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Caso 4

I gemelli diversi: Acme e Omega Elettronica1

Parte I
Nel 1970, la Technological Products di Erie, Pennsylvania, fu acquistata da un’azienda di
Cleveland. Questa non aveva alcun interesse nella divisione elettronica della Technological
Products e, quindi, cedette a differenti investitori i due stabilimenti che producevano circuiti
stampati.
Uno dei due, situato nei pressi di Waterford, fu ribattezzato Acme Elettronica; e l’altro, situato
nei sobborghi di Eire, fu chiamato Omega Elettronica.
Acme mantenne invariata la composizione del management e promosse il Direttore generale a
Presidente. Omega, invece, assunse un nuovo Presidente, precedentemente direttore di un grande
laboratorio di ricerca nel campo dell’elettronica, e promosse molto del personale già esistente.
Le due società erano spesso in competizione sui medesimi contratti. Come subappaltatori,
infatti, le due società beneficiavano del boom dell’elettronica dei primi anni ’70 ed entrambe si
aspettavano in futuro di crescere ed espandersi.
Acme, con un organico di 550 persone, fatturava 100 milioni di dollari l’anno; Omega, 80 milioni
impiegando 480 uomini. Acme era molto più efficiente di Omega e, normalmente, otteneva utili
maggiori, con grande disappunto del management di Omega.

Dentro Acme
Il presidente di Acme, John Tyler, era convinto che, se la domanda si fosse contratta, il suo
concorrente non sarebbe sopravissuto: «Infatti» - diceva - «siamo sempre stati in grado di
battere la concorrenza di Omega sui contratti più ricchi e in tal modo abbiamo accresciuto i
nostri profitti». Tyler attribuiva la migliore prestazione della sua azienda alle capacità dei suoi
manager di gestire un’impresa ben organizzata e disciplinata. Egli spiegava di aver mantenuto
l’originale struttura organizzativa della Technological Products, che gli sembrava molto efficiente
per la produzione di elevati volumi di circuiti stampati e per il loro assemblaggio. Acme aveva sia un
dettagliato organigramma sia una particolareggiata job description, poiché Tyler credeva che
ognuno dovesse avere chiare responsabilità e compiti ristretti e ben definiti, in modo da poter
ottenere una prestazione efficienti e profitti maggiori. In genere, le persone erano contente di
lavorare con Acme. Alcuni manager, tuttavia, avevano espresso il desiderio di ampliare il contenuto
del proprio lavoro.

Dentro Omega
Il presidente della Omega, Jim Rawls, non credeva poi tanto negli organigrammi. Egli si
rendeva conto che la sua organizzazioni operava con le stesse funzioni di Acme, ma pensava
che in uno stabilimento così piccolo gli organigrammi ergessero solamente delle barriere
artificiali tra specialisti che avrebbero dovuto lavorare insieme. I memorandum scritti non
erano permessi poiché, diceva Jim: «l’azienda è abbastanza piccola da permettere alle persone
che vogliono comunicare di far capolino e dire a voce ciò di cui hanno bisogno». Come rilevava
il capo del dipartimento di ingegneria meccanica: «Jim passa troppo del suo e del mio tempo
ad assicurarsi che tutti capiscano ciò che stiamo facendo e ad ascoltare suggerimenti». Rawls
si preoccupava della soddisfazione del personale e voleva che tutti si sentissero parte
dell’organizzazione. Anche il top management rifletteva le idee di Rawls, infatti, anch’essi
credevano che gli impiegati avessero familiarità con tutte le attività svolte nell’azienda, in
modo che aumentasse la cooperazione tra dipartimenti. Un neo assunto del dipartimento di
ingegneria industriale disse: «Quando arrivai in Omega non avevo ben capito quale fosse il mio
ruolo. Un giorno lavoravo con alcuni ingegneri meccanici e il giorno successivo aiutavo il
reparto spedizioni a disegnare alcuni cartoni per l’imballo. I primi mesi di lavoro erano stati
frenetici, ma almeno avevo capito cosa pulsasse in Omega».

Parte II

1
Adattato da John F. Veiga, “The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics,” in John F. Veiga & John N.
Yanouzas, The Dynamics of Organization Theory (St. Paul: West, 1984), 132–38.
Nel 1981, la domanda di circuiti stampati cominciò a ridursi a causa dei nuovi circuiti integrati
(IC). Questi, detti anche “chip”, erano il primo passo verso la micro–miniaturizzazione
nell’industria elettronica e, poiché il know–how del processo produttivo degli IC era
gelosamente custodito, Acme e Omega compresero immediatamente la dimensione della
potenziale minaccia che ne derivava e cominciarono entrambe a cercare in maniera decisa a
cercare nuovi clienti.
Nel luglio 1981, uno dei più grandi produttori di macchine fotocopiatrici stava cercando
un’azienda cui subappaltare la fase di assemblaggio dell’unità di memoria di una nuova
fotocopiatrice sperimentale. Si trattava di un contratto stimato tra i 5 e i 7 milioni di dollari di
fatturato annuo.
Sia Acme sia Omega erano localizzate vicino al produttore ed entrambe avevano sottoposto
un’offerta altamente competitiva per la produzione di un centinaio di prototipi. Il preventivo di
Acme risultò leggermente migliore rispetto a quello di Omega; in ogni modo, a tutte e due fu
chiesto di produrre cento unità. Il produttore di fotocopiatrici disse a entrambe le aziende che
la velocità sarebbe stata il fattore critico, perché il loro presidente si era vantato con altri
produttori affermando che per Natale sarebbe stata pronta una delle nuove fotocopiatrici.
Queste vanterie, con grande disappunto dei progettisti, richiedevano che tutti i subappaltatori
fossero posti sotto pressione e iniziassero la produzione del prototipo prima che fosse
completato il progetto definitivo della fotocopiatrice. Ciò significava che Acme e Omega
avrebbero avuto al massimo due settimana per produrre i prototipi od avrebbero ritardato
l’assemblaggio finale della fotocopiatrice.

Part III

Dentro Acme
Non appena John Tyler ricevette le specifiche (Lunedì, 11 Luglio 1981), inviò un memorandum
al reparto acquisti, chiedendo che si procedesse all’acquisto di tutto il materiale necessario.
Contemporaneamente, mandò le specifiche al reparto progettazione e chiese loro di preparare i
disegni per la produzione. Al reparto di ingegneria industriale chiese di cominciare a disegnare i
metodi che il capo del reparto produzione avrebbe utilizzato per l’assemblaggio. Tyler mandò
anche un memorandum a tutti i capo–reparto e agli operativi, sottolineando quanto fosse
critico rispettare i limiti di tempo e affermando che si aspettava che tutti avrebbero lavorato
con la stessa efficienza dimostrata in passato.
I vari dipartimenti ebbero pochi contatti reciproci per parecchi giorni e sembrava che
ognuno lavorasse alla propria velocità. Essi incontrarono anche diversi problemi. Gli acquisti
non poterono ottenere tutte le parti in tempo; l’ingegneria industriale ebbe delle difficoltà nello
stabilire un’efficiente sequenza di assemblaggio; l’ingegneria meccanica non prese seriamente la
scadenza impostale e affidò il proprio lavoro ad appaltatori esterni, in modo che gli ingegneri
potessero lavorare su altri lavori programmati in precedenza. Tyler stabilì di rimanere in
contatto con il produttore della fotocopiatrice per fargli conoscere i progressi nel lavoro e per
venire a conoscenza di ogni nuovo sviluppo. Egli lavorava abitualmente per rendere “felici” i
clienti importanti, così, telefonava al produttore almeno due volte a settimana e, perciò, iniziò
a conoscere molto bene il capo progettista.
Venerdì 15 luglio, Tyler apprese che il reparto di ingegneria meccanica era bel lontano dal
terminare il proprio lavoro di sviluppo, e “uscì di senno”. A peggiore le cose, il reparto acquisti
non aveva ancora ottenuto tutti i componenti e, così, gli ingegneri industriali decisero di
assemblare il prodotto senza la parte mancante, che sarebbe stata inserita all’ultimo minuto.
Giovedì 21 luglio, le unità finali erano state assemblate, sebbene il processo fosse stato più
volte rallentato. Venerdì 22 luglio, le ultime unità erano state terminate mentre Tyler si
aggirava per lo stabilimento. Nel tardo pomeriggio, ricevette una chiamata dal capo progettista
dell’azienda committente, che gli disse di aver ricevuto mercoledì una chiamata da Jim Rawls
dell’Omega. Gli spiegò che gli uomini di Rawls avevano trovato un errore nel progetto del cavo
connettore e avevano proceduto a modificare i loro prototipi. Disse a Tyler che aveva controllato
l’errore nel progetto e che Omega aveva ragione. Tyler, un po’ infastidito da questa informazione,
disse al progettista che tutte le sue unità di memoria erano pronte per la spedizione e che, non
appena avessero ricevuto il componente mancante, lunedì o martedì, sarebbero stati in grado di
consegnarle. Il progettista spiegò che gli stava mandando una nuova specifica che correggeva
l’errore e che avrebbe aspettato le consegne della Acme, come stabilito, per martedì.
Quando la specifica arrivò, Tyler chiamò il capo della produzione per fare il bilancio dei danni. Le
modifiche al progetto avrebbero richiesto il completo smontaggio e la dissaldatura di parecchie
connessioni. Tyler, quindi, disse al caporeparto di aumentare le persone che avrebbero dovuto
lavorare sulle modifiche, e di dare priorità assoluta a questo lavoro il successivo lunedì mattina; per
martedì bisognava aver finito. Nel tardo pomeriggio di martedì, le modifiche erano state terminate e
tutti i componenti mancanti erano stati consegnati. Mercoledì mattina, il capo della produzione si
accorse che sarebbe stato necessario smontare di nuovo le unità per inserire i componenti
mancanti. Quando John Tyler lo seppe, “uscì fuori di sé” un’altra volta. Chiamò l’ingegneria
industriale e chiese loro se avessero potuto risolvere il problema. Il capo della produzione e
l’ingegnere dei metodi non furono in grado di trovare un accordo sulle modalità di installazione dei
componenti, così John Tyler pose fine al dibattito ordinando che tutte le unità fossero smontate di
nuovo e che fosse installato il componente mancante. Disse al reparto spedizioni di preparare le
scatole per venerdì pomeriggio.
Venerdì 29 luglio, Acme spedì cinquanta prototipi senza l’ispezione finale. John Tyler era
preoccupato per la reputazione della propria azienda, e decise di lasciar perdere l’ispezione
finale solo dopo aver personalmente esaminato un’unità trovandola funzionante. Martedì 2
agosto, Acme spedì le rimanenti 50 unità.

Dentro Omega
Jim Rawls convocò una riunione per venerdì 8 luglio, cui parteciparono tutti i capi reparto, per
informarli circa la possibile commessa che stavano per ricevere. Disse loro che avrebbero
cominciato a lavorare non appena ricevute le specifiche. Lunedì 11 luglio, le specifiche arrivarono e i
capi reparto si incontrarono ancora per discutere il progetto. Alla fine dell’incontro, fu concordato
che i progettisti avrebbero preparato i disegni, mentre l’ingegneria industriale e la produzione
avrebbero cominciato a definire i metodi per l’assemblaggio.
In Omega nacquero due problemi molto simili a quelli affrontati dall’Acme. Certi componenti
ordinati, infatti, non furono spediti in tempo e la sequenza di assemblaggio diede delle
difficoltà agli ingegneri. In ogni caso, i reparti proposero delle idee per aiutarsi l’un l’altro,
mentre i capi reparto e gli impiegati “chiave” si incontravano giornalmente per discutere dei
progressi. Il capo reparto dell’ingegneria elettrica seppe di un produttore giapponese dei
componenti che non avrebbero potuto essere acquistati dai normali fornitori. Sabato 16 luglio
molti problemi erano stati risolti.
Lunedì 18 luglio, un ingegnere dei metodi e il capo della produzione formularono i piani di
assemblaggio, mentre la produzione era pronta per cominciare martedì mattina. Lunedì pomeriggio,
ingegneri meccanici, elettronici, elettrici, industriali e della produzione si unirono per produrre un
prototipo e per assicurarsi che non ci sarebbero stati intoppi durante la produzione. Nel costruire
l’unità, scoprirono un errore nel progetto del cavo di connessione. Tutti gli ingegneri, dopo aver
controllato accuratamente le specifiche, erano d’accordo che il cavo era stato progettato
erroneamente. Ingegneri meccanici ed elettrici passarono la notte di lunedì a riprogettare il cavo e
martedì mattina le specifiche di produzione furono modificate. Quella mattina, Rawls era un po’
preoccupato per le modifiche apportate ai progetti e decise di chiedere un’approvazione formale.
Questa gli fu accordata mercoledì dal capo progettista dell’azienda produttrice di fotocopiatrici e si
poté procedere a modificare il disegno così come era stato discusso per telefono. Venerdì 22 luglio,
il controllo qualità ispezionò i prodotti finiti e questi furono spediti.

Parte IV
Dieci delle unità di memoria prodotte da Acme risultarono difettose, mentre tutte quelle di
Omega passarono il test del committente. L’impresa committente era seccata dal ritardo di
Acme e dell’ulteriore tempo che aveva dovuto dedicare alla riparazione delle unità difettose.
Comunque, piuttosto che assegnare l’intero contratto a una sola delle due aziende, lo divise fra
entrambe, aggiungendo due ulteriori direttive: (1) mantenere una produzione a “zero difetti” e
(2) ridurre il costo finale. Nel 1982, dopo sostanziali sforzi per ridurre i costi, Acme ridusse il
costo per unità del 20% e si aggiudicò l’intero contratto.