I Principi Della Leadership - Followership

7
‐ LA FOLLOWERSHIP
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FOLLOWERSHIP: L’ALTRO LATO DELLA
LEADERSHIP
I follower sono più importanti per i leader, che i leader per i

followerʺ.
‐ Barbara Kellerman

In questo capitolo voglio approfondire il concetto di
“followership” e “follower”. Chiaramente non intendo la
“followership dei social network” che, soprattutto tra i giovani,
ormai sta diventando una vera sindrome, ma della
“followership” legata alla leadership.
Mentre quando parliamo di “follower” possiamo
facilmente tradurlo in italiano con la parola “seguace”, è
difficile trovare una parola italiana diretta che traduce la
parola “followership”. Una buona traduzione può essere
“l’insieme dei seguaci” o il cosiddetto “seguito” ancora meglio
“la disponibilità a seguire un leader”. Per evitare di essere
riduttivo userò il termine inglese “followership”
direttamente, come già si fa per il termine leadership.
In realtà un intero vasto settore della crescita personale è
dedicato al tema della leadership: libri, riviste, blog,
conferenze. Questo è una cosa buona, ma perché solo pochi
parlano della followership? Questo interesse si è avuto perché
quasi tutti si considerano leader o almeno lo aspirano a
diventare. Spesso dimentichiamo l’importanza della
followership e che i leader efficaci hanno bisogno di seguaci
efficaci per avere successo.
211
PASQUALE TROIANIELLO
Sia chiaro, la leadership conta molto, ma spesso, nel

ricercare la figura del leader migliore, tendiamo nel perdere
di vista le persone che questi leader guideranno.
E come la leadership, anche la followership deve essere
sviluppata ed insegnata.
Dopotutto, senza i collaboratori o i seguaci, il leader rimane
solo un uomo con grandi ambizioni.
La followership non è l’opposto della leadership. La

followership non è l’obbedienza cieca, non recitare la parte di
uno “yes man” o una passività nel sostenere il leader. I seguaci
non sono semplici “esegui ordini” che non fanno nulla per
distinguersi. Al contrario, i tratti di un’efficace followership
corrispondono a quelli di una leadership efficace. Proprio come ci
aspettiamo che i nostri migliori leader siano altamente
competenti, credibili e genuini, ci aspettiamo anche questi
tratti dai migliori seguaci.
I follower hanno un enorme valore per un’organizzazione

come collaboratori del leader nel raggiungimento del successo
organizzativo.
Come seguaci ci aspettiamo che i nostri leader forniscano
la motivazione, la direzione e l’ispirazione. Come leader ci
aspettiamo che i nostri seguaci possano portare a termine il
lavoro e ottenere risultati. È una relazione reciprocamente
vantaggiosa ed è impossibile averne una senza l’altra. Dal
punto di vista della leadership, la chiave principale per
comprendere la relazione tra leader e follower è quella di
riconoscere che nessuno non è solo una parte.
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I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP
Tutti noi ci muoviamo costantemente in entrambi i ruoli in
tutti i nostri doveri e le nostre responsabilità quotidiane,
magari nella stessa organizzazione o solamente in settori
diversi della nostra vita (genitore, sportivo, volontario, uomo
di azienda, militare, religioso, ecc.)
Indipendentemente dalla tua posizione o dal tuo incarico, hai
un ruolo di follower che è tanto importante quanto il tuo ruolo
di leader.
Le organizzazioni stanno in piedi o crollano in parte sulla
base di quanto bene sono guidate dai loro leader, ma in parte
anche sulla base di quanto bene si comporta la followership.
Esiste una relazione dinamica di mutuo vantaggio e
supporto tra il leader e il seguace. Entrambi hanno bisogno
l’uno dell’altro. È nell’interesse dell’azienda, squadra o
organizzazione prestare attenzione ad entrambi e alla
dinamica della reciproca relazione. Per comprendere ciò
esploriamo un attimo le dinamiche psicologiche che ci sono
dietro.
Mentre chiedere il perché qualcuno vuole essere un leader
è una domanda interessante e scontata, una domanda più
interessante è chiedersi perché qualcuno vuole essere un
follower. Una risposta semplice è che le persone seguono altre
persone perché traggono dei benefici.
Nel corso della nostra storia umana, la maggior parte degli
umani si trovava in piccoli gruppi nomadi. Queste tribù
offrivano protezione, cibo e sopravvivenza. I gruppi con il
migliori leader e seguaci avevano una maggiore probabilità
di sopravvivenza rispetto a quelli scarsamente guidati. I
benefici fisici per i seguaci erano superiori ai costi psicologici
e quindi molto probabilmente rimanevano collegati alla tribù.
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Se alcuni membri della tribù erano insoddisfatti degli obiettivi
e dellʹagenda del leader, potevano scegliere di lottare per la
posizione di vertice o di andarsene per unirsi ad altri gruppi.
Nelle organizzazioni di oggi, i leader affrontano condizioni
simili. I leader devono fare tutto il possibile per mantenere i
follower in linea con gli obiettivi dellʹorganizzazione. Se i
follower percepiscono che i costi psicologici superano i
benefici, possono disimpegnarsi o andarsene se tali
disuguaglianze persistono.
Cʹè un altro aspetto in gioco. Unʹanalisi del tipo costi‐
benefici non spiega completamente perché le persone
scelgono di ricoprire ruoli di follower. La psicologia sociale
indica che qualcosa di diverso dalle valutazioni di costi‐
benefici può accadere quando le persone scelgono di svolgere
ruoli di follower. Ci sono condizioni in cui le persone hanno
difficoltà ad abbandonare una squadra semplicemente per
seguire gli ordini, anche quando è eticamente e moralmente
sbagliato. Ci sono state molte situazioni nella storia umana
fatte così. Gli esperimenti sociali mostrano anche che le
persone seguiranno gli ordini anche fino al punto di ferire gli
altri. Per i leader delle organizzazioni, questa ricerca mostra
che il semplice fatto di occupare una posizione di autorità
garantisce ai leader una certa influenza, ma non per sempre.
Credo che, le organizzazioni o le aziende, che guardano in
modo onesto e aperto a questa dinamica e si concentrano su
come supportare sia i leader che i follower, hanno le maggiori
possibilità di successo. In fondo la followership non è altro che
l’altro lato della leadership.

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I MIGLIORI LEADER SONO ANCHE
FOLLOWER

Se un uomo aspira al posto più alto, non è disonore per lui fermarsi
al secondo.
Cicerone

Facendo un’autovalutazione ti senti più nei panni di un
leader o un di un seguace? Oppure hai qualche difficoltà a
discernere tra i due e ti senti nei panni di entrambi?
Se fai una ricerca su Google per la parola “followership”
ottieni 906.000 risultati, mentre se fai una ricerca sulla parola
leadership ne ottieni 600 milioni. Come mai così tanta
differenza? Eppure senza seguaci, un leader è una figura
solitaria, anzi non è un leader. Perché allora viene concentrata
tanta attenzione sulla leadership e poca attenzione sulla
followership, nonostante i due aspetti siano inseparabili?
Anzi, non esiste leadership senza followership!
In realtà leadership e followership sono un binomio

indissolubile: i leader devono avere dei seguaci e i seguaci
devono avere un leader.
Se vuoi essere un grande leader, devi prima diventare un
grande seguace. Tutte le migliori lezioni di leadership le puoi
imparare solo attraverso l’esperienza diretta di seguace.
Anche un leader affermato è un seguace, cioè serve qualcuno. Un
leader politico serve la costituzione e gli elettori (che sono
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anche i suoi seguaci), un leader religioso serve un Dio, un
leader aziendale serve i clienti e gli azionisti, un leader
sportivo serve la vittoria della squadra.
La verità che molti ignorano è che la maggior parte dei
leader che si incontrano emergono come leader, grazie
l’addestramento avuto da altri leader già affermati. Sebbene
questa affermazione sia stata raramente discussa, quasi tutti i
maggiori leader della storia (uomini di azienda, sportivi,
politici, religiosi, ecc.) hanno fatto la loro gavetta come
seguaci di altri leader. Potrei anche sostenere che i peggiori
leader della storia non hanno mai imparato a seguire altri, di
conseguenza, sono diventati tiranni, rendendo infelici le vite
dei propri seguaci.
Prima di approfondire quale può essere una efficace
followership che genera il seguace esemplare, è necessario però
distinguere tra quelli che possiamo chiamare seguaci e i subordinati.
I subordinati si trovano in una posizione inferiore in una
gerarchia e devono obbedire ai comandi della persona nella
posizione di capo. Il capo ha la sua autorità e il subordinato è
tenuto a presentarsi a tale autorità.
Un seguace, invece segue un leader perché lo vuole. Potrebbe
esserci ancora una struttura gerarchica in atto, ma egli segue
perché lo vuole e non perché deve farlo.
Il seguace ha dei bisogni che devono essere soddisfatti dal
leader, altrimenti cesserà di seguirlo, cercando di portare se
stesso e gli altri lontano dall’organizzazione o guidando
l’organizzazione in un’altra direzione. Per approfondire
quanto detto e per sapere se sei un seguace esemplare, fai un
semplice test sul tuo ruolo di follower, con delle domande che
rispecchiano le otto caratteristiche sotto elencate.
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Comprensione organizzativa
Conosci la visione e la missione della tua organizzazione?
Sai come svolgere il tuo lavoro al meglio delle tue capacità
per raggiungere gli obiettivi comuni della squadra o
dell’organizzazione a cui appartieni?

Impegno
Come valuti il tuo impegno?
Accetteresti di essere incaricato a svolgere il tuo compito in
qualsiasi ora, in qualsiasi luogo e di rimanere lì per tutto il
tempo necessario per portare a termine il lavoro in maniera
opportuna e corretta?

Obbedienza
Sei capace di eseguire gli ordini?
Anche se l’obbedienza può essere un concetto
politicamente scorretto, è essenziale per l’efficacia
organizzativa. A nessuno dovrebbe essere permesso di dare
ordini, se non è capace di obbedire agli ordini. Questo è il
modo in cui i grandi leader modellano i propri seguaci con
standard di comportamento accettabile.

Servitù
Sai servire gli altri e la causa comune?
Questo è cruciale. I grandi seguaci sanno servire. Notano
cosa deve essere fatto per aiutare il leader a raggiungere i suoi
obiettivi. Poi lo fanno con gioia, senza brontolare o lamentarsi.
Anche se tu sei già il leader di una squadra o di
un’organizzazione intera, ognuno ha un capo, incluso te. Un
grande seguace non solo accetta questo fatto, ma lo abbraccia.

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Adattabilità
Sei un tipo adattabile?
A causa delle nuove tecnologie, della formazione e dei
livelli di responsabilità in continua evoluzione riesci a
rimanere flessibile? Siccome l’unica costante della vita è il
cambiamento, resistere al cambiamento può solo portare a
frustrazione.

Abilità comunicative
Quale è la tua capacità di comunicazione?
Un follower deve essere in grado di comunicare in modo
efficace. Sia che tu stia offrendo suggerimenti o spiegando ai
colleghi il motivo per cui le cose vengono fatte in un certo
modo, la comunicazione è essenziale per il lavoro di squadra
e la realizzazione della missione.

Fiducia
Sei degno di fiducia, la stessa che ti aspetti dal tuo leader?
La fiducia è una pietra angolare sia della followership sia
della leadership. La fiducia però è fragile. Potrebbero essere
necessari mesi o anni per guadagnarsela, ma può bastare un
solo errore per distruggerla.

Lealtà
Sei leale al tuo leader e alla tua squadra?
Un seguace e esemplare non parla mai male del suo leader
in pubblico. Ciò non significa che non può essere in
disaccordo o anche criticare. Significa solo che non lo fa in
pubblico. Un seguace esemplare capisce che la lealtà pubblica
porta a un’influenza privata.
Se hai risposto SI ad almeno 6 di queste domande,
compresa l’ultima, allora sei sulla buona strada per essere un
seguace efficace.
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Se noti bene, le otto caratteristiche, o tratti, di cui sopra
sono cruciali in quanto esprimono alcune basi per essere un
leader efficace, per cui
Una followership efficace è un ponte molto importante per

diventare un leader efficace.
Se vuoi essere allora un grande leader, inizia a chiederti:
 Come posso essere un seguace migliore? Oppure
 Come posso rendere il mio capo più efficace?
È stata fatta una ricerca fatta su 300 reclute di Marines
uomini che hanno intrapreso il programma addestramento,
dopo aver superato una serie di test attitudinali psicologici e
l’idoneità fisica. Più specificamente è stato esaminato se la
capacità delle reclute di essere viste come leader da parte dei
loro coetanei fosse associata alla loro tendenza a vedersi come
leader naturali (con le abilità di guidare) o come seguaci (che
erano più interessati a ottenere le cose fatte piuttosto che fare
a modo loro).
A tale scopo, è stata seguita lʹidentificazione personale
delle reclute come leader o seguaci nel corso di un duro
addestramento di 32 settimane che li ha preparati alla guerra
in una vasta gamma di ambienti estremi. Questo
addestramento è terminato con le reclute e i comandanti che
hanno visionato la loro formazione dando i voti per
lʹassegnazione della medaglia di comando alla recluta che ha
mostrato la maggior capacità di leadership. Chi ha ottenuto
più voti? I Marines che si sono indicati come leader o quelli
che si sono indicati come seguaci?
Si è scoperto che le reclute che prima si erano considerati
come leader naturali non sono stati in grado di convincere i
loro colleghi che fosse così. Invece, le reclute che si erano viste
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(e furono viste dai comandanti) come seguaci, alla fine

emersero come leader. Inoltre, accanto a questi risultati, è
stato anche scoperto che le reclute che si erano viste come
leader naturali erano viste dai loro comandanti come aventi
più potenziale di leadership rispetto alle reclute che si erano
viste come seguaci.
Ciò suggerisce che decidere se una leadership è buona o
no, dipende fortemente dalla posizione dei valutatori. I
valutatori che si trovano allʹinterno del gruppo (in questo caso
le reclute) che sono in grado di sperimentare personalmente
la capacità dei membri del gruppo di influenzarsi a vicenda,
sembrano riconoscere la leadership di coloro che si
considerano seguaci. Al contrario, quelli che stanno fuori dal
gruppo (in questo caso i comandanti) sembrano essere più in
sintonia con la corrispondenza di un candidato con idee
generiche su come dovrebbe essere un leader. Tutto ciò ci dice
molto sulle dinamiche di selezione della leadership e aiuta a
spiegare perché le persone che sono scelte come leader da
gruppi di selezione indipendenti spesso non riescono a
fornire le adeguate prestazioni quando prendono in mano il
gruppo che devono effettivamente guidare. La ragione di ciò
è che nelle organizzazioni che evitano i processi democratici
nella selezione dei leader, i collaboratori che sono visti come
leader (da soli e da coloro che hanno il potere di nominarli)
possono avere maggiori probabilità di essere nominati in
posizioni di leadership di quelli che si vedono come seguaci.
Tuttavia, questa promozione di coloro che cercano di
prendere le distanze dal loro gruppo può effettivamente
essere una ricetta per il fallimento, non per il successo.
Incoraggia i leader ad innamorarsi della propria immagine e
a posizionarsi al di sopra e al di fuori dei seguaci, ostacolando
volontà dei follower di seguirlo.

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I 9 PIÙ COMUNI STILI DI FOLLOWER

La followership, come la leadership, è un ruolo e non una
destinazione.
Michael McKinney

Come leader, hai mai avuto membri del team che hanno
mostrato poco entusiasmo per le tue idee? Oppure avuto dei
collaboratori o dei seguaci che hanno rispettato le tue
decisioni più per dovere che per entusiasmo?
Forse dovresti conoscere meglio gli stili di follower più
comuni, in modo da poterli gestire al meglio e portarli dalla
tua parte. I follower o seguaci sono una parte essenziale
dell’equazione della leadership. Senza buoni seguaci,
diventare un buon leader è difficile. Come dice John Maxwell:
“Chi pensa di guidare, ma non ha seguaci, sta solo facendo una
passeggiata”. Tutti aspirano ad essere un leader, ma
l’ingrediente principale che rende un leader efficace sono i
suoi seguaci e la loro efficacia.
Un buon leader non sottostimerà mai il potere che hanno i suoi
seguaci, conosce la loro importanza ed è consapevole del tipo
di seguaci che ha.
Il leader deve esercitare la sua influenza sui seguaci, ma
anche i seguaci a loro volta influenzano i leader, il processo di
leadership e le prestazioni organizzative.

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Le persone mostrano il rispetto quando esprimono,

attraverso le loro parole o azioni, il supporto a una persona
che considerano il loro leader, con anche l’apertura ad essere
influenzati da lui o lei in quel ruolo. Inoltre, un buon leader è
stato o è un buon seguace, infatti anche i leader devono
rendere conto a qualcuno. Un individuo può essere un leader
in una situazione e un seguace in un’altra situazione a
seconda del contesto degli obiettivi organizzativi, personali o
sociali.
I giorni, quando i leader dicevano “Salta!” e i subordinati
chiedevano “Quanto in alto?”, sono finiti. O le persone sono
ingaggiate dalla leadership oppure no. Il vecchio processo di
leadership autoritaria, diventato oggi un processo di
influenza, è sempre più complesso, perché i seguaci non sono
più un gruppo monolitico. Ormai sono tutte persone istruite,
che pensano con la propria testa, con differenti aspirazioni,
obiettivi ed ambizioni.
I leader che desiderano creare squadre o organizzazioni ad
alte prestazioni devono essere consapevoli dell’importante
ruolo svolto dalla followership nelle dinamiche di gruppo e
nelle prestazioni della squadra. Inoltre devono prestare
attenzione a individuare i diversi stili di follower che hanno
nella loro squadra, in modo da indirizzare al meglio il
processo di influenza e anche ricreare o modellare la squadra
con le tipologie che più si addicono al contesto organizzativo,
alla missione e agli obiettivi da raggiungere.
Nel corso degli anni, solo una manciata di ricerche hanno
tentato di studiare, segmentare e parlare di followership in
una certa misura, cercando di identificare gli stili di follower
o seguaci che si presentano nelle organizzazioni. Diversi
autori hanno cercato di classificare gli stili di follower in
diversi tipi.

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I 5 stili di follower definiti da Robert Kelley
Robert Kelley distingue i seguaci in termini di
comportamento e attributi della personalità, definendo i
diversi stili di follower considerando due diverse dimensioni
comportamentali:
 Dimensione D1: il grado in cui i seguaci pensano in
modo indipendente e critico;
 Dimensione D2: il livello di impegno dei seguaci, sia
attivo che passivo nell’organizzazione.
Basandosi su queste due dimensioni, R. Kelley definisce
cinque stili di follower base, ognuno dei quali esibisce un
diverso grado di pensiero indipendente e un impegno
organizzativo, differenziandosi nelle loro motivazioni.
Approfondiamo i cinque stili uno per uno.

Il seguace alienato (L’alienato)
(D1 Alto; D2 Basso)
È indipendente e pensatore critico, ma ha un basso
coinvolgimento attivo. Sebbene sia membro del gruppo, egli
non partecipa ed è critico e cinico. È un pensatore libero.

Il seguace conformista (Lo Yes Man)
(D1 Basso; D2 Alto)
È attivamente impegnato ma non è un pensatore
indipendente. Gli piace che gli sia detto cosa deve fare e
rimette ogni decisione al leader.

Il seguace passivo (La Pecora)
(D1 Basso; D2 Basso)
Dipende dal leader nel pensiero e nelle decisioni, è acritico
verso il leader o verso le azioni del gruppo ed è un
partecipante passivo, che segue il gruppo.

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Il seguace pragmatico (Il Superstite)
(D1 Medio; D2 Medio)
È in qualche modo indipendente nel suo modo di pensare
e nel suo impegno attivo. È misurato e limitato nelle sue
critiche al leader. Di solito tira a campare.

Il seguace efficace
(D1 Alto; D2 Alto)
È un pensatore critico e indipendente, che si impegna
attivamente nel gruppo. È efficace nel dare un input
costruttivo‐critico e per agire di propria iniziativa.

I 4 stili di follower definiti da Ira Chaleff
Ira Chaleff concettualizza il modo in cui le organizzazioni
possono dotare i collaboratori delle capacità e delle mentalità
necessarie per essere seguaci efficaci e sviluppa una struttura
ancora più forte per lo sviluppo delle seguaci. Chaleff si
concentra anche sul potere che i seguaci esibiscono nelle loro
diverse qualità e distingue quel potere come un coraggio.
Il modello di “Seguace Coraggioso” (Courageous Follower)
rivela quattro stili di follower con diverse dimensioni di
atteggiamenti e comportamenti.
 Il coraggio di sostenere il leader;
 Il coraggio di assumersi la responsabilità per scopi
comuni;
 Il coraggio di sfidare in modo costruttivo i
comportamenti del leader.
 Il coraggio di partecipare a qualsiasi trasformazione
necessaria;
 Il coraggio di prendere una posizione morale per
prevenire gli abusi etici.

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Da queste diverse dimensioni di atteggiamenti e

comportamenti, I. Chaleff differenzia quattro stili di
followership, basati sul grado con cui i seguaci hanno il
coraggio di sostenere il leader o il coraggio di sfidarlo.

La risorsa
La risorsa fa quello che gli è richiesto di fare o poco più. È
ciecamente obbediente, ma manca di intelligenza o coraggio
per affrontare la sfida. È improbabile che in un modo o
nell’altro riesca a esprimere un’opinione.

Il realizzatore
Su di esso si può fare affidamento per portare a termine il
lavoro senza molta supervisione. Tuttavia, non ci si può fare
affidamento per fornire un feedback critico se il leader si sta
dirigendo in una direzione che è in conflitto con lo scopo o i
valori dell’organizzazione.

L’individualista
Non è un seguace facile e tenderà a pensare a se stesso,
preferendo fare quello che vuole. Ci si può fare affidamento
per esprimere un’opinione ed essere critico nei confronti del
leader. Tuttavia, tende a non bilanciare le sue critiche negative
con un sostegno attivo quando il leader sta facendo bene.

Il partner
Gli piace essere trattato come il leader, sebbene rispetta le
posizione del leader. Ha il coraggio di sostenere fortemente il
leader, ma sfiderà e metterà in discussione il comportamento
e le politiche del leader quando sembra necessario. Costui è
proprio quel seguace che ha le caratteristiche del Seguace
Coraggioso.

225
In una situazione ideale il leader dovrebbe avere molti

seguaci esemplari, secondo Kelley, o seguaci coraggiosi
secondo Chaleff. Tuttavia, questo non accade senza un leader
e una cultura organizzativa che supporti questi tipi di
relazione. Ciò richiede un leader che non teme le critiche, che
è aperto a chi coltiva le relazioni ed è disposto a seguirle.
Richiede, inoltre, dei seguaci che sono in grado di vedere che
il loro ruolo attuale è quello di seguire, ma anche di mostrare
una forma leadership. Richiede anche un’organizzazione che
veda le figure di leader e di seguace come posizioni non
rigide, ma come ruoli che supportano entrambi lo scopo
dell’organizzazione.
Il concetto di un ruolo fluido e non attaccato agli individui
è importante da comprendere. Non significa che non ci
dovrebbe essere una posizione di leader, ma se il ruolo del
leader è visto come fluido e appartenente al gruppo, allora è
aperto a chiunque lo raccolga.
Allo stesso modo, anche il ruolo dei follower dovrebbe
essere fluido e deve essere accettato da chiunque, incluso il
leader. Per fare ciò, deve esserci un dialogo aperto e franco tra
tutti i membri dell’organizzazione su cosa ci si aspetta da chi
è leader e cosa ci si aspetta da chi è seguace (il collaboratore
efficace). Ciò consentirà una relazione in cui tutti
comprendono e supportano i vari ruoli e ognuno è a sostegno
dello scopo dell’organizzazione o del gruppo.

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LE 8 ASPETTATIVE DEL LEADER VERSO IL
SEGUACE

La followership è una disciplina che supporta i leader e li aiuta a
guidare bene. Non è sottomissione, ma la saggia e buona cura dei
leader, fatta di gratitudine per la loro disponibilità ad assumersi le
responsabilità della leadership e un senso di speranza e fiducia
nelle loro capacità e potenzialità.
Reverendo Paul Beedle

In un tipico rapporto di gruppo, di squadra o
organizzativo, il binomio leader‐seguace è fondamentale per
il raggiungimento degli obiettivi di tutti. Per tale motivo è
fondamentale definire quali sono le qualità di un seguace
efficace. Inoltre, in ogni organizzazione, ognuno di noi può
avere allo stesso tempo il ruolo di leader o di seguace, secondo
la situazione o secondo la persona con cui ci si rapporta.
Per esempio, se pensiamo a una persona che occupa una
posizione intermedia in un’organizzazione, verso le persone
che sono gerarchicamente sotto di lui dovrà avere doti di
leader, mentre verso chi è gerarchicamente sopra di lui dovrà
essere un seguace efficace.
Un leader efficace ha tipicamente delle qualità particolari
che lo portano a distinguersi rispetto a un leader di posizione,
che tipicamente si muove solo come un manager o un capo
verso i collaboratori, che non sono dei veri seguaci, ma spesso
si impegnano solo perché devono farlo.
La cosa importante da capire è che se i seguaci non fanno bene
227
il loro lavoro, i leader, la squadra e l’organizzazione ne

soffrono.
Un aspetto essenziale per essere un seguace efficace è

capire cosa vuole e di cosa ha bisogno il leader a cui egli fa
riferimento. Anche se le esigenze variano da leader a leader e
da situazione a situazione, ci sono alcuni aspetti in comune
che ogni buon leader vuole dai suoi seguaci.
La maggior parte delle persone, in particolare nelle
organizzazioni, ricoprono molto di più il ruolo di seguaci,
dato che non tutti vogliono fare o possono fare i leader. In
realtà, fino a poco tempo fa, il ruolo del “follower” non era
considerato come una posizione con un suo valore intrinseco,
o un ruolo con un insieme specializzato di abilità, di
motivazioni e con il suo potere di migliorare il potenziale
dell’organizzazione.
La verità è che sia il leader che i seguaci hanno uno scopo
comune, ciascuno definito dal proprio ruolo.
Molti studi concordano che le stesse qualità che rendono i
leader efficaci sono anche quelle che rendono i seguaci
efficaci, per cui una “followership cosciente” è proprio il
principale difensore contro i leader tossici delle squadre o
delle organizzazioni disfunzionali.
Inoltre, proprio perché le qualità del seguace efficace sono
molto simili alle qualità del leader efficace, le organizzazioni
hanno una significativa necessità di coltivare seguaci efficaci,
insegnando loro come stare in piedi da soli e prepararli per
avere successo anche come futuri leader. Studi dimostrano
che sono candidati per essere dei futuri leader, proprio quei
follower che hanno il coraggio di
228
 Sostenere il leader;
 Assumersi la responsabilità per scopi comuni;
 Sfidare costruttivamente i comportamenti del leader;
 Partecipare a qualsiasi trasformazione necessaria;
 Prendere una posizione morale per prevenire abusi
etici.
Un vero leader conosce bene l’importanza di fare crescere
altri leader per far crescere tutta l’organizzazione. Ecco allora
che egli ha delle aspettative sui seguaci che vanno oltre il
mero compito da eseguire.

Le 8 aspettative del leader verso un seguace efficace
Ogni leader efficace sa che da solo non è un leader,
riconosce l’importanza e il contributo dei seguaci, per cui si
aspetta un loro contributo non solo esecutivo, ma soprattutto
in termini di comportamento e di crescita individuale.
Elenchiamo i più importanti.

1 ‐ Un atteggiamento positivo
Il lavoro di un leader diventa più agevole quando ha dei
seguaci che hanno un atteggiamento positivo e una forte auto‐
motivazione, che sentono di poter fare le cose, che accettano
la responsabilità e che puntano all’eccellenza nei compiti
richiesti. I leader dà valore a quelle persone che si assumono
la responsabilità, quando vedono qualcosa che deve essere
fatto o un problema che deve essere risolto.

2 ‐ Un’autoconsapevolezza emotiva
Un leader preferisce dei seguaci con un forte senso di
autoconsapevolezza, per stabilire solidi rapporti personali e
lavorativi con tutti. Un seguace efficace mantiene
un’autodisciplina e un autocontrollo in situazioni stressanti.
Comprende il valore di tutti all’interno dell’organizzazione,
229
trattando gli altri con rispetto e compassione. I buoni seguaci
imparano a leggere le persone e capiscono cosa le turba e le
motiva.

3 ‐ Un approccio collaborativo
Nell’organizzazione, un leader è responsabile di molto di
più che delle preoccupazioni, dei sentimenti e delle
prestazioni di ogni singolo seguace. Ogni seguace efficace fa
parte di un sistema più grande del leader stesso e dovrebbe
rendersi conto che le sue azioni influenzano il tutto, per cui la
collaborazione è fondamentale. I leader che sono stati buoni
seguaci capiscono come lavorare con le persone per tirar fuori
il meglio da loro.

4 ‐ Una spinta personale per stare al passo con i tempi
I leader hanno bisogno di seguaci con una motivazione
intrinseca per sapere cosa sta succedendo nel campo di
attività dell’organizzazione. Inoltre, vogliono che le persone
comprendano i loro clienti, la loro concorrenza e anche come
i cambiamenti nella tecnologia o negli eventi mondiali
possano influenzare l’organizzazione.

5 ‐ Una passione per la crescita personale
Un leader vuole seguaci che cercano di migliorare la
propria crescita, piuttosto che dipendere esclusivamente dal
leader per farlo. Gli sforzi di miglioramento potrebbero
includere la voglia di lezioni o seminari, ma ci sono molti altri
modi in cui le persone possono guidare la loro crescita
professionale. Tutto ciò che espone un individuo a nuove
persone e idee può migliorare lo sviluppo personale e
professionale, oppure quando un seguace ha volontà di
assumere incarichi difficili, il che dimostra la volontà di
affrontare le sfide, allungare i suoi limiti ed imparare.
230

6 ‐ Il coraggio di sostenere il leader e di sfidarlo in modo
costruttivo
Essere un seguace efficace significa avere il coraggio di
dissentire se pensi che il tuo leader, manager o superiore stia
facendo qualcosa di sbagliato. Non è sempre facile, ma
richiede il coraggio e la forza di convinzione che sono
essenziali per una buona leadership. Essere un buon seguace
è complicato, in modi che sono molti simili a quelli per essere
un buon leader. Significa essere impegnati. Significa prestare
attenzione. Significa avere il coraggio di parlare quando
qualcosa non va e significa avere l’energia per sostenere un
leader o un manager che fa le cose con saggezza e bene.

7 – Un approccio diplomatico e relazionale
Quando un buon seguace incontra un leader sgradevole o
tossico, probabilmente non combatterà ogni battaglia per la
causa comune. Fare la parte del “follower”, che è più facile,
più semplice e spesso meno rischiosa del fare il leader. I buoni
seguaci imparano come andare d’accordo a coltivare buone
relazioni anche con coloro che hanno delle differenze, senza
ignorare queste differenze. Anche questa è una qualità
importante della leadership, perché un leader o manager non
può permettersi di essere ignaro dell’atteggiamento di chi lo
circonda.

8 ‐ Un spinta al servizio
Il concetto di servizio non si riferisce alla posizione che si
possiede, ma ha a che fare con l’atteggiamento verso gli altri.
Anche se possono non essere consapevoli delle pratiche e dei
principi della leadership come servizio, i seguaci servono i
bisogni dell’organizzazione e di coloro con cui lavorano. Essi
devono servire gli altri quando necessario, mettere gli altri al
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primo posto e riconoscere i compagni di squadra come tali.

Concludendo, una buona leadership richiede un buona
followership per due importanti motivi:
 Per integrare, supportare ed eseguire obiettivi comuni
della leadership;
 Per proteggere da risultati di leadership
potenzialmente distruttivi
I buoni leader sanno come condividere i successi
dell’organizzazione, riconoscendo e apprezzando il
contributo dei seguaci nei risultati dell’organizzazione. I
buoni seguaci riconoscono la loro importanza per la
leadership e contribuiscono in modo critico, ma collaborativo
al bene dell’organizzazione.
Se sei in una posizione di leadership, considera come puoi
dare riconoscenza ulteriore ai contributi e le realizzazioni del
tuoi seguaci. Se, invece sei in una posizione di follower,
considera in che modo il tuo leader potrebbe beneficiare dei
contributi e degli sforzi che possono migliorare la sua
efficacia. I seguaci efficaci sono anche quelli che sono bravi a
gestire verso l’alto, cioè a gestire i propri leader.

232
LE 9 ASPETTATIVE DEL SEGUACE VERSO IL
LEADER

Sono gli uomini dietro a creare lʹuomo davanti.
Merle Crowell

La maggior parte di noi quando va ad occupare una
posizione di leader per la prima volta, inizia spesso il suo
nuovo ruolo facendo un incontro con la sua squadra per
fissare e definire le aspettative che ha sulla squadra. In realtà,
facendo solo questo, pensiamo solo alla leadership dal punto
di vista del leader. Un buon leader sa condividere i successi,
riconoscendo e apprezzando il contributo dei seguaci o
collaboratori nei risultati ottenuti. Inoltre, un buon seguace
riconosce la sua importanza nella leadership e contribuisce in
modo critico, ma collaborativo, al bene del gruppo o
dell’organizzazione di cui fa parte. La verità è che sia il leader
che i seguaci hanno uno scopo comune, ciascuno definito dal
proprio ruolo. In questo capitolo proveremo a invertire i ruoli
e le aspettative, per scoprire le aspettative di un seguace o
collaboratore verso il suo leader.

Le 9 principali aspettative dei seguaci verso il leader
I buoni seguaci sono plasmati in buona parte dal leader che
comprende che tra i suoi obblighi principali c’è lo sviluppo
delle persone. Il leader ha il dovere di creare una relazione
leader‐seguace che coinvolga l’intera persona, piuttosto che
trattare i seguaci come delle pecore passive che dovrebbero
eseguire ciecamente degli ordini. I seguaci vogliono che i loro
233
leader siano onesti, innovativi, stimolanti e competenti. Un

leader deve essere degno di fiducia, immaginare il futuro
dell’organizzazione, ispirare gli altri a contribuire, essere
capace in questioni che influenzeranno l’organizzazione e le
persone. Elenchiamo ora le principali nove aspettative che i
seguaci hanno nei confronti del loro leader.

1 ‐ Direzione chiara
I seguaci si aspettano un leader che comunichi chiaramente
la direzione, cioè dove sta andando la squadra o
l’organizzazione, e la visione, cioè il perché. Fornire una
chiarezza di indirizzo, consente ai seguaci di gestire i propri
comportamenti e tracciare i propri progressi, riuscendo a
capire come il proprio lavoro individuale si inserisce nel
contesto più ampio di tutta la squadra o organizzazione.

2 ‐ Obiettivi specifici
La creazione di una visione stimolante è solo un aspetto
dell’impostazione di una direzione chiara. I seguaci hanno
bisogno di obiettivi specifici, non ambigui, sia a livello
individuale che di squadra. Avere obiettivi chiari consente
alle persone di capire bene dove focalizzare la loro attenzione
e la loro energia, consentendo loro di provare un senso di
orgoglio e di realizzazione quando gli obiettivi vengono
raggiunti.

3 ‐ Coinvolgimento
La squadra non vuole solo essere solo lì per eseguire le
istruzioni: i collaboratori vogliono essere in grado di avere
qualche istruzione, ma poi vogliono essere coinvolti nella
creazione del piano. Ciò non significa che, come leader, devi
far fare tutto alla tua squadra, ma ascoltare i loro
suggerimenti, contribuisce ad aumentare il loro impegno.
234

4 ‐ Mantenere gli impegni
La fiducia è una componente chiave della leadership, e
nulla crea una fiducia più veloce che mantenere gli impegni
presi. I leader che non riescono a mantenere i propri impegni,
perdono rapidamente ogni lealtà e sostegno che la loro
squadra è disposta a offrire.

5 ‐ Coerenza
La coerenza è considerata sotto un duplice aspetto: in
primo luogo, le persone si aspettano di essere trattate tutte
allo stesso modo (cioè senza favoritismi); in secondo luogo, si
aspettano un comportamento coerente. I leader che sono
incoerenti nel modo in cui trattano le loro squadre creano
nervosismo e stress, cose che non aiutano mai le prestazioni.

6 ‐ Onestà
A volte non puoi dire certe cose alla tua squadra, ma questo
non significa che devi mentire. Quando menti, uccidi fiducia.
La squadra capiscono che a volte non si può dire nulla ed
accettano un “mi dispiace, ma non mi è permesso rispondere”.
Piuttosto che dire una bugia, meglio dire che non puoi
parlare.

7 ‐ Difendere la squadra
Troppi leader scaricano le loro squadre, ma come leader,
quando le cose vanno male, fai ancora parte della squadra e
non puoi semplicemente disassociarti dal fallimento. Ciò non
significa che devi alzare le mani e dire “colpa mia “, ma
dovresti cercare di difendere la tua squadra e proteggerla
dalle critiche. I leader che lo fanno, scoprono che le loro
squadre stanno accanto a loro quando le cose non stanno
andando bene.
235

8 ‐ Un frequente, specifico e immediato feedback
Tutti commettiamo errori, ma le critiche raramente aiutano
a risolverli. Ciò che la squadra vuole è un feedback
tempestivo e costruttivo. Se il risultato non è quello che ti
aspetti, fallo sapere, ma fallo in un modo che permetta loro di
imparare e migliorare, in modo che sappiano come evitare
l’errore la prossima volta. Quando un leader fornisce un
feedback, segnala che egli si preoccupa della crescita del
seguace e dello sviluppo della carriera e vuole aiutare la
persona a raggiungere il suo potenziale.

9 ‐ Un leader coach per sviluppare il potenziale
Il coaching è un metodo per guidare o equipaggiare un
seguace allo scopo di migliorare le abilità specifiche o
raggiungere uno specifico obiettivo di sviluppo, come lo
sviluppo della capacità di gestione del tempo, il
miglioramento della produttività personale o la preparazione
a nuove responsabilità. Il leader coach piuttosto che dire ai
seguaci cosa fare, controllare il loro comportamento e
giudicare le loro prestazioni, che è un ruolo di gestione e di
leadership tradizionale, coinvolge i seguaci a esplorare nuove
strade, li aiuta a capire e imparare, fornisce supporto e
rimuove gli ostacoli che bloccano la loro capacità di crescere
ed eccellere. I leader che riescono a soddisfare al meglio tutte
queste nove aspettative riusciranno a costruire un team fedele
e impegnato su cui poter contare e che farà del suo meglio per
avere successo.

236
LE 9 QUALITÀ DI UN COLLABORATORE
EFFICACE
Ogni vero leader è un vero seguace. Ogni vero seguace è un vero
leader. Sei seguito a causa dei sogni che insegui; insegui gli altri a
causa dei sogni che seguono!
Israelmore Ayivor

Sei o non sei un seguace o collaboratore efficace? Il
componente medio della tua squadra è un seguace o
collaboratore efficace? Il legame che c’è tra la leadership, il
management e le organizzazioni ormai è compreso e
riconosciuto da tutti.
Migliorare la leadership significa migliorare il
management e, di conseguenza, aumentare le probabilità di
avere prestazioni migliori.
L’altra faccia della medaglia della leadership, in modo

imprescindibile, è il gruppo, la squadra di collaboratori o
seguaci, all’inglese la “followership”.
È talmente evidente che la leadership è fondamentale per
le prestazioni, ma curiosamente, alla followership viene
dedicato solo una piccola parte dello spazio dedicato alla
leadership. La followership è un concetto semplice. È la
capacità di seguire la giusta direzione, di seguire
ordinatamente un programma, un obiettivo, di far parte di
una squadra e di realizzare ciò che ci si aspetta da te.
237
In realtà l’etichetta “seguace efficace” o “collaboratore efficace”
può essere un complimento alla rovescia, perché nella realtà
pratica ciascuno di noi non raggiunge delle posizioni di
responsabilità sempre più alte come leader, senza dimostrare
una capacità di seguire e funzionare efficacemente in un
gruppo. La verità è che nelle organizzazioni ciascuno, in base
al livello di leadership, è sia un leader sia un seguace.
La followership può sembrare di avere un posto secondario

rispetto alla leadership, ma invece conta e conta molto.
Laddove la followership fallisce, non molto si riuscirà a

fare e quello che poco che viene fatto non è quello che era
giusto fare. I problemi di followership che fallisce si
manifestano in una scarsa etica del lavoro, in un cattivo
morale, nella distrazione dagli obiettivi, in clienti
insoddisfatti, in opportunità perse, in costi elevati, in
problemi di qualità del prodotto e scarsa competitività.
In sintesi, una leadership debole e una followership debole,
sono due facce della stessa medaglia. È compito del leader
formare, ispirare e addestrare la squadra acquisendo o
formando dei collaboratori o seguaci efficaci nel ruolo e in
alcuni casi eliminare le mele marce. Ma è anche compito di
ogni seguace e/o collaboratore efficace comportarsi con
coscienza, in quanto,
Più sarà la tua capacità di essere un seguace efficace e saper di
lavorare in squadra, tanto più avrai la possibilità di
apprendere i fondamenti della leadership e, se lo vorrai,
aspirare ad intraprendere un percorso da leader, con le
responsabilità che ne derivano.
238
Detto questo, esaminiamo da vicino quali sono le principali
qualità di un seguace efficace.

Le 9 migliori qualità del collaboratore efficace
Il collaboratore efficace ha un certo numero di qualità e,
spesso, porta il carico di leadership nell’organizzazione. Egli
mostra una leadership nelle sue azioni e comportamenti che
incidono sugli membri della squadra, fornendo un
miglioramento delle prestazioni di tutti.

1 ‐ Responsabilità
Un vero collaboratore efficace avverte un senso di
responsabilità personale e di appartenenza all’organizzazione
e alla missione di questa. Il collaboratore efficace si assume la
responsabilità del suo comportamento e del suo impatto
sull’organizzazione. Egli non ha la presunzione che il leader
o l’organizzazione provvederà alla sua crescita personale o
all’autorizzazione ad agire. Il collaboratore efficace, invece,
avvia o sfrutta le opportunità attraverso cui può raggiungere
le sue soddisfazioni personali, accrescere il suo potenziale e
dare un contributo all’organizzazione con il massimo apporto
delle sue capacità.

2 ‐ Giudizio
Un collaboratore efficace segue la direzione che gli viene
proposta dal leader, ma ha l’obbligo per la sua squadra,
l’organizzazione o la società esterna, di farlo solo quando la
direzione è etica e corretta. La chiave sta nel giudicare la
differenza tra una direttiva e una direttiva che è veramente
sbagliata. Nessuno mette in dubbio che il buon senso sia
fondamentale per essere un buon leader, ma è altrettanto
importante per essere un seguace efficace.

239
3 ‐ Etica del lavoro
Un collaboratore efficace è un bravo lavoratore. È diligente,
motivato, impegnato, presta attenzione ai dettagli e si sforza
di dare il meglio che può. I leader ha la responsabilità di
creare un ambiente che consenta di tenere conto di queste
qualità e di premiarle, mentre è responsabilità del seguace
efficace di essere un buon lavoratore. Non esiste un cattivo
lavoratore che è un collaboratore efficace.

4 ‐ Competenza
Il collaboratore efficace non può seguire, senza essere
competente nel compito che deve svolgere. È obbligo del
leader assicurarsi che il seguace sia competente. A volte le
cose vanno male perché il seguace non è competente per il
compito da svolgere. Quando ciò accade, i leader dovrebbero
biasimare se stesso, non il seguace. Un segno di scarsa
leadership è incolpare i seguaci per non avere quelle
competenze che non hanno.

5 ‐ Onestà
Il collaboratore efficace dovrebbe dare al leader una
valutazione onesta e diretta di ciò che il leader sta cercando di
ottenere e nel modo in cui lo vuole fare. Questo è il caso in cui
il seguace ritiene che l’agenda e la direzione del leader abbia
dei punti imperfetti o maldestri. Il rispetto e la cortesia sono
importanti, ma non è accettabile che i seguaci non dicano
niente mentre la nave sta andando contro la scogliera. Un
buon leader è grato per un feedback costruttivo da parte dei
membri della loro squadra. Un cattivo leader non accoglie il
feedback e qui il seguace devono procedere con cautela. Se la
situazione è abbastanza seria, un seguace dovrebbe andare
oltre il leader per guidare lui stesso oppure trovarsi un altro
leader da seguire.
240
6 ‐ Coraggio
Abbiamo detto che un collaboratore deve essere onesto con
chi lo guida, ma ci vuole del coraggio per essere onesti. Ci
vuole un vero coraggio per affrontare il leader. Di tanto in
tanto, ci vuole un vero coraggio per essere un collaboratore
efficace.

7 ‐ Discrezione
Un collaboratore deve essere discreto nei confronti della
sua squadra e del suo leader. Parlare in modo inappropriato
del lavoro è nel migliore dei casi inutile e quasi sicuramente
dannoso. Discrezione significa semplicemente tenere la bocca
chiusa. Dovrebbe essere facile, ma molti lo trovano quasi
impossibile. Senza mezzi termini, non puoi essere un buon
seguace ed essere indiscreto.

8 ‐ Lealtà
I buoni seguaci sono fedeli alla loro squadra o
organizzazione. La lealtà verso l’impresa è particolarmente
importante quando ci sono problemi, interpersonali o meno,
con il leader. Il seguace non fedele è inevitabilmente una fonte
di difficoltà. Crea problemi tra i membri del team,
compromette il raggiungimento degli obiettivi, spreca il
tempo di tutti ed è una minaccia. La lealtà non è un sinonimo
di cagnolino o “yes‐man”, ma è una forte aderenza ed
impegno verso ciò che l’organizzazione sta cercando di fare.
Il seguace dovrebbe ricordare che il loro obbligo è verso
l’organizzazione, non per il leader in un quel dato momento.

9 ‐ Gestione dell’ego
Un collaboratore efficace ha il suo ego sotto controllo. È un
giocatore di squadra nel pieno senso del concetto ed ha buone
capacità interpersonali. Il successo per i buoni seguaci è legato
241
alle prestazioni e al conseguimento degli obiettivi, non al

riconoscimento personale e all’autopromozione.

Concludendo, il seguace o collaboratore sarà sempre
all’ombra del leader, ma non ci sono leader senza seguaci, e
raggiungere il successo con i seguaci deboli si rivelerà una
cosa sfuggente. È vero che ciascuna organizzazione è
all’altezza dei suoi leader, ma anche all’altezza dei suoi
membri. Chiamiamolo collaboratore o seguace, se ti sforzerai
di essere efficace in questo ruolo, stai solo accelerando il tuo
viaggio verso la posizione di leader, che, in fondo in fondo, è
forse quella che desideri.

242

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I follower sono più importanti per i leader, che i leader per i

Sia chiaro, la leadership conta molto, ma spesso, nel

La followership non è l’opposto della leadership. La

I follower hanno un enorme valore per un’organizzazione

In realtà leadership e followership sono un binomio

Una followership efficace è un ponte molto importante per

(e furono viste dai comandanti) come seguaci, alla fine

Le persone mostrano il rispetto quando esprimono,

Da queste diverse dimensioni di atteggiamenti e

In una situazione ideale il leader dovrebbe avere molti

il loro lavoro, i leader, la squadra e l’organizzazione ne

Un aspetto essenziale per essere un seguace efficace è

leader siano onesti, innovativi, stimolanti e competenti. Un

L’altra faccia della medaglia della leadership, in modo

La followership può sembrare di avere un posto secondario

Laddove la followership fallisce, non molto si riuscirà a

alle prestazioni e al conseguimento degli obiettivi, non al

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