Estartegias Abastecimiento

Estrategia
DI PLO MA GESTI Ó N DE L A C ADENA DE ABASTEC I MI ENTO

U NIV ERSIDAD DE C HILE
JU LIO 2017
MARCELO OCAMPO SORIA

INGENIERO CIVIL UTFSM; MBA PUC; MSC LONDON BUSINESS SCHOOL 1
EJECUTIVO DE EMPRESAS MINERAS Y DE SERVICIOS
Contenido
Ø ¿Qué es estrategia?
Ø Estrategia del negocio
Ø Competitividad
Ø Cadena de valor
Ø Ventajas competitivas
Ø Estrategia Corporativa
ØVentajas de “parentesco”
Ø Fusiones y adquisiciones
Ø Relación con la cadena de abastecimiento

Ø Aplicación por grupo (Nota final)
MARCELO OCAMPO SORIA INGENIERO CIVIL UTFSM; MBA PUC; MSC LONDON BUSINESS SCHOOL
EJECUTIVO DE EMPRESAS MINERAS Y DE SERVICIOS 2
¿ Qué es estrategia?
Los orígenes
Concepto griego == Lo General
retrasarse de la línea de batalla y tomar un punto de vista panorámico
Pensar como un “general” puede ser útil en muchas situaciones, en el trabajo y en la vida privada
Una “perspectiva estratégica” es muy diferente de una “perspectiva de planificación” o una

“perspectiva operacional”
Perspectiva estratégica
• Pone los detalles en una mirada amplia, dentro de un contexto relevante
• Entiende el “sistema” y no solamente elementos individuales que lo componen
• Conexiones, dependencias y causas
• Conecta lo conceptual, la mirada amplia con acciones concretas e identificando decisiones clave
• Es a la vez analítica y sintética
• Conecta el cómo con el por qué
• Articula los supuestos y los pone a prueba (test)
Dimensiones de la estrategia
Tomando una perspectiva estratégica
• Cualquier persona puede tomar una perspectiva estratégica

(independiente de su trabajo o su “seniority”
• En muchos aspectos de la vida, tomar una perspectiva
estratégica puede ser beneficiosa (familia, relaciones,
trabajos, educación, etc)
• Para algunas personas es más fácil y por tanto toman una
perspectiva estratégica más frecuentemente
• La práctica puede mejorar las capacidades y la efectividad
Contexto estratégico
• La estrategia puede operar en mucho y muy diferentes

contextos
• Cada contexto es único, así que el pensar sus implicaciones
para el tipo de estrategia es relevante. Algunos elementos son
básicos pero las herramientas de análisis, el marco de acción y
los “issues” son más o menos relevantes dependiendo del
contexto
• Los contextos pueden ser las condiciones económicas, los
países, el riesgo y también el nivel en que la decisión puede
afectar dentro de un grupo
Contexto estratégico y los niveles en un
Grupo o Corporación
Contenido estratégico
Contenido estratégico
Metas, visión, propósito (60as, 70as)
Una buena estrategia tiene un buen

balance de las tres cosas
INTERNO EXTERNO
Mirada basada en Recursos (80as) Creación y captura de valor
Ejercicio Contenido estratégico
1. Elijan en grupos una organización que conozcan suficientemente bien

2. En UNA PAGINA, dibujen el contenido estratégico
3. Identifiquen los elementos clave bajo cada encabezado, en “bullet points”,
ordenados rápidamente en orden de importancia
4. Muestren las relaciones que tiene cada punto con los de otros encabezados
Ejemplo: Ferrovial Servicios Chile
I1. Ser la empresa preferida de prestación
de servicios a la minería (seguridad,
productividad y costos)
I2. Ser la empresa preferida de servicios a
las ciudades
I3. Ser parte integral de la cadena de valor
de los clientes
R1. Empleados capacitados y O1. Industria minera en busca de

empoderados para tomar decisiones aumentar productividad y reducir costos
R2. Capacidad financiera para comprar O2. Municipalidades en busca de
equipos de trabajo transparencia
R3. Supervisores y Ejecutivos entrenados O3. Alto desempleo de especialistas en
en temas de seguridad trabajos en minería
Dimensiones de la estrategia
Proceso estratégico
Grandes
decisiones
estratégicas
Pequeñas
decisiones
estratégicas
Ejercicio
1. En sus trabajos actuales y anteriores,

qué buenas prácticas han visto, que
se asemeje a este modelo?
2. En qué grandes decisiones
estratégicas han estado
involucrados?
3. Den ejemplos de buenas y malas
pequeñas decisiones
Resumen
Herramientas para estrategia
• Muchos marcos estratégicos han sido desarrollados por académicos y consultores por más de 40
años
• Pueden ayudar a estructurar nuestro pensamiento pero no dan la “respuesta correcta”
• Mayormente es sentido común que ciencia nuclear
• Se pueden superponer en el análisis pero igual ayudan
• Son simples herramientas, pero usarlas apropiadamente es crucial
• Algunos marcos estratégicos se focalizan en el proceso estratégico, otros en el contenido

estratégico. Se pueden alternar en diferentes partes del proceso
• Estrategia no es solamente herramientas y marcos, y pueden jugar un rol positivo o negativo

dependiendo de su uso
Elementos del modelo estratégico de
negocio
Propuesta
Cadena de valor Clientes valiosos
de valor C
Cómo? Qué? Quién?
Con quién competimos?
Competidores directos e indirectos
• Competimos de manera directa con quienes tienen el mismo modelo
estratégico del negocio
• Descrito muchas veces como industria o grupo competidor
• Competidores indirectos son los que no siguen exactamente el mismo

modelo estratégico de negocios
• Sin embargo tienen bastante impacto en nuestro propio modelo
• La importancia relativa de los directos o indirectos dependen de tu

propio contexto
• Industria puede definirse como:

• Competidores directos, indirectos y algunos otros que incluso no
compiten del todo
Las cinco fuerzas de Porter
Qué pone presión en las ganancias?
Barreras entrada bajas
Poca represalia esperada
Área de negocio a la vista
Expectativas de ganancias
Concentrados
Muchos competidores
Capacidad de integración Concentrados
Igualmente balanceados
Mercados alternativos Bajas ganancias
Bajo crecimiento
Productos diferenciados Alto nivel de información
Altas barreras de salida
Organizados Bajos costos de cambio
Altos costos fijos
Cruciales para el desempeño
Productos “commodity”
Nueva tecnología
Redefinición de las necesidades del cliente
Cambios en lo que el cliente valora
Ejercicio: Las cinco fuerzas de Porter
Analizar la industria en que

trabajan (10 min)
Compartir con la clase
Relación cinco fuerzas de Porter con
Abastecimiento??
Mapeo de negocios
Propuesta de valor
Propuesta
de valor C
Qué?
Qué es propuesta de valor?
Una serie de atributos que entregamos a nuestros clientes
y que además ellos valoran
Resumen
Propuest
a de
valor C
Test de la propuesta de valor
Otro test a la propuesta de valor: líneas
de valor
Línea de igual valor
Alto para el dinero
Costo para el
comprador
Área de mejor valor

B
Bajo
Bajo Valor para el comprador Alto
Resumen
Propuest
a de
valor C
negocio
C Clientes valiosos
Quién?
Segmentación de clientes
• Hay diversas formas de segmentar clientes
• Geografía
• Tipo de negocio
• Por tamaño
• Por el valor neto que agrega
• Etc
• Diferentes segmentaciones son útiles según el contexto

• Para tener un objetico claro en caso de enviar ofertas
• Anticipar necesidades de los clientes
• Etc
• En la determinación y la administración de “quién” del modelo

estratégico del negocio, es muy útil mapear los diferentes segmentos
en una matriz amplia
Focalizando el “quién”
Alto
Su valor neto
para nosotros
Bajo
Bajo Nuestro valor neto para ellos Alto
Focalizando el “quién”
Alto
Costo de servirles
• Adquisición de un nuevo
cliente
• Costos base
Su valor neto
• Costos de soporte
para nosotros
• Retención
Valor que traen

• Valor financiero
• Recurrente
• Una sola compra
Bajo
Bajo Nuestro valor neto para ellos Alto
Línea de valor por cada ofrecimiento

Costo y valor de la relación como un todo
Matriz BCG
negocio
Cadena de valor C
Cómo?
Cadena de valor: conceptos basicos
Las cuentas de ganancias y perdidas miran al negocio en términos de sus ingresos y de los costos de
las diferentes categorías financieros
ej. Mano de obra, materiales, servicios, etc
La cadena de valor, y muchas otras herramientas de mapeo de procesos, toman una mirada un tanto
diferente
Mapean los costos y el valor que agregan al nivel de cada proceso
Hay cadenas de valor genéricas, pero es importante mapear cada negocio con sus particularidades
Pueden ser utilizadas a nivel del negocio o con una vista más corporativa, permitiendo ver opciones
de integración vertical
Genérica
Cadena de valor específica
Explotación Fundición y
Exploración Concentración Comercialización
minera refinería
Tronadura Carguío Transporte
Chancado Molienda Flotación Filtrado
1,5 US/lb = 3,300 US/ton
minera refinería
? US/lb = ? US/ton
? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton
? US/lb = ? US/ton
Chancado Molienda Flotación Filtrado
? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton
minera refinería
? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton
Perforación (propia)
Tronadura Material para carguío
Servicio explosivos (externo)
? US/lb = ? US/ton
Tengo más claro el alcance, costos esperados, KPI’s si debo licitar servicio de explosivos??
Actividad
Dibujar la cadena de valor de su elección e identificar el aporte, costos y

factores de éxito para un servicio o insumo que esta requiera
Resumen
Propuest
a de
Cadena de valor
valor C Clientes valiosos Explot Fundic
Conce Comer
Explor ación ión y
miner ntraci refiner cializa
ación ón ción
a ía
Estrategia Corporativa
Nivel Corporativo
“parent”
Nivel Unidad de Negocio
Estrategia Corporativa
Ø La existencia de “parent” genera costos directos e indirectos
Ø Para justificar los costos, el padre debe agregar mas valor equivalente
◦ De otra manera mejor para el negocio y los accionistas “eliminar al intermediario”
Idealmente, el “parent” debería agregar más valor al negocio que cualquier otro rival
◦ De lo contrario el negocio estaría mejor en otras manos
Ø En el intento de agregar valor, “parents” a menudo causan significativa destrucción de
valor
Tipos de actividad parental
Satisfacer requerimientos básicos de
“Compliance
central” gobierno corporativo y reportabilidad
Negocio
Proveer múltiples servicios a las Servicios Influencia Proveer la “lógica o forma” para la
unidades de negocio para obtener compartidos composición y la estructura del
parental
ventajas negocio y del corporativo dentro del
grupo
Implementación de la estrategia
Autoridad para
decisiones Procesos
Historias Comportamientos
Valores y
creencias Elementos “duros”
Personas
Elementos “blandos” Sistemas
Poder e Capacidades y
influencias Estructuras
informales habilidades organizacionales
Símbolos
y logos
Cultura / “seteo” mental Adaptación del trabajo de Johnson, McKinsey&Co and Sadler
Resumen
Propuest
a de
valor C
Explot Conce Fundic Comer

Explor ación ión y
ntraci cializa
ación miner ón refiner ción
a ía

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DI PLO MA GESTI Ó N DE L A C ADENA DE ABASTEC I MI ENTO

MARCELO OCAMPO SORIA

Ø Relación con la cadena de abastecimiento

Concepto griego == Lo General

retrasarse de la línea de batalla y tomar un punto de vista panorámico

Una “perspectiva estratégica” es muy diferente de una “perspectiva de planificación” o una

• Pone los detalles en una mirada amplia, dentro de un contexto relevante

• Entiende el “sistema” y no solamente elementos individuales que lo componen

• Conexiones, dependencias y causas

• Es a la vez analítica y sintética

• Conecta el cómo con el por qué

• Articula los supuestos y los pone a prueba (test)

• Cualquier persona puede tomar una perspectiva estratégica

• La estrategia puede operar en mucho y muy diferentes

Una buena estrategia tiene un buen

Mirada basada en Recursos (80as) Creación y captura de valor

1. Elijan en grupos una organización que conozcan suficientemente bien

R1. Empleados capacitados y O1. Industria minera en busca de

1. En sus trabajos actuales y anteriores,

• Algunos marcos estratégicos se focalizan en el proceso estratégico, otros en el contenido

• Estrategia no es solamente herramientas y marcos, y pueden jugar un rol positivo o negativo

Cómo? Qué? Quién?

Con quién competimos?

• Competidores indirectos son los que no siguen exactamente el mismo

• La importancia relativa de los directos o indirectos dependen de tu

• Industria puede definirse como:

Analizar la industria en que

Compartir con la clase

Una serie de atributos que entregamos a nuestros clientes

y que además ellos valoran

Área de mejor valor

• Diferentes segmentaciones son útiles según el contexto

• En la determinación y la administración de “quién” del modelo

Valor que traen

Línea de valor por cada ofrecimiento

Tronadura Carguío Transporte

Chancado Molienda Flotación Filtrado

? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton

? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton

Tronadura Carguío Transporte

? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton ? US/lb = ? US/ton

Dibujar la cadena de valor de su elección e identificar el aporte, costos y

Nivel Unidad de Negocio

Explot Conce Fundic Comer

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