-
trici e spettatori su Mario Mieli e sul suo sguardo sovversivo carezzare ed essere accarezzati, scopare ed essere scopati,
rispetto alle logiche binarie di divisione in maschi e femmine, piace a tutte e tutti. Fatelo al di là di ogni orientamento, più
in spettacoli a forma circolare “dove il pensiero gira come il che potete.”
cerchio in cui il pubblico è disposto”. Figura guida del quarto
studio è il triangolo, che occupa la scena esibendo il tema
del potere, indagato da Irene Serini, in scena con Caterina
LUCIO GUARINONI, 1989, Master in Teatro sociale e di
Simonelli, a partire dalle gerarchie che si stabiliscono tra at- comunità, formatore, dramaturg e regista teatrale.
trici e pubblico.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 43

DIVER
SOUND
Rubrica
musica
ROGER WATERS,
IL MURO NATO DA UNO SPUTO
I
l dicembre 1979 calò gelido su un’Europa agitata.
Per la musica rock era già tempo di esami di coscienza
e rivoluzioni più o meno apparenti. Fu in quel mese che,
dall’Inghilterra, arrivarono due album capaci di cogliere lo
Zeitgeist, di rappresentare i disagi di generazioni differenti
unite, però, dal “camminare sul ghiaccio sottile della vita mo-
derna” (The Thin Ice) che univano fazioni musicali opposte
nel comune disorientamento generale. La nuova decade si
sarebbe aperta con l’incendiario
London Calling dei Clash e il fau-
stiano The Wall dei Pink Floyd,
band divenuta veicolo espressivo
di Roger Waters. Il “richiamo di
Londra” non era altro che l’urlo di
“un altro mattone nel muro”, quel
Another Brick In The Wall scaglia-
to da Waters contro l’establish-
ment e la condizione di rockstar
alienata. The Wall musicalmente
riaffermava che quindici anni di
carriera, undici album, centinaia
di concerti non potevano finire
senza essere current, sul pezzo.
Due generazioni e quarantadue
anni dopo, The Wall è precisa-
mente questo: lo spirito di un’e-
poca contemporanea che vive, sotto altre forme, l’estensione
del disagio di allora e sempre camminando sul ghiaccio sotti-
le della tecnocratica vita moderna.
Il concept album riassume una parabola (da band under-
ground a megastar) raggiunto con The Dark Side Of The
Moon nel 1973. The Wall ampliava il concept del preceden-
te Animals (1977, ispirato al romanzo distopico del 1945 di
George Orwell, La Fattoria Degli Animali) e la storia vuole
che l’evento scatenante del muro floydiano accade durante
l’ultima data di quel tour all’Olympic Stadium di Montreal in
Canada, con un atto primordiale e altamente simbolico. L’im-
plosione dei rapporti umani all’interno della band, la pressio-
ne del successo, lo straniamento, il disagio psichico raccon-
tato in chiave collettiva da The Dark Side Of The Moon si
trasformò per The Wall in un inferno personale dell’individuo
44 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
chiuso dal muro dell’isolamento. Durante il concerto, Roger
reagisce sputando su un fan esagitato e facendo infuriare il
pubblico.
Accade mentre cerca di cantare la quiete di Pigs On The
Wing. Quel fan aveva provato, infatti, ad arrampicarsi sul pal-
co e Waters gli grida “cazzo basta urlare, sto cercando di can-
tare una canzone!”. Poi, lo sputo che plasma l’argilla creativa.
Dopo il concerto, il cantante riflette sulla barriera innalzata-
si tra la band e il pubblico. Questa distanza lui la visualizza
immaginando un grande muro, di fronte al palco, che dovrà
essere distrutto nel corso del concerto di un futuro album.
The Wall è così concepito.
Quando i Pink Floyd si ritroveranno in studio a Londra, Wa-
ters farà ascoltare agli altri tre circa quaranta provini. A pro-
durre l’album sarà il canadese Bob Ezrin. I provini dicono già
tutto (come si ascolta nella im-
mersion edition del 2012). Per la
sua narrazione, Roger usa la figu-
ra di Pink, rockstar ormai alla de-
riva – Comfortably Numb, como-
damente intontita – nel percorso
dentro l’abisso psichico più deva-
stante dall’infanzia all’età adulta.
La storia non salva nulla, ma ar-
riva dritta al cuore di moltitudini
di fan vecchi e nuovi. Dalla fami-
glia (Mother) alla scuola (Another
Brick In The Wall), dalle autorità
giudiziarie (The Trial), ai danni del
dopoguerra (Goodbye Blue Sky),
dall’incomunicabilità (Hey You)
alle psicosi (One Of My Turns), c’è
tutto l’orrore del disagio umano.
The Wall diventerà uno dei successi artistici e commerciali
più longevi della storia del rock e lo farà unendo picchi arti-
stici altissimi ai contenuti. Quando Another Brick In The Wall,
a Natale, arriva in vetta alle classifiche di vendita in Gran Bre-
tagna si capisce che i Pink Floyd hanno colto nel segno di più
generazioni. E continuerà a essere così: nel 1990 a Berlino
fu quest’opera a celebrare la caduta del muro con un grande
concerto di Roger Waters e ospiti e, dal 2010 al 2013, in 219
concerti saranno quattro milioni di fan a ritrovarsi tra le linee
del tempo, facendosi guarire dalla musica del Muro, che ha
sgretolato decenni e generazioni.
DAVIDE SAPIENZA, 1963, diplomato liceo scientifico speri-
mentale Collegio Villoresi San Giuseppe di Monza. Scrittore
Fondare biblioteche è come costruire ancora granai pubblici, ammassare riserve contro
un inverno dello spirito che da molti indizi, mio malgrado, vedo venire.
Marguerite Yourcenar
BOVARY
Rubrica
libri
J. D. SALINGER
IL GIOVANE HOLDEN
che lo contraddistingue. Lo si vede nel suo rapporto con le
altre persone, ma soprattutto in quello con l’adorata sorellina
Phoebe, che adora, e che in una manciata di scene finali gli
permetterà di risalire la china e ritrovare un senso della felici-
tà e dell’amore per gli altri.
N
el 1951, anni prima che i moti studenteschi E così, questo ragazzino arruffato e polemico comincia a bril-
scuotessero il mondo intero, gli Stati Uniti vivono lare, ed è una luce destinata a durare nel tempo. Con la sua
un’epoca di relativo benessere, condita da valori diversità e il suo “remare contro”, Holden conquisterà milioni
conservatori, da sani principi e da un moralismo di lettori negli anni a venire, diventando una sorta di eroe al-
che sembra fatto apposta per mettere i paraocchi contro gli ternativo, e la sua storia un manifesto per molti ragazzi delle
errori – e orrori – del recente sforzo bellico. Il sogno america- generazioni future che mal digeriscono, tra le altre cose, le
no invita alla ricerca della famiglia perfetta, del lavoro perfet- retoriche post-belliche, l’autoritarismo e la dittatura del capi-
to, della perfetta casa nei sobborghi, e poco altro. È questo talismo. Holden non è mai esplicito in tutto ciò: la sua conte-
il contesto in cui Salinger, egli stesso reduce “scottato” dal stazione è tutta tra le righe, in un frame of mind che si pone
secondo conflitto mondiale, pubblica Il giovane Holden, ro- fin da subito in opposizione alla meschinità che lo circonda.
manzo che non parla esplicitamente La voce del protagonista è un atto
di guerra ma che, attraverso le espe- rivoluzionario essa stessa: il punto
rienze del suo giovane protagonista, di vista di Holden è sempre trasver-
diventerà negli anni seguenti l’inno di sale e va a cogliere aspetti della re-
una generazione contro. altà inaspettati, che hanno la forza
Holden Caulfield ha sedici anni e vie- dell’epifania. Guardando il laghetto
ne espulso da un collegio che si auto- di Central Park, questo ragazzino
definisce prestigioso ma che, in real- non pensa una banalità qualsiasi, ma
tà, è pieno di ipocrisie e arroganza. Il dove vanno le anatre quando il lago
romanzo è la narrazione in prima per- è ghiacciato? Il romanzo è tutto così:
sona dei pensieri di Holden mentre un invito a guardare il lato più nasco-
affronta l’espulsione e l’impresa di sto e bizzarro delle cose. Non solo. La
dover tornare a casa e comunicarlo lingua del romanzo, con i suoi termini
ai genitori – cosa che sceglie di pro- colloquiali, è un primo, riuscito espe-
crastinare il più possibile. rimento nell’utilizzo di quello slang
Una trama che non è niente di che, giovanile che da lì in avanti diventerà
quindi, e un protagonista che inizial- sempre più apprezzato in letteratura.
mente non pare nemmeno troppo Mai, negli Stati Uniti come altrove, si
simpatico. era visto un adolescente raccontarsi
Holden non ha sogni, non ha obietti- così.
vi. È un ragazzino demotivato, quasi Il giovane Holden è un romanzo di
cinico. Si scontra con tutti: fidanzate, formazione che è pura controcultura.
compagni di studi, professori. La sua Non è un caso che Einaudi ne abbia
critica non risparmia nessuno, è un proposto di recente una seconda tra-
inno di battaglia contro un intero sistema. Il suo monologo duzione, firmata da Matteo Colombo, rendendo lustro a uno
interiore è quello di un anti-eroe che non ci sta a farsi ingab- stile linguistico che ha fatto scuola. E non è un caso che Ales-
biare in cose in cui non crede e – soprattutto – in un perbe- sandro Baricco abbia intitolato proprio a Holden quella che
nismo che non sente proprio. è attualmente la migliore scuola di scrittura creativa in Italia.
Ma se è vero che apparentemente Holden è un lavativo, in
realtà tra le pagine vediamo la sua statura spiccare sempre
più rispetto a tutto il resto, a tutto ciò che è considerato
SILVIA ROTA SPERTI, 1975, Laurea in Lingue e Letterature
“normale” e “positivo”. Strada facendo scopriamo che Hol- straniere. Traduttrice di narrativa e consulente editoriale
den ha un suo codice e soprattutto una grandezza d’animo
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 45

STILE
PURO
Rubrica
moda
OLTRE AL GENERE
L
e collezioni di Rebirth Garments, Origami Customs e
Aqua Underwear sono un esempio virtuoso di moda
plurale così come Koma Nakit in Serbia e Mala Strel-
la in Italia.
Alcuni brand l’hanno capito, ma cos’altro si può fare? L’ho
chiesto direttamente a loro e ad alcune persone transgender
e queer, grazie anche al supporto di Cecilia Ruiz di Gender-
Lens e Fiorenzo Gimelli, Presidente di AGEDO Nazionale.
“Trovo ispirazione nelle piante, negli animali, nella terra,
nell’acqua, nello spazio, nella natura in tutta la sua magni-
fica diversità e ricchezza di colori, forme e suoni. Anche per
questo le persone che si sentono diverse (per genere o orien-
tamento sessuale) si vedono in qualche modo rappresentate
dalle mie creazioni. Esse vogliono, e possono con i miei gio-
ielli, sottolineare con orgoglio la propria diversità.”
Marijana Kovacevic, designer di Koma Nakit
“Da un po’ sono approdata ai temi del genderfluid e, nello
specifico, del non binarismo, con la consapevolezza che l’im-
posizione di un’identità di genere e di ruolo genera violenza
contro le donne, contro le persone transgender, lesbiche o
gay. I vestiti verranno creati e pensati per far sentire a pro-
prio agio le persone e per permettere loro di piacere e piacer-
si, indipendentemente dal genere.”
Laura Cimino, designer di Mala Strella
“A chi lavora nella moda chiederei di produrre gonne o gioielli
con gli unicorni per maschi…anzi no! Chiederei che non ci
fossero i reparti da maschio e da femmina e, che tutti i gioielli
e tutti i vestiti fossero per tutti. Chiederei ai modelli e alle mo-
delle di indossare qualsiasi capo, oltre ai vestiti da maschio
e da femmina”.
Antonio, 8 anni e mezzo, studente
“Con l’ascolto, la moda sarebbe più varia, abbattendo stere-
otipi: non creandoli”.
Greta, 15 anni, ragazza transgender, studia moda al liceo ar-
tistico
La madre di Niccolò, 16 anni, ragazzo transgender, mi rac-
conta che ha difficoltà a trovare il binder, che si acquista
solo online e che i tape sono molto aggressivi sulla pelle. I
pantaloni maschili sono spesso troppo stretti sulle cosce e
larghi sulla schiena, mentre d’estate manca una collezione di
costumi, che rispetti il fisico di una persona transgender F to
M (female to male, Ndr)
46 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
L'angolo remoto del giardino, la soffitta o, meglio ancora, la tenda degli indiani montata
“Per la mia esperienza personale la correlazione fra identità
di genere ed espressione di sé è molto fluida. Credo ferma-
mente che i vestiti non abbiano genere”.
Lupo Lotti, 17 anni, studente liceo artistico
“[I brand] dovrebbero rivedere le taglie nel rispetto di persone
cis e trans basse e avvicinarsi ulteriormente alla realtà uni-
sex, anche per capi più eleganti e da cerimonia.”
Alessandro, 19 anni, ragazzo transgender
“Mi è stato chiesto di lavorare sulla femminilità e dopo tan-
N
te ricerche, tante domande e tante riflessioni, ho capito che
avrei dovuto parlare delle femminilità: al plurale. Voglio vesti-
re le persone, […] e curare ogni singolo capo adattandolo a
ogni tipo di corpo.”
Ari Aniello, 22 anni, laureat* in fashion design, designer di
“Scilla e Cariddi”
“In passato si esasperava il genere elettivo. Oggi non c’è più
bisogno di dimostrare nulla. Il crossdressing è maggiormente
contemplato, nonostante sia effettivamente più semplice re-
perire abbigliamento con una vestibilità più adatta a persone
trans M to F rispetto a persone trans F to M.”
Leda, 41 anni, donna transgender, segretaria amministrativa
RSA e modellista
“Essendo una donna transgender non ancora operata, ci
sono caratteristiche del mio corpo che preferirei non avere e
che non voglio che gli altri vedano: mi piacerebbe vedere, ad
esempio, costumi da bagno più adatti a un corpo come il mio.
Inoltre, poiché sono in terapia ormonale da 3 anni e sono
ancora in fase di transizione, ho avuto un po’ di crescita del
seno, ma non tanto quanto vorrei rispetto alle dimensioni del
mio busto. Vorrei che tutti (o la maggior parte) dei reggiseni
avessero tasche in cui inserire spessori appositi a modellare
il seno. Questo sistema aiuterebbe anche le donne che hanno
subito mastectomie.”
Katie Neeves, 52 anni, UK, fotografa, regista, trans Ambassador
“Alle lezioni di cucito avevo un allievo di 6 anni, che stava facen-
do una gonna per se stesso. Una bambina della classe gli disse
“I ragazzi non portano le gonne!”. Mi sono sentita in dovere di
informarla che molti ragazzi e molti uomini, come Kanye West,
indossano gonne. Alexander McQueen ha fatto sfilare uomini
con la gonna e gli scozzesi indossano gonne da secoli! La bam-
bina non disse più nulla. Il bambino continuò a cucire il suo ve-
stito. Dimostrò di essere il migliore del suo corso e, la scuola, di
essere un ottimo terreno di confronto e crescita.”
Barbara Beccio, fashion designer, è Ispirante - Creative Adap-
tive Clothing
ANGELA BIANCHI, 1982 Laurea In Relazioni Pubbliche
e Pubblicità, Founder VirgoImage, Creatrice del blog
DiversityStylingByVirgoImage.
"I bambini conoscono benissimo questi contro-spazi, queste utopie localizzate.
al centro della soffitta, e infine, il giovedì pomeriggio, il grande letto dei genitori"
Michel Foucault
CONTRO
SPAZI
Rubrica
infanzia
TRA PARI.
LE CULTURE DELL'INFANZIA
essun bambino e nessuna bambina può nascere
e crescere senza il supporto di un adulto che si
prenda cura affettivamente, cognitivamente, fisi-
camente, del suo benessere, dello sviluppo delle
sue potenzialità e della sua educazione. In tal senso, proprio
l’asimmetria di tale relazione tra adulto e bambino - ovvero
la disparità di potere, di conoscenze, di ruolo – è condizione
cruciale, che consente ai più piccoli di acquisire fiducia in
sé, negli altri e nel mondo e, dunque, di crescere, conoscere,
imparare. La presenza di adulti autorevoli e capaci di tenere
loro testa, favorisce nei bambini e nelle bambine lo sviluppo
di autodirezione e di autoregolazione e contiene quel senso
di egocentrismo e onnipotenza che rischia di generare, già
nel presente delle loro relazioni (con adulti e bambini), fru-
strazione e conflitti. Quella tra adulto e bambino va intesa
innanzitutto come una relazione di aiuto, ovvero - secondo
quanto indicato da Carl Rogers (1970, p.68) - “una relazione
in cui almeno uno dei protagonisti ha lo scopo di promuovere
nell’altro la crescita, lo sviluppo, la maturità e il raggiungimen-
to di un modo di agire più adeguato e integrato nell’altro (…),
una valorizzazione maggiore delle risorse personali del sog-
getto e una maggiore possibilità di espressione”. In tal senso,
l’enfasi di una differenza generazionale tra adulto e bambino
è elemento imprescindibile per il successo della sua crescita
e, ancor prima, della sua nascita e della sua sopravvivenza.
Il mondo adulto, per sua intrinseca natura, esercita dunque
effetti rilevanti sull’infanzia e offre ai bambini una cultura di
cui bambini e bambine progressivamente si appropriano.
Tuttavia, accanto a ciò, va considerato lo sviluppo e l’appren-
dimento dei bambini nell’ambito di contesti tra pari, anche
misti e disomogenei per età. Nonostante uno stereotipo indi-
chi l’incapacità di bambini molto piccoli di imparare recipro-
camente nella relazione tra pari, da diverse ricerche interna-
zionali condotte in contesti educativi che accolgono bambini
e bambine di età disomogenee tra 0 e 6 anni, emerge che il
gruppo misto per età promuove apprendimenti di tipo cogni-
tivo, emotivo-affettivo, sociale, per es. in relazione all’acqui-
sizione del linguaggio, alle capacità di problem solving e alla
capacità di gestire le relazioni interpersonali tra pari, addi-
rittura riducendo comportamenti aggressivi e situazioni con-
flittuali rispetto a quanto accade in gruppi di età omogenee.
Nell’ambito del sistema integrato di cura, educazione e
istruzione dalla nascita ai sei anni istituito in Italia dalla Ri-
forma del sistema nazionale di istruzione e formazione (L.
107/2015, art.1, comma 181, lettera e) e promosso dal dlgs.
65/2017, vi è un focus specifico su questa fascia di età tanto
complessa e eterogenea, che vede lo sviluppo di competen-
ze fondamentali come, per esempio, quella sociale e inter-
soggettiva, che varia dai primi “sorrisi sociali”, nei primissimi
mesi di vita, alla capacità di comprendere desideri e creden-
ze altrui attraverso elaborati processi di negoziazione, negli
anni successivi. Lo sviluppo di ciascun bambino e di ciascu-
na bambina è un processo progressivo e graduale, non certo
lineare, che – al di là dell’età anagrafica, che può indicare
solo alcuni criteri di massima – riguarda in modo specifico
e peculiare la crescita e l’identità di ciascuno, caratterizzate
da una variabilità e da una diversità individuale che è tanto
più valorizzata se considerata dentro a un gruppo misto per
età, all’interno del quale ciascuno può mostrare risorse, ta-
lenti e potenzialità senza il confronto pressante con il criterio
dell’età anagrafica. Dentro un gruppo di bambini e bambine
di età diverse è favorita infatti, sia da parte degli adulti sia da
parte del gruppo stesso dei pari, una particolare attenzione
alle differenze con le quali ciascuno contribuisce al gioco e
alla relazione.
Oltre a ciò, la ricerca in molti ambiti disciplinari oggi ci resti-
tuisce che le bambine e i bambini non sono soggetti fragili
da plasmare bensì attori sociali e soggetti attivi della propria
crescita, capaci di creare nella loro quotidianità una vera e
propria “cultura dei pari” (Corsaro, 2003) - con caratteristi-
che specifiche, essenzialmente diverse da quelle delle culture
adolescenti e da quelle adulte - ovvero un insieme stabile di
attività, di linguaggi, di routine, di artefatti, di valori e di inte-
ressi che viene prodotto e condiviso da bambine e bambini
nelle loro interazioni reciproche, che si sviluppano nel comu-
ne tentativo di interpretare e comprendere il mondo adulto
e, in certa misura, di opporvisi, modificandolo.
Incoraggiare lo sforzo con cui i bambini e le bambine cerca-
no, per esempio nel gioco, di appropriarsi autonomamente
e liberamente delle culture adulte, diviene dunque una sfida
quotidiana, che favorisce sia la costruzione di culture auto-
nome dei pari sia la valorizzazione dei loro contributi alla
produzione, al cambiamento e alla qualità della realtà adulta
(Corsaro, 2003).
ELENA LUCIANO, 1976, PhD in Pedagogia, Università
di Milano Bicocca, Docente di Pedagogia dell’Infanzia
presso Università degli Studi di Parma.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 47
 You never really understand a person until you consider things from his point of view. Until
you climb inside of his skin and walk around in it.
Atticus Finch, To kill a mockingbird

PAGINA
CON VISTA
Rubrica
cinema tutt’altro che straight, il viaggio è infatti metafora di una ri-
cerca interiore e gli incontri durante il tragitto sono anch’essi
simboliche tappe di riflessione per avvicinarsi gradualmente
al ricongiungimento con il fratello. Così il primo incontro (una
"UNA STORIA VERA" teenager autostoppista scappata di casa al quinto mese di
The Straight Story, gravidanza) è l’occasione per Alvin per ripensare alla forza
che sprigiona una famiglia unita e trasmettere alla giovane
di David Lynch, con Richard questo valore. Il dialogo tra loro è asciuttissimo, breve e privo
Farnsworth, Sissy Spacek, Harry di ogni retorica, ma efficace; la mattina seguente la ragazza
Dean Stanton, Everett McGill, Jane decide di tornare a casa. Alvin ha “raddrizzato” la sua storia...
Galloway Heitz Successivamente l’anziano incontra un gruppo di ciclisti che
lo supera - tutti nel film vanno più veloci di Alvin, tranne l’au-
Commedia - USA, Francia, 1999 tostoppista - e, quando li raggiungerà dove sono accampati,
lo accoglieranno con un applauso. Bere una birra con loro

I
l film si basa su un fatto realmente accaduto e racconta la
storia di Alvin Straight, contadino dell’Iowa che, nel 1994
all’età di 73 anni, intraprese un lungo viaggio a bordo di
un trattorino rasa erba per andare a trovare il fratello re-
duce da un infarto. Straight coprì in sei settimane la distan-
za di 240 miglia (386 km circa), viaggiando a cinque miglia
all’ora (8 km/h).
Il titolo per la distribuzione in Italia sottolinea la cronaca e
non aiuta a cogliere immediatamente alcuni elementi es-
senziali del film. Il protagonista si chiama Alvin Straight e
“straight” significa “diritto”, “lineare”, perciò il titolo pone
già l’accento sulla linearità di quest’uomo che, a volte, può
manifestarsi come testarda caparbietà, ma anche volitività,
onestà, capacità di andare dritto al punto. Oppure rigidità.
Non a caso all’inizio del film Alvin ha un cedimento e resta
sul pavimento, impossibilitato ad alzarsi. Lo spettatore sente
un tonfo sordo fuori campo e il protagonista viene mostrato
per la prima volta mentre giace paralizzato, lungo disteso sul
pavimento. A segnalare che Alvin è arrivato a un punto della
sua vita in cui è bloccato, rigidamente incastrato tra ricordi,
rimorsi, e il tenero affetto per la figlia che ha una disabilità,
forse una forma di autismo. ​​​​
L’altro elemento evidenziato dal titolo è che “The Straight
Story” è una storia relativamente semplice, lineare appunto,
che va dal punto A al punto B attraverso quello che è un
classico road movie: anche l’inquadratura della striscia gial-
la di mezzeria, ripetuta più volte, rimarca visivamente che il
percorso di Alvin, il suo procedere lungo le infinite strade
della corn belt, è mosso dalla volontà di “raddrizzare le cose”,
in primis la relazione con il fratello che non vede da anni a
causa di attriti passati. Anche il paesaggio, inquadrato più
volte dall’alto, insiste sulle linee verticali delle coltivazioni e
costituisce un’indicazione chiara di come l’anziano Alvin vede
il mondo.
Ma il percorso che Alvin compie per raggiungere il fratello è
sarà l’occasione per riflettere sulla vecchiaia: “Ho visto quel
che c’era da vedere, ho imparato a separare il grano dalla
crusca e a riconoscere le sciocchezze”, afferma Alvin; e pro-
segue “la cosa peggiore della vecchiaia è il ricordo di quando
eri giovane”. Ancora una volta parole essenziali, malinconiche
e che vanno dritte al punto. Il bilancio interiore di Alvin è net-
to. Nel terzo incontro fa capolino il noto Lynch surreale: una
donna ha investito un cervo e si dispera istericamente – “Da
dove vengono i cervi? Io amo i cervi!” - perché è il quattor-
dicesimo che investe nel tragitto che compie ogni giorno per
andare al lavoro. Alvin la osserva e, quando se ne va, rac-
coglie il cervo che diventerà la sua cena. As simple as that.
Disperarsi ormai non serve e c’è del meraviglioso e dell’utile
anche nel tragico, suggerisce Lynch.
Nella tappa successiva Alvin rischia un brutto incidente e
deve fermarsi qualche giorno, ospitato da una famiglia molto
gentile. Diviene chiaro a questo punto che l’odissea di Alvin,
lenta e paziente, un po’ geriatrica certo, attraverso il cuore
degli States, è anche una sorta di pastorale americana che
raccoglie diversi aspetti sociali oltre a celebrare la natura e la
vita semplice che unisce uomo e natura nel pionierismo ame-
ricano, riproposto da Alvin nell’accamparsi, cenare attorno al
fuoco, accettare ogni condizione metereologica.
Il veicolo di Alvin viene riparata da una coppia di bizzarri
meccanici gemelli, che fa emergere - in modo manifesto an-
che se caricaturale - quanto la fratellanza porti in sé troppe
affinità e non si possa sfuggire a questo legame: “Nessuno ti
conosce come un fratello”.
Quando l’ospite di Alvin si offrirà di condurlo in auto a desti-
nazione, il nostro risponderà “Sei un uomo gentile, ma stai
parlando a un uomo testardo. Voglio finire il viaggio come
l’ho cominciato”. C’è una tale grazia caparbia e dignità som-
messa in Alvin. E, dunque, il ritmo a cui si muove è una scel-
ta, prima ancora che una necessità, e narrando questa storia
Lynch compie l’elogio della lentezza e della tenacia: forse
l’unico modo per dare un senso alla vita e trovare saggezza
nel suo autunno? Sta di fatto che l’unica volta che il ritmo
accelera è quando si rompono i freni del trattorino e la ve-
locità è immediatamente sinonimo di pericolo. Poche parole
di commiato prima di rimettersi in strada: “Scrivici”, “Lo farò,
siete stati gentili con un estraneo”. Nell’incontro successivo
con un veterano della Seconda Guerra Mondiale, emergo-
no i fantasmi del passato di Alvin, soldato in quel conflitto
e, attraverso la tristezza del protagonista, arriva con forza la
convinzione anti bellica del regista.
Alla “confessione” tra i due veterani seguirà l’arrivo di un sa-
cerdote, mentre Alvin si accampa in un cimitero e sta per
coricarsi. Il sacerdote offre da mangiare - vi si potrebbe leg-
gere un simbolo eucaristico? - ma Alvin ha già cenato e decli-
na; segue un colloquio in cui il nostro protagonista racconta
l’infanzia nel Minnesota, parla del fratello e culmina dicendo
“Voglio fare pace con lui” e il sacerdote lo assolve: “E così sia”.
La parabola di ricostruzione di sé per ricucire col prossimo è
compiuta, il giorno successivo Alvin arriverà dal fratello.
L’incontro tra i fratelli è quanto di più asciutto e lineare si
possa immaginare: “Hai fatto tanta strada con quel coso per
venire da me?” “Sì, Lyle”.
Ora i due possono tornare a guardare le stelle insieme, come
da bambini, quelle stesse stelle che tornano più volte nel
film, a indicare forse che solo dall’alto si riesce a leggere la
storia di ciascuno di noi, minuscoli esseri, sulla Terra.
La riflessione finale è semplice, ancora una volta straight:
pace e saggezza arrivano lentamente, ci vuole una vita.
Attraverso gli occhi malinconici del protagonista il regista ci
mostra momenti, persone e natura con un’accurata lentezza
di riprese, con un lirismo visivo rafforzato dall’interpretazione
impeccabile di Farnsworth (che morirà un anno dopo), dalla
musica perfetta di Angelo Badalamenti, ma ci dona, anche,
un’elegia della vecchiaia, faticosamente consapevole e illumi-
nata dalla forza caparbia di raddrizzare il passato.
Un film da vedere o rivedere assolutamente.
PAOLA SUARDI, 1964, laureata in Lingue e Letterature
Straniere con tesi su “Woody Allen e la meta narrazio-
ne”. A Los Angeles ha frequentato presso la University
of Southern California corsi di M.A. in “Film and Tele-
vision, critical studies”. Titolare dell’agenzia ALTEREGO
Comunicazione e Progetti Editoriali. 

48 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 49

 "Quanto più acceleravano tanto meno progredivano"
Momo, Michael Ende, 1973

CASSIOPEA
Rubrica
Filosofia Abbiamo avuto tutti molti insegnanti. Persone che, in modo
piuttosto unidirezionale, ci hanno modellati e modellate
LA PAROLA DI OGGI: MAGISTERO secondo una forma data e prestabilita come giusta e vera.
TRA VOLONTÀ E DESIDERIO Quella forma oggi così ben rappresentata dalle prove Invalsi
o dai quiz a crocetta nelle business school, che sanciscono

C
hi ha avuto un Maestro o una Maestra conosce
l’emozione e lo stupore di questa mirabile espe-
rienza. Ci si sente toccati dalla fortuna, un po’
scelti e un po’ capaci di scegliere quel Chi che può
cambiare la vita, soprattutto quando si passa dall’età ado-
lescenziale all’età adulta e poi dall’età post scolare a quella
professionale.
Quando si incontra un maestro si impara a costruire relazioni.
Perché un maestro è tale solo se sa ascoltare e nell’ascolto,
ossia nella relazione, riconoscere ciò che può far risuonare
la mente e il cuore di un allievo. Ciò che può sollevare in lui
o in lei un desiderio che va ben oltre la volontà del “si deve
fare così”.
È raro nella vita trovare e soprattutto riconoscere un ma-
estro, perché proprio quando le persone ne hanno più bi-
sogno, quando sono nel pieno della propria progettazione
esistenziale e professionale, cadono facilmente preda di quel
pregiudizio cognitivo chiamato Effetto Dunning Kruger, un
bias per il quale chi ha meno conoscenze pensa di saperne
più degli altri. Il classico neofita che sa “quattro cose” e pen-
sa di avere in mano il mondo, lasciando così scappare pos-
sibili maestri solo perché mettono in discussione le proprie
zoppicanti certezze. Ci siamo passati tutti.
Maestro e allievo sono due posizioni che, tradizionalmente,
sono state disposte l’uno in alto e l’altro in basso. Non era-
no in discussione i ruoli: l’uno insegnava e l’altro imparava.
Eppure, non è andata proprio così, come ci fanno credere
da una manciata di secoli, dalla nascita della scuola come la
conosciamo oggi. Una scuola creata per formare buoni ragio-
nieri utili alla fabbrica.
Se guardiamo le botteghe dove si sono formati Giotto, prima,
e Raffaello poi, il maestro segnava la traccia, allenava all’abi-
lità, proponeva uno stile, ma poi il lavoro era comune, tanto
che a volte è difficile riconoscere chi ha fatto cosa. Questi
maestri non si limitavano a insegnare un mestiere quanto,
piuttosto, offrivano uno spazio ai propri allievi per sviluppare
maestria fino a staccarsi dalla loro poetica e definirne una
propria. Come Cimabue con Giotto o Giovanni Santi con il
figlio Raffaello, che rimase orfano del suo “magister” all’età
di undici anni - per poi andare a bottega dal Perugino mentre
cercava ispirazione in Piero della Francesca e nel Bellini.
C’è una bella differenza tra l’insegnante e il maestro. Il pri-
mo eroga informazioni e, così facendo, plasma la mente o le
mani dell’allievo, in-formandole di nozioni o abilità.
chi sa e chi non sa.
L’altro, invece, il maestro, è colui o colei che apre alla re-
lazione, che non ha paura di venire toccato o contaminato
dal mondo interiore degli allievi, che non cerca di “instillare”
risposte e verità date ma porta la propria esperienza, parola
che proviene dal latino experiri che significa sperimentare,
ossia provare e sbagliare.
Il maestro, profondamente interessato a condividere interro-
gativi e cercare risposte insieme ai suoi allievi, non presenta
una propria visione del mondo data e statica, non cerca di
convincere a una personale spiegazione della realtà. Il mae-
stro, l’antico magister, oggi così raro in epoca di iper specia-
lismi e certezze vendute a caro prezzo, lascia spazio affinché
ognuno indaghi per proprio conto il campo che gli è proprio
(la vita intera o una preciso problema da risolvere), mosso
dal desiderio di trovare e scoprire, al di là dei pregiudizi e
delle opinioni ereditate. Il maestro non infantilizza gli allievi,
ma li responsabilizza.
Il maestro è tale se trasmette il senso del porsi le giuste
domande. Senza domande non c’è apprendimento, ci può
essere solo addestramento, che va bene se si richiede alla
persone di divenire buoni esecutori, ma non basta se si vuole
sviluppare una società in evoluzione, capace di trasformare e
creare cambiamento, non solo di subirlo.
Magistero dunque è il luogo ove imparare a farsi domande,
dove stare abbastanza scomodi (non troppo, per non cadere
nella frustrazione) tra il non so e il so, tra knowledge e igno-
rance, tensione che è alla base, per esempio, di ogni proces-
so di innovazione.
Il magistero non è il luogo dove prendere un pezzo di carta
che certifica il risultato del percorso, ma è il percorso stesso.
Proprio come per l’Ulisse del poeta Kavafis: Itaca non è la
meta ma il cammino stesso.
“Non affrettare il viaggio – scrive nella poesia Itaca - fa che
duri a lungo, per anni, e che da vecchio metta piede sull’iso-
la, tu, ricco dei tesori accumulati per strada senza aspettarti
ricchezze da Itaca. Itaca ti ha dato il bel viaggio, senza di lei
mai ti saresti messo sulla strada: che cos’altro ti aspetti”.
Il maestro offre l’opportunità del bel viaggio, non può fare
altro e non ci si deve aspettare altro.
Se si ha la capacità di cogliere ogni tappa di questo viaggio,
ogni lavoro, mestiere, passaggio, ogni fallimento, ogni piccolo
o grande successo come tesori accumulati, allora si può dire
di avere avuto uno o più maestri. Perché dal maestro si eredi-
ta meraviglia, curiosità, spirito di avventura e desiderio, quel
desiderio che spinge oltre le Colonne d’Ercole, oltre il limite,
oltre la zona nota.
Incontrare un maestro è formativo, è emozionante, è fatico-
so. Ma, al contrario di quello che si dice, che il maestro vada
poi tradito e “ucciso”, il vero maestro lascia liberi fin da subi-
to, lascia spazio, lascia vuoti generativi.
Se si è incontrato un maestro lo si comprende spesso solo
alla fine del viaggio, proprio come accade al vecchio contadi-
no raccontato da Karen Blixen in La mia Africa il quale, al ter-
mine di una notte trascorsa a riparare la falla di uno stagno
causata da una grande pioggia, al mattino presto si accorge
che, con i suoi passi, ha disegnato il profilo di una cicogna.
Chi sono i nostri maestri? Cosa li ha resi riconoscibili ai nostri
occhi? Se ci voltiamo indietro vediamo una cicogna, qualcosa
di generativo che la relazione ha costruito, pur nella fatica e a
volte nella sensazione di non farcela? Si può fare l’insegnante
ma non si fa il maestro; si diviene maestri nella relazione con
gli altri che ti riconoscono autorevolezza e che sentono che
vale la pena impegnarsi per costruire qualcosa insieme a te.
Per questo è raro. Pochi insegnanti si danno il tempo per
potere divenire maestri.
Il maestro, il magister, non è detto che sia un genio o il più
illustre nel suo lavoro. Ma ha invece una grande passione
e, soprattutto, è disposto a trasmetterla in modo personale
all’interno di una relazione di ascolto,
Sant’Agostino di Antonello da Messina
Il grande filosofo ed educatore Jiddu Khrisnamurti, nelle
lunghe e numerose conversazioni e dialoghi che intrattene-
va con i suoi allievi, sosteneva che imparare è un mestiere
(craft) quanto insegnare e che bisogna sporcarsi insieme le
mani, in un contesto di reciprocità e ascolto che richiama a
una profonda umanità.
Perché ci sia magistero, e dunque apprendimento, è fonda-
mentale promuovere la creazione di un ambiente accoglien-
te, emotivamente sereno e creativo, di ascolto e “affettuoso
intendimento”.
Per evitare di ridurre il magistero e dunque l’apprendimento
a un binario aut-aut limitante di “successo” o “fallimento”, si
può promuovere un magistero che incoraggi la comprensio-
ne e insieme lo sforzo che pone l’apprendimento come un
processo dinamico, senza fine, gioioso e prezioso in sé senza
alcun guadagno ad esso collegato.
VALERIA CANTONI MAMIANI, 1968, Laurea in filosofia
teoretica, Presidente ArtsFor, fondatrice Leading by Heart

50 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 51

 Christopher Burns

LE AZIENDE
SI RACCONTANO

AGOS MANPOWER
ANGELINI PHARMA MUTTI
BANCA D'ITALIA NIELSENIQ
BAKER HUGHES PFIZER
CHIESI SANOFI
DELOITTE SELTIS HUB
DOW SNAM
FASTWEB SODEXO
FINDOMESTIC STATE STREET
GENERALI SYNERGIE
JANSSEN TIKTOK
LAVAZZA

52 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 53

 AGOS | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
Alla ricerca della diversità
con l’Academy Agos!
S
iamo consapevoli che la diversità, qualunque sia la
sua forma, rappresenti un valore aggiunto da pre-
servare, difendere e incentivare.
Costruire nel tempo un ambiente sostenibile e in-
clusivo, che sappia rispettare le specificità di ognuno di noi,
rappresenta il presupposto dal quale siamo partiti per dare il
via a un profondo cambiamento culturale e organizzativo che
ha impattato su tutta l’azienda, ispirato dai principi dell’inclu-
sione, dell’uguaglianza e delle pari opportunità.
Un percorso sostenuto sin dall’inizio dal “Progetto People”
che ha la sua raison d’etre in una nuova valorizzazione delle
risorse, a partire dal rinnovamento di processi HR quali la
formazione, lo sviluppo e le competenze e dal Progetto Di-
versity&Inclusion, che ci vede coinvolti in attività, iniziative
ed eventi orientati alla sensibilizzazione e alla valorizzazione
delle differenze all’interno dell’ambiente di lavoro, siano esse
di genere, di orientamento sessuale, di origine etnica o cultu-
rale, età, abilità fisica, ecc.
Un percorso sostenuto sin dall’inizio dal
“Progetto People” che ha la sua raison d’etre
in una nuova valorizzazione delle risorse, a
partire dal rinnovamento di processi HR quali
la formazione, lo sviluppo e le competenze e
dal Progetto Diversity&Inclusion, che ci vede
coinvolti in attività, iniziative ed eventi orientati
alla sensibilizzazione e alla valorizzazione delle
differenze all’interno dell’ambiente di lavoro,
siano esse di genere, di orientamento sessuale,
di origine etnica o culturale, età, abilità fisica.
54 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
LE AZIENDE SI RACCONTANO | AGOS
AGOS
Consapevoli della centralità della formazione come accele-
ratore di conoscenza, cultura, cambio di atteggiamenti e di
paradigmi, da qualche mese possiamo contare anche sull’of-
ferta proposta dalla neonata Academy Agos per acquisire
consapevolezza rispetto agli stereotipi, sviluppare compe-
tenze nell’interazione costruttiva con le diversità facendo leva
sull’apprendimento e, infine, applicare i concetti appresi in
ogni aspetto della vita organizzativa.
La logica adottata in Academy è anch’essa aperta, inclusiva:
consente a ciascuna persona di costruire il proprio piano for-
mativo e di sviluppo, adattandolo alle esigenze di crescita e
di ruolo, dedicandovi un impegno variabile in base alle pro-
prie disponibilità e accedendovi da differenti device.
In ambito Diversity Management i colleghi hanno a disposi-
zione in Academy una library multimediale in costante ag-
giornamento, che approfondisce argomenti quali l’age gap,
l’inclusione di genere, l’interculturalità, la genitorialità, i nativi
digitali e il reverse mentoring.
Grazie alla collaborazione con partner e fornitori di eccel-
lenza, abbiamo l’opportunità di partecipare a corsi, sharing
A valle dell’indagine #ValoreD4STEM stiamo lavorando, infi-
ne, per favorire l’inserimento in azienda di professioniste con
lab, talks che incoraggiano confronto, scambio e riflessioni
sulle tematiche più attuali riguardanti la Diversity & Inclu-
background STEM e per destinare borse di studio a giovani
donne che decideranno di intraprendere questi percorsi dal-
sion.
L’attenzione è talmente alta da decidere di inserire come
le maggiori e migliori opportunità lavorative.
Altro focus, non meno importante, è rappresentato dalla tu-
“formazione obbligatoria” il corso “Le molestie di genere
nei luoghi di lavoro”, allo scopo di sensibilizzare rispetto a
tela della genitorialità: a breve vedrà concreta realizzazione
un ulteriore punto cardine della Parental Care.
fenomeno così delicato e, prossimamente, ci sarà un secon-
do corso, “Unconscious bias,” per interrogarsi sui pregiudizi
È previsto l’avvio della formazione di colleghi e colleghe scel-
ti per affiancare e supportare le neo mamme nel rientro dalla
inconsapevoli che ostacolano l’emergere del talento nelle or-
ganizzazioni.
maternità, facilitandole in questa nuova fase di conciliazione
della sfera personale e professionale.
Le riflessioni sul gender gap e l’urgenza di predisporre azio- È questa la sinergia di progetti, attività e iniziative (e tante
ni per ridurlo hanno accelerato la realizzazione, entro la fine ancora seguiranno) nella quale crediamo e sulla quale stiamo
del 2021, del percorso strategico “Gender&Equity”, studiato investendo per rendere Agos un’azienda in cui, ognuno, pos-
per raggiungere una più equilibrata rappresentatività di ge- sa veramente sentirsi libero/a di manifestare la propria iden-
nere ai vertici aziendali. tità, esprimere le proprie potenzialità sentendosi valorizzato,
Empowerment e leadership al femminile sono ricercate, an- accolto e rispettato.
che, attraverso la partecipazione di alcune colleghe a per-
corsi, mentorship e workshop di upskilling e reskilling utili
a individuare la strada da percorrere per il proprio sviluppo
professionale.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 55
 ANGELINI PHARMA | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
IL NOSTRO
SHADOW
BOARD
una giovane community
che guarda al futuro?
Un team internazionale di otto colleghi under
30 con un obiettivo: portare la prospettiva
delle nuove generazioni nelle scelte
strategiche dell’azienda.
S
econdo alcuni recenti studi dell’European Social Sur-
vey, i professionisti più giovani sperimentano spesso
forme di pregiudizio legate all’età (age-based) da par-
te dei colleghi più anziani. Fattori come crescita zero e
progressivo invecchiamento della popolazione portano infatti ad
una permanenza più lunga delle vecchie generazioni in azienda e
a un’insofferenza dei giovani talenti, che talvolta possono perce-
pire i divari generazionali come un ostacolo per la loro carriera.
Otto ragazzi, tutti under 30 e
provenienti da sei country, con una
mission: lavorare con l’Executive
Leadership Team della nostra
azienda per influenzare l’agenda
strategica di Angelini Pharma con la
visione delle nuove generazioni
56 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
In Angelini Pharma, il nostro obiettivo è fare in modo che le no-
stre persone siano pienamente coinvolte nei progetti aziendali,
favorendo laddove possibile modalità di lavoro bottom-up, che
coinvolgano persone provenienti da contesti geografici, culturali
e anagrafici il più possibile variegati. Questa è una delle basi del
percorso con il quale la nostra azienda si impegna ogni giorno
per favorire un ambiente di lavoro inclusivo, un ambiente di cui
essere orgogliosi, un ambiente che ogni nostra persona possa
comunicare all’esterno con entusiasmo.
In questo contesto è nato lo Shadow Board di Angelini Phar-
ma, l’iniziativa lanciata dal Global Human Resources Team. Nove
ragazzi, tutti under 30 e provenienti da sei country, con una
mission: lavorare con l’Executive Leadership Team della nostra
azienda per influenzare l’agenda strategica di Angelini Pharma
con la visione delle nuove generazioni.
LE AZIENDE SI RACCONTANO | AGOS
Il progetto Shadow Board va a sublimare molti degli obiettivi
dello Strategic Imperative Become Employer of Choice, il pia-
no strategico di Angelini Pharma rivolto alle persone. Tre sono
infatti i pillar del Purpose dello Shadow Board: arricchire la dia-
lettica interna con il contributo offerto da prospettive diverse,
in questo caso anagraficamente diverse; coinvolgere i giovani,
veri protagonisti del nostro futuro, nelle scelte strategiche, in-
vitandoli a esprimere pienamente le proprie opinioni; attrarre
e valorizzare le giovani generazioni in tutte le aree geografiche
in cui siamo presenti, e diventare così un Employer of Choice a
livello internazionale.
Come già detto, lo Shadow Board lavora a fianco a fianco con il
board di Angelini Pharma, partecipando concretamente su molti
dei dossier aperti. I membri dello Shadow Board sono stati sele-
zionati attraverso requisiti di merito, età, attitudini e aspirazioni,
grazie a dei career meeting a livello internazionale condotti dagli
HR Manager delle country Angelini Pharma. L’attuale Team ha
un mandato annuale, al termine del quale potranno essere no-
minati nuovi membri.
Angelini Pharma è una multinazionale farmaceutica, dal 1919
parte del Gruppo italiano Angelini. L’Azienda ricerca produce e
commercializza soluzioni di salute nelle aree della salute mentale
(incluso il dolore) e del sistema nervoso centrale, delle malattie
rare e dei prodotti da banco. Angelini Pharma opera direttamen-
te in 25 paesi impiegando quasi 3.000 persone e distribuisce i
propri prodotti in più di 50 paesi attraverso alleanze strategiche
con primari gruppi farmaceutici. Per ulteriori informazioni, visita-
re il sito www.angelinipharma.it
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 57
 BANCA D'ITALIA | LE AZIENDE SI RACCONTANO
Antonella Argiolas, Riccardo Basso
IL MENTORING
IN BANCA D'ITALIA
I
l mentoring è stato introdotto in Banca d’Italia per facili-
tare le persone nella cura del proprio sviluppo: la relazio-
ne con una persona senior favorisce consapevolezza di
sé, comprensione dell’organizzazione, affinamento delle
capacità comportamentali; nei momenti di cambiamento o
difficoltà, avere a disposizione una “guida” è un aiuto pre-
zioso per individuare le strade che possiamo o vogliamo
percorrere e mettere a fuoco le risorse su cui possiamo
contare.
L’adesione al programma è volontaria. I/le mentor sono diri-
genti. Abbiamo ricevuto numerose candidature e le abbiamo
selezionate in base all’esperienza e alla propensione all’a-
scolto e al dialogo.
I/le mentee sono persone con un alto grado di professionali-
tà; molte di loro aspirano a diventare manager. In un’ottica di
inclusione, abbiamo promosso soprattutto la partecipazione
delle colleghe e dei più giovani.
Per noi il mentoring è uno strumento fluido per
favorire il dialogo tra le diverse generazioni:
uno scambio che contribuisce a vincere
diffidenze e a colmare gap di conoscenza;
ogni partecipante condivide la propria visione
della Banca, delle sfide dell’organizzazione, dei
problemi e delle opportunità. Si incontrano in
maniera generativa le prospettive di chi ha un
certo radicamento nella storia della Banca e
quelle di chi invece osserva la Banca con uno
sguardo più fresco.
58 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Mentor e mentee seguono una formazione propedeutica,
che spiega il percorso e le sue finalità; ai/lle mentor ven-
gono anche forniti strumenti di base per guidare la rela-
zione in modo corretto. A metà percorso e alla fine ci sono
momenti di condivisione e supervisione con la società di
consulenza che ci assiste; i/le mentor possono contattare
in qualsiasi momento questa società per chiedere consigli
in caso di fraintendimenti o situazioni che entrano in un
vicolo cieco.
Mentor e mentee sono profilati/e sulla base di un questiona-
rio di auto- ed eterovalutazione che indaga su comportamen-
ti agiti nell’attività lavorativa secondo un modello che pone
particolare enfasi sull’inclusione. Possono condividere i risul-
tati del questionario al primo incontro, se lo ritengono utile
per individuare gli obiettivi su cui lavorare.
Ogni anno si formano circa 90 coppie: sono i/le mentee a
scegliere il/la mentor sulla base del profilo. Unica regola
LE AZIENDE SI RACCONTANO | AGOS
da rispettare per gli abbinamenti: il/ restano in contatto. tà. Si incontrano in maniera genera-
la mentor non deve aver alcun ruolo Per noi il mentoring è uno strumento tiva le prospettive di chi ha un certo
sovraordinato rispetto al/lla mentee, fluido per favorire il dialogo tra le di- radicamento nella storia della Banca e
perché la relazione deve potersi svi- verse generazioni: uno scambio che quelle di chi invece osserva la Banca
luppare in maniera libera e al di fuori contribuisce a vincere diffidenze e a con uno sguardo più fresco, perché vi
di qualsiasi altro rapporto di lavoro. colmare gap di conoscenza; ogni par- ha fatto ingresso di recente. Rilancere-
In questi primi due anni il progetto è tecipante condivide la propria visione mo presto il programma, con numeri
andato molto bene: forse anche oltre della Banca, delle sfide dell’organizza- più ambiziosi e forme di reverse men-
le aspettative. I/le mentor hanno mes-
so a disposizione la propria esperienza
zione, dei problemi e delle opportuni- toring.
con generosità ed entusiasmo. Mentor
e mentee sottolineano, durante i per-
corsi e al loro termine, che lo scam-
bio è stata un’occasione di crescita
per entrambe le parti. I/le mentee ne
escono più consapevoli e in grado di
trovare soluzioni, spesso anche cre-
ative, per il percorso professionale;
hanno accesso a nuove chiavi di lettu-
ra del contesto e delle linee evolutive
dell’organizzazione; acquistano mag-
giore autonomia e visione; terminano
il percorso con un pensiero arricchito
e contaminato da diverse prospettive.
Il/la mentor accresce le sue capacità
di ascolto e guida, sviluppa una più
completa comprensione dell’organiz-
zazione guardandola “dal basso”. Di ANTONELLA ARGIOLAS. 1962.
Laurea in Economia e commercio
RICCARDO BASSO. 1970.
Laurea in giurisprudenza
solito, al termine del programma (che
dura circa un anno) mentor e mentee
Diversity Team Member. Diversity Manager.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 59
 BAKER HUGHES | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
L’IMPORTANZA
DEL FATTORE
GENERAZIONALE
della formazione e
della ricerca per l’innovazione
U
na delle tematiche relative all’ampio ambito della
diversità e inclusione (D&I) è rappresentata dal
fattore generazionale. È la prima volta nella sto-
ria che all’interno di una stessa azienda possono
convivere fino a 5 generazioni: Veterani, Baby Boomers, Gen
X, Gen Y, Gen Z, ognuna con diverse capacità, competenze,
un linguaggio caratteristico e uno specifico sistema valoriale.
Se da un lato questo comporta che possano esserci pregiu-
dizi, fraintendimenti e conflitti, in realtà, la differenza genera-
zionale offre l’opportunità di guidare l’innovazione sfruttan-
do l’ampia quantità di conoscenza.
Ogni generazione ha vissuto un percorso formativo e un con-
testo sociale peculiare che influenzano e portano ad una di-
versa percezione del lavoro, dei ruoli e delle relazioni. Per
questo in Baker Hughes si favorisce lo scambio intergenera-
zionali anche con intense relazioni con la scuola e le univer-
sità.
Infatti è consolidato nella cultura aziendale che la continua
iniezione di linfa vitale rappresentata dai giovani è propedeu-
tica a sostenere l’innovazione. E in un’azienda di tecnologia
al servizio dell’energia come Baker Hughes, che fornisce so-
luzioni per i clienti dell’energia e dell’industria in oltre 120
paesi al mondo, l’innovazione è importante per lo sviluppo di
tecnologie e servizi che possano rendere l’energia più sicura,
più pulita e più efficiente per le persone e per il pianeta (ba-
kerhughes.com).   di stage. ITS Prime è una Fondazione con più di 60 soci, con
In Baker Hughes l’evoluzione del business è accompagnata
da una evoluzione delle competenze. Così ad es. Nuovo Pi-
gnone, l’entità legale operante in Italia, favorisce il percor-
so dei profili tecnici qualificati per affrontare le nuove sfide
dell’industria impegnandosi in attività e progetti di orienta-
mento nelle scuole per favorire la conoscenza del mondo
60 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
industriale, orientare i giovani verso i mestieri più richiesti
e anche per contribuire a colmare il divario tra domanda e
offerta di lavoro.
Baker Hughes è da sempre molto attiva nei programmi
PCTO (percorsi per le competenze trasversali e per l’orien-
tamento) e fin dal 2010 ha avviato percorsi di alternanza che
consentono agli studenti di trascorrere in azienda molte ore
proponendo percorsi di affiancamento individuale continua-
tivo con i tutor aziendali. Nel 2016 è stata insignita dall’allo-
ra Ministra Stefania Giannini del titolo di Campioni dell’Alter-
nanza perché con le sue iniziative e progetti di orientamento
e di esperienza diretta in azienda aiuta a colmare il divario tra
la formazione teorica tipica di molte scuole e le necessità del
mondo industriale.
Un’altra area sulla quale l’azienda investe molto è quella del-
la formazione professionalizzante, rappresentata in Italia da-
gli ITS (Istituti Tecnici Superiori),ITS Prime, l’istituto di alta
specializzazione post diploma per l’innovazione tecnologica
in meccanica avanzata e meccatronica, automazione, roboti-
ca industriale e informatica, vede Baker Hughes coinvolta fin
dalla sua fondazione , nel 2011,attraverso Nuovo Pignone,
che ha sempre partecipato alla governance della Fondazione
fornendo supporto nella progettazione dei percorsi didattici,
tenendo docenze e testimonianze e ospitando nei suoi siti
produttivi studenti ogni anno per lo svolgimento di periodi
21 corsi progettati e con 250 studenti diplomati. Dal 2020
Baker Hughes ne esprime la Presidenza.
Baker Hughes è inoltre socio sostenitore dell’ITS Meccatroni-
co pugliese “Cuccovillo” e dell’ITS Meccanico Lombardo.
Con riferimento alle altre generazioni si è voluto, in sinergia
con altri soggetti, pianificare interventi formativi specifici.
È nata ad inizio 2020 BiG (Business, Innovation, Growth)
Academy, una Management Academy rivolta a manager e
futuri manager delle imprese operanti nelle filiere dell’ener-
gia, meccanica, elettronica, ottica e delle tecnologie infor-
matiche. L’iniziativa è nata per volontà di alcune aziende in-
ternazionali operanti in Toscana, quali Baker Hughes-Nuovo
Pignone (che esprime presidenza, direzione), Thales, El.En
Group, KME e Leonardo, e partner istituzionali come l’Uni-
versità degli Studi di Firenze, il Comune e la Città Metro di
Firenze e la Regione Toscana. L’obiettivo di BiG Academy è di
proporre un’esperienza di alta formazione, fatta dall’impresa
per l’impresa, che rafforzi la capacità manageriale delle PMI,
quella di fare rete e di rispondere alle esigenze economiche
ed industriali del territorio.
Anche il rapporto tra le imprese e le università dà vita a un
circolo virtuoso nell’alimentare la ricerca, incentivare la for-
mazione e rendere aziende ed Atenei ancora più competitivi.
La condivisione delle competenze consente l’applicazione
della ricerca accademica in ambito industriale. Baker Hughes
collabora con alcune delle principali Università Italiane e con
diversi Centri di Ricerca nazionali, sviluppando programmi
congiunti per un valore economico generato che ammonta a
oltre 16 milioni di euro.
Per citare alcune collaborazioni più recenti c’è l’accordo qua-
dro con il Politecnico di Milano del 2020, che formalizza il
rapporto di successo avviato da diversi anni fa e che prevede
l’avvio di contratti di ricerca su additive manufacturing, ae-
rodinamica avanzata, digital twins, knowledge management,
prognostics e data science con la creazione di diverse posi-
zioni di executive PhD in queste aree di ricerca di interesse
dell’azienda.
Sempre nel 2020, Baker Hughes ha fondato l’AI LAB–Baker
Hughes & Università di Siena, un nuovo laboratorio di ricer-
ca congiunto tra il dipartimento di Ingegneria dell’informazio-
ne e Scienze matematiche dell’Ateneo e l’azienda per facili-
tare lo scambio di informazioni e di tecnologie fra il mondo
industriale e il mondo accademico nell’ambito della ricerca
sull’Intelligenza Artificiale.
Con l’Università della Calabria c’è una convenzione quadro,
dal 2018 di durata quinquennale, per lo sviluppo di attività in
ambito dell’industria dell’energia per collaborare su attività
di ricerca scientifica, tecnica, attività didattiche.
E poi c’è la collaborazione con Politecnico di Bari con cui è
nata Baker Hughes Academy per creare competenze specia-
listiche per l’industria dell’energia. Il parternariato prevedela
partecipazione di Adecco, IFOA,IIS “Marconi-Hack”, soggetti
deputati all’attivazione di contratti diapprendistato di primo
livello per la formazione e all’inserimento professionale di ne-
odiplomati e neolaureati del territorio. A luglio 2021 è stato
inoltre inaugurato il Baker Hughes Pump Lab. Il laboratorio
nasce come facilitatore nello scambio di informazioni fra il
mondo industriale e accademico per lo sviluppo congiunto
di tecnologie avanzate al servizio della produzione di pompe
centrifughe. Il Pump Lab è dedicato allo sviluppo del design
di pompe verticali per l’acqua, all’efficientamento energeti-
co delle pompe centrifughe, alle macchine per il recupero
dell’energia, all’affinamento progettuale per impianti di Re-
verse Osmosis e desalinizzazione. Grande attenzione viene
rivolta alle tecnologie al servizio della transizione energetica,
proprio perché le tutte le generazioni presenti devono poter
pensare anche al futuro delle generazioni che verranno.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 61
 CHIESI | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
Junior e senior al lavoro
per la Chiesi del futuro
C
he cos’è JOY?
È, sicuramente, un’occasione unica di confronto e
collaborazione per generare nuove idee che con-
sentano a Chiesi di raggiungere gli obiettivi futuri.
Ma cosa c’è di diverso rispetto a quello che fanno altre Azien-
de? Il nome JOY sta per Juniors On strategY e ha l’obiettivo
di ascoltare, veramente, il punto di vista delle persone più
junior presenti in azienda, attraverso il lavoro e la collabo-
razione a stretto contatto con i colleghi senior, su tematiche
strategiche per Chiesi, proponendo idee e realizzandole.
Quando parliamo di “junior” ci riferiamo a persone dipenden-
ti che abbiano completato il percorso di studi non più di sei
anni prima dell’inizio del progetto JOY.
Questo aiuta a ridurre il gap generazionale: i/le junior posso-
no condividere la propria “freschezza” mentre i/le più senior
mettono a disposizione la propria esperienza.
È questa la combinazione vincente che permette di generare
valore per l’azienda!
Il progetto ha preso vita nel 2017 e, cosa di cui vado molto
fiera, l’idea è nata da due persone junior all’interno del dipar-
timento di Global Strategy in risposta all’esigenza del nostro
CEO di “sentire che cosa pensano i giovani…”
Chi meglio di loro, dunque?
La prima edizione del progetto è stata dedicata al tema della
diversità poi, nel 2020, abbiamo lanciato la seconda edizio-
ne, concentrata sul tema della semplificazione; la terza e la
quarta, attualmente in corso, stanno approfondendo - rispet-
tivamente - i temi legati all’attenzione al paziente e al senso
di collaborazione e unità, superando quindi le dinamiche di
dipartimento o di ruolo.
Ogni attività si basa e si ispira ai valori dell’Azienda.
In ogni edizione il gruppo di persone junior è il cuore pulsante
del progetto poiché guida le attività e il dialogo con i senior.
Ogni edizione di JOY è supportata da un project leader che,
per favorire un circuito virtuoso e garantire che il programma
rappresenti, anche, un’occasione di sviluppo per tutti i parte-
cipanti, abbiamo voluto che fosse un partecipante di JOY di
una precedente edizione.
Oltre a questa figura è fondamentale la presenza del mentor,
ovvero una persona senior esperta nella tematica dell’edi-
zione in corso, che ha il compito di aiutare il team nella com
62 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
JOY
prensione del tema e nella gestione di eventuali problemati-
che che potrebbero emergere.
La prima edizione ha dato luce al tema della diversità, ai tem-
pi ancora poco esplorato. Durante il workshop – momento
cruciale per JOY - junior e senior hanno generato idee e, suc-
cessivamente, alcune di queste sono state selezionate e me-
glio descritte in piani di azione specifici.
Un esempio concreto è la tagline “Everyone of us is different,
everyone of us is Chiesi”, oggi al centro dei valori di Chiesi.
La seconda edizione di JOY, partita a settembre 2020, aveva
come tema strategico “From complexity to simplicity: the re-
volution to become more agile” si è conclusa ad aprile 2021.
Per questa edizione è stato deciso di ampliare il coinvolgi-
mento, offrendo a tutti i junior la possibilità di candidarsi
attraverso un piano di lancio,di comunicazione e di selezio-
ne estremamente trasparente..e supportato da video in cui
i candidati raccontavano le motivazioni che li spingevano a
candidarsi.
La seconda edizione
di JOY, partita a
settembre 2020,
aveva come tema
strategico
“From complexity
to simplicity:
the revolution to
become more agile”
LE AZIENDE SI RACCONTANO | CHIESI
Altra grande novità di questa edizione è la fase di implemen- per renderlo sempre più d’impatto per il futuro della nostra
tazione: una volta selezionata l’idea ritenuta più d’impatto e Azienda.
realizzabile per raggiungere l’obiettivo, è previsto che questa Siamo convinti che i/le junior possano cambiare il mondo e,
venga sviluppata nei mesi successivi. Una modalità introdot- attraverso JOY, abbiano l’opportunità di cambiare Chiesi!
ta per dimostrare che il cambiamento è davvero possibile;
inoltre, per dare continuità alla generazione di idee, abbiamo
offerto ai junior la possibilità di guidare la realizzazione di una
di queste, con il supporto e l’appoggio dei senior.
In particolare, il team della seconda edizione di JOY ha realiz-
zato due progetti: “Smart ACTitude” e “BlackBox”.
SmartACTitude ha l’obiettivo di valorizzare una delle risor-
se più importanti che abbiamo: il tempo! A tal fine, il team
ha creato degli strumenti per una gestione delle riunioni più
efficace: alcune linee guida, in collaborazione con i colleghi
R&D, e un tool informatico a supporto di una gestione effi-
ciente delle riunioni, nelle fasi di preparazione, svolgimento e
seguito. Questi due strumenti sono stati validati con un test
pilota che ha coinvolto alcuni dipartimenti aziendali e, dato
l’ottimo risultato, verranno a breve estesi a tutto il Gruppo.
BlackBox invece ha l’obiettivo di rendere più fluidi i processi
attraverso la raccolta di feedback anonimi da parte delle per-
sone coinvolte durante lo svolgimento degli stessi.
Il team lo ha testato, ad esempio, sul processo di pianifica-
zione strategica e il pilota ha avuto risultati brillanti. Lo ha
quindi perfezionato e, a breve, sarà a disposizione di tutti
coloro che vorranno.
Siamo orgogliosi di avere ideato un programma come JOY,
GIOVANNA AMADORI. Head of Global Strategy &
pensiamo sia unico nel suo genere e, per questo, stiamo la-
vorando per valorizzarlo nel lungo termine, per miglioralo e
Corporate Development
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 63
 DELOITTE | LE AZIENDE SI RACCONTANO
IL POTERE
DELL’ALLYSHIP
Un ponte tra generazioni
C
ome già espresso nei precedenti articoli, inclusio-
ne e opportunità sono due concetti fortemente
collegati tra loro. La valorizzazione delle differen-
ze con l’obiettivo di sviluppare talenti è parte del
concetto stesso di inclusione. L’inclusione è ciò che consente
di avviare un progetto professionale virtuoso che colga mag-
giori opportunità di business e sia funzionale allo sviluppo
del benessere organizzativo, anche grazie a processi lavora-
tivi flessibili. Uno stile di leadership inclusivo è fondamentale
per valorizzare e promuovere le diversità e i contributi che
ciascuno può offrire in termini di innovazione e performance,
per ottenere vantaggi competitivi. Il modello di leadership in-
clusiva di Deloitte si declina in sei tratti fondamentali neces-
sari all’attivazione di un processo virtuoso che renda il valore
dell’inclusione uno strumento proprio del business:
1. L’impegno del singolo e dell’organizzazione nel porre la
diversità e l’inclusione come valori prioritari. Questo im-
plica l’adozione di comportamenti improntati al rispetto e
all’equità, oltre al coinvolgimento di tutte le persone;
2. Il coraggio di portare avanti la cultura della Diversity & In-
clusion, ma anche l’attitudine a riconoscere i propri limiti
e a volersi migliorare;
3. La consapevolezza dell’esistenza di bias, che dobbiamo
essere in grado di riconoscere per prendere decisioni
eque, libere da pregiudizi;
4. La curiosità necessaria per volgere lo sguardo verso nuo-
ve prospettive favorendo il continuo apprendimento e in-
coraggiando il pensiero divergente;
5. L’apertura necessaria per collaborare con persone prove-
nienti da culture diverse dalla propria;
6. L’approccio collaborativo per dar vita ad ambienti di la-
voro rispettosi e psicologicamente sani, in cui le persone
possano sentirsi libere di esprimere se stesse.
La leadership inclusiva ha il compito di connettere le diverse
generazioni che lavorano all’interno di una stessa organizza-
zione. Promuovere una cultura inclusiva significa offrire punti
di incontro, alleanze e confronto tra valori, idee, modelli com-
portamentali ed esperienze diverse; in sintesi, valorizzare la
diversità cognitiva.
64 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Chrystelle Simon
Ed è proprio in quest’ottica di valorizzazione della diversità
e delle alleanze virtuose, che abbiamo sviluppato numero-
se iniziative a livello sia locale che globale per alimentare lo
scambio positivo e il dialogo tra generazioni differenti.
L’allyship è uno strumento, oltre che un obiettivo, per gene-
rare senso di appartenenza, specialmente in un mondo fram-
mentato come quello attuale. L’allyship consente di ridurre le
distanze tra mondi generazionali differenti, tra senior e gio-
vani professionisti.
In quest’ottica, lo scorso anno è stata lanciata l’iniziativa Ask
Me, con l’obiettivo di connettere i più giovani alla leadership,
favorendo uno scambio continuo su tematiche di interesse
vario. Ask Me è un’iniziativa promossa da Alessandro Mer-
curi, Consulting Leader di Deloitte Central Mediterranean,
nata nel primo periodo di pandemia e pensata per restare
“connessi”, per ascoltare le persone e dare risposte, in diret-
ta, alle loro domande. I live di 30 minuti hanno avuto un suc-
cesso straordinario, con oltre 1.500 partecipanti ogni volta e
sono diventati un appuntamento periodico.
Nello stesso periodo è stato anche avviato un programma di
digital well-being sui social media, in parallelo alla nascita del
People & Purpose Channel, canale dedicato alla formazione
per sviluppare soft skill in vari ambiti, ritenute utili per affron-
tare il periodo di lockdown.
Parlando di giovani, non possiamo non citare il progetto ONE
Young World, ideato da Deloitte North South Europe. OYW
è un’associazione non-profit che raggruppa giovani leader
brillanti provenienti da tutto il mondo allo scopo di offrire
loro la possibilità di avere un più ampio impatto positivo nel
mondo. Questi giovani si ritrovano in occasione di Summit
annuali durante i quali alcuni delegati diventano ambasciato-
ri di OYW, entrando a far parte di un network internazionale.
Il compito degli ambasciatori è quello di incoraggiare altri
giovani ed essere proattivi all’interno delle proprie comunità
e organizzazioni che essi rappresentano. Legare il business
all’impatto sociale delle organizzazioni è un’opportunità che
il Summit di OYW riconosce. Questo fa accrescere la consa-
pevolezza nei giovani talenti, promuovendo i valori del brand
e l’impatto che Deloitte ha nelle comunità in cui opera.
Inoltre, One Young World ha lanciato l’iniziativa Lead2030
per sostenere gli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazio-
ni Unite. Supportato da alcuni dei marchi più prestigiosi del
mondo, Lead2030 ha lo scopo di finanziare e accelerare le
soluzioni proposte dai giovani di maggior impatto che stan-
no contribuendo ai 17 obiettivi di sviluppo sostenibile delle
Nazioni Unite stesse. Uno dei Challenge Partner inaugurali
di Lead2030 è proprio Deloitte che ha preso in carico il 4°
obiettivo, relativo all’istruzione di qualità.
Deloitte ha delegati anche all’interno del programma di OYW
che, ogni anno, hanno la possibilità di supportare la leader-
ship partecipando a progetti funzionali al raggiungimento
degli obiettivi da presentare al Summit successivo. Per i de-
legati vengono offerti percorsi ad hoc che hanno come scopo
focalizzarsi sui propri obiettivi personali. A questi giovani è
offerta la possibilità di incontrare la community del Summit,
partecipando come ambasciatori delegati di Deloitte. An-
che in questo progetto è forte il legame tra gli ambasciatori
young e i senior leader poiché le proposte sono analizzate
dai senior e ridiscusse in uno scambio bidirezionale.
Un ulteriore progetto per valorizzare le potenzialità delle col-
laborazioni intergenerazionali, ma anche fra persone di ge-
neri diversi, è rappresentato dai programmi di sponsorship
dedicati ai nostri talenti femminili che hanno come obiettivo
rafforzare l’alleanza tra diversi generi e generazioni.
Che cosa è la sponsorship? La sponsorship è una relazione
one-to-one in cui uno/a Partner Sponsor si impegna a creare
occasioni di visibilità presso clienti interni ed esterni che con-
sentano alla sponsee di acquisire conoscenze, competenze
ed esperienza professionale.
Gli sponsor sono leader che si impegnano a sostenere la
sponsee, fornendo consigli e condividendo esperienze perso-
nali. Si tratta di leader influenti che possono fornire accesso
e occasioni presso i clienti e predisporre ruoli chiave all’inter-
no dell’organizzazione.
Il programma di sponsorship nasce a livello globale con l’ini-
ziativa WAVE, che inizialmente ha coinvolto i nostri leader, i
membri del comitato esecutivo e le donne manager ad alto
potenziale. Successivamente è stato esteso anche ad altri
partner sponsor e ad altre professioniste sponsee.
L’obiettivo principale di questa iniziativa è creare una fitta
rete di change agent che, insieme, accompagnino la nostra
organizzazione verso un futuro sempre più inclusivo. Tutto
questo è stato possibile anche grazie al Reverse mentoring,
un processo one-to-one attraverso il quale i giovani manager
generano input, trasmettendo il proprio punto di vista ai se-
nior che, a loro volta, sono messi in condizione di ampliare
la loro visione. Uno scambio che stilmoli l’interconnessione
fra generazioni è fondamentale. Secondo una ricerca di De-
loitte l’83% dei giovani si sente più ingaggiata quando la le-
adership promuove una cultura plurale e inclusiva: infatti la
leadership inclusiva è necessaria per cogliere e valorizzare la
diversità generazionale.
Questo processo mette a confronto diverse generazioni che
creano un’alleanza utile in quello che oggi viene definito
VUCA world, un mondo complesso e sempre più intercon-
LE AZIENDE SI RACCONTANO | DELOITTE
nesso. VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) rap-
presenta un mondo volatile, incerto, complesso e ambiguo.
Quando si parla di generazioni la suddivisione più conosciuta
è: Baby Boomer, Generazione X, Millennial e Generazione Z.
Ogni generazione è cresciuta in una determinata era socio-
economica e politica che ha contribuito in modo diverso a
plasmarne valori e prospettive sul lavoro. I sociologi hanno
identificato modelli di comportamento e pensiero che tendo-
no a differenziare una generazione dalla successiva. Questi
stereotipi generazionali, per quanto non applicabili indistin-
tamente a ogni individuo, possono aiutare a guidare le inte-
razioni interpersonali fra generazioni presenti in azienda, par-
ticolarmente importanti in questo periodo storico. L’alleanza
tra generazioni è un modo per creare valori nuovi e per so-
stenere un’evoluzione inclusiva soprattutto dopo il periodo di
lockdown, in cui abbiamo maturato capacità di adattamento
al cambiamento e all’incertezza.
L’alleanza fra generazioni sviluppa una Effective Transgene-
rational Leadership. Guidare un’organizzazione in cui convi-
vono quattro generazioni è una vera e propria sfida. Ogni
generazione ha propri valori, norme e stili che possono po-
tenzialmente scontrarsi con quelli di un’altra. Nel complesso
è fondamentale che il/la leader crei un ambiente di lavoro
che abbracci le differenze transgenerazionali per massimiz-
zare l’efficacia dell’organizzazione.
I punti chiave per un’efficace leadership transgenerazionale
sono illustrati dai sei tratti imprescindibili per la leadership
inclusiva:
• essere flessibili e saper ascoltare;
• sviluppare un’intelligenza emotiva e culturale;
• essere curiosi e aperti mentalmente;
• saper collaborare in modo efficace creando fiducia, dele-
gando e fidandosi dei propri collaboratori;
• trasmettere il motivo di ciò che si sta facendo, dare fee-
dback costruttivi e tempestivi al team;
• gestire l’equilibrio tra lavoro e vita privata, guidare le per-
sone nella loro crescita.
Tenendo conto delle caratteristiche delle generazioni possia-
mo ottenere una chiave per eccellere nella vita lavorativa,
raggiungendo i nostri obiettivi, allineandoci a un modello che
riconosce i valori di ogni generazione, sfruttando la ricchezza
che deriva dalle diversità.
Per concludere, un dato interessante: nel “mondo VUCA” i
team composti da persone di generazioni diverse, hanno una
probabilità di prendere decisioni migliori fino all’87% più
alte, nei casi in cui c’è maggiore inclusività e alleanza.
“We need to remember across generations that there is as
much to learn as there is to teach.”
Gloria Steinem
“Dobbiamo ricordare attraverso le generazioni che c’è tanto
da imparare quanto c’è da insegnare.”
Gloria Steinem
CHRYSTELLE SIMON. Diversity, Equity & Inclusion
Leader, Deloitte Central Mediterranean
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 65
 DOW | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
INCONTRO TRA
GENERAZIONI
“Diversity is a Fact, Inclusion is an Act”
Zabeen Hirji, Global Advisor, Deloitte Canada
L
a diversità sul luogo di lavoro è un dato di fatto.
Adottare comportamenti inclusivi che valorizzino le
peculiarità di ciascuno è, invece, un’azione consape-
vole.
Questo è uno dei principi fondamentali che Dow abbraccia
nella sua strategia di Inclusion & Diversity (I&D), che prevede
un approccio globale all’inclusione – ALLIN! - e vede diretta
applicazione anche nell’ambito della diversità generazionale.
Per favorire la condivisione di esperienze e la crescita per
tutti, tra gli Employee Resource Group (ERG) istituiti da Dow,
i network interni PRIME – rivolto al personale over 50 – e
RISE - dedicato a chi conta massimo otto anni di anzianità
aziendale -, promuovono un confronto libero e costruttivo tra
le diverse generazioni presenti in azienda.
In quest’ottica, in Dow Italia ci stiamo concentrando, da molti
anni, sul concetto di Inclusione e siamo impegnati a esplorare
le realtà di chi ci sta accanto, sia negli uffici sia in produzione.
L’attenzione alla diversità generazionale è funzionale al mi-
glioramento continuo dell’esperienza dei dipendenti, grazie
all’attuazione di iniziative rivolte sia all’interno che all’ester-
no. Sul fronte interno, ad esempio, si lavora per ridurre la
“distanza” tra le persone più giovani e i dipendenti senior
che, in un impianto chimico, può essere dovuta all’accesso
strettamente regolamentato alle aree produttive o al lavoro
su turni. Per fare ciò, si son creati gruppi di discussione di
diversa generazione, funzione e formazione che consentono
confronto e condivisione di esperienze e capacità.
Così la collaborazione tra generazioni, soprattutto in ambito
produttivo, avviene costantemente e più che in altri settori.
Dow Italia realizza, dunque, iniziative compatibili anche con
il lavoro su turni, ad esempio attraverso la raccolta e la dif-
fusione tramite canali aziendali di video testimonianze che
raccontano come interagiscono le persone di diverse gene-
razioni. Ed è proprio dalle persone in produzione, abituate a
confrontarsi, a fare mentoring/tutoring e reverse mentoring/
tutoring, che impariamo a fare squadra sempre meglio, per
prenderci cura di giovani e meno giovani, valorizzando le ca-
ratteristiche di ciascuno.
Per quanto riguarda le iniziative rivolte all’esterno, Dow Italia
è impegnata a esplorare, ascoltare e accogliere le diversità
e portare la cultura I&D in contesti scolastici e universitari,
66 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
promuovendo le discipline STEM e condividendo esempi di
inclusione sia in termini di una più forte cultura aziendale, sia
in termini di vantaggio competitivo. Poniamo costante atten-
zione sui giovani collaborando con associazioni di categoria,
istituti scolastici (presenti nelle comunità in cui operiamo) e
le principali università italiane, ad esempio il Politecnico di
Milano che ci vede presenti ogni anno al Career Day.
In modo analogo, i nostri stabilimenti produttivi ospitano
gruppi di studenti di scuole e università sia italiane che estere.
Un altro aspetto della vita dei dipendenti che vede un con-
fronto diretto tra generazioni è la genitorialità. Dow Italia è
attiva su diversi fronti e agisce in maniera diretta supportan-
do chi ha figli o dà assistenza a familiari, a fronte di un pro-
gramma globale dedicato che prevede la retribuzione di con-
gedi e permessi, nonché training rivolti ai people leader per
supportare la genitorialità al lavoro nelle sue varie fasi e fa-
vorire, quindi, un maggior equilibrio tra lavoro e vita privata.
In Dow Italia la diversità è celebrata come valore e come
fonte di ricchezza. Lavoriamo sulla formazione delle nuove
generazioni, investendo su esse con l’ambizione che i com-
portamenti inclusivi possano, un domani, essere parte della
cultura di ciascun individuo. Ciò consentirà, finalmente, di
esaurire il dibattito e la lotta a qualsiasi forma di discrimina-
zione ed esclusione, e a rendere i luoghi di lavoro veramente
equi e inclusivi.
"La diversità sul luogo di
lavoro è un dato di fatto.
Adottare comportamenti
CLAUDIA CAFFI. Geographic Communications Specialist
MARCO DAGNONI. I&D Focal Point Dow Italia &
inclusivi che valorizzino
Training Coordinator
ANGELA MAESA. Sr Product Stewardship Specialist
le peculiarità di ciascuno
ALESSANDRA MOSCA. Sr Customer Manager
ANTONELLA PALMA. Sr EH&S Sustainability Technician
è, invece, un’azione
CARMEN QUILLI. Sr Sales Specialist
consapevole."
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 67
 FASTWEB | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
MENTORING
“Ti manderò perciò i miei libri e perché tu non
perda tempo a rintracciare qua e là i passi utili
li sottolineerò così troverai subito quello che
condivido e apprezzo…
Più che un discorso scritto però ti sarà utile il
poter vivere e conversare insieme, al momento
è necessario che tu venga, primo perché gli
uomini credono di più ai loro occhi che alle
loro orecchie, poi perché attraverso i precetti
il cammino è lungo mentre è breve ed efficace
attraverso gli esempi…
…E non ti faccio venire solo perché tu ne
tragga giovamento ma anche perché tu mi sia
utile. Ci aiuteremo moltissimo a vicenda.”
(Seneca, Lettere a Lucilio)
Q
ueste parole di Seneca sono, ancora oggi, una
delle definizioni più chiare e che meglio esem-
plificano l’essenza di una delle pratiche di for-
mazione più antiche e più potenti: il mentoring.
Quando, più di sette anni fa, in Fastweb abbiamo deciso di
introdurre questa pratica tra le proposte di strumenti di svi-
luppo siamo partiti proprio da qui.
Per noi il mentoring è un estrattore del valore presente in
azienda e ha come obiettivo quello di dare un supporto for-
male allo sviluppo professionale o manageriale dei mentee,
al loro livello di comprensione delle dinamiche aziendali ed è
un’esperienza che permette loro di comprendere e “navigare”
meglio Fastweb.
Ogni anno questo programma coinvolge circa 20/25 coppie
tra mentor e mentee. I mentor sono manager o individual
contributor che, indistintamente dall’età anagrafica e dall’an-
zianità aziendale, mettono a disposizione la propria maggior
esperienza manageriale o professionale su una competenza
in un percorso di scambio con i mentee.
Questi, a loro volta, hanno definito insieme ai propri manager
un obiettivo di sviluppo che può essere legato alla crescita
in termini di competenze professionali di ruolo, oppure alla
crescita di responsabilità manageriale.
Il programma ha una durata di nove mesi e prevede: un mo-
mento iniziale di formazione per mentor e mentee, un accom-
pagnamento durante il percorso con alcuni check point e un
evento di chiusura-celebrazione in cui si condividono gli ap-
prendimenti del percorso.
Mentor e mentee hanno a disposizione anche alcune schede
con metodologie e domande guida per facilitarli nelle diverse
68 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
fasi del percorso. Non esiste mai un percorso uguale all’altro
e la responsabilità del successo sta nell’ingaggio e nell’adesio-
ne che entrambi gli attori mettono in campo.
Prima ancora dell’avvio, una delle fasi più delicate e a cui
prestiamo particolare attenzione è il matching tra mentor e
mentee: partiamo sempre dall’obiettivo del mentee per indi-
viduare, insieme al manager e alle Risorse Umane, il mentor
che possa avere il miglior fitting e che possa essere di valore.
L’esperienza di questi anni ci ha infatti permesso di osservare
che sicuramente questo facilita il successo del percorso.
Ma non è l’unico fattore.
È più che mai importante dedicare tempo alla costruzione di
una relazione basata su fiducia e ascolto, una relazione che,
sebbene inserita in un processo formalizzato, è assolutamen-
te unica e personalizzata.
Il mentoring è un percorso di sviluppo a due vie: se è vero
che il focus di partenza è l’obiettivo di sviluppo del mentee, i
mentor coinvolti hanno sempre restituito quanto valore han-
no raccolto dal confronto; la relazione di mentoring, in alcune
occasioni, è diventata uno spazio per rimettere in discussione
e aggiornare alcune convinzioni, uno spazio di crescita, quin-
di, anche per il mentor.
In generale, il mentoring acquisisce anche una forte valenza
nella costruzione del networking tra i diversi team e facilita, in
alcune situazioni, la creazione di nuove sinergie e vicinanze tra
le strutture di business e di staff.
La ricchezza del mentoring sta proprio proprio qui: nel cam-
biamento significativo e reciproco del sistema di conoscenze,
nel lavoro, nelle capacità e nel modo di pensare, come scrisse
Seneca.
“...E non ti faccio venire solo perché tu ne trag-
ga giovamento ma anche perché tu mi sia utile.
Ci aiuteremo moltissimo a vicenda.”
ALESSIA LONGONI, Talent Development & Total
Rewarding Professional
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 69
 FINDOMESTIC | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
IN ASCOLTO
Il valore che ogni età
I
In Findomestic convivono 4 generazioni, ciascuna delle
quali ha un proprio background, propri valori di riferimen-
to, proprie idee, aspettative e aspirazioni.. in poche parole
una visione del mondo e un modo di valutare e considerare
la realtà differente.
È inevitabile che ciascuno di noi porti il proprio essere e il
proprio vissuto all’interno dell’ambiente di lavoro condizio-
nandolo e impattandolo in modo significativo; è quindi fon-
damentale per le aziende, oggi più che mai, ascoltare la voce
dei propri collaboratori per fornire servizi e benefit a tutela
del benessere personale rispondenti alle reali esigenze.
L’iniziativa di cui vorrei parlare in questo contesto nasce dalla
consapevolezza che, con l’aumentare dell’età media dei colla-
boratori, sta costantemente aumentando anche il numero dei
caregiver cioè di coloro che si prendono cura di altre persone.
In Italia ci sono oggi 13 milioni di caregiver e 3,6 milioni di
lavoratori che hanno difficoltà a conciliare la vita familiare
con quella professionale. Si tratta di cifre importanti che non
possiamo permetterci di ignorare.
Per questo motivo abbiamo deciso di mettere a disposizio-
ne dei nostri collaboratori uno sportello di ascolto, supporto
e orientamento, che si incentra sulla figura del care mana-
ger, un professionista territorialmente competente che aiuta
e indirizza individuando la risposta più adatta al problema
specifico (ricerca di RSA, badanti, baby sitter, psicologo o
logopedista ecc.).
Contestualmente allo sportello, abbiamo avviato un percorso
di sensibilizzazione dedicato alla non autosufficienza che at-
traversa tutte le fasi della vita: dall’infanzia fino alla terza età.
Siamo partiti proprio dal quest’ultima, sfatando l’idea che la
“vecchiaia” debba necessariamente essere identificata come
malattia o lento e inevitabile declino.
Con il miglioramento della qualità della vita e i progressi della
medicina, la terza età è una fase della nostra esistenza ricca
di vitalità ed energia: liberi dagli impegni di lavoro, gli over
60-70 viaggiano, studiano, fanno sport e volontariato, hanno
cura di se stessi, si occupano dei nipoti, sono un pilastro fon-
damentale per la società.
È stato bellissimo ascoltare la psicologa raccontare con tanto
amore la differenza tra l’invecchiamento patologico e quello
fisiologico e sfatare gli innumerevoli pregiudizi legati alla ter-
70 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
"È fondamentale per le aziende,
oggi più che mai, ascoltare la
voce dei propri collaboratori per
fornire servizi e benefit a tutela
del benessere personale che siano
rispondenti a reali esigenze".
porta con sè
za età. L’anziano sta semplicemente percorrendo una fase del
ciclo di vita, con caratteristiche diverse dalle fasi precedenti,
con mutamenti fisici, sensoriali e cognitivi che non comporta-
no però problemi di funzionamento e autonomia.
In questo contesto, il ruolo del caregiver consiste nel soste-
nere i soggetti anziani, nell’attuare in modo pieno se stessi
significa «averne cura», valorizzando ogni identità e storia
personale, a partire dal rispetto per la dignità dell’uomo,
che si esprime nella costruzione di legami consistenti, in
grado di offrire appoggio e di ricevere il contributo originale
dell’altro.
Abbiamo affrontato il drammatico momento dell’inversione
del ruolo genitore-figlio, la difficoltà nell’accettare che il geni-
tore perda determinate funzionalità e/o capacità giorno dopo
giorno, il non riuscire ad interpretare i suoi nuovi bisogni…
Una delle prime modalità di aver cura dell’altro è quella di
mettersi in ascolto del suo essere persona attraverso i gesti
che compie, le parole e i sentimenti che esprime, le storie che
vuole e può raccontare, i silenzi in cui si ripara, per compren-
dere le risorse residue da potenziare, quelle da risvegliare,
gli aspetti identitari più fragili. Non possiamo permettere che
la malattia nella vecchiaia derubi la persona della sua di-
gnità, lasciando solo l’anziano o quel che ne resta, spesso
identificato con la patologia cronica o degenerativa: abbiamo
imparato che la vecchiaia non è una malattia ma più sempli-
cemente una fase della vita, con le proprie caratteristiche, i
propri lati positivi e negativi.
È stato sorprendente toccare con mano quanta fragilità ci sia
dentro a ciascun caregiver e quanto bisogno di confronto: il
senso di solitudine, di inadeguatezza e di impotenza, la sof-
ferenza, il dolore…sono incontri di un’intensità straordinaria
che ci offrono l’opportunità di confrontarci con esperti e che
ci permettono di aprirci e di confrontarci.
Momenti che riteniamo fondamentali perché il benessere di
un ambiente di lavoro passa prima di tutto attraverso il be-
nessere di ciascun collaboratore.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 71
 GENERALI | DALLA PARTE DELLE BAMBINE

Francesco Colombo

INTER
GENERATIONAL
LEARNING
Generali mentoring programs

I
t’s very likely that we now have more generational diver-
sity in our workforce than ever before, with 4 generations
(Boomers, Gen X, Millennials, Gen Z) working in our or-
ganisation concurrently, and often on the same teams. In
addition to this, the market’s and many companies’ focus on
Diversity & Inclusion topics over the past few years call for
greater importance to be given to the diversification of teams
and employees, including age diversity.
Given this context, organizations cannot wait any longer to
equip themselves to unlock the tremendous potential that
this type of diversity can bring.
One pivotal aspect of this intergenerational exchange is in-
tergenerational learning, which can be described as a “learn-
ing partnership based on reciprocity and mutuality, involving
people of different ages, where the generations work togeth-
er to gain skills, values and knowledge” (European Network
for Intergenerational Learning).
Given this key learning process, Generali is determined to
The Global Mentoring Program
In May 2021 Generali started the new Global Mentoring Pro-
gram dedicated to Group Talent Managers. This year marks
the launch of the 4th edition of this flagship Generali program,
which involved approx. 400 employees. This year the initia-
tive, which gathers dozens of managers worldwide, includes
over 160 mentors and mentees and will last 12 months, with
hour-long monthly sessions. The objective is to boost -manag-
One pivotal aspect of
this intergenerational
exchange is
intergenerational
ers’ leadership and managerial skills and improve their organi-
zational capabilities. Managers act as mentees and are guided
by Generali Leadership Group members, who act as mentors
and offer expert advice on long-term career growth and de-
velopment. The relationship between mentor and mentee is
based on a mutual agreement to ensure reciprocal under-
standing and objectives alignment. As one mentor from last
year’s edition said at the kick-off, the key to a great mentoring
relationship is to “Start by finding good and deep agreement
with your mentor or your mentee so that you can really have
honest and deep discussion”. From an intergenerational point
of view, the program provides a unique networking opportuni-
ty for both managers and Leaders, who can work together in
one-on-one sessions and exchange ideas and discuss topics
such as career aspirations, development areas, and daily chal-
lenges, and it also facilitates intergenerational dialogue and
understanding, as suggested by one of the mentees from the
previous edition: “The first [thing] I learned is that age doesn’t
to explore cross-generational exchanges, building relationships
based on mutual respect and acceptance.
From a company perspective, Reciprocal Mentoring is also
an effective solution to tackle key challenges posed by so-
cietal and job market developments like digital transforma-
tion, D&I, the spread of a digital and innovative mindset,
and the reduction of gaps between young talents and more
experienced managers. Consistent with our cultural transfor-
mation model, the real innovation of this program is in the
opportunity it provides to build solid relationships between
generations that differ from one another in terms of skills,
experiences and ways of thinking.
We expect significant results, not only in terms of the ex-
change of competences, but also and more importantly in
terms of creating space for dialogue between generations,
in order to unleash the power to innovate ways of working,
performing and contributing to our organizational culture.

benefit from this opportunity by launching intergenerational

programs that increase cooperation and interaction between
generations, allow improved exchanges of key skills and ex-
periences and foster reciprocal learning. These programs
should also contribute to combating stereotypes, such as
those expressed through ageism, which can be held by age
groups toward one another, and to break down barriers that
otherwise would be difficult to overcome.
learning, which can matter, but it’s about the learning opportunities and the mo-
ments spent outside of our comfort zone”.
Conclusion
In a world where population aging is not slowing down and
be described as a The Reciprocal Mentoring Program
particularly affects some of Generali’s main operating coun-
tries, making sure all generations are represented and in-
“learning partnership Leveraging best practice sharing worldwide, Generali Group
scaled up a project initially piloted by Generali Spain: the Re-
tergenerational dialogue is fostered is a key priority for the
group, now more than ever. By leveraging well-designed inter-
based on reciprocity ciprocal Mentoring Program. The initiative, involving over 500
participants, will engage Group Talent Senior Managers and the
generational learning programs and fostering intergeneration-
al relationships built on mutual trust and respect, Generali will

and mutuality,
At Generali there are two mentoring programs for 2021 and 2022 new Group Talent pool of Future Owners, young talents with a support knowledge-sharing between generations, through the
that are designed for and aimed at our Group Talents, our key maximum of 7 years of experience. The program will involve Fu- exchange of the unique sets of values, skills and competences

people across the group with high potential and a global mindset.
The initiatives address both the need to develop key competenc-
es in the Generali Group Talents and the need to engage people
from different age groups within the organization. As intergenera-
tional learning programs, these programs are designed to extract
the best values and skills specific to each generational group and
to promote trust while exchanging knowledge and ideas, creating
a great networking opportunity for the Talents involved.
involving people of
ture Owners as mentees and Senior Managers as mentors and
include some sessions where roles will be reversed and young
employees will actually be the mentors, sharing their specific
different ages, where expertise and ways of working. The program, which lasts one
year, aims to accelerate the development journey of Future
the generations work Owners through the guidance of Senior Managers and to raise
Senior Managers’ awareness of younger colleagues’ priorities
together to gain skills”. and issues. This type of mentoring offers a great opportunity
of each age group. As stated by a number of senior managers
involved in the last edition of the Global Mentoring Program,
in these learning opportunities “every hour invested pays off in
multiple ways […] because the inter-generational aspect lets
me think and see things differently … and more positively!”.
FRANCESCO COLOMBO. Group Leadership Development.

72 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 73

 JANSSEN | LE AZIENDE SI RACCONTANO

A cura della Redazione

GENERAZIONE Z
Alla scoperta
del mondo della salute

L
o scoppio della pandemia, oltre ad aver messo il nostro fodemia e a riconoscere le fake news in ambito salute. Sem-
Sistema Sanitario sotto una pressione senza preceden- pre grazie al confronto con esperti e pazienti, i ragazzi e le
ti, così come l’economia di interi Paesi, ha anche causa- ragazze saranno coinvolti in nuove azioni formative e divulga-
to strappi molto evidenti nel tessuto sociale. tive, volte a sensibilizzare ad una corretta informazione scien-
Tra tutte le fasce di popolazione colpite, merita particolare at- tifica, supportati da una rete sempre più ampia di società
tenzione la cosiddetta “Generazione Z”, ovvero quella dei nati scientifiche e Associazioni Pazienti.
tra il 1990 e il 2010, che con la limitazione dei rapporti affettivi, Parallelamente a Fattore J, Fondazione Mondo Digitale e la
l’annullamento delle occasioni di ritrovo e lo stress dovuto all’i- Fondazione Johnson & Johnson stanno portando avanti He-
solamento, si è vista privata di consuetudini e riti di passaggio alth4U, un programma di formazione e orientamento alle car-
tipici dell’età adolescenziale e del primo assaggio di vita adulta. riere universitarie e al mondo del lavoro con un focus sui temi
Riparte Fattore J, con una
In quei mesi, ragazze e ragazzi hanno sperimentato un forte della salute, sul benessere e sulle scienze della vita. L’emergen-
senso di impotenza e incertezza rispetto al futuro che, però, za ha mostrato come sia necessario ripensare l’organizzazione seconda edizione dedicata agli
li ha messi di fronte a una realtà ritenuta distante a quell’età: del lavoro nella sanità e quanto ci sia bisogno di una classe di
la malattia fa parte della vita! professionisti competenti e preparati a gestire le emergenze.
studenti delle scuole superiori di
Per questo, nel pieno del primo lockdown, Fondazione Mondo Un ricambio generazionale è necessario per i prossimi anni in tutta Italia.
Digitale - che promuove la condivisione della conoscenza at- cui ci troveremo a vivere una carenza di personale sanitario.
traverso gli strumenti digitali – in collaborazione con Janssen Per questo è importante rivolgersi agli studenti italiani per Promosso da Fondazione Mondo
Italia - l’azienda farmaceutica del Gruppo Johnson & Johnson guidarli alla scoperta dei cambiamenti che stanno trasfor-
– ha lanciato Fattore J: un progetto di educazione sociale fina- mando il settore sanitario e per dar loro un quadro chiaro di
Digitale con Janssen Italia,
lizzato a educare i giovani all’empatia, al rispetto e all’inclusio- quali siano le professioni in questo ambito. l'azienda farmaceutica del Gruppo
ne verso chi è “diverso” perché affetto da una patologia. Questa emergenza ci ha tolto tanto, sì, ma ci sta offrendo
Sono stati ben 83 i webinar organizzati nel corso dell’anno sco- anche la possibilità di costruire un futuro migliore, basato su Johnson&Johnson, Fattore J
lastico che hanno coinvolto oltre 12mila ragazzi di tutta Italia. nuovi schemi e modelli in grado di rispondere alle nuove esi- ha l'obiettivo di accrescere nelle
Questi hanno stimolato in loro lo sviluppo dell’intelligenza genze delle persone e ad offrire nuove speranze ai malati.
emotiva sui temi della prevenzione e della salute e consoli- giovani generazioni la fiducia
dato la fiducia nella scienza.
Gli studenti hanno potuto confrontarsi con medici e scienziati
nei progressi della scienza,
per comprendere le caratteristiche, l’evoluzione e la cura di Nel pieno del primo sensibilizzare sull'importanza
alcune delle malattie più invalidanti, ed ascoltare dalla voce
dei pazienti cosa significa vivere con una patologia, sentir-
lockdown, Fondazione di una corretta informazione
si “diversi”, fare il doppio della fatica per portare a termine Mondo Digitale, in scientifica e sulla scelta di
azioni che, nella quotidianità, vengono considerate banali.
Un vero e proprio percorso di formazione che, con il patro- collaborazione con Janssen comportamenti responsabili per il
cinio dell’Istituto Superiore di Sanità, ha toccato aree quali
onco-ematologia, depressione, immunologia, ipertensione
Italia, ha lanciato Fattore J: benessere e la salute di tutti.
arteriosa polmonare, cardiovascolare e metabolico, malattie un progetto di educazione Dopo aver raggiunto 100mila
infettive, e che ha visto la collaborazione di società scientifi-
che e otto Associazioni Pazienti.
sociale finalizzato a educare giovani nello scorso anno
L’esperienza è proseguita con una ricerca svolta su 4mila studenti i giovani all’empatia, al scolastico, Fattore J si prepara a
sul tema della “fiducia nella scienza”, dalla quale emerge che il
78% degli intervistati necessita di una comunicazione scientifica rispetto e all’inclusione verso coinvolgerne altrettanti con una
più chiara, con informazioni corrette e sostanziate dai dati.
Con il nuovo anno scolastico, quindi, Fattore J si trasformerà
chi è “diverso” perché affetto rete di partner ancora più forte!
in una vera e propria scuola che insegnerà a contrastare l’in- da una patologia
74 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 75
 LAVAZZA | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
BASEMENT CAFÈ
BY LAVAZZA
Dal 30 settembre in arrivo la 4ª stagione
Il salotto blu più frequentato d’Italia prepara
le nuove puntate con gli ospiti di Sofia
Viscardi e Antonio Dikele Distefano.
Dal canale originale YouTube ai diversi social,
Instagram e Facebook passando per Twitch,
il format campione di views più amato dalla
generazione Z è pronto a ritornare sugli
schermi digitali.
I temi di domani, oggi non più rimandabili, le
voci e gli esempi per i giovani e non solo: due
ospiti a puntata, due mondi generazionali a
confronto. Diversità, rispetto, diritti, musica e
cultura per leggere il mondo di tutti i giorni,
in arrivo 9 puntate…e qualche sorpresa.
L
e prime tre stagioni di Basement Café by Lavazza
hanno collezionato 32 episodi con 44 talent coin-
volti, sulle comode poltrone di Antonio Dikele Di-
stefano e Sofia Viscardi si sono alternati dapprima i
migliori rapper italiani, presenza ancora costante, e numerosi
personaggi pubblici trai più famosi in Italia, cantanti, profes-
sori, giornalisti, sportivi e astronauti. Il programma campione
di views ritorna con nove puntate e altrettante coppie, online
ogni due settimane da fine settembre, forte della sua com-
munity e della necessità dei temi da affrontare per la sua
quarta stagione, tra giustizia sociale e dignità per le future
generazioni.
Numeri spaziali, per il format a firma Lavazza che vuole an-
dare lontano e superare i confini nazionali, come già avve-
nuto l’ultimo anno, con la stagione trasmessa in Germania.
Da ottobre 2020 il canale originale di YouTube Basement
Café by Lavazza ha generato 5,8 milioni di visualizzazioni,
grazie a quasi 37 mila iscritti e a ben 2,3 milioni di utenti
unici – di cui l’80% di giovani e giovanissimi, di età compresa
tra i 16 e 35 anni. Reazioni (ben 84 mila quelle positive, i
likes), commenti (più di tremila), condivisioni: la piattaforma
ha offerto dialogo e incontro tra chi, specie nell’ultimo anno,
ha cercato via di fuga e percorsi di conoscenza, testimoniato
76 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
dal tempo medio di views alto e soddisfacente (oltre i 12 mi-
nuti) rispetto al consumo mordi&fuggi dei content sui social a
cui siamo tutti inconsapevolmente abituati.
Dalla realtà ai social, e viceversa: il programma è stato finora
come un viaggio, di andata e ritorno, di scambio reciproco,
che ha indagato virtuosamente il vissuto delle giovani gene-
razioni, e non solo, a 360 gradi. Dall’esordio sui canali You-
Tube, Basement è sbarcato dalla seconda stagione su Fa-
cebook, e sulla piattaforma di video streaming Twitch dalla
terza – e ancora, grazie al consolidato network di partners
editoriali, online su Esse Magazine, Venti e Chili. Come non
citare Instagram, social preferito dai 44 talent, passati da
essere ospiti a veri e propri fan appassionati del salotto blu
e del buon caffè, del mondo underground di Basement Café
by Lavazza.
Gli ospiti di Sofia
Già sul set i prossimi ospiti, dunque, online dal prossimo au-
tunno. Diritti civili, rispetto delle diversità, rapporto con la
società del passato e del futuro, fino alla cura dei mezzi di
espressione preferiti, la musica e il video: il fil rouge che
tiene insieme gli incontri scelti da Sofia Viscardi, sempre più
a suo agio nel Basement, è quello dell’interpretazione del-
la modernità. 10 personaggi di spicco, che si incontrano a
coppie, come di consueto, in 5 appuntamenti. Il digitale e
la memoria sono i temi di cui parleranno Roberto Saviano,
scrittore e giornalista tra i più importanti esponenti della cul-
tura contemporanea, e Yotobi, padre fondatore di Youtube
Italia con le sue taglienti video-recensioni. La puntata sulla ri-
voluzione del linguaggio inclusivo non può che vedere prota-
gonista la schwa (“ɘ”: la forma di genere neutro) e chi la usa,
come la linguista e saggista Vera Gheno, e Sio, fumettista di
successo. Cura della diversità, del sostegno alla gender-equa-
lity, nel panel con Pietro Turano, attore noto in Skam Italia
e consigliere per ArciGay, e Fumettibrutti, alias di Josephine
Yole Signorelli, fumettista pluripremiata. La storia dei popoli
al confronto con la storia personale, tra musica e divulgazio-
ne, è il tema dell’incontro cult tra il professore Alessandro
Barbero e la cantautrice Levante. L’attualità e la lotta alla
criminalità organizzata appaiono, invece, nelle testimonianze
e nel lavoro di Pif, regista e conduttore di inchieste-scuola, e
di Diletta Bellotti, attivista 25enne e già tra le più rilevanti
nel panorama italiano.
La scena urban con Antonio Dikele
Padrone di casa, autore gentleman alla ricerca di storie ur-
ban, è Antonio Dikele Distefano, che presenta le sue quattro
puntate. Ritornano i protagonisti della scena rap italiana: due
generazioni e due città a confronto si guardano e discutono,
con la coppia Jake La Furia, leggenda ex Club Dogo, padre
spirituale del rap italiano a Milano, e J Lord, appena mag-
giorenne ma già next big thing della scena, direttamente da
Napoli; e ancora, il mondo dei producer, di chi sta dietro il
grande successo delle migliori hit, nelle voci di Mace e Night
Skinny. Dal rap e la musica al suo racconto, alle tematiche che
rende visibili: un altro incontro vedrà Madame, la 19enne già
protagonista a Sanremo, artista travolgente e unica nel suo
genere, in compagnia di Daria Bignardi, giornalista e condut-
trice di grande successo da oltre 30 anni. Non ultimo, il tema
degli invisibili, di chi lotta per diritti basilari ogni giorno, e del
coraggio dei propri sogni, nelle sagge parole di Aboubakar
Soumahoro, sindacalista e leader dei braccianti e degli sfrut-
tati, che si confrontano con il mondo di Gaia, una delle nuove
e più notevoli voci del panorama musicale italiano.
La bellezza della diversità
Le difficoltà del presente quasi rendono impronunciabili do-
mande necessarie, figlie di bisogni collettivi, che Basement
Café by Lavazza vuole porsi. Come ci immaginiamo il futuro?
Con quali parole parleremo di noi domani? A quali abitudini
o pensieri possiamo fare a meno e quali invece possiamo
provare a inserire nella nostra routine? Se un sentimento co-
mune vuole che si guardi con nostalgia verso il passato e con
disillusione il futuro, i grandi sconvolgimenti vissuti negli ulti-
mi mesi impongono che si veda al domani con nuova imma-
ginazione e nessuna paura, se affrontato con scelte radicali,
davvero non più rimandabili. Il tema dei diritti e del rispet-
to della diversità, vissuti con naturalezza e più comuni tra
le nuove generazioni, è uno di quei contesti indagati. Come
scardinare i pregiudizi e dare spinta alla libertà individuale
– specie in fatto di genere e identità sessuale - è parte del
lavoro quotidiano di alcuni ospiti di Sofia Viscardi.
L’incontro con Pietro Turano e Fumettibrutti, ad esempio,
tratterà di questo, grazie alle loro esperienze in prima per-
sona: quella di Pietro rivolta agli interpreti del mondo dello
spettacolo e attenta all’istruzione, per una migliore consa-
pevolezza e liberazione del pregiudizio che ancora colpisce
l’omosessualità, o quella di Josephine, nome della fumetti-
sta, che mette nero su bianco nei suoi disegni (come ha fatto
per la sua adolescenza trans), la vita intima e sentimentale,
comune a chiunque aldilà delle differenze di genere.
Come non citare, così, gli strumenti da usare, per adempiere
a nuove sensibilità: ne parleranno Sio e Vera Gheno, auto-
ri in diversi campi, ma legati nell’uso attento del linguaggio,
per renderlo più inclusivo. Come la linguista ha portato alle
attenzioni pubbliche l’inserimento della schwa (ɘ) come de-
sinenza neutra nel parlato e nei testi scritti quotidianamente,
così Sio l’ha inserito nelle sue vignette, aperte a nuovi giochi
di parole.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 77
 MANPOWER | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
DIVERSITÀ CHE
GENERA VALORE
Un progetto per la valorizzazione
dell’ageing nelle organizzazioni
I
l mondo intero, oggi, sta affrontando una fase di cambia-
mento epocale, in cui diversità e inclusione acquistano nuo-
vi significati. Inclusione significa, in un contesto lavorativo,
non lasciare indietro nessuno, ma anche valorizzare ogni
differenza, creare una cultura di valori condivisa, assumere di-
versi punti di vista sulle decisioni, aumentare l’engagement dei
propri lavoratori e incrementare la spinta all’innovazione.
Includere per favorire la crescita delle persone e dell’azienda
è uno dei principi cardine della mission di ManpowerGroup,
che crede nello sviluppo e nel supporto del talento indivi-
duale e nella creazione di una cultura aziendale dove tutti
possano riconoscersi, senza alcuna distinzione di età, genere,
orientamento sessuale, capacità e culture. ManpowerGroup
si impegna nel promuovere progetti che rispondano alle esi-
genze delle aziende ma, in primo luogo, delle persone e delle
diversità di ciascuno. E quest’anno, per il sesto anno con-
secutivo, è stata inclusa nella classifica “World’s Most Ethi-
cal Companies” di Ethisphere, organizzazione internazionale
specializzata nello sviluppo di best practice nell’etica azien-
dale, governance e sostenibilità.
Il Gruppo Manpower ha sviluppato, ad esempio, una forte
specializzazione nello sviluppo di piani per la gestione e valo-
rizzazione dell’ageing nelle organizzazioni.
L’attuale fenomeno di progressivo invecchiamento demografi-
co necessita dellacrescente capacità, da parte delle Imprese, di
adottare un approccio che valorizzi l’inter-generazionalità all’in-
terno delle proprie politiche di gestione delle risorse umane.
A supporto delle organizzazioni, Talent Solutions - che nel
Gruppo Manpower si occupa di sviluppo del talento - e EY
hanno attivato un percorso di sviluppo innovativo e persona-
lizzato, mirato a far emergere prassi e comportamenti virtuo-
si presenti in azienda, in relazione alla gestione dei rapporti
inter-generazionali. Il percorso si realizza nell’arco di pochi
mesi e prevede il coinvolgimento di esperti sui temi dell’Age
Management e Active Aging, che lavorano insieme alle perso-
ne dell’organizzazione per valorizzarne i contributi e integrarli
con le best practice emergenti.
Il percorso consente di rafforzare engagement e senso di
appartenenza all’organizzazione, a partire da un’attività di
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coinvolgimento, ascolto, orientamento e valorizzazione dei
contributi individuali e collettivi dei partecipanti.
L’efficacia e l’impatto del percorso non si esauriscono, però,
al suo termine. Quanto emerge consente di attivare ulterio-
ri iniziative per massimizzare l’efficacia dei diversi segmenti
di popolazione aziendale. Possono essere implementate, ad
esempio: iniziative di formazione/reverse mentoring sulle di-
gital skill per i senior; programmi di peer working/mentoring
per ampliare l’accesso al sapere presente dentro e fuori l’a-
zienda; percorsi progettuali e formativi con gruppi di lavoro
inter-generazionali e multi-disciplinari; percorsi di onboar-
ding in cui vengono pianificate job rotation per consentire al
personale di costruirsi un profilo versatile.
L’impegno di ManpowerGroup è rivolto ad un’ampia gamma
di iniziative per la diversità.
Un team di psicologi ed esperti di Manpower Professional si
occupa di consulenza alle imprese e di ricerca e selezione dei
beneficiari della legge 69/99 e di progetti di inclusione in
azienda, seguendo il principio cardine “Beyond”, andare oltre.
L’impegno verso la parità di genere sul posto di lavoro è fon-
damentale per ManpowerGroup, a partire dall’alta percen-
Includere per favorire la crescita
tuale di donne che in Italia raggiunge il 75%, a dimostrazione delle persone e dell’azienda è uno
del fatto che l’azienda è in prima linea nella costruzione di un
mondo del lavoro sempre più inclusivo. dei principi cardine della mission
Recentemente, inoltre, ManpowerGroup ha realizzato una
survey per supportare le aziende nel comprendere la realtà
di ManpowerGroup, che crede
della comunità LGBTQI+ nei diversi luoghi di lavoro. Tra i nello sviluppo e nel supporto
risultati dell’indagine spicca un dato: il 42% delle persone
decide di non condividere il proprio orientamento sessuale del talento individuale e nella
o l’identità di genere sul luogo di lavoro, il 26% perché teme creazione di una cultura aziendale
discriminazioni e il 20% perché teme di perdere opportunità
professionali. dove tutti possano riconoscersi,
L’impegno di ManpowerGroup perciò prosegue: garantire e
valorizzare le differenze di genere, di età, di orientamento
senza alcuna distinzione di età,
sessuale, di capacità e di cultura delle proprie persone, per genere, orientamento sessuale,
poi trasmettere questi valori all’esterno, significa contribuire
alla costruzione di una società inclusiva, in cui ogni persona capacità e culture.
possa sentirsi valorizzata e libera di esprimersi.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 79
 MUTTI | LE AZIENDE SI RACCONTANO

A cura della Redazione

UN PATTO TRA
GENERAZIONI
CHE SI SON
SCELTE
I
n Mutti arriva chi è già predisposto verso i valori e “il modo ring: programma che coinvolge direttamente un/a Mentor È necessario, però, sottolineare un elemento importante: tut-
di fare le cose” di Mutti. Alla base dei rapporti tra le per- (figura più senior) e un/a Mentee (figura middle-junior). te queste attività hanno lo scopo di definire uno sviluppo e
sone c’è l’umiltà, la ricchezza di coloro che sanno che c’è Il Mentoring è un percorso di sviluppo volto a creare momen- una crescita personale biunivoca a beneficio sia delle figure
sempre qualcosa da imparare; c’è il rispetto, che deriva ti di condivisione e di confronto in cui il Mentor, selezionato più senior, sia di quelle più junior.
dall’orgoglio di essere parte di una realtà esemplare; e c’è la solitamente tra i Function Heads e Country Managers di Mut- Ispirare le persone e porsi come modello di riferimento è
solidarietà, poiché nessuno si tira mai indietro.
Questi, e molti altri, sono i nostri valori forti, veri, concreti, e
ti, si configura come modello ispirazionale per il Mentee.
Il percorso di Mentoring promosso da Mutti è iniziato circa
Mutti si è impegnata un proposito centrale per Mutti. Per questo motivo è stata
anche introdotta “InspirinGirls”, un’iniziativa estremamente
sono la base fondante di unImpresa che ha oltre 120 anni.
Un’azienda in rapido cambiamento, composta da tanti nuovi
un anno fa e, attualmente, si sta ampliando per coinvolgere
i/le dipendenti tra le diverse filiali internazionali dell’Azienda. 
a implementare interessante promossa da Valore D che coinvolge alcune di-
pendenti di Mutti specializzate in attività STEM e che lavora-
assunti (+40 sui 365 totali solo nel 2020) e da altrettante
persone che la vivono da diversi anni. 
Sempre in tema co-generazione di valore e di confronto sono
presenti altri due percorsi che possono annoverarsi tra le molteplici programmi no all’interno dei siti produttivi o nei centri logistici.
Sono donne che hanno portato una testimonianza sul pro-
L’età media aziendale è di 40,2 anni, risultato dei tanti under
35 presenti in azienda – oltre il 10% sulla popolazione totale
opportunità di crescita e di scambio: il primo è un percorso
di leadership development disegnato per i New Managers, aziendali, diversi prio percorso professionale a ragazze e ragazzi frequentanti
le scuole medie, al fine di creare un dialogo con le future
ha già responsabilità manageriali – e di coloro che sono in
Mutti da oltre 15 anni, portando avanti i valori dell’azienda e
ovvero persone che si trovano, per la prima volta, a ricopri-
re una posizione con responsabilità manageriali significative, tra loro, ma che generazioni e di sensibilizzare e spingere giovani studenti e
studentesse a scegliere la propria carriera senza pregiudizi.
trasmettendoli ai nuovi entrati. 
Proprio per salvaguardare questa solida continuità valoriale,
che punta a fornire strumenti di gestione e di sviluppo della
consapevolezza ai nostri nuovi leader di risorse, siano essi congiuntamente  Il percorso di Mutti, ultra centennale, è stato possibile grazie
alle persone che partecipano ogni giorno con passione, dedi-
Mutti si è impegnata a implementare molteplici programmi
aziendali, diversi tra loro, ma che congiuntamente mirano
nuovi ingressi o figure già consolidate in azienda e inserite
in un percorso di crescita; il secondo è un percorso di Action mirano a creare un zione e spirito d’intraprendenza.
Questi sono tre elementi vitali che caratterizzano una cultura
a creare un momento di sviluppo per le persone tramite il
rafforzamento e la condivisione degli assets valoriali più im-
Learning che, attraverso il lavoro in sottogruppi su progetti
strategici inter-funzionali ad alto valore aggiunto, permette momento di sviluppo aziendale tangibile e visionaria, che stimola a mettersi sem-
pre in gioco e a non dare nulla per scontato.

per le persone tramite

portanti. alle nostre persone di creare network e consolidare relazioni È una cultura sincera, autentica, speciale e, per questo mo-
Ne è un esempio il processo di Onboarding, ad hoc per tutti a vari livelli organizzativi e di seniority all’interno dell’organiz- tivo, è forte la volontà di Mutti nel tramandarla alle genera-

il rafforzamento e la
coloro che entrano in azienda, al fine di facilitare l’ingresso zazione, il tutto opportunamente supportato da momenti di zioni future.
dei neo-assunti grazie a un supporto attivo e tangibile. learning e riflessione sulle dinamiche della leadership oriz-
Questo programma prevede una serie di one-to-one meeting zontale e del VUCA (Volatility Uncertainty Complexity Am-
con colleghi appartenenti a diverse funzioni aziendali, parti- biguity). condivisione degli
colarmente rappresentative dell’Azienda e con cui il nuovo L’obiettivo principale è infatti quello di generare una condi-
impiegato/a collaborerà maggiormente in futuro. visione di valori comuni a tutto il Gruppo per promuovere assets valoriali più
Un altro progetto istituito da Mutti, per consentire uno scam- l’integrazione, cercando di creare una cultura di Gruppo che
bio intergenerazionale produttivo ed efficiente, è il Mento- superi i confini territoriali. importanti.
80 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 81
 NIELSENIQ | LE AZIENDE SI RACCONTANO
a cura della Redazione
CONNETTERE
CINQUE
GENERAZIONI
N-Gen e La Scuola come esempio
di intergenerazionalità al lavoro
D
a oltre 90 anni monitoriamo il comportamento
dei consumatori e sviluppiamo studi approfonditi
e previsioni di mercato. Siamo rimasti ancorati a
solide fondamenta sulla base di analisi accurate,
un’ampia gamma di soluzioni trasversali e un punto di vista
indipendente sul settore; aspiriamo a essere il miglior part-
ner della categoria per i nostri clienti.
Comprendere i diversi consumatori e le loro preferenze d’ac-
quisto per noi va oltre l’analisi dei dati; fornire una rappre-
sentazione equa ed essere imparziali nel nostro approccio,
mantenerci fedeli alla diversità e all’inclusione (D&I) in ogni
cosa che facciamo, è al centro di NielsenIQ.
Il nostro ufficio in Italia ospita cinque generazioni di dipen-
denti che lavorano insieme per renderci il partner più affida-
bile del settore.
L’Inclusion Impact Team (IIT) di NielsenIQ Italia è composto
da 14 colleghi che rappresentano diverse fasce d’età, iden-
tità sessuali, nazionalità, background, seniority e funzioni
all’interno dell’azienda.
Nel mondo gli IIT supportano il lavoro dei gruppi di affinità
dei dipendenti NielsenIQ (n-erg) declinandolo sui bisogni dei
singoli uffici o regioni. L’unicità delle persone deriva dall’in-
tersezionalità, per questo NielsenIQ lavora a matrice attra-
verso tutti gli n-ergs a livello regionale, portando avanti le
esigenze di affinità specifiche in modo coeso. Inoltre, gli n-erg
“tengono d’occhio” le lacune da colmare e, insieme agli IIT lo-
cali a livello di singolo ufficio, guidano il coinvolgimento delle
persone e la personalizzazione della comunicazione laddove
necessario.
Sviluppare una connessione positiva e una cultura inclusiva
tra dipendenti è un processo continuo. Valeria Miccolis, chair
82 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
del team Inclusion Impact Italia di NielsenIQ, commenta con
orgoglio: “Nel 2020, in pieno lockdown abbiamo lanciato un
intero percorso di intelligenza culturale attraverso i nostri cin-
que n-erg. Incontri mensili per testare la capacità di metterci
nei panni degli altri, di sperimentare i nostri limiti, di rico-
Uno degli N-erg è del percorso di apprendimento, assicurando la condivisione
con tutti i nuovi colleghi della strategia D&I di NielsenIQ e la
noscere i nostri privilegi, di esercitare la nostra curiosità sui
“superpoteri” degli altri, di essere aperti a punti di vista più
‘NielsenIQ Generation’ conoscenza dei suoi n-erg.
Nel 2020, nonostante la pandemia, le lezioni de LaScuola si
ampi e di saper accogliere nuove soluzioni.” (N-gen) - dedicata a sono svolte on line con successo e circa venti studenti si sono
Uno degli n-erg è ‘NielsenIQ Generation’ (N-gen) - dedicata a certificati alla fine dello scorso anno. La risposta complessiva
fornire uno spazio di dialogo e di scambio intergenerazionale fornire uno spazio di al programma è stata altamente positiva, ci sono state quat-
di idee e di opinioni.
Lo scopo è rafforzare l’inclusività sul posto di lavoro tra le
dialogo e di scambio tro edizioni che hanno visto il coinvolgimento di 37 professo-
ri, 13 buddies e 100 studenti e si sono nutrite dei loro sforzi
diverse generazioni e costruire connessioni tra i dipendenti
dell’azienda che rappresentano diverse demografie, espe-
intergenerazionale di idee e della loro energie combinate.
Sia LaScuola che N-gen hanno dimostrato la capacità di co-
rienze, stili di pensiero e visioni. e di opinioni. struire alleanze e di crescere sul posto di lavoro a prescinde-
Oltre a N-gen, altri n-erg che lavorano localmente in Nielse- re dal divario generazionale o dalla permanenza in azienda.
nIQ Italia includono ‘Women in NielsenIQ’ (WIN), Multinatio- Lo scopo è rafforzare Stanno entrambi costruendo relazioni significative, attivando
nal Organization Supporting An Inclusive Culture (MOSAIC), il coinvolgimento e migliorando il percorso di carriera dei di-
LGBT+ & Allies (PRIDE) e Abled and Disabled Employees
l’inclusività sul posto pendenti di tutte le generazioni.
Partnering Together (ADEPT).
Nel 2019 il team delle Risorse Umane di NielsenIQ Italia ha
di lavoro tra le diverse Miccolis conclude: “A partire dal 2021 stiamo aprendo i no-
stri workshop a ospiti esterni, clienti, venditori e start-up,
creato un programma di certificazione chiamato ‘LaScuola’, generazioni e costruire perché crediamo fermamente che la condivisione delle mi-
rivolto a nuovi assunti e stagisti per accelerare il processo di gliori pratiche e la costruzione di alleanze sia la chiave per
onboarding e sostenere la mobilità dei dipendenti all’interno connessioni tra i fare un ulteriore passo avanti”.
dell’azienda.
LaScuola ha forti assonanze con N-gen, poiché raccoglie di- dipendenti dell’azienda
verse generazioni sotto una causa comune e celebra l’incon-
tro di professori, studenti e buddies che rappresentano varie
che rappresentano diverse
generazioni e scuole di pensiero. demografie, esperienze,
L’IIT ha colto l’opportunità di contribuire a definire il pro-
gramma e di inserire il modulo D&I nella sessione di apertura stili di pensiero e visioni.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 83
 PFIZER | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
Il progetto di Pfizer Italia
N
essuno sa dove può nascondersi un talento finché “il
talento non incontra l’opportunità”, per dirlo come
lo direbbe Seneca. E Pfizer lo sa bene. L’azienda
multinazionale biofarmaceutica è impegnata da
anni in un percorso di valorizzazione delle differenze, promuo-
vendo un ambiente inclusivo, dove i quasi 90 mila dipendenti,
che provengono da oltre 100 Paesi, hanno la possibilità di lavo-
rare in contesti geografici e culturali diversi, avere scambi con-
tinui con colleghi di tutte le funzioni e di tutto il mondo, e avere
opportunità di carriera internazionale, anche in Italia.
“Questo non permette soltanto di attrarre i talenti più brillanti,
ma garantisce a tutti di poter lavorare in un ambiente sereno
e multiculturale, in cui la diversità e l’inclusione sono parte in-
tegrante della vita aziendale e individuale”, afferma Roberto
Tocci, Sr. Director HR Italy & Biopharma Cluster, IDM. “I nostri
valori rappresentano chi siamo rispetto ai colleghi, ma anche
ai pazienti e a tutti i nostri interlocutori; come possiamo inte-
ragire con un mondo esterno estremamente diversificato se
non lo siamo al nostro interno?”
La diversità porta ricchezza di idee e di visione e, quindi, in-
novazione. Per questo Pfizer in Italia ha deciso di concentrare
l’attenzione sullo sviluppo dei talenti, includendo le aspira-
zioni diverse e il talento differente di ogni collega. Da qui
nasce il progetto iTALent - Growing Enterprise Leaders of
Italy, iniziativa volta a costruire un processo strutturato per
sviluppare degli Enterprise Leaders del futuro, un cambio
culturale che consentirà la crescita dei talenti italiani e la loro
visibilità in Pfizer.
Enterprise Leader ha una visione olistica dell’organizzazione
e incoraggia il raggiungimento di risultati comuni lavorando a
nome dell’intera organizzazione, anziché focalizzarsi unicamen-
te sugli obiettivi della propria area di business, funzione o team.
In modo metaforico, un Enterprise Leader è in grado di utilizza-
re, anche, la visione periferica (laterale) in aggiunta a quella fron-
tale (visione a silos), dovendo conciliare l’interesse del proprio
team per il raggiungimento dei propri obiettivi, con senso di re-
sponsabilità per il successo dell’intera organizzazione aziendale.
Il progetto iTALent si fonda su tre pilastri importanti per lo
sviluppo delle persone: Recruitment, Assessment e Growth.
“Con iTALent, l’Italia sarà uno dei primi paesi a “sperimenta-
re” l’iniziativa già nel 2021”, spiega Roberto Tocci. “È un pro-
getto che intende trasformare processo e mindset. Da un lato
analizza i processi attuali e, facendo leva sulle esperienze e
conoscenze variegate dei colleghi dei gruppi di lavoro, propo-
84 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
LE AZIENDE SI RACCONTANO | PFIZER
iTALent
ne azioni per migliorarli; dall’altro canto vuole promuovere un
cambio culturale riguardo la crescita e lo sviluppo professiona-
le delle persone, dedicando tempo e attenzione a tutte a tutti.
Infatti, in base alle attività che ogni workstream svilupperà, sa-
ranno coinvolti colleghi di varie funzioni e a livelli gerarchici di-
versi. Lanceremo presto una campagna di comunicazione per
sensibilizzare i colleghi a ripensare la propria crescita e il pro-
prio sviluppo in modo diverso (orizzontale, diagonale, verticale)
stimolando tutti a cercare occasioni per accrescere le proprie
esperienze anche al di fuori della propria zona di comfort”.
Un’importante innovazione nei piani di sviluppo è lo sviluppo
zig-zag, un’esperienza di crescita non lineare, che permette
di essere più flessibili, curiosi, fortemente agili e inclusivi nei
È un progetto che confronti delle diversità. Questo aiuta non solo a migliorare e Siamo convinti che questi investimenti sul capitale Umano,
intende trasformare accrescere le proprie skills, ma rende più flessibile il percorso
tipico di carriera e, quindi, più adatto alle esigenze diverse
queste continue attenzioni porteranno grandi benefici al sin-
golo individuo e all’azienda tutta, che cresce e si modifica in-
processo e mindset. di ognuno, aprendo le porte alla prossima generazione di le-
aders che avrà a disposizione una “cassetta degli attrezzi”
sieme a noi, alla ricerca costante di eccellenza e innovazione.
Da un lato analizza i sempre più ampia e la possibilità di incanalarsi in quattro
possibili percorsi di carriera:
processi attuali e, facendo
leva sulle esperienze e • Be the Best! - Sii il migliore nel ruolo. Significa accrescere
le capacità in termini di performance, leadership e con-
conoscenze variegate sapevolezza rimanendo nel proprio ruolo, espandendo la
propria conoscenza in ambiti specifici legati alla propria
dei colleghi dei gruppi area, acquisendo nuove esperienze che serviranno per di-
ventare il migliore/la migliore e il più esperto nel ruolo.
di lavoro, propone azioni
• Next experience - Crescita Orizzontale. Acquisire nuove
per migliorarli; dall’altro conoscenze ed esperienze allineate con la propria funzio-
canto vuole promuovere ne o area di competenza per sviluppare una prospettiva
più ampia.
un cambio culturale
• Cross-Functional - Crescita Diagonale. Ricoprire ruoli in
riguardo la crescita e lo aree diverse al di fuori della propria funzione o area di
competenza iniziale può essere un ottimo percorso per
sviluppo professionale aumentare il bagaglio di esperienze chiave e ottenere una
delle persone, dedicando visione più ampia e olistica dell’azienda.
tempo e attenzione a tutte • Next Level - Crescita Verticale. Crescere all’interno dell’or-
ROBERTO TOCCI. Sr. Director HR Italy & Biopharma
ganizzazione spostandosi in una posizione di maggiore re-
a tutti.
Cluster, International Developed Markets (IDM)
sponsabilità, leadership e livello di sfida.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 85
 SANOFI | LE AZIENDE SI RACCONTANO

A cura della Redazione

IN SANOFI
ALLENIAMO
L’AGILITÀ
EMOTIVA
U
no dei più recenti progetti formativi di Sanofi Ita-
lia è incentrato su intelligenza e agilità emotiva:
“Nell’ultimo anno e mezzo il tema del riconosci-
mento, della gestione e della valorizzazione delle
emozioni sul luogo di lavoro si è rilevato in tutta la sua cen-
tricità”, sottolinea Daniela Fostera, Country - People Deve-
lopment Head presso Sanofi Italia; “è un tema molto delicato
che, troppo spesso, in passato è stato ignorato dalle aziende
perché ritenuto secondario, mentre durante la pandemia,
tutti noi abbiamo toccato con mano come le emozioni for-
ti (paura e rabbia in primis) abbiano impattato sulla nostra
quotidianità e sulle nostre relazioni con i nostri colleghi e i
nostri collaboratori”.
È un tema molto delicato che,
Sicuramente, nel 2021, la paura è una delle emozioni prima-
rie che più ha inciso sulla vita di collaboratori e collaboratrici
di Sanofi Italia; per questo, da oltre un anno, l’azienda ha ini-
ziato a lavorare a sostegno di tutta la popolazione aziendale
che, a causa delle disposizioni anti covid, ha dovuto accele-
rare e amplificare il passaggio a uno smart working esteso e
che ha, inevitabilmente, reso molto più labile il confine tra
dimensione personale e professionale.
“Questa fase delicata di profondo cambiamento ha a che fare
con le emozioni”, continua Fostera, “per noi è stato importan-
te prendercene cura fin da subito: attraverso webinar dedica-
ti abbiamo iniziato a “seguire” le persone anche da remoto.
Abbiamo iniziato a lavorare sul tema delle emozioni con il
progetto Un tempo inaudito. Inaudito perché abbiamo vissu-
to un’epoca diversa rispetto a quelle conosciute in passato e
che andava affrontata con progettualità diverse”.
Quest’anno Sanofi Italia ha deciso di investire ulteriormente
turazione di questi due moduli ci permette di arrivare a un ri- agire in quanto professionisti: riconosco l’emozione, la ver-
sultato più efficace e efficiente, perché la parte teorica viene balizzo, ne prendo distanza e poi la gestisco. È fondamentale
subito tradotta in pratica e resa concreta” specifica Fostera. imparare a elaborare la parte più profonda di sé per arrivare
ad avere una maggiore consapevolezza e una migliore gestio-
Il percorso proposto da Sanofi ha già superato il 50% in ne del proprio flusso emozionale. A ogni età e in ogni fase
termini di adesioni, su base volontaria: 160 manager han- della vita”.
no partecipato al programma su 300 persone coinvolte. Il
percorso è aperto e libero: ogni manager può iscriversi al
webinar o alla virtual classroom (questa è a numero chiu-
so) di proprio interesse. Le tematiche vertono soprattutto
su: emotional awareness (la consapevolezza delle emozio-
ni), self-management (la gestione delle emozioni verso se
stessi) e social awareness (la gestione delle emozioni verso
gli altri).
“Queste tematiche si legano alla nostra politica di D&I” con-
tinua Fostera, “all’attenzione e alla valorizzazione delle dif-
ferenze culturali, ai vissuti di ognuno e, anche, alle età ana-
grafiche diverse: le emozioni hanno una genesi che è legata

troppo spesso, in passato è sul tema delle emozioni, con un obiettivo specifico: aiutare
i/le manager a riconoscere le emozioni e a gestirle, sia per
stato ignorato dalle aziende. la propria crescita personale che per migliorare le relazioni
verso i collaboratori. “Acquisire competenze relative a intel-
Durante la pandemia, tutti noi ligenza e agilità emotiva ci consente, come azienda” – so-
abbiamo toccato con mano stiene Fostera – “di dare un boost in termini di attrattività
di talenti, empowerment e performance per i nostri dipen-
come le emozioni forti (paura denti”.
al vissuto di ogni persona, quindi al suo passato e al suo
presente. In questo processo è necessario tenere in consi-
derazione l’età e la fase di vita che sta attraversando un/a
manager, magari all’inizio del percorso professionale rispetto
a un altro con anni di carriera alle spalle, leader nell’organiz-
zazione: ognuno prova, anche a seconda dell’età anagrafica,
certi tipi di emozione che regolerà e governerà in modo diver-
so a seconda dell’esperienza acquisita.

e rabbia in primis) abbiano Il percorso, gestito insieme a un partner scientifico che coin- Il tema delle regolazioni delle emozioni è assolutamente dif-
impattato sulla nostra volge coach, psicologi/e e counsellor esperti/e in neurobiolo- ferente a seconda del periodo di vita che attraversiamo e
gia, intelligenza e agilità emotiva, si struttura in due modu- questo aspetto viene trattato sia durante i webinar sia du-
quotidianità e sulle nostre li diversi: una parte teorica che viene erogata via webinar; rante le virtual classroom (dove i/le partecipanti hanno età

relazioni con i nostri colleghi delle virtual classroom, la parte pratica, che si trasforma in
una vera e propria palestra in cui i/le manager si esercitano
anagrafiche molto differenti, dai 30 ai 60 anni). Anche per
questo l’azienda è molto interessata a questo percorso”
DANIELA FOSTERA, Country HR Sanofi Genzyme &

e i nostri collaboratori. e sperimentano quanto appreso precedentemente. “La strut- conclude Fostera, “perché investe il nostro essere e il nostro
People Development Head presso Sanofi Italia.

86 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 87

 SELTIS HUB | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
INVECCHIAMENTO
E LAVORO
Focus sulla disabilità
M
olti attributi, come la capacità di giudizio e il
pensiero strategico, si sviluppano o si manife-
stano per la prima volta con l’avanzare dell’età.
Contestualmente con l’età si accumulano anche
esperienze lavorative e competenze. Tuttavia, alcune capaci-
tà funzionali, principalmente fisiche e sensoriali, diminuisco-
no per effetto del naturale processo di invecchiamento.
Il progressivo invecchiare della popolazione suona come un
campanello d’allarme e lancia una sfida a chi si occupa di po-
litiche occupazionali. La promozione di opportunità di impie-
go per una forza lavoro che invecchia richiede, infatti, nuove
idee in termini di welfare e condizioni lavorative adeguate
alle esigenze professionali.
A livello europeo i mercati del lavoro hanno la possibilità di
facilitare i lavoratori più anziani promuovendo equità attra-
verso un approccio intergenerazionale.
Eurofound, l’agenzia dell’UE per il miglioramento delle condizio-
ni di vita e di lavoro, a partire dagli anni ’90 ha svolto una ricerca
che si è concentrata sulla partecipazione al mercato del lavo-
ro, sulle prestazioni lavorative, sulle condizioni di lavoro e sulle
preferenze occupazionali dei lavoratori più anziani, nel contesto
politico del profilo demografico in evoluzione in Europa. Il lavoro
si è incentrato, anche, sul sostegno pubblico e sulle iniziative a
livello aziendale che promuovono l’occupazione dei lavoratori
più anziani, specialmente nella fascia di età 55-64.
Uno dei principali dati emersi dall’indagine è che i lavoratori
più anziani, nonostante abbiano meno probabilità di rimanere
disoccupati rispetto ai più giovani, manifestano la convinzione
che - se dovessero rimanere disoccupati - non troverebbero
un nuovo lavoro con il medesimo trattamento economico o
avrebbero persino difficoltà a rientrare nel mercato.
Altro aspetto emerso dall’indagine riguarda la preferenza a
lavorare con orario ridotto, che permetterebbe ai lavoratori
più anziani di gestire l’attività lavorativa in modo più sosteni-
bile e duraturo nel tempo.
In questo modo molti lavoratori e lavoratrici sarebbero di-
sposti a lavorare anche dopo l’età pensionabile.
La ricerca recente si è concentrata sul prolungamento della
vita lavorativa attraverso schemi di pensionamento flessibili,
revisioni di metà carriera e incentivi finanziari.
88 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Stiamo quindi assistendo a un progressivo allungamento
dell’età pensionabile con tutte le conseguenze che questa
condizione potrebbe portare alle persone con disabilità.
Dai dati riportati di seguito, sulla distribuzione degli occupati
con disabilità e degli occupati dipendenti, suddivisi per clas-
se d’età, possiamo infatti evincere che, all’incremento d’età
delle persone occupate, corrisponde un peggioramento delle
condizioni di salute dei lavoratori con disabilità (Fonte: elabo-
razione Fondazione Studi Consulenti del Lavoro su dati Euro-
stat e Ministero del lavoro e Politiche Sociali 2019).
• Fino a 39 anni
Occupati con disabilità: 17,5%
Totale occupati: 36%
• Tra i 40 e i 49 anni
Occupati con disabilità: 28,8%
Totale occupati: 29,9%
• Tra i 50 e i 59 anni
Occupati con disabilità: 39,4%
Totale occupati: 26,7%
• Oltre i 60 anni
Occupati con disabilità: 14,3%
Totale occupati: 7,3%
In controtendenza al prolungamento dell’età pensionabile,
nasce l’esigenza dei lavoratori con disabilità di accedere in
anticipo alla pensione. Ma quali sono i requisiti per accedere
alla pensione anticipata per le persone con disabilità o per
chi assiste famigliari con disabilità?
Nel 2011, con il Decreto Legge n. 201, intitolato “Disposizio-
ni in materia di trattamenti pensionistici”, la Ministra Fornero
rilanciava due istituti già in vigore (D. Lgs 503/92) dedicati
all’accesso al pensionamento anticipato rispetto alla norma-
tiva generale, che richiedeva 66 anni e 7 mesi di età oppure
42 anni e 10 mesi di contributi per il pensionamento antici-
pato (41 anni e 10 mesi le donne).
Se in possesso di almeno 20 anni di contributi, nel 2013 i
lavoratori con una percentuale di invalidità uguale o superio-
re all'80% avevano la possibilità di andare in pensione a 60
anni e 7 mesi se uomini e a 55 anni e 7 mesi se donne.
Vediamo nel dettaglio cosa prevede attualmente la Legge
104 in merito al prepensionamento.
Tutti i possessori della Legge 104 hanno il diritto alla pen-
sione anticipata, ma in modalità differenti: i lavoratori di-
pendenti del settore privato hanno diritto alla pensione an-
ticipata mentre i lavoratori del pubblico possono ottenere
la pensione di inabilità se non in grado di svolgere l’attività
lavorativa.
Nel privato i titolari di Legge 104 possono accedere alla pen-
sione di invalidità anticipata purché siano in possesso dei se-
guenti requisiti:
• 61/56anni di età per gli uomini/per le donne
• età contributiva di almeno 20 anni
• invalidità riconosciuta dell’80%
Nel pubblico funziona diversamente. Esiste la pensione di
inabilità che può essere parziale o totale. L’inabilità parziale
richiede almeno 15 anni di contributi. Se invece l’inabilità è
totale, l’età contributiva deve essere di almeno 5 anni (di cui
3 maturati negli ultimi 5 anni). Sarà una commissione medica
a decidere quale delle due opzioni prendere in considerazio-
ne una volta stabilito il livello di gravità.
La pensione anticipata è prevista anche per chi assiste un
familiare con disabilità. Chi può farne richiesta? Tutti coloro
che assistono il disabile da almeno sei mesi e quest’ultimo
può essere:
• coniuge o parente di primo grado purché convivente;
• un parente di secondo grado nel caso in cui, quest’ultimo,
abbia dei genitori o un coniuge di età pari o superiore ai
70 anni o che siano deceduti e quindi, rimasto solo.
Una volta ottenuto il benestare del medico, la pensione an-
ticipata potrà avvenire in due modi: mediante Quota 41 o
attraverso Ape sociale (pensione anticipata a costo zero).
Quota 41 prevede 41 anni di contributi e, un anno di contri-
buzione, deve essere versato prima del compimento dei 19
anni. Il dato anagrafico non è importante.
Per poter accedere a Quota 41 è necessario rispettare i se-
guenti parametri:
LE AZIENDE SI RACCONTANO | SELTIS HUB
• disoccupato che, da 3 mesi, ha finito di percepire la disoc-
cupazione;
• lavoratore invalido con una percentuale del 74%;
• lavoratore caregiver che, almeno da sei mesi, assiste un
familiare con grave handicap;
• lavoratore che svolge un mestiere usurante.
Per quanto concerne l’Ape invece, il requisito è avere 63 anni
e 30 anni di contributi. Se i parametri richiesti vengono rispet-
tati, non ci sono costi o penalizzazioni. È anche possibile anti-
cipare la pensione per tutti coloro che risultano essere invalidi
oltre il 75%. Infatti hanno il diritto a 2 mesi anni di contributi
figurativi aggiuntivi. Questo, permette a tutti i beneficiari della
Legge 104, di andare in pensione a 5 anni - massimo - prima.
Coloro che invece hanno una invalidità superiore all’80%, pos-
sono accedere alla pensione di vecchiaia anticipata.
Riassumendo abbiamo visto che, se da un lato le riforme pen-
sionistiche hanno allungato molto la vita lavorativa, al tempo
stesso si è registrato un incremento dei carichi di lavoro che
producono un’usura precoce dell’essere umano con estesi
fenomeni di malattie croniche. Spesso tali disturbi diventano
con il progredire dell’età invalidanti e ciò compromette seria-
mente l’occupabilità delle persone anziane. Non è sufficiente
posticipare l’uscita dal lavoro, occorre che ci sia la volontà
di conservare l’impiegabilità dei lavoratori più anziani, anche
adattando il lavoro alle loro esigenze.
Una attenta valutazione dei rischi dovrà considerare l’età e i
conseguenti cambiamenti delle capacità funzionali del lavo-
ratore che invecchia. Si dovrà prestare attenzione alle postu-
re scorrette, agli orari di lavoro, a microclimi severi, a fattori
di stress e a limitazioni articolari, solo per fare alcuni esempi.
Sarà necessario cambiare atteggiamento verso l’invecchia-
mento e questo sarà possibile solo attraverso un aggiorna-
mento permanente, formando i dirigenti, sensibilizzandoli al
tema e rendendo più flessibile il lavoro.
ELENA BELLONI, Senior Consultant Seltis Hub
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 89
 SNAM | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
GENDER
EQUALITY
L’impegno di Snam rafforza il ruolo delle
donne dalla scuola al lavoro
D
ai banchi di scuola fino all’entrata nel mondo del
lavoro e oltre. L’impegno di Snam nell’ampliare e
rafforzare il ruolo delle donne parte da una solida
consapevolezza che guarda al passato, al presen-
te e al futuro.
Dalla necessità nata del passato del Gruppo che, come il suo
intero settore di appartenenza, è storicamente caratterizza-
to da una forte presenza maschile, di ridurre sempre più il
gender gap, al risultato del presente, che vede una crescente
presenza di donne in Snam, professioniste il cui ruolo viene
Dalle conquiste ottenute ai prossimi step
verso un futuro ben delineato dall’Agenda
2030 che inserisce l’equilibrio di genere tra
i 17 obiettivi di sviluppo sostenibile, Snam
inquadra la tematica di genere come un
impegno che nasce dalla società, dai banchi
di scuola, e arriva alla quotidianità lavorativa.
Questo è l’obiettivo perseguito dai massimi
organi direttivi. Infatti, è stato modificato
lo statuto del Gruppo, inserendo un
criterio di gender balance che riserva
al genere meno rappresentato almeno
il 40% dei componenti del Consiglio di
Amministrazione.
90 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
valorizzato in posizioni di responsabilità che trovano riscon-
tro in azioni concrete e in obiettivi precisi.
Dalle conquiste ottenute ai prossimi step verso un futuro
ben delineato dall’Agenda 2030 che inserisce l’equilibrio
di genere tra i 17 obiettivi di sviluppo sostenibile. Snam
inquadra la tematica di genere come un impegno che nasce
dalla società, dai banchi di scuola, e arriva alla quotidianità
lavorativa.
Questo è l’obiettivo perseguito dai massimi organi direttivi.
Infatti, è stato modificato lo statuto del Gruppo, inserendo
un criterio di gender balance che riserva al genere meno rap-
presentato almeno il 40% dei componenti del Consiglio di
Amministrazione.
Snam aderisce inoltre alla Campagna Equal by 30, un im-
pegno pubblico delle organizzazioni del settore pubblico e
privato per lavorare verso la parità di retribuzione, la parità
di leadership e le pari opportunità per le donne nel settore
dell'energia entro il 2030.
Il piano di accelerazione di Snam sull’equilibrio di genere si
fonda su alcuni tasselli strategici:
Chiara definizione degli obiettivi del gruppo
La presenza femminile in posizioni dirigenziali, pari al 21,75%
del totale nel 2021, dovrà crescere progressivamente fino al
25% nel 2023. Nei piani di successione della prima, secon-
da linea e posizioni chiave, le donne, che nel 2021 sono pari
al 25%, saranno il 27% nel 2023.
Per raggiungere questi obiettivi, tra i nuovi assunti la pre-
senza femminile è già stata portata al 31%, percentuale che
sale al 42% nelle funzioni di staff. La crescita della com-
ponente femminile è anche uno degli elementi che pesano
nella parte variabile della remunerazione del top manage-
ment: il 10% del piano di lungo termine è infatti correlato
alla crescente quota di assunzione di donne in posizione di
leadership.
Donne e materie STEM
Per ridurre il gender gap tipico del settore è importante che,
anche le ragazze, puntino sulle materie STEM. Nonostante
in queste materie le ragazze ottengano risultati pari se non
migliori a quelli dei loro compagni, i dati non sono incorag-
gianti: solo il 5% delle ragazze 15enni ha intenzione di intra-
prendere un percorso STEM e solo il 16% dei laureati STEM
è donna.
Serve un cambio di tendenza. Consapevole di questa neces-
sità, Snam ha scelto di finanziare borse di studio per studen-
tesse di ingegneria, ad esempio con i Politecnici di Milano e
di Bari.
Empowerment femminile
Coerente con l’attività di promozione culturale dell’inclusio-
ne operata da Fondazione Snam è l'impegno del gruppo per
l'empowerment femminile che si concretizza, anche, in varie
azioni nelle scuole secondarie, - incontri con role model, wor-
kshop - svolte in partnership con Valore D e il programma
InspirinGirls.
Scuola digitale e inclusiva
A metà di aprile, Snam ha assunto la presidenza del Consor-
zio ELIS, che manterrà per sei mesi, e ha proposto di por-
tare avanti un nuovo progetto educativo per i giovani: una
"scuola" inclusiva per la transizione ecologica e digitale per i
ragazzi e le ragazze delle superiori
È solo contribuendo alla formazione, alla libertà di espres-
sione e al senso critico delle nuove generazioni che potre-
mo assicurare un futuro di reale inclusione al pianeta, per le
aziende - certo - ma per la società tutta.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 91
 SODEXO | LE AZIENDE SI RACCONTANO
GENERE E
GENERAZIONI
Il segreto per una azienda a prova di futuro
D
opo quasi un anno e mezzo di emergenza pan-
demica, grazie alla campagna vaccinale riuscia-
mo a intravedere i profili di una nuova normalità:
l’economia e la sua ripresa si dovranno fondare
sul lavoro, inteso nel senso più inclusivo ed esteso possibile,
che tenga conto di quanto appreso ultimamente su questi
temi. Anche se era già evidente da tempo, è necessario ora
comprendere come l’ingresso nel mercato di una forza lavoro
sempre più varia e numericamente consistente possa creare
benessere, opportunità, crescita. Non solo: alle giuste condi-
zioni, l’aumento dell’occupazione crea maggiore uguaglian-
za e ricchezza condivisa. Esattamente ciò di cui, ora più che
mai, abbiamo bisogno.
Voglio qui soffermarmi sui giovani e sulle donne, due “catego-
rie” di persone che hanno subito più di altre l’impatto della
crisi. Da un lato per la mancanza di opportunità e visione a
livello strutturale, dall’altro perché le loro esigenze e aspet-
tative sulla vita professionale non collimano con quelle del
mondo “in bianco e nero” nel quale le generazioni preceden-
ti sono cresciute. Se vogliamo guidare la ripresa, favorendo
ambienti inclusivi e attraendo i migliori talenti, non possiamo
ignorare queste due categorie, centrali per le organizzazioni
“a prova di futuro”.
La ricerca Global Workplace Trend, condotta recentemente
dal gruppo Sodexo, aiuta a tratteggiare un profilo dei giovani
della Generazione Z.
I cosiddetti “nativi digitali” prediligono un ambiente di lavoro
dinamico e stimolante che richiami costanti interazioni a cui
hanno accesso grazie alla tecnologia. L’impronta individuali-
stica è forte, il benessere fisico e psicologico è il fattore più
importante per la propria felicità, ma sappiamo che la Gen Z
è anche quella più impegnata nella lotta al cambiamento cli-
matico e alle discriminazioni. Le scelte che fanno, compreso
il posto di lavoro, sono guidate dai valori in maniera maggio-
re rispetto alle generazioni precedenti.
Gli ostacoli all’ingresso nel mondo del lavoro delle donne, pur-
troppo, sono ben noti: preconcetti sull’educazione e la realiz-
zazione personale delle bambine, un gender pay gap ingom-
92 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
Nadia Bertaggia
brante e una sproporzione nella gestione del carico di lavoro
domestico non retribuito tra uomini e donne. In Italia, lavora in
media solo una donna su due, nel Sud e nelle Isole addirittura
una su tre e se consideriamo la fascia d’età tra i 25 e 34 anni
risultiamo essere il fanalino di coda dell’Europa per occupa-
zione femminile. La maggior parte delle donne svolgono lavori
meno qualificati e meno remunerativi degli uomini: quindi esi-
stono professionalità e livelli manageriali ancora quasi total-
mente preclusi alle donne. Tutti dati ribaditi in più occasioni,
ma senza che reali progressi siano stati fatti.
Alla luce di questo contesto, come azienda abbiamo un
importante ma semplice obiettivo: garantire un accesso al
lavoro fondato sull’eguaglianza per tutti e permettere alle
persone che lavorano con noi di sviluppare un vero senso di
appartenenza nei confronti dell’azienda, che porti ricchezza
non solo negli obiettivi raggiunti nel lavoro che svolgiamo per
i nostri clienti e per le comunità in cui operiamo, ma anche
nella vita personale dei collaboratori.
Secondo noi, una chiave interessante per coltivare questo
senso di unità e orgoglio è incoraggiare il rapporto profes-
Come azienda abbiamo un
importante ma semplice
obiettivo: garantire un
accesso al lavoro fondato
sull’eguaglianza per tutti
e permettere alle persone
che lavorano con noi di
sviluppare un vero senso di
appartenenza nei confronti
dell’azienda
sionale tra diverse generazioni, leva
fondamentale della nostra strategia
di Diversity, Equity & Inclusion e parte
dei cinque pillar su cui si basa il nostro
approccio in materia.
Favorire l’integrazione tra le generazio-
ni è una necessità primaria che ritro-
viamo anche nelle realtà più “chiuse”
ed è un punto di partenza imprescin-
dibile per incoraggiare una maggio-
re apertura anche su altri fronti, ben
NADIA BERTAGGIA.
Laurea in Psicologia del Lavoro e
Specializzazione presso la Facoltà
dell’Imperial College a Londra, HR
Director Sodexo Italia
riassunti negli altri quattro pillar del
nostro approccio: Genere, Cultura &
Origini, Disabilità, Orientamento Ses-
suale. Quando l’integrazione funziona
si genera una sinergia che porta spon-
taneamente al cosiddetto “reverse
mentoring”, una forma di scambio e
apprendimento reciproco che, spesso,
va ben al di là delle competenze lavo-
rative, per impattare in positivo la vita
delle persone nel suo complesso. Per
troppo tempo abbiamo pensato che
fossero solo i giovani a dover imparare
dai professionisti più anziani, ma la di-
sruption tecnologica e la velocità a cui
cambia la società, ci hanno insegnato
che non è così. L’integrazione tra ge-
nerazioni si rivela molto positiva, ad
esempio, per incoraggiare l’empower-
ment e la leadership femminile e tra-
smettere in maniera capillare i valori
aziendali.
Sodexo, inoltre, rafforza di anno in
anno il proprio impegno per essere
un datore di lavoro inclusivo con nuo-
ve iniziative e partnership. Tra le più
rilevanti ci tengo a citare il progetto
di talent attraction italiano “Primave-
ra”; “Olvida las princesas” (Dimentica
le principesse) contro gli stereotipi di
genere (arrivato alla quinta edizione in
Spagna); e “SheWorks”, un programma
di job shadowing implementato a livel-
lo globale che offre a giovani ragazze
o studentesse l’opportunità di segui-
re il personale Sodexo per un giorno
intero, con l’obiettivo di conoscere le
opportunità lavorative a cui possono
ambire in un contesto aziendale.
Il nostro Global Workplace Trend pre-
vede che entro il 2025 gli appartenen-
ti alla Generazione Z rappresenteran-
no un terzo della forza lavoro globale,
mentre la Banca d’Italia stima che se
la percentuale di donne al lavoro arri-
vasse al 60 per cento, il Pil nazionale
crescerebbe di 7 punti percentuali. Per
uscire dalla crisi e costruire il futuro
che ci attende, l’inclusione è un passo
necessario che non si può rimandare
oltre. L’evoluzione normativa su questi
temi segue strade più tortuose e ine-
vitabilmente lente ma, come aziende,
possiamo e dobbiamo ricoprire un
ruolo importante nel tracciare la dire-
zione, accogliendo le istanze di tutti,
soprattutto dei giovani, e trasmetten-
do la nostra idea di progresso.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 93
 STATE STREET | LE AZIENDE SI RACCONTANO

Il cambiamento genera altro cambiamento.

a cura della redazione È questo il valore aggiunto della ricerca
condotta da Alessia Gesualdi.

WHEN WOMEN
Un cambiamento che parte
da una presa di coscienza e prende
corpo con le azioni: è necessario continuare
a “contare” per verificare la presenza

LEAD, CHANGE
delle donne e contrastare situazioni di
disuguaglianza, abbattendo i pregiudizi
e promuovendo la cultura della diversità
attraverso, anche, un corretto utilizzo del

HAPPENS linguaggio di genere.

Non c’è merito
senza pari opportunità.
Un mantra, questo,

D
a tempo State Street, società statunitense di ser-
vizi finanziari e bancari, ha intrapreso un percor-
so di inclusione delle diversità segnato da azioni
concrete e strutturate. La più recente tappa del
viaggio ha portato la società a supportare il premio “Valeria
Solesin”, un’iniziativa promossa dal Forum della Meritocrazia
e da Allianz Partners, dedicata all’omonima ricercatrice, ri-
masta uccisa nell’attentato al Bataclan di Parigi nell’autunno
2015.
Il premio, giunto ormai alla quinta edizione, ha come obiet-
tivo la valorizzazione dei talenti femminili, attraverso le ri-
cerche delle studentesse e studenti delle università italiane,
quali motore per la crescita economica e sociale del Paese. Il
lavoro delle prime quattro edizioni è stato raccolto nel libro
“Forza ragazze, al lavoro” di Paola Corna Pellegrini, CEO di Al-
lianz Partners che, ispirandosi all’eredità lasciata da Solesin,
unisce le esperienze delle e dei partecipanti, protagonist*
del cambiamento per una società equa, inclusiva e merito-
cratica.
State Street crede nella ricerca e nella valorizzazione dei ta-
lenti e, per questo motivo, ha deciso di sostenere il premio.
Ed è così che ho conosciuto Alessia Gesualdi, vincitrice della
borsa di studio di State Street. Dopo essersi laureata all’Uni-
versità di Bologna con una tesi in Direzione aziendale foca-
lizzata sulla diversità di genere, Alessia è diventata business
analyst nel settore IT, dove continua a portare avanti la ricer-
ca e l’impegno nei confronti della diversità di genere. “Ci sono
cose su cui non si deve scendere a compromessi, – spiega
Alessia – come il non poter svolgere una professione o l’am-
bire a una carica apicale a causa di un pregiudizio di genere,
della presenza di questo “soffitto di cristallo” che ancora non
siamo riuscite a oltrepassare”.
La conversazione con lei è stata piacevole e arricchente.
Alessia, cosa ti ha spinto a scrivere una tesi sulla diversità
di genere?
Questa tesi è stata sì un punto di partenza, ma derivante da
un lungo percorso di consapevolezza: l’esistenza di una situa-
zione di disuguaglianza ancora troppo radicata nei processi
di decision making e l’incredibile valore aggiunto che può ap-
portare la diversità di genere.
Il lavoro si è sviluppato da un insieme di riflessioni e di oppor-
tunità, rafforzate dall’osservazione del quotidiano. Viviamo in
un mondo in cui il default male (pregiudizio strutturale contro
le donne) è presente nella maggior parte dei contesti e delle
attività che svolgiamo: posizioni dirigenziali quasi totalmente
maschili nei CdA, nella pubblica amministrazione, nelle pro-
fessioni STEM, ma anche nella progettazione urbanistica e
dei luoghi di lavoro.
Come hai sviluppato il lavoro?
Ho deciso di concentrarmi sullo studio della diversità di ge-
nere nei Consigli di Amministrazione delle società quotate
STEFANIA COLOMBO. Responsabile del team Client
Relationship Management, chair dell’ERG Professional
Women Network di State Street
imprescindibile
per State Street.
ALESSIA GESUALDI, 1994. Laurea Magistrale in Direzione Aziendale. Business Analyst e collaboratrice gruppo CSR - Gender Diversity presso Capgemini.
alla Borsa di Milano - alla luce dell’introduzione della leg-
ge Golfo Mosca del 2011 - e sui possibili cambiamenti che
una leader può apportare, attraverso un’analisi delle cariche.
Nella mia ricerca ho analizzato il contesto pre e post riforma
(2008-2017), verificando l’aumento della percentuale delle
donne nei board, da un lato, e la scarsa presenza femminile
ai vertici aziendali, dall’altro.
Ho posto attenzione alle differenze tra family firms e non fa-
mily firms, analizzando quali cambiamenti si possano verifi-
care in presenza di una leadership femminile (Amministratri-
ce delegata o Presidente) nei CdA in termini di consistenza,
caratteristiche e ruolo ricoperto dalle donne.
Sono diversi i punti di contatto tra le attività promosse da
State Street e il tema trattato nella tua tesi. Ad esempio,
The Fearless Girl è un’installazione di cui abbiamo già par-
lato qui su DiverCity, commissionata da State Street, che
oggi si trova di fronte alla New York Stock Exchange, volta a
promuovere la diversità di genere e incentivare la presenza
delle donne nei CDA con l’idea che, quando a comandare
sono le donne, le cose cambiano. Cosa è emerso dalla tua
ricerca?
Quando le donne ricoprono ruoli apicali, un primo segnale
di cambiamento si può evincere all’interno stesso del CdA.
Dai risultati della mia analisi è emerso che la percentuale
di donne nei boards aumenta in presenza di una leader-
ship femminile (AD o Presidente). L’aumento del numero di
donne nei CdA consente la creazione di quella massa criti-
ca necessaria per legittimare la presenza di una minoranza
all’interno del gruppo in grado sia di incidere sulle scelte del
Consiglio, sia di agevolare la diminuzione dell’effetto glass
ceiling.
[Glass ceiling: fenomeno che consiste nell’impossibilità per le
donne di raggiungere posizioni di vertice nel proprio ambito
lavorativo, generalmente riservate alla popolazione maschile,
ndr]. La massa critica, a sua volta, legittima la presenza stes-
sa di un’Amministratrice Delegata.
In base a quanto emerso dai tuoi studi, quali altri benefici
comporta la presenza di una leadership femminile?
Una leadership femminile può influire anche sul ruolo rico-
perto dalle donne nel Consiglio: in presenza di una CEO o di
una Presidente, diminuisce la probabilità che le donne rico-
prano la carica di amministratrici indipendenti, aumentando
la rappresentanza femminile nelle cariche esecutive.
Questo risultato è molto importante in quanto le donne, ad
oggi, non hanno realmente oltrepassato il soffitto di cristallo
e restano ancora sottorappresentate nell’esecutivo.
Effettivamente, una leadership femminile può generare cam-
biamenti sia all’interno, sia all’esterno dei board, ma resta
ancora molta strada da fare: la legge Golfo-Mosca ha consen-
tito un aumento delle quote di genere all’interno dei CdA, ma
è necessario un cambiamento culturale e sociale che confer-
mi una reale inclusione di genere.

94 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 95

 SYNERGIE | LE AZIENDE SI RACCONTANO

A cura della Redazione

INTERVISTA A
FRANÇOIS
PINTE
C
he ruolo hai in Synergie e quali erano le tue Quali sono le linee principali della vostra politica di CSR?  ti a farlo e sanno come evidenziare le capacità oggettive dei Dove vede Synergie tra cinque anni? 
aspettative quando hai iniziato? La nostra politica di CSR è stata costruita intorno ad una logi- nostri candidati. In questo periodo di ripresa economica e di Synergie è attualmente il 5° attore europeo nel settore del
Attualmente sono il Segretario generale del Gruppo ca di rispetto delle diversità delle persone in cerca di lavoro. scarsità di risorse di candidati, questo è un formidabile bacino lavoro temporaneo e del reclutamento. La nostra ambizione
Synergie dal 2003. All’epoca, quando sono entrato Queste sono le tre priorità della nostra politica di CRS:  di talenti che è disponibile per le aziende più aperte e sfidanti.  è chiaramente quella di essere tra i primi 10 al mondo.
in Azienda questo ruolo non esisteva ancora. Allora ho comin- • Garantire la non discriminazione nelle assunzioni per tutti In Synergie, siamo particolarmente impegnati nell’inclusione Per raggiungere questo obiettivo, la tabella di marcia del
ciato a definire l’ambito di competenza del Segretario generale i nostri candidati. delle persone con disabilità. Ma prima di proporre ai nostri Presidente del consiglio di amministrazione, Victorien Vaney,
sulla base di compiti che man mano il nostro Presidente e la • Garantire un aumento delle competenze per soddisfare le clienti di impegnarsi in questo percorso, abbiamo voluto im- è chiara: offrire ai nostri clienti e candidati degli strumenti
nostra Direzione Generale sono stati disposti ad affidarmi. aspettative dei nostri clienti.  pegnarci noi stessi. Del resto, questo è quello che stiamo fa- digitali sempre più efficaci, pur conservando ciò che ha reso
Oltre ai normali incarichi amministrativi e giuridici, solita- • Garantire la sicurezza dei nostri lavoratori temporanei, in cendo: ben il 7% del nostro personale permanente è disabi- forte Synergie: un supporto umano e locale per far sì che il
mente connessi al ruolo di Segretario generale di un Ente o lavori che, talvolta, “scoprono” per la prima volta.  le. La credibilità si guadagna anche con l’esempio.  collocamento rimanga una cosa molto accurata e affidabile.
di un’Azienda, una delle prime richieste che ho avanzato è Questi valori sono condivisi anche da un numero sempre In Synergie, infatti, non dimentichiamo mai che dietro ogni
stata quella di essere il punto di riferimento delle politiche di maggiore di clienti. La nostra ambizione è di essere il riferi- Questa cultura ha influenzato la tua crescita?  candidato/a, c’è un progetto di vita importante.
Responsabilità sciale d’impresa, la così detta CSR.  mento in termini di lavoro temporaneo “responsabile”.  Un recente sondaggio di Ethifinance ha mostrato che le
Oltre ad essere ovviamente un’aspirazione personale, mi aziende quotate in borsa più impegnate nella CSR sono an-
sembrava essenziale che la direzione della CSR fosse affida- Cosa significa per voi la diversità?  che quelle che hanno avuto la crescita più forte. Questo risul-
ta ad una funzione trasversale e interfunzionale dell’azienda, La diversità è per noi un principio di non discriminazione nelle tato in fondo è abbastanza facile da capire: 
poiché la CSR attraversa tutti gli ambiti e riguarda tutti i di- assunzioni. Un principio che dobbiamo garantire ai candidati • Non solo i nostri dipendenti trovano maggiore motivazio-
partimenti e le funzioni.  che si rivolgono a Synergie. Ciò permette di offrire incredibili ne nel lavoro e sono più impegnati, ma rimangono anche
Tuttavia, ero consapevole che non si impone una politica di opportunità ai nostri Clienti: entrare in contatto con un bacino fedeli all’azienda. 
CSR dall’alto. So bene che è più efficace se si costruisce un di candidati, ciascuno dei quali è in grado di portare con sé il • I nostri clienti sono rassicurati dal fatto di avere un partner
piano di lavoro che coinvolga tutti i colleghi e le colleghe, in massimo valore aggiunto. A volte dobbiamo aiutare le aziende impegnato nell’inclusione. 
modo che vi aderisca il maggior numero di persone possibile.  a superare alcuni pregiudizi, ma i nostri consulenti sono forma- • Sempre più investitori scelgono marchi impegnati, perché
Del resto, in altre realtà in Francia, sia pubbliche sia private, sono coerenti con i loro valori. 
erano già in atto e nelle nostre filiali e anche all’estero, in La CSR è quindi un fattore di crescita e di longevità.
particolare in Italia, sotto la gestione di Giuseppe Garesio.  La diversità è per noi un principio
Il mio ruolo consisteva nel completare quel che era già sta- di non discriminazione nelle Come valuta concretamente le sue prestazioni? 
to iniziato, consolidando ciò che già esisteva e costruendo Ogni anno facciamo valutare la nostra politica di CSR. Il nostro
una roadmap con tutti gli attori dell›Azienda. Il percorso sa-
assunzioni. Un principio che impegno è stato ben ricompensato. Abbiamo ricevuto una serie
rebbe stato inevitabilmente coerente con il nostro business e dobbiamo garantire ai candidati di importanti riconoscimenti: dal mondo degli investitori con la
condiviso da tutte le filiali.  che si rivolgono a Synergie. Ciò nostra entrata nella Top Ten della classifica Gaïa Rating delle
Ogni anno, infatti, organizziamo due incontri con i comitati 230 PMI più efficienti in CSR, quotate alla Borsa di Parigi (con
CSR, in modo da confrontarci con tutti i corrispettivi respon-
permette di offrire incredibili un punteggio di 86/100). Oppure, per citare un altro esempio,
sabili CSR locali.  opportunità ai nostri Clienti: abbiamo ottenuto un altro risultato importante da parte del re-
Questa è un’opportunità per valutare i nostri progressi, con- entrare in contatto con un bacino visore internazionale Ecovadis che, per la prima volta nella no-
FRANÇOIS PINTE: Secrétaire Général & Directeur
dividere le nostre migliori pratiche e fissare nuovi obiettivi stra storia, ci ha assegnato il rating Platinum riservato all’1% del
di candidati, ciascuno dei quali Conformité (Ethique-RGPD-RSE) du Groupe Synergie
attraverso un piano di progresso.  nostro settore con le migliori valutazioni di CSR. 
è in grado di portare con sé il
96 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 massimo valore aggiunto.  DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 97
 TIKTOK | LE AZIENDE SI RACCONTANO
A cura della Redazione
GENERAZIONE T
TikTok: quando
una piattaforma sconfigge
le diversità generazionali
I
spirare creatività e portare allegria. Questa è la mission di
TikTok, piattaforma d’intrattenimento, fondata nel 2017 e
approdato in Europa nell’agosto del 2018.
Oggi presente in oltre 150 Paesi e disponibile in 75 lin-
gue, la piattaforma di intrattenimento specializzata raccoglie
utenti dai tredici anni in su.
Generazioni diverse e punti di vista agli antipodi si incontrano
attraverso la creazione e la condivisione di brevi video per lo
più visualizzati da dispositivi mobile.
È così che da incubatore di creatività in ogni ambito - i conte-
nuti dei creator sulla piattaforma spaziano infatti dalla comi-
cità allo sport, dalla musica al lifestyle, dalla cucina ai viaggi
- TikTok è diventato tavolo di confronto su rilevanti tematiche
sociali e di attualità.
Qui troviamo appassionati di viaggi, mamme che raccontano
con ironia la propria vita da genitori, nonne e nonni partner
perfetti negli sketch con i nipoti. Una community in cui la
diversità è all’ordine del giorno e in cui l’inquadramento ge-
nerazionale perde limiti e confini.
Non più tante
generazioni, ma una
sola: la Generazione
T (TikTok), un’intera
community, sempre
più eterogenea è
paragonabile a un nuovo
mindset, in grado di
stravolgere le regole
della demografia.
98 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021
LE AZIENDE SI RACCONTANO | TIK TOK
Raissa e Momo Arnold & Family Don Mauro Leonardi
Non più tante generazioni, ma una sola: la Generazione T (TikTok),
un’intera community, sempre più eterogenea - sia dal punto di vi-
sta di interesse che di età - è paragonabile a un nuovo mindset, in
grado di stravolgere le regole della demografia. Le caratteristiche
delle persone presenti sulla piattaforma, infatti, non possono es-
sere limitate a una segmentazione guidata e inchiodata al nume-
ro di anni vissuti. La generazione T è indipendente dall’età ed è Tasnim Ali Shinhai Ventura Dayoung Clementi
sbagliato confinarne i protagonisti in gruppi separati con caratte-
ristiche diverse, poiché su TikTok gli utenti di fasce di età diverse
condividono valori, comportamenti e atteggiamenti.
L’attitudine diffusa tra gli utenti è coinvolgente e collettiva.
Da nipoti adolescenti a nonni anziani, la Generazione T non
lascia indietro nessuno, vuole fare le cose insieme e non ha
paura di coinvolgere tutt*. Il risultato? La continua co-crea-
zione momenti e di contenuti condivisi.
Eccoalcune storie dei creator che si raccontano su TikTok:
Tasnim Ali (@alitasnim): nata ad Arezzo e cresciuta a Roma,
usa TikTok per rispondere alle curiosità e alle domande, sfa-
tare con ironia i falsi miti riguardo la sua religione: l’Islam.
Dayoung Clementi (@aboutclementi): ventiduenne italo-co- Liz Supermais Aida Diouf Mbengue Elisa Confalonieri e Nonno Mario
reana che attraverso il suo profilo mostra differenze e simili-
tudini tra i due Paesi.
La coppia Raissa (@raissarussi) e Momo (@momobayed): Chenny Paolucci (@chenny_paolucci): adottata da genitori Elisa Confalonieri e Nonno Mario (@elisa.confalonieri): il
lei italiana e lui musulmano, su TikTok raccontano la propria italiani quando aveva pochi anni assieme alla sorella. Oggi nonno e la nipote di TikTok. Due generazioni unite da un for-
quotidianità e vita di coppia con contenuti autoironici e comi- diciottenne, fa parte della Nazionale italiana di pattinaggio te legame che, sulla piattaforma, condividono momenti della
ci, con l’obiettivo di trasmettere messaggi importanti legati ed è di origine cambogiana. Condivide video dedicati al suo loro vita e replicano i trend più celebri.
alle loro diverse culture, ironizzando su situazioni realmente
successe o rispondendo con elegante ironia a luoghi comuni.
sport.
Vincenzo Tedesco (@vincenzotedesco97): ventritreenne
Nonno Severino (@nonnoseverino): i suoi nipoti virtuali,
come ama definirli, lo chiamano Nonno Severino, sebbene
Liz Supermais (@lizsupermais): rende semplice e accessibile
il cinese e racconta aneddoti e peculiarità della Cina.
della provincia di Salerno e appartenente alla community
LGBTQ+. Racconta con ironia momenti di vita e come ha
all’anagrafe sia Severino Morga, di anni 93, nato a Ercolano,
ma residente a Roma, con Nonna Imma. Arrivati su TikTok
Shinhai Ventura (@shinhaiventura): con la mamma Kazue saputo affrontare le critiche che gli sono state rivolte per la ad agosto 2020 per combattere la solitudine e la tristezza
mette in luce tutto il fascino della cultura giapponese, spe- sua omosessualità. che la situazione legata al Covid-19 (e tutte le ristrettezze
cialmente per quanto riguarda i caratteri della scrittura del Don Mauro Leonardi (@mauro_dom): conosciuto da tutti che ne erano derivate) aveva causato.
paese del Sol Levante.
Arnold & Family (@4rnol4): giovane studente di Economia
come il Don di TikTok. Originario di Como, da qualche anno
vive a Roma svolgendo l’attività di sacerdote. Ha aperto il
Oggi, grazie ai messaggi semplici e positivi che trasmette
alle generazioni più giovani – come l’amore che supera le
che, con la famiglia multietnica, condivide momenti scherzosi
e di complicità con genitori, fratello e sorella.
profilo a luglio 2020 e oggi conta oltre 160 mila follower e ol-
tre 3 milioni di like. Celebre il suo messaggio che, sfruttando
difficoltà, la lotta al bullismo e l’importanza delle vaccina-
zioni – e ai video ironici in cui interpreta canzoni, Nonno
Aida Diouf Mbengue (@aidaadiouf): cura un profilo beauty i trend della piattaforma, cerca di diffondere: costruire ponti, Severino ha creato una community numerosa, in costante
e lifestyle con tips, punti di vista e tanta ironia, per racconta- abbattere muri. A fine aprile, ha pubblicato il libro “Il Vangelo crescita e molto affezionata.
re episodi del proprio vissuto. secondo TikTok”, Edizioni Terra Santa.
DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 99
 BOLLETTINO PER NAVIGANTI | Rubrica a cura di Rose Cartolari RISO E SETA | Rubrica a cura di Alessia Mosca

WHAT'S DECENNALI
IN A NUMBER?
D
ieci anni possono essere un mo (le donne nei cda delle quotate sono Oppure allargando il sistema di riferi-
tempo lunghissimo, ma an- passate dal 7,4% del 2011 al 38,8% nel mento, cioè includendo le aziende con
che molto breve. Possono 2020) senza la sinergia di partenza con un fatturato superiore a una certa so-
definire ere distinte o mo- gruppi di interesse, associazioni, singoli glia.

I
am always thrilled when people say
"wow, you don't look or act your age".
But what does that even mean? We
all have expectations of what life will
look like when we are certain ages. I am
now 57 years old, an age, which when I
was a teenager, I considered to be OLD.
Today, I think I'm at my prime and am
able to grow, impact and thrive in ways
I couldn't when I was younger. However,
I also know that my eyesight has chan-
ged, my knees have become a sore point
and metabolism has slowed down. But in
my mind's eye I think I'm still Beyoncé. I
want to be considered "young".
And yet, I think of some the young people
I work with. Too often, because of their
young age, they are viewed as immature,
inexpert and therefore not to be taken
as seriously. I have found, however, that
their curiosity and background mean
that they bring interesting perspectives
to the table and help drive better deci-
sion making. Often, we get to decisions
that might not have been considered wi-
thout their input. True, chronologically
they might not have the same depth of
experience of an older person, in terms
of years. However, they certainly provide
diversity of thought and many show ma-
ture, concrete thinking.
Unfortunately, at both ends of the wor-
kplace (older or younger) this means
that you are likely to be looked at dif-
ferently. A person's age has become a
bigger factor in how much they can in-
fluence decisions, how they're heard in
meetings as well as the types of projects
they're put on. The work world can be
brutal in ignoring or dismissing people
and their ideas based on age.
Ageism has serious social consequences
for people's health and well-being. From
poorer physical and mental health, to fi-
nancial instability and decreased quality
of life. But for organizations, the "invisible"
cost is that we are not accessing a pool
of talent with invaluable and unique per-
spectives. The job of a leader is to harness
the "super powers" of all groups so that de-
cisions are made, visions are set and resul-
ts are reached with the best ideas.
And this is the crux of the problem – how
do leaders (as well as the rest of us) ensu-
re that we are getting the experience, wi-
sdom, lessons learned from different age
and experience pools? How do we gain
the humility to recognize our biases and
put ourselves in play to eliminate them?
How do we create an environment that
not only has a varied workforce, but is
also capable of listening and benefitting
from diverse perspectives?
George Burns is reputed to have said
"You can't help getting older, but you
don't have to get old" – and the best
way to do this, I've found, is whatever
your age -- keep humble and keep lear-
ning. What do you think?
strare quanto certe abitudini siano, in-
vece, difficili da scalfire. Possono, anche,
raccontare cambiamenti che, immediati
nel loro divenire, acquisiscono un impat-
to duraturo e consistente. Come è suc-
cesso alla legge che porta anche il mio
nome.
A fine giugno 2011, dopo mesi di duro
lavoro, di compromessi e di dibattiti
accesissimi, venne approvata la legge
120/2011: firmata da due donne di
schieramenti diversi, introduce quote di
genere nei consigli di amministrazione e
nei collegi sindacali delle società quota-
te e partecipate pubbliche. Per l’epoca,
una rivoluzione.
L’inizio di un percorso che, già prima di
entrare effettivamente in vigore, era una
best practice studiata nel mondo al pun-
to da essere additata come modello da
democrazie alle quali di solito si guarda
come eccellenze di impegno per diritti
e parità.
Anche se dirompente, la Golfo-Mosca
non ha attivato in un decennio quell’ef-
fetto a cascata che speravamo avrebbe
infranto il tetto di cristallo su cui le car-
riere delle donne continuano a scontrar-
si. Allo stesso tempo, però, non posso
che ci hanno sostenuto quando ancora O, ancora, puntando sul coinvolgimento
parlare di quote era un tabù. Volevamo degli ordini professionali.
rovesciare i numeri imbarazzanti della Senza dimenticare poi di pianificare il
presenza femminile nei luoghi decisio- sostegno per il rilancio dell’occupazione
nali, soprattutto delle aziende più gran- femminile, attraverso supporti economi-
di e solitamente sotto i riflettori, anche ci e normativi che favoriscano una distri-
per l’impatto delle loro scelte sull’anda- buzione più equa degli impegni di cura e
mento economico del Paese. preparino (al) meglio le giovani, sia che
Ed eravamo convinte sarebbe stato pos- si affaccino al mondo del lavoro, o che
sibile cambiare le cose proponendo una ancora siedano sui banchi di scuola.
legge a tempo. Abbiamo bisogno di percorsi scolastici
La contaminazione che speravamo sa- che espongano parimenti bambine e
rebbe andata ben oltre le stanze dei bot- bambini alle conoscenze chiave per le
toni, però, non si è (ancora) verificata: le skill di domani. A partire dalle materie
quote di genere obbligatorie non sono STEM.
diventate (ancora) una norma anacroni-
stica. Inoltre, se allarghiamo lo sguardo
ai numeri dell’occupazione femminile in
generale, la situazione sembra addirittu-
ra peggiorata.
Eppure, la sostenibilità, lo sappiamo,
passa dall’inclusione e dal tema del-
la diversity, cruciali per la ripresa pro-
prio oltre questa profonda crisi. Non
c’è sostenibilità, infatti, se non c’è una
riduzione delle disuguaglianze, in parti-
colare se queste riguardano metà della
popolazione.
Guardando ai prossimi dieci anni il lavo-

A person's age has become a negare che le obiezioni forti di allora –

su tutte l’accusa di privilegiare un profi-
ro da fare è tantissimo.
La “nostra” legge ha avuto l’impatto che

bigger factor in how much they lo solo per il genere invece che guardare
al merito - oggi stridono: abbiamo con-
can influence decisions, how quistato una coscienza paritaria più dif-
fusa, un vocabolario condiviso per par-
they're heard in meetings as well lare della partecipazione femminile, una
consapevolezza collettiva più aperta.
as the types of projects they're put Inoltre si allunga la lista dei “nostri” alle-
conosciamo anche perché non si è mai
smesso di osservarla, studiarla, segna-
lare i casi in cui non venisse rispettata.
Anche grazie a questo abbiamo indica-
zioni chiare degli interventi che possono
funzionare.
Sarebbe utile, per esempio, ampliarne

on. The work world can be brutal in ati, compagni di viaggio con cui condivi-
diamo questo cammino. Una lezione di
l’ambito di applicazione, come sta fa-
cendo la Francia che ha inserito target
ROSE CARTOLARI, 1964.
MBA Columbia University, New York.
ignoring or dismissing people and partecipazione che è stata la forza della
Golfo-Mosca, da subito. Non saremmo
successivi di quote per i livelli esecuti-
vi (30%) e dirigenziali (il 40% entro il
ALESSIA MOSCA, 1975.
Ph.D., promotrice legge Golfo-Mosca,
Leadership Advisor and Executive Coach
their ideas based on age infatti arrivati ai risultati che conoscia- 2030).
Segretario Generale Italia-ASEAN

100 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 101
 POINT BREAK | Rubrica a cura di Valeria Colombo UNLIMITED VIEWS | Rubrica a cura di Claudio Guffanti

PNRR LA DIVERSITÀ DI
Nuove generazioni
GENERAZIONI IN
AZIENDA
P
ensando al tema delle gene- vanile è salito ulteriormente dal livello e misure a supporto dei giovani.
razioni mi è subito venuto in già molto alto del 28,7%, raggiungendo Importante sottolineare che alcuni pro-
mente che, tra i soggetti più il 33,8% nel gennaio 2021 (fonti: Rap- getti previsti dal PNRR puntano ad atti-

colpiti dalla pandemia di Co-
vid 19, ci sono studenti e giovani in
generale. Preferirei non parlare ancora
degli effetti del virus, ma mi è impossi-
bile, credo lo sia per molti, nonostante
adesso siamo in tanti vaccinati e - per
quanto mi riguarda - il livello di ottimi-
smo è salito.
Ma non intendo elencare gli effetti della
crisi sulle nuove generazioni; piuttosto,
voglio raccontare che il Piano Nazionale
di Ripresa e Resilienza (PNRR) da oltre
€235 miliardi presentato lo scorso apri-
le dal Governo per il rilancio socio-eco-
nomico è incentrato, anche, sull’innova-
zione e sull’inclusione sociale (oltre che
sulla transizione verde) e prevede inve-
stimenti a sostegno di istruzione e occu-
pazione, temi strutturali su cui il nostro
paese si trova agli ultimi posti in Europa.
In base ai dati Istat, infatti, solo il 27,8
per cento dei 30-34enni è laureato con-
tro il 40 per cento dell’UE27 e, secondo
l’OCSE, il tasso di disoccupazione gio-
VALERIA COLOMBO, 1978,
Laurea in Scienze Politiche.
Esperta di sostenibilità e ESG.
porto Annuale Istat 2021 e Prospettive
occupazionali OCSE 2021).
Tra le sei Missioni in cui si articola il
PNRR ci sono istruzione e ricerca (mis-
sione 4) con una dotazione di €33,81
miliardi e inclusione e coesione (missio-
ne 5) con €29,83 miliardi. Inoltre, tutte
le riforme e gli investimenti avranno l’o-
biettivo di contrastare le disuguaglianze
e promuovere l’inclusione sociale con
tre priorità trasversali: pari opportunità
tra generazioni, tra generi, tra territori.
La Missione istruzione e ricerca è intera-
mente focalizzata sui giovani e prevede
interventi nei percorsi scolastici e uni-
versitari degli studenti per aumentare
le capacità e le competenze necessa-
rie ad affrontare le sfide tecnologiche
e ambientali future. La formazione e la
preparazione ai cosiddetti “green jobs”
sono gap da colmare affinché cresca
l’occupazione, in linea con la transizione
energetica e le ambizioni di decarboniz-
zazione del Green Deal Europeo. Anche
incrementare le competenze ecologi-
che e l’educazione ambientale, fin dalla
scuola primaria, risulta fondamentale
per mitigare e contrastare gli effetti del
cambiamento climatico, nuovamente
sotto gli occhi di tutti questa estate.
La Missione inclusione e coesione ha,
anch’essa, una componente dedicata
alle nuove generazioni, in particolare
alle politiche attive per il lavoro e al
rafforzamento dei centri per l’impiego
e ad una maggiore integrazione con il
sistema privato, per incrementare le
opportunità occupazionali. La missione
prevede, anche, il rafforzamento della
strategia di sviluppo per le aree interne,
con impegni per le infrastrutture sociali
rare i capitali privati attraverso la costi-
tuzione di partenariati pubblico-privato,
elemento che incrementerebbe la por-
tata delle Missioni e gli impatti positivi
economico-sociali e ambientali. Il con-
tributo dei cosiddetti “capitali pazienti”
(cioè di investitori con obiettivi e stra-
tegie di lungo periodo), insieme ai fon-
di pubblici, è infatti determinante per il
successo delle iniziative di sostegno alle
generazioni più fragili e per la transizio-
ne “giusta”, affinché la trasformazione
verso un’economia climaticamente neu-
tra avvenga in modo equo e non lasci
indietro nessuno.
I
n nessun altro momento storico è
stato chiesto a così tante generazio-
ni - con altrettante diversità di visioni
del mondo e filosofie di lavoro - di
collaborare insieme. Ogni generazione
nella forza lavoro di oggi porta i propri
atteggiamenti, valori, aspettative, com-
petenze tecnologiche, rendendo difficile
la comunicazione con le altre generazio-
ni: ciò che dici potrebbe non essere ciò
che qualcun altro ascolta. Diventa quin-
di necessario superare i gap inter-gene-
razionali per creare ambienti di lavoro
più inclusivi e produttivi.
Una distinzione importante: età vs ge-
nerazione
Iniziamo dalle definizioni. Età è un in-
dicatore cronologico, un numero. Seb-
bene si possano legittimamente fare
supposizioni sulle persone che appar-
tengono a una determinata fascia di età,
tali supposizioni sono più che altro ba-
sate sulla biologia o sul loro «life stage».
Generazione, invece, è un insieme di eti-
CLAUDIO GUFFANTI, 1978,
laurea in Ingegneria Gestionale,
Founder di UNLIMITED VIEWS
chette create dai media e assegnate in
base all’ambiente culturale unico in cui
sono cresciuti i suoi membri. L’essere
nati in un determinato periodo storico
e aver vissuto gli anni cruciali dell’ado-
lescenza e della formazione in un deter-
minato clima culturale - caratterizzato
da particolari eventi - lascia una traccia
sui modi di sentire, pensare e agire de-
gli individui. Inoltre ogni generazione
attraversa tutte le fasce di età e ha già
vissuto le età delle generazioni più gio-
vani. Per questo generazione ed età si
sovrappongono spesso.
Ageismo e stereotipi in azienda
Proprio legato all’età è il tema dell’agei-
smo, una discriminazione che implica
pregiudizi nei confronti delle persone in
base all’età, sia che si tratti di pregiudi-
zi nei confronti di bambini, adolescenti,
adulti o di lavoratori anziani. Le manife-
stazioni di ageismo sono spesso citate
nelle situazioni lavorative, dove possono
portare a disparità retributive o difficol-
tà a trovare un impiego. Gli adulti più
giovani potrebbero avere difficoltà a
trovare un lavoro e potrebbero ricevere
una retribuzione inferiore a causa della
loro percepita mancanza di esperienza,
mentre i più anziani potrebbero avere
problemi a ottenere promozioni, trovare
un nuovo lavoro e cambiare carriera. Al-
cuni ricercatori suggeriscono che gli ste-
reotipi sulle persone anziane spesso si
riferiscono a come i giovani si aspettano
che si comportino: ad esempio, spesso,
i giovani presumono che gli individui più
anziani abbiano “fatto il loro tempo” e
dovrebbero lasciare loro il posto, op-
pure ritengono che le risorse limitate
dovrebbero essere spese per se stessi
piuttosto che per i lavoratori più anziani.
Cosa ci dicono le ricerche
Dalle varie ricerche svolte in ambito di
età e generazioni, possiamo trarre alcu-
ni learning:
- Collante. Tutte le generazioni hanno
in comune valori e aspettative che
possono svolgere un ruolo di forte
collante tra loro (desiderio di forma-
zione, crescita e sviluppo; attenzione
crescente per diversità e inclusio-
ne…).
- Reciprocità. Le persone over 50 non
percepiscono uno scambio equo con
le generazioni più giovani: sentono di
“dare” molto più di quanto non rice-
vano.
- Stile manageriale. Le generazioni
più giovani mostrano interesse ad
avere responsabili che promuovano
la cultura del feedback con scambi
frequenti e agiscano le capacità da
coach nella gestione dei team.
In conclusione, dal mio punto di vista,
più che concentrarsi su ciò che divide
e distingue le diverse generazioni è im-
portante focalizzarsi su ciò che le unisce.
Ogni generazione ha valori differenti, di-
versi mindset, ma non per questo non si
può comunicare a tutte. La sinergia ge-
nerazionale è un obiettivo raggiungibile
per le aziende, lavorando sul Generation
Mix, ad esempio attraverso percorsi di
Reverse Mentoring e progetti che mira-
no a una maggiore consapevolezza dei
pregiudizi. Inoltre, occorre valutare quali
sono le motivazioni più importanti per
ciascun membro del team e monitorare
se queste evolvono nel tempo. Il Coa-
ching può certamente svolgere un ruolo
importante per questa finalità.

102 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021 | 103
 DiverCity Magazine europeo di inclusione e innovazione
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cover story, IGor Šuran COVER STORY, CLAUDIA PARZANI COVER STORY, ROSE CARTOLARI
Valentina Dolciotti Valentina Dolciotti Valentina Dolciotti
IL SUCCESSO DI UNA REALTÀ LE DIVERSITÀ? PER NOI L’INCLUSIONE È
GLOBALE E COMPLESSA SONO UNA RICCHEZZA UN GIOCO DI SQUADRA
State Street Gruppo Hera Sanofi Italia
Intercultura Generale DIetro JoIntly InclusIone IL NETWORK BAMBINI INCLUSIVE NEVE SHALOM L’INCLUSIONE MATTONI ROSSI INTERVISTA A COOKING IS AN ART
e GlobalIzzazIone la collIna Il Welfare conDIvIso In enel L’INCLUSIONE AL CENTRO LA MAPPA OLTRE IL TABÙ, VERSO LA IN IBM SENZA SBARRE MINDSET WAHAT AS-SALAM È UNA SCELTA SBARRE AZZURRE SIMONA COMANDÈ Olimpia Zagnoli
Lucilla Rizzini Lucio Guarinoni Fabio Galluccio approfondimento DELL’EMPLOYEE JOURNEY DELLA DIVERSITÀ CULTURA DELLA DISABILITÀ Doriana De Benedictis Floriana Battevi Marco Buemi Rosita Poloni Avio Aero Patrizia De Grazia Philips per Barilla
Deloitte Allianz Partners Openjobmetis

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10 DOMANDE A CATALYST BANCA D'ITALIA NO 2021
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IVAN SCALFAROTTO Allyson Zimmermann Intervista a Riccardo Basso
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Edge Famiglie Arcobaleno Agedo
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DIVERCITY | NUMERO 10 – MARZO 2021 DIVERCITY | NUMERO 11 – GIUGNO 2021

DiverCity Per info:

Periodico trimestrale XII numero Settembre 2021 tiziano.colombi@divercitymag.it
Registrazione Tribunale di Bergamo n° 04 del 9 aprile 2018
Direttrice Responsabile: Valentina Dolciotti Hanno collaborato a questo numero:
Sede legale: Via IV Novembre 36, 24128 BG I piccoli cantori di Milano, Carolina Lucchesini,
Alexa Pantanella, Nicola Palmarini, Associazione Facciavista,
Editore e stampa Silvia Camisasca, Irene Canfora, Elena Mozzo, Nicole Riva,
Sestanteinc srl Valentina Sorbi, Véronique Fabbri-Balduzzi, Daria Dall’Igna,
Stefano Di Niola, Antonio Rotelli, Annalisa Valsasina,
Impaginazione grafica Fondazione Provinciale della Comunità Comasca onlus,
Gianluca Paravisi Beatrice Uguccioni, Marilena Ferri, Michelina Della Porta,
Lucio Guarinoni, Davide Sapienza, Silvia Rota Sperti,
Redazione Angela Bianchi, Elena Luciano, Paola Suardi, Valeria Cantoni
Valentina Dolciotti, Editorial Director Mamiani, Silvia Allegro, Rocco Briganti, Federica Giannotta,
Tiziano Colombi, Marketing Director Gianluca Cabula, Rose Cartolari, Alessia Mosca,
Kerstin Mierke, Editing & Translations Valeria Colombo, Claudio Guffanti DIVERCITYMAG.IT
Valentina Sorbi, Editing e Event Manager

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 DA NON
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EVENTI ONLINE
11 settembre - 29 novembre
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EVENTO ONLINE
15 ottobre
DIVERCITY + FINDOMESTIC DIVERSITY WEEK

EVENTI ONLINE
22 ottobre - 22 novembre
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IN PRESENZA
25 ottobre
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EVENTO ONLINE
26 ottobre
DIVERCITY + FINDOMESTIC @4 WEEKS 4 INCLUSION

EVENTO ONLINE
27 ottobre
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EVENTO ONLINE
29 ottobre Trasformiamo il presente in un futuro migliore
DIVERCITY ERG:
HOW ALLIES CAN ADVANCE DIVERSITY AND INCLUSION Amore per il nostro Paese significa continuare ad impegnarci, sempre di più,
per realizzare azioni concrete a favore dell’ambiente e della società.
EVENTO ONLINE Contribuendo a proteggere il pianeta, assicurandoci che nessuno resti indietro.
18 novembre 
PRESENTAZIONE DECADES VERSIONE INGLESE

IN PRESENZA Scopri di più su

26 novembre https://it.pg.com/pg-per-l-italia/
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IN PRESENZA
10 dicembre
DIVERCITY N°13 PRESENTAZIONE - MULTICULTURALITÀ

106 | DIVERCITY | NUMERO 12 – SETTEMBRE 2021