Sei sulla pagina 1di 34

‐ LA FOLLOWERSHIP 

209
210
FOLLOWERSHIP: L’ALTRO LATO DELLA  
LEADERSHIP 

I  follower  sono  più  importanti  per  i  leader,  che  i  leader  per  i 


followerʺ. 

‐ Barbara Kellerman 

 
In  questo  capitolo  voglio  approfondire  il  concetto  di 
“followership”  e  “follower”.  Chiaramente  non  intendo  la 
“followership dei social network” che, soprattutto tra i giovani, 
ormai  sta  diventando  una  vera  sindrome,  ma  della 
“followership” legata alla leadership. 
Mentre  quando  parliamo  di  “follower”  possiamo 
facilmente  tradurlo  in  italiano  con  la  parola  “seguace”,  è 
difficile  trovare  una  parola  italiana  diretta  che  traduce  la 
parola  “followership”.  Una  buona  traduzione  può  essere 
“l’insieme dei seguaci” o il cosiddetto “seguito” ancora meglio 
“la  disponibilità  a  seguire  un  leader”.  Per  evitare  di  essere 
riduttivo  userò  il  termine  inglese  “followership” 
direttamente, come già si fa per il termine leadership. 
In realtà un intero vasto settore della crescita personale è 
dedicato  al  tema  della  leadership:  libri,  riviste,  blog, 
conferenze.  Questo  è  una  cosa  buona,  ma  perché  solo  pochi 
parlano della followership?  Questo interesse si è avuto perché 
quasi  tutti  si  considerano  leader  o  almeno  lo  aspirano  a 
diventare.  Spesso  dimentichiamo  l’importanza  della 
followership e che i leader efficaci hanno bisogno di seguaci 
efficaci per avere successo. 

211
PASQUALE TROIANIELLO

Sia  chiaro,  la  leadership  conta  molto,  ma  spesso,  nel 


ricercare la figura del leader migliore, tendiamo nel perdere 
di vista le persone che questi leader guideranno. 
E  come  la  leadership,  anche  la  followership  deve  essere 
sviluppata ed insegnata.  

Dopotutto, senza i collaboratori o i seguaci, il leader rimane 
solo un uomo con grandi ambizioni.  

La  followership  non  è  l’opposto  della  leadership.  La 


followership non è l’obbedienza cieca, non recitare la parte di 
uno “yes man” o una passività nel sostenere il leader. I seguaci 
non  sono  semplici  “esegui  ordini”  che  non  fanno  nulla  per 
distinguersi.  Al  contrario,  i  tratti  di  un’efficace  followership 
corrispondono a quelli di una leadership efficace. Proprio come ci 
aspettiamo  che  i  nostri  migliori  leader  siano  altamente 
competenti,  credibili  e  genuini,  ci  aspettiamo  anche  questi 
tratti dai migliori seguaci. 

I  follower  hanno  un  enorme  valore  per  un’organizzazione 


come collaboratori del leader nel raggiungimento del successo 
organizzativo. 

Come seguaci ci aspettiamo che i nostri leader forniscano 
la  motivazione,  la  direzione  e  l’ispirazione.  Come  leader  ci 
aspettiamo che i nostri seguaci possano portare a termine il 
lavoro  e  ottenere  risultati.  È  una  relazione  reciprocamente 
vantaggiosa  ed  è  impossibile  averne  una  senza  l’altra.  Dal 
punto  di  vista  della  leadership,  la  chiave  principale  per 
comprendere  la  relazione  tra  leader  e  follower  è  quella  di 
riconoscere che nessuno non è solo una parte. 

212
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

Tutti noi ci muoviamo costantemente in entrambi i ruoli in 
tutti  i  nostri  doveri  e  le  nostre  responsabilità  quotidiane, 
magari  nella  stessa  organizzazione  o  solamente  in  settori 
diversi della nostra vita (genitore, sportivo, volontario, uomo 
di azienda, militare, religioso, ecc.) 

Indipendentemente dalla tua posizione o dal tuo incarico, hai 
un ruolo di follower che è tanto importante quanto il tuo ruolo 
di leader. 

Le organizzazioni stanno in piedi o crollano in parte sulla 
base di quanto bene sono guidate dai loro leader, ma in parte 
anche sulla base di quanto bene si comporta la followership.  
Esiste  una  relazione  dinamica  di  mutuo  vantaggio  e 
supporto  tra  il  leader e  il  seguace.  Entrambi  hanno  bisogno 
l’uno  dell’altro.  È  nell’interesse  dell’azienda,  squadra  o 
organizzazione  prestare  attenzione  ad  entrambi  e  alla 
dinamica  della  reciproca  relazione.  Per  comprendere  ciò 
esploriamo un attimo le dinamiche psicologiche che ci sono 
dietro.  
Mentre chiedere il perché qualcuno vuole essere un leader 
è  una  domanda  interessante  e  scontata,  una  domanda  più 
interessante  è  chiedersi  perché  qualcuno  vuole  essere  un 
follower. Una risposta semplice è che le persone seguono altre 
persone perché traggono dei benefici.  
Nel corso della nostra storia umana, la maggior parte degli 
umani  si  trovava  in  piccoli  gruppi  nomadi.  Queste  tribù 
offrivano  protezione,  cibo  e  sopravvivenza.  I  gruppi  con  il 
migliori  leader e seguaci avevano una maggiore probabilità 
di  sopravvivenza  rispetto  a  quelli  scarsamente  guidati.  I 
benefici fisici per i seguaci erano superiori ai costi psicologici 
e quindi molto probabilmente rimanevano collegati alla tribù. 

213
PASQUALE TROIANIELLO

Se alcuni membri della tribù erano insoddisfatti degli obiettivi 
e dellʹagenda del leader, potevano scegliere di lottare per la 
posizione di vertice o di andarsene per unirsi ad altri gruppi. 
Nelle organizzazioni di oggi, i leader affrontano condizioni 
simili. I leader devono fare tutto il possibile per mantenere i 
follower  in  linea  con  gli  obiettivi  dellʹorganizzazione.  Se  i 
follower  percepiscono  che  i  costi  psicologici  superano  i 
benefici,  possono  disimpegnarsi  o  andarsene  se  tali 
disuguaglianze persistono. 
Cʹè  un  altro  aspetto  in  gioco.  Unʹanalisi  del  tipo  costi‐
benefici  non  spiega  completamente  perché  le  persone 
scelgono  di  ricoprire  ruoli  di  follower.  La psicologia  sociale 
indica  che  qualcosa  di  diverso  dalle  valutazioni  di  costi‐
benefici può accadere quando le persone scelgono di svolgere 
ruoli di follower. Ci sono condizioni in cui le persone hanno 
difficoltà  ad  abbandonare  una  squadra  semplicemente  per 
seguire gli ordini, anche quando è eticamente e moralmente 
sbagliato.  Ci  sono  state  molte  situazioni  nella  storia  umana 
fatte  così.  Gli  esperimenti  sociali  mostrano  anche  che  le 
persone seguiranno gli ordini anche fino al punto di ferire gli 
altri. Per i leader delle organizzazioni, questa ricerca mostra 
che  il  semplice  fatto  di  occupare  una  posizione  di  autorità 
garantisce ai leader una certa influenza, ma non per sempre. 
Credo che, le organizzazioni o le aziende, che guardano in 
modo onesto e aperto a questa dinamica e si concentrano su 
come supportare sia i leader che i follower, hanno le maggiori 
possibilità di successo. In fondo la followership non è altro che 
l’altro lato della leadership. 
 
 
 
 

214
I MIGLIORI LEADER SONO ANCHE 
FOLLOWER 
 
Se un uomo aspira al posto più alto, non è disonore per lui fermarsi 
al secondo. 

Cicerone 

 
Facendo  un’autovalutazione  ti  senti  più  nei  panni  di  un 
leader  o  un  di  un  seguace?  Oppure  hai  qualche  difficoltà  a 
discernere tra i due e ti senti nei panni di entrambi?  
Se fai una ricerca su Google per la parola “followership” 
ottieni 906.000 risultati, mentre se fai una ricerca sulla parola 
leadership  ne  ottieni  600  milioni.  Come  mai  così  tanta 
differenza?  Eppure  senza  seguaci,  un  leader  è  una  figura 
solitaria, anzi non è un leader. Perché allora viene concentrata 
tanta  attenzione  sulla  leadership  e  poca  attenzione  sulla 
followership,  nonostante  i  due  aspetti  siano  inseparabili? 
Anzi, non esiste leadership senza followership! 

In  realtà  leadership  e  followership  sono  un  binomio 


indissolubile:  i  leader  devono  avere  dei  seguaci  e  i  seguaci 
devono avere un leader. 

Se vuoi essere un grande leader, devi prima diventare un 
grande seguace. Tutte le migliori lezioni di leadership le puoi 
imparare  solo  attraverso  l’esperienza  diretta  di  seguace. 
Anche un leader affermato è un seguace, cioè serve qualcuno. Un 
leader  politico  serve  la  costituzione  e  gli  elettori  (che  sono 

215
PASQUALE TROIANIELLO

anche  i  suoi  seguaci),  un  leader  religioso  serve  un  Dio,  un 
leader  aziendale  serve  i  clienti  e  gli  azionisti,  un  leader 
sportivo serve la vittoria della squadra. 
La  verità  che  molti  ignorano  è  che  la  maggior  parte  dei 
leader  che  si  incontrano  emergono  come  leader,  grazie 
l’addestramento avuto da altri leader già affermati.  Sebbene 
questa affermazione sia stata raramente discussa, quasi tutti i 
maggiori  leader  della  storia  (uomini  di  azienda,  sportivi, 
politici,  religiosi,  ecc.)  hanno  fatto  la  loro  gavetta  come 
seguaci di altri leader. Potrei anche sostenere che i peggiori 
leader della storia non hanno mai imparato a seguire altri, di 
conseguenza, sono diventati tiranni, rendendo infelici le vite 
dei propri seguaci. 
Prima  di  approfondire  quale  può  essere  una  efficace 
followership che genera il seguace esemplare, è necessario però 
distinguere tra quelli che possiamo chiamare seguaci e i subordinati. 
I  subordinati  si  trovano  in  una  posizione  inferiore  in  una 
gerarchia e devono obbedire ai comandi della persona nella 
posizione di capo. Il capo ha la sua autorità e il subordinato è 
tenuto a presentarsi a tale autorità.  

Un seguace, invece segue un leader perché lo vuole. Potrebbe 
esserci ancora una struttura gerarchica in atto, ma egli segue 
perché lo vuole e non perché deve farlo. 

Il  seguace  ha  dei  bisogni  che  devono  essere  soddisfatti  dal 
leader, altrimenti cesserà di seguirlo, cercando di portare se 
stesso  e  gli  altri  lontano  dall’organizzazione  o  guidando 
l’organizzazione  in  un’altra  direzione.  Per  approfondire 
quanto detto e per sapere se sei un seguace esemplare, fai un 
semplice test sul tuo ruolo di follower, con delle domande che 
rispecchiano le otto caratteristiche sotto elencate. 

216
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

 
Comprensione organizzativa 
Conosci la visione e la missione della tua organizzazione? 
Sai come svolgere il tuo lavoro al meglio delle tue capacità 
per  raggiungere  gli  obiettivi  comuni  della  squadra  o 
dell’organizzazione a cui appartieni? 
 
Impegno 
Come valuti il tuo impegno? 
Accetteresti di essere incaricato a svolgere il tuo compito in 
qualsiasi  ora,  in  qualsiasi  luogo  e  di  rimanere  lì  per  tutto  il 
tempo necessario per portare a termine il lavoro in maniera 
opportuna e corretta? 
 
Obbedienza 
Sei capace di eseguire gli ordini? 
Anche  se  l’obbedienza  può  essere  un  concetto 
politicamente  scorretto,  è  essenziale  per  l’efficacia 
organizzativa. A nessuno dovrebbe essere permesso di dare 
ordini,  se  non  è  capace  di  obbedire  agli  ordini.  Questo  è  il 
modo in cui i grandi  leader  modellano i  propri seguaci con 
standard di comportamento accettabile. 
 
Servitù 
Sai servire gli altri e la causa comune? 
Questo è cruciale. I grandi seguaci sanno servire. Notano 
cosa deve essere fatto per aiutare il leader a raggiungere i suoi 
obiettivi. Poi lo fanno con gioia, senza brontolare o lamentarsi. 
Anche  se  tu  sei  già  il  leader  di  una  squadra  o  di 
un’organizzazione intera, ognuno ha un capo, incluso te. Un 
grande seguace non solo accetta questo fatto, ma lo abbraccia. 
 
 

217
PASQUALE TROIANIELLO

Adattabilità 
Sei un tipo adattabile?   
A  causa  delle  nuove  tecnologie,  della  formazione  e  dei 
livelli  di  responsabilità  in  continua  evoluzione  riesci  a 
rimanere  flessibile?    Siccome  l’unica  costante  della  vita  è  il 
cambiamento,  resistere  al  cambiamento  può  solo  portare  a 
frustrazione. 
 
Abilità comunicative 
Quale è la tua capacità di comunicazione? 
Un follower deve essere in grado di comunicare in modo 
efficace. Sia che tu stia offrendo suggerimenti o spiegando ai 
colleghi  il  motivo  per  cui  le  cose  vengono  fatte  in  un  certo 
modo, la comunicazione è essenziale per il lavoro di squadra 
e la realizzazione della missione. 
 
Fiducia 
Sei degno di fiducia, la stessa che ti aspetti dal tuo leader? 
La fiducia è una pietra angolare sia della followership sia 
della leadership. La fiducia però è fragile. Potrebbero essere 
necessari mesi o anni per guadagnarsela, ma può bastare un 
solo errore per distruggerla. 
 
Lealtà  
Sei leale al tuo leader e alla tua squadra? 
Un seguace e esemplare non parla mai male del suo leader 
in  pubblico.  Ciò  non  significa  che  non  può  essere  in 
disaccordo  o  anche  criticare.  Significa  solo  che  non  lo  fa  in 
pubblico. Un seguace esemplare capisce che la lealtà pubblica 
porta a un’influenza privata. 
Se  hai  risposto  SI  ad  almeno  6  di  queste  domande, 
compresa l’ultima, allora sei sulla buona strada per essere un 
seguace efficace.  

218
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

Se  noti  bene,  le  otto  caratteristiche,  o  tratti,  di  cui  sopra 
sono cruciali in quanto esprimono alcune basi per essere un 
leader efficace, per cui 

Una  followership  efficace  è  un  ponte  molto  importante  per 


diventare un leader efficace. 

Se vuoi essere allora un grande leader, inizia a chiederti: 
 Come posso essere un seguace migliore? Oppure  
 Come posso rendere il mio capo più efficace? 
È  stata  fatta  una  ricerca  fatta  su  300  reclute  di  Marines 
uomini  che  hanno  intrapreso  il  programma  addestramento, 
dopo aver superato una serie di test attitudinali psicologici e 
l’idoneità  fisica.  Più  specificamente  è  stato  esaminato  se  la 
capacità delle reclute di essere viste come leader da parte dei 
loro coetanei fosse associata alla loro tendenza a vedersi come 
leader naturali (con le abilità di guidare) o come seguaci (che 
erano più interessati a ottenere le cose fatte piuttosto che fare 
a modo loro). 
A  tale  scopo,  è  stata  seguita  lʹidentificazione  personale 
delle  reclute  come  leader  o  seguaci  nel  corso  di  un  duro 
addestramento di 32 settimane che li ha preparati alla guerra 
in  una  vasta  gamma  di  ambienti  estremi.  Questo 
addestramento è terminato con le reclute e i comandanti che 
hanno  visionato  la  loro  formazione  dando  i  voti  per 
lʹassegnazione della medaglia di comando alla recluta che ha 
mostrato la maggior capacità di leadership. Chi ha ottenuto 
più voti? I Marines che si sono indicati come leader o quelli 
che si sono  indicati come seguaci? 
Si è scoperto che le reclute che prima si erano considerati 
come leader naturali non sono stati in grado di convincere i 
loro colleghi che fosse così. Invece, le reclute che si erano viste 

219
PASQUALE TROIANIELLO

(e  furono  viste  dai  comandanti)  come  seguaci,  alla  fine 


emersero  come  leader.    Inoltre,  accanto  a  questi  risultati,  è 
stato  anche  scoperto  che  le  reclute  che  si  erano  viste  come 
leader naturali erano viste dai loro comandanti come aventi 
più potenziale di leadership rispetto alle reclute che si erano 
viste come seguaci.  
Ciò  suggerisce  che  decidere  se  una  leadership  è  buona  o 
no,  dipende  fortemente  dalla  posizione  dei  valutatori.  I 
valutatori che si trovano allʹinterno del gruppo (in questo caso 
le reclute) che sono in grado di sperimentare personalmente 
la capacità dei membri del gruppo di influenzarsi a vicenda, 
sembrano  riconoscere  la  leadership  di  coloro  che  si 
considerano seguaci. Al contrario, quelli che stanno fuori dal 
gruppo (in questo caso i comandanti) sembrano essere più in 
sintonia  con  la  corrispondenza  di  un  candidato  con  idee 
generiche su come dovrebbe essere un leader. Tutto ciò ci dice 
molto sulle dinamiche di selezione della leadership e aiuta a 
spiegare  perché  le  persone  che  sono  scelte  come  leader  da 
gruppi  di  selezione  indipendenti  spesso  non  riescono  a 
fornire le adeguate prestazioni quando prendono in mano il 
gruppo che devono effettivamente guidare. La ragione di ciò 
è che nelle organizzazioni che evitano i processi democratici 
nella selezione dei leader, i collaboratori che sono visti come 
leader (da soli e da coloro che hanno il potere di nominarli) 
possono  avere  maggiori  probabilità  di  essere  nominati  in 
posizioni di leadership di quelli che si vedono come seguaci. 
Tuttavia,  questa  promozione  di  coloro  che  cercano  di 
prendere  le  distanze  dal  loro  gruppo  può  effettivamente 
essere  una  ricetta  per  il  fallimento,  non  per  il  successo. 
Incoraggia i leader ad innamorarsi della propria immagine e 
a posizionarsi al di sopra e al di fuori dei seguaci, ostacolando 
volontà dei follower di seguirlo. 
 

220
I 9 PIÙ COMUNI STILI DI FOLLOWER 
 
La  followership,  come  la  leadership,  è  un  ruolo  e  non  una 
destinazione. 

Michael McKinney 

 
Come  leader,  hai  mai  avuto  membri  del  team  che  hanno 
mostrato poco entusiasmo per le tue idee? Oppure avuto dei 
collaboratori  o  dei  seguaci  che  hanno  rispettato  le  tue 
decisioni più per dovere che per entusiasmo?  
Forse  dovresti  conoscere  meglio  gli  stili  di  follower  più 
comuni, in modo da poterli gestire al meglio e portarli dalla 
tua  parte.  I  follower  o  seguaci  sono  una  parte  essenziale 
dell’equazione  della  leadership.  Senza  buoni  seguaci, 
diventare un buon leader è difficile. Come dice John Maxwell: 
“Chi  pensa  di  guidare,  ma  non  ha  seguaci,  sta  solo  facendo  una 
passeggiata”.  Tutti  aspirano  ad  essere  un  leader,  ma 
l’ingrediente  principale  che  rende  un  leader  efficace  sono  i 
suoi seguaci e la loro efficacia.  

Un buon leader non sottostimerà mai il potere che hanno i suoi 
seguaci, conosce la loro importanza ed è consapevole del tipo 
di seguaci che ha. 

Il  leader  deve  esercitare  la  sua  influenza  sui  seguaci,  ma 
anche i seguaci a loro volta influenzano i leader, il processo di 
leadership e le prestazioni organizzative.  
 

221
PASQUALE TROIANIELLO

Le  persone  mostrano  il  rispetto  quando  esprimono, 


attraverso le loro parole o azioni, il supporto a una persona 
che considerano il loro leader, con anche l’apertura ad essere 
influenzati da lui o lei in quel ruolo. Inoltre, un buon leader è 
stato  o  è  un  buon  seguace,  infatti  anche  i  leader  devono 
rendere conto a qualcuno. Un individuo può essere un leader 
in  una  situazione  e  un  seguace  in  un’altra  situazione  a 
seconda del contesto degli obiettivi organizzativi, personali o 
sociali. 
I giorni, quando i leader dicevano “Salta!” e i subordinati 
chiedevano “Quanto in alto?”, sono finiti. O le persone sono 
ingaggiate dalla leadership oppure no. Il vecchio processo di 
leadership  autoritaria,  diventato  oggi  un  processo  di 
influenza, è sempre più complesso, perché i seguaci non sono 
più un gruppo monolitico. Ormai sono tutte persone istruite, 
che  pensano  con  la  propria  testa,  con  differenti  aspirazioni, 
obiettivi ed ambizioni. 
I leader che desiderano creare squadre o organizzazioni ad 
alte  prestazioni  devono  essere  consapevoli  dell’importante 
ruolo svolto dalla followership nelle dinamiche di gruppo e 
nelle  prestazioni  della  squadra.  Inoltre  devono  prestare 
attenzione a individuare i diversi stili di follower che hanno 
nella  loro  squadra,  in  modo  da  indirizzare  al  meglio  il 
processo di influenza e anche ricreare o modellare la squadra 
con le tipologie che più si addicono al contesto organizzativo, 
alla missione e agli obiettivi da raggiungere. 
Nel corso degli anni, solo una manciata di ricerche hanno 
tentato  di  studiare,  segmentare  e  parlare  di  followership  in 
una certa misura, cercando di identificare gli stili di follower 
o  seguaci  che  si  presentano  nelle  organizzazioni.  Diversi 
autori  hanno  cercato  di  classificare  gli  stili  di  follower  in 
diversi tipi. 
 

222
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

I 5 stili di follower definiti da Robert Kelley 
Robert  Kelley  distingue  i  seguaci  in  termini  di 
comportamento  e  attributi  della  personalità,  definendo  i 
diversi stili di follower considerando due diverse dimensioni 
comportamentali: 
 Dimensione  D1:  il  grado  in  cui  i  seguaci  pensano  in 
modo indipendente e critico; 
 Dimensione  D2:  il  livello  di  impegno  dei  seguaci,  sia 
attivo che passivo nell’organizzazione. 
Basandosi  su  queste  due  dimensioni,  R.  Kelley  definisce 
cinque  stili  di  follower  base,  ognuno  dei  quali  esibisce  un 
diverso  grado  di  pensiero  indipendente  e  un  impegno 
organizzativo,  differenziandosi  nelle  loro  motivazioni. 
Approfondiamo i cinque stili uno per uno. 
 
Il seguace alienato (L’alienato) 
(D1 Alto; D2 Basso) 
È  indipendente  e  pensatore  critico,  ma  ha  un  basso 
coinvolgimento attivo. Sebbene sia membro del gruppo, egli 
non partecipa ed è critico e cinico. È un pensatore libero.  
 
Il seguace conformista (Lo Yes Man) 
(D1 Basso; D2 Alto) 
È  attivamente  impegnato  ma  non  è  un  pensatore 
indipendente.  Gli  piace  che  gli  sia  detto  cosa  deve  fare  e 
rimette ogni decisione al leader.  
 
Il seguace passivo (La Pecora) 
(D1 Basso; D2 Basso) 
Dipende dal leader nel pensiero e nelle decisioni, è acritico 
verso  il  leader  o  verso  le  azioni  del  gruppo  ed  è  un 
partecipante passivo, che segue il gruppo.  
 

223
PASQUALE TROIANIELLO

Il seguace pragmatico (Il Superstite) 
(D1 Medio; D2 Medio) 
È in qualche modo indipendente nel suo modo di pensare 
e  nel  suo  impegno  attivo.  È  misurato  e  limitato  nelle  sue 
critiche al leader. Di solito tira a campare.  
 
Il seguace efficace 
(D1 Alto; D2 Alto) 
È  un  pensatore  critico  e  indipendente,  che  si  impegna 
attivamente  nel  gruppo.  È  efficace  nel  dare  un  input 
costruttivo‐critico e per agire di propria iniziativa.  
 
I 4 stili di follower definiti da Ira Chaleff 
Ira Chaleff concettualizza il modo in cui le organizzazioni 
possono dotare i collaboratori delle capacità e delle mentalità 
necessarie per essere seguaci efficaci e sviluppa una struttura 
ancora  più  forte  per  lo  sviluppo  delle  seguaci.  Chaleff  si 
concentra anche sul potere che i seguaci esibiscono nelle loro 
diverse qualità e distingue quel potere come un coraggio. 
Il  modello  di  “Seguace  Coraggioso”  (Courageous  Follower) 
rivela  quattro  stili  di  follower  con  diverse  dimensioni  di 
atteggiamenti e comportamenti. 
 Il coraggio di sostenere il leader; 
 Il  coraggio  di  assumersi  la  responsabilità  per  scopi 
comuni; 
 Il  coraggio  di  sfidare  in  modo  costruttivo  i 
comportamenti del leader. 
 Il  coraggio  di  partecipare  a  qualsiasi  trasformazione 
necessaria; 
 Il  coraggio  di  prendere  una  posizione  morale  per 
prevenire gli abusi etici. 
 
 

224
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

Da  queste  diverse  dimensioni  di  atteggiamenti  e 


comportamenti,  I.  Chaleff  differenzia  quattro  stili  di 
followership,  basati  sul  grado  con  cui  i  seguaci  hanno  il 
coraggio di sostenere il leader o il coraggio di sfidarlo. 
 
La risorsa 
La risorsa fa quello che gli è richiesto di fare o poco più. È 
ciecamente obbediente, ma manca di intelligenza o coraggio 
per  affrontare  la  sfida.  È  improbabile  che  in  un  modo  o 
nell’altro riesca a esprimere un’opinione. 
 
Il realizzatore 
Su di esso si può fare affidamento per portare a termine il 
lavoro senza molta supervisione. Tuttavia, non ci si può fare 
affidamento per fornire un feedback critico se il leader si sta 
dirigendo in una direzione che è in conflitto con lo scopo o i 
valori dell’organizzazione. 
 
L’individualista 
Non  è  un  seguace  facile  e  tenderà  a  pensare  a  se  stesso, 
preferendo fare quello che vuole. Ci si può fare affidamento 
per esprimere un’opinione ed essere critico nei confronti del 
leader. Tuttavia, tende a non bilanciare le sue critiche negative 
con un sostegno attivo quando il leader sta facendo bene. 
 
Il partner 
Gli piace essere trattato come il leader, sebbene rispetta le 
posizione del leader. Ha il coraggio di sostenere fortemente il 
leader, ma sfiderà e metterà in discussione il comportamento 
e  le  politiche  del  leader  quando  sembra  necessario.  Costui  è 
proprio  quel  seguace  che  ha  le  caratteristiche  del  Seguace 
Coraggioso. 
 

225
PASQUALE TROIANIELLO

In  una  situazione  ideale  il  leader  dovrebbe  avere  molti 


seguaci  esemplari,  secondo  Kelley,  o  seguaci  coraggiosi 
secondo Chaleff. Tuttavia, questo non accade senza un leader 
e  una  cultura  organizzativa  che  supporti  questi  tipi  di 
relazione. Ciò richiede un leader che non teme le critiche, che 
è  aperto  a  chi  coltiva  le  relazioni  ed  è  disposto  a  seguirle. 
Richiede, inoltre, dei seguaci che sono in grado di vedere che 
il loro ruolo attuale è quello di seguire, ma anche di mostrare 
una forma leadership. Richiede anche un’organizzazione che 
veda  le  figure  di  leader  e  di  seguace  come  posizioni  non 
rigide,  ma  come  ruoli  che  supportano  entrambi  lo  scopo 
dell’organizzazione. 
Il concetto di un ruolo fluido e non attaccato agli individui 
è  importante  da  comprendere.  Non  significa  che  non  ci 
dovrebbe  essere  una  posizione  di  leader,  ma  se  il  ruolo  del 
leader è visto come fluido e appartenente al gruppo, allora è 
aperto a chiunque lo raccolga. 
Allo  stesso  modo,  anche  il  ruolo  dei  follower  dovrebbe 
essere  fluido  e  deve  essere  accettato  da  chiunque,  incluso  il 
leader. Per fare ciò, deve esserci un dialogo aperto e franco tra 
tutti i membri dell’organizzazione su cosa ci si aspetta da chi 
è leader e cosa ci si aspetta da chi è seguace (il collaboratore 
efficace).  Ciò  consentirà  una  relazione  in  cui  tutti 
comprendono e supportano i vari ruoli e ognuno è a sostegno 
dello scopo dell’organizzazione o del gruppo. 
 
 

226
LE 8 ASPETTATIVE DEL LEADER VERSO IL 
SEGUACE 
 
La followership è una disciplina che supporta i leader e li aiuta a
guidare bene. Non è sottomissione, ma la saggia e buona cura dei
leader, fatta di gratitudine per la loro disponibilità ad assumersi le
responsabilità  della  leadership  e  un  senso  di  speranza  e  fiducia 
nelle loro capacità e potenzialità.  

Reverendo Paul Beedle 

 
In  un  tipico  rapporto  di  gruppo,  di  squadra  o 
organizzativo, il binomio leader‐seguace è fondamentale per 
il  raggiungimento  degli  obiettivi  di  tutti.  Per  tale  motivo  è 
fondamentale  definire  quali  sono  le  qualità  di  un  seguace 
efficace.  Inoltre,  in  ogni  organizzazione,  ognuno  di  noi  può 
avere allo stesso tempo il ruolo di leader o di seguace, secondo 
la situazione o secondo la persona con cui ci si rapporta.  
Per esempio, se pensiamo a una persona che occupa una 
posizione intermedia in un’organizzazione, verso le persone 
che  sono  gerarchicamente  sotto  di  lui  dovrà  avere  doti  di 
leader, mentre verso chi è gerarchicamente sopra di lui dovrà 
essere un seguace efficace. 
Un leader efficace ha tipicamente delle qualità particolari 
che lo portano a distinguersi rispetto a un leader di posizione, 
che tipicamente si muove solo come un manager o un capo 
verso i collaboratori, che non sono dei veri seguaci, ma spesso 
si impegnano solo perché devono farlo. 

La cosa importante da capire è che se i seguaci non fanno bene 

227
PASQUALE TROIANIELLO

il  loro  lavoro,  i  leader,  la  squadra  e  l’organizzazione  ne 


soffrono. 

Un  aspetto  essenziale  per  essere  un  seguace  efficace  è 


capire cosa vuole e di cosa ha bisogno il leader a cui egli fa 
riferimento. Anche se le esigenze variano da leader a leader e 
da  situazione  a  situazione,  ci sono  alcuni  aspetti in comune 
che ogni buon leader vuole dai suoi seguaci. 
La  maggior  parte  delle  persone,  in  particolare  nelle 
organizzazioni,  ricoprono  molto  di  più  il  ruolo  di  seguaci, 
dato  che  non  tutti  vogliono  fare  o  possono  fare  i  leader.  In 
realtà, fino a poco tempo fa, il ruolo del “follower” non era 
considerato come una posizione con un suo valore intrinseco, 
o  un  ruolo  con  un  insieme  specializzato  di  abilità,  di 
motivazioni  e  con  il  suo  potere  di  migliorare  il  potenziale 
dell’organizzazione. 

La  verità  è  che  sia  il  leader  che  i  seguaci  hanno  uno  scopo 
comune, ciascuno definito dal proprio ruolo. 

Molti studi concordano che le stesse qualità che rendono i 
leader  efficaci  sono  anche  quelle  che  rendono  i  seguaci 
efficaci,  per  cui  una  “followership  cosciente”  è  proprio  il 
principale  difensore  contro  i  leader  tossici  delle  squadre  o 
delle organizzazioni disfunzionali.  
Inoltre,  proprio  perché  le  qualità  del  seguace  efficace  sono 
molto simili alle qualità del leader efficace, le organizzazioni 
hanno una significativa necessità di coltivare seguaci efficaci, 
insegnando loro come stare in piedi da soli e prepararli per 
avere  successo  anche  come  futuri  leader.  Studi  dimostrano 
che sono candidati per essere dei futuri leader, proprio quei 
follower che hanno il coraggio di 

228
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

 Sostenere il leader; 
 Assumersi la responsabilità per scopi comuni; 
 Sfidare costruttivamente i comportamenti del leader; 
 Partecipare a qualsiasi trasformazione necessaria; 
 Prendere  una  posizione  morale  per  prevenire  abusi 
etici. 
Un vero leader conosce bene l’importanza di fare crescere 
altri leader per far crescere tutta l’organizzazione. Ecco allora 
che  egli  ha  delle  aspettative  sui  seguaci  che  vanno  oltre  il 
mero compito da eseguire. 
 
Le 8 aspettative del leader verso un seguace efficace 
Ogni  leader  efficace  sa  che  da  solo  non  è  un  leader, 
riconosce l’importanza e il contributo dei seguaci, per cui si 
aspetta un loro contributo non solo esecutivo, ma soprattutto 
in  termini  di  comportamento  e  di  crescita  individuale. 
Elenchiamo i più importanti. 
 
1 ‐ Un atteggiamento positivo 
Il lavoro di un leader diventa più agevole quando ha dei 
seguaci che hanno un atteggiamento positivo e una forte auto‐
motivazione, che sentono di poter fare le cose, che accettano 
la  responsabilità  e  che  puntano  all’eccellenza  nei  compiti 
richiesti. I leader dà valore a quelle persone che si assumono 
la  responsabilità,  quando  vedono  qualcosa  che  deve  essere 
fatto o un problema che deve essere risolto. 
 
2 ‐ Un’autoconsapevolezza emotiva 
Un  leader  preferisce  dei  seguaci  con  un  forte  senso  di 
autoconsapevolezza, per stabilire  solidi rapporti  personali  e 
lavorativi  con  tutti.  Un  seguace  efficace  mantiene 
un’autodisciplina e un autocontrollo in situazioni stressanti. 
Comprende il valore di tutti all’interno dell’organizzazione, 

229
PASQUALE TROIANIELLO

trattando gli altri con rispetto e compassione. I buoni seguaci 
imparano a leggere le persone e capiscono cosa le turba e le 
motiva. 
 
3 ‐ Un approccio collaborativo 
Nell’organizzazione, un leader è responsabile di molto di 
più  che  delle  preoccupazioni,  dei  sentimenti  e  delle 
prestazioni di ogni singolo seguace. Ogni seguace efficace fa 
parte di un sistema più grande del leader stesso e dovrebbe 
rendersi conto che le sue azioni influenzano il tutto, per cui la 
collaborazione è fondamentale. I leader che sono stati buoni 
seguaci capiscono come lavorare con le persone per tirar fuori 
il meglio da loro. 
 
4 ‐ Una spinta personale per stare al passo con i tempi 
I  leader  hanno  bisogno  di  seguaci  con  una  motivazione 
intrinseca  per  sapere  cosa  sta  succedendo  nel  campo  di 
attività dell’organizzazione. Inoltre, vogliono che le persone 
comprendano i loro clienti, la loro concorrenza e anche come 
i  cambiamenti  nella  tecnologia  o  negli  eventi  mondiali 
possano influenzare l’organizzazione. 
 
5 ‐ Una passione per la crescita personale 
Un  leader  vuole  seguaci  che  cercano  di  migliorare  la 
propria crescita, piuttosto che dipendere esclusivamente dal 
leader  per  farlo.  Gli  sforzi  di  miglioramento  potrebbero 
includere la voglia di lezioni o seminari, ma ci sono molti altri 
modi  in  cui  le  persone  possono  guidare  la  loro  crescita 
professionale.  Tutto  ciò  che  espone  un  individuo  a  nuove 
persone  e  idee  può  migliorare  lo  sviluppo  personale  e 
professionale,  oppure  quando  un  seguace  ha  volontà  di 
assumere  incarichi  difficili,  il  che  dimostra  la  volontà  di 
affrontare le sfide, allungare i suoi limiti ed imparare. 

230
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

 
6  ‐  Il  coraggio  di  sostenere  il  leader  e  di  sfidarlo  in  modo 
costruttivo 
Essere  un  seguace  efficace  significa  avere  il  coraggio  di 
dissentire se pensi che il tuo leader, manager o superiore stia 
facendo  qualcosa  di  sbagliato.  Non  è  sempre  facile,  ma 
richiede  il  coraggio  e  la  forza  di  convinzione  che  sono 
essenziali per una buona leadership. Essere un buon seguace 
è complicato, in modi che sono molti simili a quelli per essere 
un buon leader. Significa essere impegnati. Significa prestare 
attenzione.  Significa  avere  il  coraggio  di  parlare  quando 
qualcosa non va e significa avere l’energia per sostenere un 
leader o un manager che fa le cose con saggezza e bene. 
 
7 – Un approccio diplomatico e relazionale 
Quando un buon seguace incontra un leader sgradevole o 
tossico,  probabilmente  non  combatterà  ogni  battaglia  per  la 
causa comune. Fare la parte del “follower”, che è più facile, 
più semplice e spesso meno rischiosa del fare il leader. I buoni 
seguaci  imparano  come  andare  d’accordo  a  coltivare  buone 
relazioni anche con coloro che hanno delle differenze, senza 
ignorare  queste  differenze.  Anche  questa  è  una  qualità 
importante della leadership, perché un leader o manager non 
può permettersi di essere ignaro dell’atteggiamento di chi lo 
circonda. 
 
8 ‐ Un spinta al servizio 
Il concetto di servizio non si riferisce alla posizione che si 
possiede, ma ha a che fare con l’atteggiamento verso gli altri. 
Anche se possono non essere consapevoli delle pratiche e dei 
principi  della  leadership  come  servizio,  i  seguaci  servono  i 
bisogni dell’organizzazione e di coloro con cui lavorano. Essi 
devono servire gli altri quando necessario, mettere gli altri al 

231
PASQUALE TROIANIELLO

primo posto e riconoscere i compagni di squadra come tali. 
 
Concludendo,  una  buona  leadership  richiede  un  buona 
followership per due importanti motivi: 
 Per integrare, supportare ed eseguire obiettivi comuni 
della leadership; 
 Per  proteggere  da  risultati  di  leadership 
potenzialmente distruttivi 
I  buoni  leader  sanno  come  condividere  i  successi 
dell’organizzazione,  riconoscendo  e  apprezzando  il 
contributo  dei  seguaci  nei  risultati  dell’organizzazione.  I 
buoni  seguaci  riconoscono  la  loro  importanza  per  la 
leadership e contribuiscono in modo critico, ma collaborativo 
al bene dell’organizzazione. 
Se sei in una posizione di leadership, considera come puoi 
dare riconoscenza ulteriore ai contributi e le realizzazioni del 
tuoi  seguaci.  Se,  invece  sei  in  una  posizione  di  follower, 
considera in che modo il tuo leader potrebbe beneficiare dei 
contributi  e  degli  sforzi  che  possono  migliorare  la  sua 
efficacia. I seguaci efficaci sono anche quelli che sono bravi a 
gestire verso l’alto, cioè a gestire i propri leader. 
 
 

232
LE 9 ASPETTATIVE DEL SEGUACE VERSO IL 
LEADER 
   
Sono gli uomini dietro a creare lʹuomo davanti. 

 Merle Crowell 

 
La  maggior  parte  di  noi  quando  va  ad  occupare  una 
posizione  di  leader  per  la  prima  volta,  inizia  spesso  il  suo 
nuovo  ruolo  facendo  un  incontro  con  la  sua  squadra  per 
fissare e definire le aspettative che ha sulla squadra. In realtà, 
facendo solo questo, pensiamo solo alla leadership dal punto 
di vista del leader. Un buon leader sa condividere i successi, 
riconoscendo  e  apprezzando  il  contributo  dei  seguaci  o 
collaboratori  nei  risultati  ottenuti.  Inoltre,  un  buon  seguace 
riconosce la sua importanza nella leadership e contribuisce in 
modo  critico,  ma  collaborativo,  al  bene  del  gruppo  o 
dell’organizzazione di cui fa parte. La verità è che sia il leader 
che i seguaci hanno uno scopo comune, ciascuno definito dal 
proprio ruolo. In questo capitolo proveremo a invertire i ruoli 
e  le  aspettative,  per  scoprire  le  aspettative  di  un  seguace  o 
collaboratore verso il suo leader. 
 
Le 9 principali aspettative dei seguaci verso il leader 
I buoni seguaci sono plasmati in buona parte dal leader che 
comprende  che  tra  i  suoi  obblighi  principali  c’è  lo  sviluppo 
delle  persone.  Il  leader  ha  il  dovere  di  creare  una  relazione 
leader‐seguace  che  coinvolga  l’intera  persona,  piuttosto  che 
trattare i seguaci  come delle pecore  passive  che dovrebbero 
eseguire ciecamente degli ordini. I seguaci vogliono che i loro 
233
PASQUALE TROIANIELLO

leader  siano  onesti,  innovativi,  stimolanti  e  competenti.  Un 


leader  deve  essere  degno  di  fiducia,  immaginare  il  futuro 
dell’organizzazione,  ispirare  gli  altri  a  contribuire,  essere 
capace in questioni che influenzeranno l’organizzazione e le 
persone. Elenchiamo ora le principali nove aspettative che i 
seguaci hanno nei confronti del loro leader. 
 
1 ‐ Direzione chiara 
I seguaci si aspettano un leader che comunichi chiaramente 
la  direzione,  cioè  dove  sta  andando  la  squadra  o 
l’organizzazione,  e  la  visione,  cioè  il  perché.  Fornire  una 
chiarezza di indirizzo, consente ai seguaci di gestire i propri 
comportamenti  e  tracciare  i  propri  progressi,  riuscendo  a 
capire  come  il  proprio  lavoro  individuale  si  inserisce  nel 
contesto più ampio di tutta la squadra o organizzazione. 
 
2 ‐ Obiettivi specifici 
La  creazione  di  una  visione  stimolante  è  solo  un  aspetto 
dell’impostazione  di  una  direzione  chiara.  I  seguaci  hanno 
bisogno  di  obiettivi  specifici,  non  ambigui,  sia  a  livello 
individuale  che  di  squadra.  Avere  obiettivi  chiari  consente 
alle persone di capire bene dove focalizzare la loro attenzione 
e  la  loro  energia,  consentendo  loro  di  provare  un  senso  di 
orgoglio  e  di  realizzazione  quando  gli  obiettivi  vengono 
raggiunti. 
 
3 ‐ Coinvolgimento 
La  squadra  non  vuole  solo  essere  solo  lì  per  eseguire  le 
istruzioni:  i  collaboratori  vogliono  essere  in  grado  di  avere 
qualche  istruzione,  ma  poi  vogliono  essere  coinvolti  nella 
creazione del piano. Ciò non significa che, come leader, devi 
far  fare  tutto  alla  tua  squadra,  ma  ascoltare  i  loro 
suggerimenti, contribuisce ad aumentare il loro impegno. 

234
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

 
4 ‐ Mantenere gli impegni 
La  fiducia  è  una  componente  chiave  della  leadership,  e 
nulla crea una fiducia più veloce che mantenere gli impegni 
presi. I leader che non riescono a mantenere i propri impegni, 
perdono  rapidamente  ogni  lealtà  e  sostegno  che  la  loro 
squadra è disposta a offrire. 
 
5 ‐ Coerenza 
La  coerenza  è  considerata  sotto  un  duplice  aspetto:  in 
primo  luogo,  le  persone  si  aspettano  di  essere  trattate  tutte 
allo stesso modo (cioè senza favoritismi); in secondo luogo, si 
aspettano  un  comportamento  coerente.  I  leader  che  sono 
incoerenti  nel  modo  in  cui  trattano  le  loro  squadre  creano 
nervosismo e stress, cose che non aiutano mai le prestazioni. 
 
6 ‐ Onestà 
A volte non puoi dire certe cose alla tua squadra, ma questo 
non significa che devi mentire. Quando menti, uccidi fiducia. 
La  squadra  capiscono  che  a  volte  non  si  può  dire  nulla  ed 
accettano  un  “mi  dispiace,  ma  non  mi  è  permesso  rispondere”. 
Piuttosto  che  dire  una  bugia,  meglio  dire  che  non  puoi 
parlare.  
 
7 ‐ Difendere la squadra 
Troppi leader scaricano le loro squadre, ma come leader, 
quando le cose vanno male, fai ancora parte della squadra e 
non puoi semplicemente disassociarti dal fallimento. Ciò non 
significa  che  devi  alzare  le  mani  e  dire  “colpa  mia  “,  ma 
dovresti  cercare  di  difendere  la  tua  squadra  e  proteggerla 
dalle  critiche.  I  leader  che  lo  fanno,  scoprono  che  le  loro 
squadre  stanno  accanto  a  loro  quando  le  cose  non  stanno 
andando bene. 

235
PASQUALE TROIANIELLO

 
8 ‐ Un frequente, specifico e immediato feedback 
Tutti commettiamo errori, ma le critiche raramente aiutano 
a  risolverli.  Ciò  che  la  squadra  vuole  è  un  feedback 
tempestivo  e  costruttivo.  Se  il  risultato  non  è  quello  che  ti 
aspetti, fallo sapere, ma fallo in un modo che permetta loro di 
imparare  e  migliorare,  in  modo  che  sappiano  come  evitare 
l’errore  la  prossima  volta.  Quando  un  leader  fornisce  un 
feedback,  segnala  che  egli  si  preoccupa  della  crescita  del 
seguace  e  dello  sviluppo  della  carriera  e  vuole  aiutare  la 
persona a raggiungere il suo potenziale. 
 
9 ‐ Un leader coach per sviluppare il potenziale 
Il  coaching  è  un  metodo  per  guidare  o  equipaggiare  un 
seguace  allo  scopo  di  migliorare  le  abilità  specifiche  o 
raggiungere  uno  specifico  obiettivo  di  sviluppo,  come  lo 
sviluppo  della  capacità  di  gestione  del  tempo,  il 
miglioramento della produttività personale o la preparazione 
a  nuove  responsabilità.  Il  leader  coach  piuttosto  che  dire  ai 
seguaci  cosa  fare,  controllare  il  loro  comportamento  e 
giudicare le loro prestazioni, che è un ruolo di gestione e di 
leadership tradizionale, coinvolge i seguaci a esplorare nuove 
strade,  li  aiuta  a  capire  e  imparare,  fornisce  supporto  e 
rimuove gli ostacoli che bloccano la loro capacità di crescere 
ed eccellere. I leader che riescono a soddisfare al meglio tutte 
queste nove aspettative riusciranno a costruire un team fedele 
e impegnato su cui poter contare e che farà del suo meglio per 
avere successo. 
 
 

236
LE 9 QUALITÀ DI UN COLLABORATORE 
EFFICACE 

Ogni vero leader è un vero seguace. Ogni vero seguace è un vero
leader. Sei seguito a causa dei sogni che insegui; insegui gli altri a
causa dei sogni che seguono!  

Israelmore Ayivor  

 
Sei  o  non  sei  un  seguace  o  collaboratore  efficace?  Il 
componente  medio  della  tua  squadra  è  un  seguace  o 
collaboratore  efficace?  Il  legame  che  c’è  tra  la  leadership,  il 
management  e  le  organizzazioni  ormai  è  compreso  e 
riconosciuto da tutti. 
Migliorare  la  leadership  significa  migliorare  il 
management e, di conseguenza, aumentare le probabilità di 
avere prestazioni migliori. 

L’altra  faccia  della  medaglia  della  leadership,  in  modo 


imprescindibile,  è  il  gruppo,  la  squadra  di  collaboratori  o 
seguaci, all’inglese la “followership”. 

È talmente evidente che la leadership è fondamentale per 
le  prestazioni,  ma  curiosamente,  alla  followership  viene 
dedicato  solo  una  piccola  parte  dello  spazio  dedicato  alla 
leadership.  La  followership  è  un  concetto  semplice.  È  la 
capacità  di  seguire  la  giusta  direzione,  di  seguire 
ordinatamente  un  programma,  un  obiettivo,  di  far  parte  di 
una squadra e di realizzare ciò che ci si aspetta da te. 

237
PASQUALE TROIANIELLO

In realtà l’etichetta “seguace efficace” o “collaboratore efficace” 
può essere un complimento alla rovescia, perché nella realtà 
pratica  ciascuno  di  noi  non  raggiunge  delle  posizioni  di 
responsabilità sempre più alte come leader, senza dimostrare 
una  capacità  di  seguire  e  funzionare  efficacemente  in  un 
gruppo. La verità è che nelle organizzazioni ciascuno, in base 
al livello di leadership, è sia un leader sia un seguace. 

La  followership  può  sembrare  di  avere  un  posto  secondario 


rispetto alla leadership, ma invece conta e conta molto. 

Laddove  la  followership  fallisce,  non  molto  si  riuscirà  a 


fare  e  quello  che  poco  che  viene  fatto  non  è  quello  che  era 
giusto  fare.  I  problemi  di  followership  che  fallisce  si 
manifestano  in  una  scarsa  etica  del  lavoro,  in  un  cattivo 
morale,  nella  distrazione  dagli  obiettivi,  in  clienti 
insoddisfatti,  in  opportunità  perse,  in  costi  elevati,  in 
problemi di qualità del prodotto e scarsa competitività. 
In sintesi, una leadership debole e una followership debole, 
sono  due  facce  della  stessa  medaglia.  È  compito  del  leader 
formare,  ispirare  e  addestrare  la  squadra  acquisendo  o 
formando  dei  collaboratori  o  seguaci  efficaci  nel  ruolo  e  in 
alcuni  casi eliminare  le  mele marce.  Ma  è  anche  compito  di 
ogni  seguace  e/o  collaboratore  efficace  comportarsi  con 
coscienza, in quanto, 

Più sarà la tua capacità di essere un seguace efficace e saper di 
lavorare  in  squadra,  tanto  più  avrai  la  possibilità  di 
apprendere  i  fondamenti  della  leadership  e,  se  lo  vorrai, 
aspirare  ad  intraprendere  un  percorso  da  leader,  con  le 
responsabilità che ne derivano. 

238
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

Detto questo, esaminiamo da vicino quali sono le principali 
qualità di un seguace efficace. 
 
Le 9 migliori qualità del collaboratore efficace 
Il  collaboratore  efficace  ha  un  certo  numero  di  qualità  e, 
spesso, porta il carico di leadership nell’organizzazione. Egli 
mostra una leadership nelle sue azioni e comportamenti che 
incidono  sugli  membri  della  squadra,  fornendo  un 
miglioramento delle prestazioni di tutti. 
 
1 ‐ Responsabilità 
Un  vero  collaboratore  efficace  avverte  un  senso  di 
responsabilità personale e di appartenenza all’organizzazione 
e alla missione di questa. Il collaboratore efficace si assume la 
responsabilità  del  suo  comportamento  e  del  suo  impatto 
sull’organizzazione. Egli non ha la presunzione che il leader 
o  l’organizzazione  provvederà  alla  sua  crescita  personale  o 
all’autorizzazione  ad  agire.  Il  collaboratore  efficace,  invece, 
avvia o sfrutta le opportunità attraverso cui può raggiungere 
le sue soddisfazioni personali, accrescere il suo potenziale e 
dare un contributo all’organizzazione con il massimo apporto 
delle sue capacità. 
 
2 ‐ Giudizio 
Un collaboratore efficace segue la direzione che gli viene 
proposta  dal  leader,  ma  ha  l’obbligo  per  la  sua  squadra, 
l’organizzazione o la società esterna, di farlo solo quando la 
direzione  è  etica  e  corretta.  La  chiave  sta  nel  giudicare  la 
differenza tra  una  direttiva  e  una  direttiva  che  è  veramente 
sbagliata.  Nessuno  mette  in  dubbio  che  il  buon  senso  sia 
fondamentale  per  essere  un  buon  leader,  ma  è  altrettanto 
importante per essere un seguace efficace. 
 

239
PASQUALE TROIANIELLO

3 ‐ Etica del lavoro 
Un collaboratore efficace è un bravo lavoratore. È diligente, 
motivato, impegnato, presta attenzione ai dettagli e si sforza 
di  dare  il  meglio  che  può.  I  leader  ha  la  responsabilità  di 
creare  un  ambiente  che  consenta  di  tenere  conto  di  queste 
qualità  e  di  premiarle,  mentre  è  responsabilità  del  seguace 
efficace  di  essere  un  buon  lavoratore.  Non  esiste  un  cattivo 
lavoratore che è un collaboratore efficace. 
 
4 ‐ Competenza 
Il  collaboratore  efficace  non  può  seguire,  senza  essere 
competente  nel  compito  che  deve  svolgere.  È  obbligo  del 
leader  assicurarsi  che  il  seguace  sia  competente.  A  volte  le 
cose  vanno  male  perché  il  seguace  non  è  competente  per  il 
compito da svolgere. Quando ciò accade, i leader dovrebbero 
biasimare  se  stesso,  non  il  seguace.  Un  segno  di  scarsa 
leadership  è  incolpare  i  seguaci  per  non  avere  quelle 
competenze che non hanno. 
 
5 ‐ Onestà 
Il  collaboratore  efficace  dovrebbe  dare  al  leader  una 
valutazione onesta e diretta di ciò che il leader sta cercando di 
ottenere e nel modo in cui lo vuole fare. Questo è il caso in cui 
il seguace ritiene che l’agenda e la direzione del leader abbia 
dei punti imperfetti o maldestri. Il rispetto e la cortesia sono 
importanti,  ma  non  è  accettabile  che  i  seguaci  non  dicano 
niente  mentre  la  nave  sta  andando  contro  la  scogliera.  Un 
buon leader è grato per un feedback costruttivo da parte dei 
membri della loro squadra. Un cattivo leader non accoglie il 
feedback e qui il seguace devono procedere con cautela. Se la 
situazione  è  abbastanza  seria,  un  seguace  dovrebbe  andare 
oltre il leader per guidare lui stesso oppure trovarsi un altro 
leader da seguire. 

240
I PRINCIPI DELLA LEADERSHIP

6 ‐ Coraggio 
Abbiamo detto che un collaboratore deve essere onesto con 
chi  lo  guida,  ma  ci  vuole  del  coraggio  per  essere  onesti.  Ci 
vuole  un  vero  coraggio  per  affrontare  il  leader.  Di  tanto  in 
tanto, ci vuole un vero coraggio per essere un collaboratore 
efficace. 
 
7 ‐ Discrezione 
Un  collaboratore  deve  essere  discreto  nei  confronti  della 
sua squadra e del suo leader. Parlare in modo inappropriato 
del lavoro è nel migliore dei casi inutile e quasi sicuramente 
dannoso. Discrezione significa semplicemente tenere la bocca 
chiusa.  Dovrebbe  essere  facile,  ma  molti  lo  trovano  quasi 
impossibile.  Senza  mezzi  termini,  non  puoi  essere  un  buon 
seguace ed essere indiscreto. 
 
8 ‐ Lealtà 
I  buoni  seguaci  sono  fedeli  alla  loro  squadra  o 
organizzazione.  La  lealtà  verso  l’impresa  è  particolarmente 
importante quando ci sono problemi, interpersonali o meno, 
con il leader. Il seguace non fedele è inevitabilmente una fonte 
di  difficoltà.  Crea  problemi  tra  i  membri  del  team, 
compromette  il  raggiungimento  degli  obiettivi,  spreca  il 
tempo di tutti ed è una minaccia. La lealtà non è un sinonimo 
di  cagnolino  o  “yes‐man”,  ma  è  una  forte  aderenza  ed 
impegno verso ciò che l’organizzazione sta cercando di fare. 
Il  seguace  dovrebbe  ricordare  che  il  loro  obbligo  è  verso 
l’organizzazione, non per il leader in un quel dato momento. 
 
9 ‐ Gestione dell’ego 
Un collaboratore efficace ha il suo ego sotto controllo. È un 
giocatore di squadra nel pieno senso del concetto ed ha buone 
capacità interpersonali. Il successo per i buoni seguaci è legato 

241
PASQUALE TROIANIELLO

alle  prestazioni  e  al  conseguimento  degli  obiettivi,  non  al 


riconoscimento personale e all’autopromozione. 
 
Concludendo,  il  seguace  o  collaboratore  sarà  sempre 
all’ombra del leader, ma non ci sono leader senza seguaci, e 
raggiungere  il  successo  con  i  seguaci  deboli  si  rivelerà  una 
cosa  sfuggente.  È  vero  che  ciascuna  organizzazione  è 
all’altezza  dei  suoi  leader,  ma  anche  all’altezza  dei  suoi 
membri. Chiamiamolo collaboratore o seguace, se ti sforzerai 
di essere efficace in questo ruolo, stai solo accelerando il tuo 
viaggio verso la posizione di leader, che, in fondo in fondo, è 
forse quella che desideri. 
 
 

242