Corso di “PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO”

IL MODELLO INPUT-OUTPUT
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Giuseppina Iacoviello

Capitolo 1 e Capitolo 2: Struttura Organizzativa

Quali sono le leve e gli strumenti di cui i
manager dispongono per orientare la
direzione i marcia e per far si che ci sia un
allineamento di obiettivi all’interno
dell’organizzazione???
Allineamento tra obiettivi aziendali e obiettivi assegnati a capi
dei centri di responsabilità.

Leve e strumenti -> modello di Simons

I valori essenziali di cui parla Simons sono gli input del nostro sistema.
In Brunetti gli Output hanno legame forte con sistema di controllo interattivo e
diagnostico (Simons).
 Le relazioni strategia – sistemi di controllo
Nostro modello input-output si lega con modello di Simons
Sistema limite e sistema credo esplicitano i valori che i soggetti che operano nell'azienda condividono con il capo (colui
che ha creato azienda e secondo un OSF, porta l'azienda nel tempo a raggiungere gli obiettivi strategici).

STRATEGIA
DI BUSINESS
 Pianificazione e controllo: il modello del sistema
Valore e comportamento degli attori non sono altro che la Efficacia direzionale e efficacia strategica vengono raggiunte:
traduzione delle due leve che Simons mette a risalto con -Con Simons mediante l'implementazione dei sistemi informativi
sistemi di credo e sistemi di limite. ad uso diagnostico e ad uso interattivo;
-Con Brunetti questi rappresentano l'output del sistema

Dalla parte dell'output, con "motivazione e coinvolgimento degli attori"

Legame tra modello di Brunetti e modello di Simons?
e "clima aziendale", sono il frutto/output finali dei sistemi informativi
Sistemi informativi e Sistema limite e sistema di credo sono per
che Simons propone.
Brunetti gli input: "valore e comportamento degli attori" e
"orientamento strategico e strategie".
Lo strumento mediante il quale Simons fa controllo di gestione
sono gli output proposti da brunetti.
 La struttura tecnico-contabile: definizione
Struttura informativa è la contabilità direzionale.
Implemento il sistema di pianificazione e controllo solo con struttura informativa adeguata.

È il sistema informativo a supporto del sistema manageriale di

pianificazione e del controllo

Si concretizza in un insieme di strumenti a supporto dell’attività

manageriale

Contabilità analitica, costruzione dei

budget (orientamento dei centri di
Contabilità responsabilità), analisi degli scostamenti.
Si basa sull'esistenza della struttura
direzionale informativa.

raccolta, elaborazione e presentazione

di dati quantitativo-monetari
 La struttura tecnico-contabile: componenti

Gli elementi della struttura tecnico contabile

(contabilità direzionale) sono:
A noi interessa il budget
Aspetto statico del sistema di pianificazione e controllo proposto
da Brunetti fa leva su struttura informativa (budget) e struttura
organizzativa (centro di costo e centro di ricavo). Esiste la
possibilità di implementare un sistema di pianificazione e

q  la contabilità generale;

controllo solo se la delega è sostanziale, non formale. Efficacia si
basa sulla presenza degli strumenti (aspetto statico), che
mediante un processo (aspetto dinamico) si riesce a ottenere gli
obiettivi di M-L termine.
q  la contabilità analitica;

q  i piani operativi – il BUDGET;

q  l’analisi degli scostamenti;

q  i report informativi.

<<Fonte: Brunetti, 1989: 14-16>>
 Pianificazione e controllo: il modello del sistema
Si dice sistema di input perché ci sono degli attori che fanno muovere il sistema di controllo in una certa direzione.
Input di brunetti sono fattori determinanti che vanno a caratterizzare il sistema di pianificazione e controllo. Input, mediante utilizzo della
struttura organizzativa e informativa, riesce a produrre quegli output -> arriva a obiettivi desiderati, che faranno rivisitare il sistema di
pianificazione pensato. Ci sono fattori determinanti che vanno a influenzare il sistema di pianificazione e controllo implementato in
azienda: valori essenziali, OSF e sistemi di governance. Questi input, alla presenza di una struttura organizzativa e struttura informativa
(Lazzini), compiono il processo di pianificazione e controllo che ha come obiettivo finale l'efficacia
strategica, l'efficienza direzionale (si devono conciliare con il BP), motivazione e coinvolgimento dei
soggetti nell'azienda e presenza di misurazione delle performance e presenza di sistemi premianti.

Legame tra input e output è dato dall'aspetto statico (Struttura organizzativa e struttura
informativa) e aspetto dinamico (processo), che nel tempo porta a quei risultati.
 Cos'è la struttura organizzativa? Fine capitolo 1 e inizio capitolo 2

La struttura organizzativa per il controllo

Insieme di centri che hanno una responsabilità di tipo economico, con leve sulle quali poter operare per raggiungere obiettivi di BP che arrivano
dal piano strategico (piani sono strumenti a supporto della pianificazione: documenti dove trovano esplicitazione gli obiettivi strategici che
promanano dalla mission aziendale). La fattibilità della strategia aziendale è espressa nei piani (di L-termine). La traduzione da lungo a
breve/medio si trova nel programma (budget aziendale). Ma esistenza del budget presuppone esistenza dei centri di responsabilità che non
devono ingessare l'azienda (ogni azienda ha propria
struttura organizzativa, gruppi di persone allineate a
La logica di analisi: Teoria della contingenza obiettivo adibito al centro con risorse a disposizione
e condivisione dell'obiettivo strategico).

La logica di fondo: delega

Presupposti: la responsabilità economica e il controllo sui risultati

Principi di funzionamento: assegnazione di obiettivi sulla base di

disponibilità di risorse e potere su leve decisionali
Se esiste una struttura organizzativa con queste caratteristiche, che deve permettere di raggiungere obiettivo aziendale nel breve, questa
struttura deve risentire delle caratteristiche dell'azienda: se azienda è orientata al mercato, prima di tutto bisognerà vedere la capacità
dell'azienda di posizionarsi sul mercato. Immediatamente andrebbe tracciato obiettivo che riguarda area della DISTRIBUZIONE. I centri di
responsabilità rappresentano l'output della struttura organizzativa: essa non deve ingessare l'azienda -> Teoria della CONTINGENZA: una
struttura organizzativa dipende dalle caratteristiche aziendali -> può variare nel tempo in base alle esigenze informative e di controllo che si
avvertono in azienda.
Ovviamente la struttura organizzativa non riguarda la distribuzione di autorità e ruoli, qui si parla di AUTONOMIA: gruppi di soggetti, coordinati
da un manager, che con una delega sostanziale possono essere orientati a raggiungimento dell'obiettivo e possono misurate le performance
conseguite e sulla base di un sistema premiante veder valutato con premi o punizioni l'attività svolta.
Esiste una struttura organizzativa se abbiamo risorse che autonomamente possono essere utilizzati da gruppo di persone che
fanno riferimento a un manager.
 La struttura organizzativa del controllo: le responsabilità economiche
VEDI QUADERNO!!!

La mappa delle responsabilità risulta formata da un insieme di

centri ciascuno intitolato in base al sistema poteri/doveri che fanno
carico al rispettivo responsabile.

La definizione della mappa delle responsabilità

deve servire a:

a) coordinare l’attività dei vari soggetti;

b) far sì che ciascun soggetto venga valutato sulla

base dei risultati raggiunti in funzione della
delega assegnata.
 La struttura organizzativa del controllo: le responsabilità economiche

Fasi:

1) Individuazione delle aree organizzative critiche;

2) scelta dei parametri obiettivo e degli indicatori

più adatti per esprimere la relazione decisioni–
azioni-risultati.
Anzitutto andare ad evidenziare le aree critiche organizzative: si va a mappare l'insieme delle funzioni aziendali, si stabilisce quale
abbiano un peso notevole nella gestione aziendale e se è opportuno per tutte costruire dei centri. Lo è quando è possibile individuare
obiettivi ad hoc, quando è possibile andare ad attribuire risorse a ciascuno, quando c'è un responsabile: gruppo di persone che opera in
filiale (centro di ricavo), gruppo che opera nei reparti (centro di costo), gruppo che opera nei laboratori (centro di R&S) e quindi area degli
investimenti -> Struttura organizzativa come output della teoria della contingenza.
Fondamentale è la possibilità di mettere a rapporto l'output e l'input aziendale -> si può parlare di autonomia dei centri di responsabilità ->
si risale a mappa delle funzioni a capo della quale c'è un manager.
 La struttura organizzativa del controllo: le responsabilità economiche

La mappa delle responsabilità risulta formata da un insieme di

centri ciascuno intitolato in base al sistema poteri/doveri che fanno
carico al rispettivo responsabile.

Ciascun centro di responsabilità risulta

caratterizzato da: Ciascun centro è caratterizzato dall'attività che svolge, dai
risultati richiesti e ottenuti (come vanno misurati gli output),
quindi vanno determinate le risorse finanziarie che ciascun
centro può utilizzare.
l’attività che svolge;
i risultati richiesti;
i risultati ottenuti;
la determinazione delle risorse da utilizzare.
 La struttura organizzativa del controllo: le responsabilità economiche
Problema: con una struttura organizzativa il tentativo è misurare e
verificare le performance. Tuttavia, poiché vengono stabiliti degli
indicatori (eco-fin, monetari e fisico-tecnici), ciò non è facile.
Prevalentemente ci occuperemo dei COSTI.

RISORSE/ ATTIVITA’/PROCESSO
COSTI

ESPRESSI IN BASE AD INDICATORI

ECONOMICO-MONETARI (costi, ricavi)

Solo la misurazione consente la valutazione del risultato (output), solo misurazione e

valutazione può portare a concessioni dei premi o punizioni. Indicatori monetari e
fisico-tecnici e indicatori economici non sono spesso sufficienti a dare misura nel breve di quello che
l'azienda può fare. RISULTATI
ESPRESSI IN BASEAAD INDICATORI NON
ECONOMICO FINNZIARI (qualità del servizio,
immagine, sviluppo delle risorse umane…)

Definizione degli obiettivi -> assegnazione ai centri delle risorse -> verifica con analisi degli scostamenti l'adeguatezza degli
obiettivi -> correzioni dell'attività posta in essere o correzione della pianificazione strategica: non sempre è sufficiente rivedere
obiettivo di breve per raggiungimento dell'obiettivo strategico, ma molto spesso i risultati a cui si perviene sono risultati che
devono far rivedere tutto il processo di pianificazione.
 La struttura organizzativa del controllo: le responsabilità
economiche
Centri di COSTO e centri di RICAVO quelli dove lavoreremo per fare BUDGET.

Responsabilità di centro di costo;

Responsabilità di centro di spesa;

Responsabilità di centro di ricavo;

Responsabilità di centro di profitto;

Responsabilità di centro di investimento.

In mappa delle responsabilità esistono centro di spesa/profitto-margine/investimento.

Azienda è centro di finanziamento e invesitmento globale.
 la struttura organizzativa del controllo: la mappa delle responsabilità

VEDI QUADERNO!!!

CENTRI DI COSTO (es. reparto di produzione)

OBIETTIVI: Efficiente impiego delle risorse disposizione;

OPERATIVIZZAZIONE OBIETTIVI: costi parametrici controllabili (costi

influenzabili).

RISORSE A DISPOSIZIONE: fattori produttivi

LE LEVE DECISIONALI: coefficienti di impiego fattori – modalità di

acquisizione fattori
 la struttura organizzativa del controllo: la mappa delle responsabilità
Rispetto a centro di costo, tendenzialmente deve essere valutato più su aspetto qualitativo: sarà M-L a dare ragione all'operato del
manager a capo della funzione. Il risultato della R&S sarà valutato dal mercato solo nel corso del tempo: non è possibile valutare bravura
del manager perché non è possibile rapportare input e output nel brevissimo periodo.

CENTRI DI SPESA(es. amministrazione, R&S)

OBIETTIVI: Efficace utilizzo delle risorse disposizione;

OPERATIVIZZAZIONE OBIETTIVI: costi non parametrici (costi

discrezionali), obiettivi di spesa

RISORSE A DISPOSIZIONE: fattori produttivi

Vengono messe a disposizione delle risorse, ma sono costi non parametrici -> non è possibile agire su questi costi. Il grande capo dà le
risorse a disposizione da utilizzare al meglio e solo nel M-L periodo può essere stabilito.

Le leve decisionali: giudizio sarà su

LE LEVE DECISIONALI: modalità utilizzo fattori modalità d'uso di questi fattori.
 la struttura organizzativa del controllo: la mappa delle responsabilità
Budget riguarda un centro di RICAVO. La filiale sarà valutata su grado di raggiungimento di un obiettivo: utilizzo delle risorse. Efficacia e
efficienza del centro di responsabilità dell'area della distribuzione, fattori produttivi a disposizione. Quindi area della distribuzione a volte sarà un
semplice centro di ricavo: a volte manager sarà responsabile per il solo volume di prodotto che può portare sul mercato, o per i prezzi che può
praticare.
CENTRI DI RICAVO (es. filiali commerciali)

OBIETTIVI: Efficacia ed Efficienza nell’utilizzo delle risorse

OPERATIVIZZAZIONE OBIETTIVI: volume di ricavi più spesso margine

di contribuzione

RISORSE A DISPOSIZIONE: fattori produttivi

LE LEVE DECISIONALI: ricavi di vendita, taluni costi (spesso variabili)

 la struttura organizzativa del controllo: la mappa delle responsabilità
Se il responsabile dell'area della distribuzione può manovrare anche costi parametrici, si parlerà di centro di PROFITTO. Se un
responsabile può utilizzare al meglio le risorse, nel merito di scelta del trasporto/provvigioni, allora il centro di ricavo diventa un centro
di profitto o centro di margine.

CENTRI DI PROFITTO (es. direzione di divisione)

OBIETTIVI: Efficacia ed Efficienza;

OPERATIVIZZAZIONE OBIETTIVI: risultato economico intermedio

RISORSE A DISPOSIZIONE: produzione, vendite …..

LE LEVE DECISIONALI: costi, ricavi, mix di vendita …..

 la struttura organizzativa del controllo: la mappa delle responsabilità

CENTRI DI INVESTIMENTO (es. divisione)

OBIETTIVI: Efficacia ed Efficienza;

OPERATIVIZZAZIONE OBIETTIVI: Indicatori di redditività (ROI, EVA …)

RISORSE A DISPOSIZIONE: tutte

LE LEVE DECISIONALI: tutte compreso reperimento mezzi di

finanziamento
Pianificazione e controllo: il modello del sistema