a6 S.A.M. ~ Sistemi Avanzati di Management Ciclo di cultura manageria‘e - Camera i Commercio Svizzera in Italia "QUANDO LA CHIAVE DEL SUCCESSO STA NEI, SUCCESSO DET SISTEMI" Con questo titolo, il 26 settembre 1991 @ iniziato il nuove ciclo di conferenze di cultura manageriale organizzato dalla Camera di Conmercio Svizzera in Talia. Perché importanti investimenti in sistemi informativi spesso non ottengono irisultati attesi? & possibile prevenire questa situazione e garantirsi che i sistemi non rappresentino solo costi, ma siano strumenti di vantaggio competitive? A questi interrogativi ha risposto 1'ing. Pedro Kanof. Alla conferenza hanno partecipato una sessantina di managers responsabili di agiende in Italia. L'esperienza dell'ing. Kanof si ® sviluppata negli anni attraverso la sua collaborazione nelle direzioni di sistemi e organizzazione della Mercedes Benz, Alfa Romeo e Mondadori e, attualmente, @ Anministratore Delegato della S.A.M.-Sistemi Avanzati di Management, una societ& _—specializzata nell'auditing e nella pianificazione degli investimenti in nuove tecnologie che opera a Milano. La conferenza si ® sviluppata con la presentazione i alcuni casi molto interessanti riferiti alla lunga esperienza professionale dell'ing. Kanof, all'attivita operativa della sua societa, ai suoi committenti. 1) Una azienda doveva sviluppare simultaneamente sistemi per le diverse aree aziendali. 1'informazione sui prodotti non consentiva 4i riallocare le risorse in funzione della priorita dei sistemi per realizzare la strategia aziendale.2/6 Questo perché all'interno ogni capo progetto sviluppava il lavoro utilizzando un proprio metodo. Coosistevano qaindi molti approcci, ma nessuno era ufficialmente adottato dall'impresa. L'intervento ® consistito nel realizzare una sintesi di tutti i procedimenti, facendo tesoro @i quanto sviluppato da ogni capo progetto, © nel profurre sia un unico metodo di sviluppo por Ltazienda, che garantisse un linguaggio comme, sia un proceso. di realizzazione dei sistemi, unico per tutti i gruppi. Questo ha permesso di implenentare un metodo ai pianificazione e controllo sulle diverse faci della realizzazione di un sistema informativo, con la possibilita di verificare i risultati per ognuna delle fasi e, quindi, di poter stabilire le risorse hecessarie per la fase successiva o di dirottarle su altri progetti pit 2) Un Aministratore Delegato di un'azienda con un grosso investimento nelio sviluppo dei sistemi voleva gestire 16 progetti in parallelo. Un‘analisi approfondita ha permesso di verificare che non tutti i progetti erano ‘realmente olli di bottigli in parallelo, che due di questi erano diventati Ye che’ da” loro dipendevano gli altri che, effettivamente, erano in parallelo, I due progetti erano prioritari rispetto agli altri e la loro mancata realizzazione nei tempi previsti, avrebbe portato ad una situazione di alto rischio e di non ritorno. 3) Una societa si presentava con la necesita di risolvere il problema della costituzione di un'azienda per una certa data, concordata da patti societari. £ stato scelto il package pil adatto a dare risposta al problema e a farsi carico sia del monitoraggio della implomentazione di quel package (e quindi del rispetto dei tempi dell'accordo) sia della realizzazione dei3/6 program @i interfaccia con gli altri sistemi informativi (e quindi dell'armonizzazione del progetto con il resto delle attivita aziendali). In questo caso 8 stato sviluppato ad hoc un sistema di controllo ai avanzanento dello sviluppo del sistema e ai reporzing molto snello, che comunicava solo nel caso di non rispetto delle scadenze pzeviste. 4) Il proprietario di una azienda metalmeccanica torinese aveva pensato ai risolvere definitivamente il problema dei sistemi informativi "sbattendoli fuori dall'azienda" creando un'altra societ& ai servizi edp con grande autonomia. La Gecisione non era stata delle pit efficienti per l'azienda madre, anzi, si era creato un vero ¢ proprio disservizio all! interno. L'azienda di servizio nate da questa scelta, grazie anche alla bravura del personale, funzionava, ma 1'azionda madre annegava in mezzo ai conflitti tra la direzione Vendite che collocava muovi prodotti sul mercato, la direzione Ssviluppo Nuovi Prodotti che non riusciva a stare al passo della prina e la funzione Produzione che solo con grande lentezza riusciva a produrre secondo le nuove richieste di mercato. Analizzando questa situazione si 8 individuato il punto di rischio: la strategia dell 'azienda di servizio non teneva conto dei bisogni dell'azienda madre. In conereto, l'azienda ai servizio riteneva un investimento poco produttivo Lacquisto di un software di CAD-CAM che avrebbe facilitate le cominicazioni tra lo diverse funzioni aziendali. Si @ evidenziato che il decentramento decisionale all'azienda ai servizio per le scelte di investimenti in tecnologie, era altamente rischioso e che 1'informatica era una cosa troppo seria per essere lasciata solo in mano agli informatici.4/6 5) Una azienda doveva operare una ristrutturazione organizzativa effettuando 1a fusione 4i 5 unitA produttive in 3. In questo caso si trattava i uno sviluppo simltaneo Ai sistemi informativi e organizzativiTT s$i doveva garantire che questa ristrutturazione venisse realizzata evitando che l'attivita operativa dell'azienda venisse dannoggiata © che si potessero continuare ad utilizzare i sistem informativi gia disponibili. si sono progettate tutte le successive fasi della ristrutturazione organizzativa e si sono individuati i nuovi bisogni informativi omergenti per ognuna di esse. 6) Si trattava di costituire una mova societa che nasceva dal troncone ai una grande holding. In questo caso 1/intervento consistiva nell! identificare i grandi flussi ai informazione della nuova azienda, per dare un quadro ai riferimento alle strategie da sviluppare. Dopo aver identificato per ogni funzione aziendale i bisogni Gi informazione, si sono date le soluzioni tecniche a queste necesita, definendo i tempie le priorita per lo sviluppo e le implenentazione. Erie 7) Un'azienda doveva operare per la scelta di un sistema informative molto sofisticato che richiedeva una accurata definizione delle interfacce untattenta implomentazione. I] responsabile del progetto sceglieva ‘un @eterminato oackace © realizzava un'analisi costo/benefici che provedeva lo sviluppo delle interface © 18 mesi di implementazione, con un armortanento in 5 anni dell" investimento.5/6 Questo non si verificava e si dovevano ricercare le cause del fallimento. Emergeva allora che la causa originaria era che il software scelto risultava molto meno efficace ai quanto dichiarato. Conseguentenente, a caten: - si era costretti a sviluppare pili software con una lievitazione notevole dei cost; - la fase di implementazione slittava nel tempo e cosi il periodo di ammortamento. Nel caso di investimenti tecnologici non bastava fare 1'analisi costi-benefici, ma era necessario: - garantire la fattibilita tecnica delle proposte; - tenere sotto controllo l'evoluzione delle tecnologie e¢ la rapida obsolescenza dei prodotti per evitare che i progetti siano superati tecnicamente al momento della loro messa in uso. 8) Per ultimo 1'ing. Kanof si 2 poi soffermato sulla necessit& che i1 top management colga 1' importanza degli investimenti in nuove tecnologie basate sui sistemi informativi come elemento di vantaggio competitivo per l'azienda. x, per dare enfasi a questo, ha riportazo il caso di una azienda di distribuzione 4i prodotti 4i largo consumo dove era evidente la stretta interrelazione tra organizzazione e sistemi informativi. L'aministratore delegato doveva rispondere alle richieste di incremento 4ell'organico nell'ufficio controllo dei fii ai clienti, perch? "c'era molto lavoro". Analizzando i flussi informativi, si verificava che non venivano utilizzate procedure adeguate con la conseguenza di un accumilo di lavoro6/6 perch® tutti gli ordini raccolti dalla rete di vendita venivano fermati dal controllo dei crediti ai clienti per le opportune verifiche. A livello organizzativo e di sistema, si @ riiefinita l'attivita classica dei venditori aggiungendo al lore job una funzione di tipo amministrativo. I venditori potevano incassare le fatture passive e pianificare a priori il loro giro di visite ai clienti. A supporto di tutto questo si & proposta la riprogettazione del sistema informativo delle vendits sostituendo la logica precedente ai tipo "mono-direzionale" con un'altra ai tivo "bi-direzionale". R conclusione della conferenza l'ing. Kanof ha sintetizzato il ricultato di interventi che hanno permesso a diverse aziende di diventare leader nel proprio segmento di prodotto perché avevano saputo cogliere l'opportunité di fare dei sistemi informativi un elemento di vantaggio competitivo.