1. SCELTA DELLA STRUTTURA
LE DECISIONI NEL MODELLO
ORGANIZZATIVA:
 Struttura verticale:
“orientata all’ ottenimento di
obiettivi di specializzazione,
efficienza e controllo”.
 Struttura orizzontale:
”orientata a flessibilità,
adattamento organizzativo,
apprendimento e innovazione”
2. LE DECISIONI NEL MODELLO
VERTICALE:
“Qualora vi è un evento che causa una
diminuzione di efficienza, il problema
risale al vertice e solo dopo riscende una
soluzione  molto oneroso,
frustrazione”.
a. Top Management:
“Massima autonomia e
responsabilità, riportano al CdA,
possono apportare modifiche
all’organizzazione (ruoli e struttura)
ex: direttori plan produttivi;
amministratori delegati,
rappresentanti legali”
b. Middle Management:
“Media autonomia e
responsabilità, circoscritto alla loro
area funzionale ex: responsabile
vendite, qualità, responsabile HR”
c. Line e Staff:
“coloro che svolgono le attività
operative di un qualsiasi processo,
scarsa autonomia e responsabilità
(i problemi risalgono e vengono
risolti dall’alto)”
3.
 Valore aggiunto: valore creato
ORIZZONTALE: dall’azienda nella trasformazione
“rispetto a quello verticale abbiamo un input-output.
aumento di autonomia di LINE e STAFF, 6. MODELLO CLIENTE-FORNITORE:
questo vuol dire orientare per processi.  Efficienza: nel raggiungere gli
la delega decisionale permette di non obiettivi.
coinvolgere il vertice quando la  Efficacia: nel soddisfare i clienti
problematica è risolvibile dagli operatori - dell’output del processo.
 + velocità nel problem solving - costi”
4. ORIENTAMENTO AI PROCESSI
(motivazioni):
“Sia nel modello verticale che in quello
orizzontale troviamo una grande
interfunzionalità organizzativa: la
condivisione di informazioni e risorse tra
le attività svolte nelle varie funzioni
7. FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE:
aziendali; cambia però la sua gestione”
 Soddisfazione del cliente =
 Modello verticale: visione
individualità dell’esperienza
limitata, ottimizza singolarmente
d’acquisto
ogni funzione.
 Esperienza d’acquisto:
 Modello orizzontale: ottimizza al
l’interazione tra un fornitore e
fine di migliorare l’intero
un cliente durante il processo
processo (peggiorando magari
d’acquisto
performance locali)
 Concetto (N:1) = n acquirenti
5. I PROCESSI:
hanno tutti esperienze uniche
 la caratteristica di un processo è
 Il valore riconosciuto dal cliente
trasferire la prospettiva del
è solo parte di quello generato
cliente nell’azienda (lavoro dei
dal fornitore.
Process Owner)
 Processi: insieme di attività
correlate caratterizzate da input
e output
 Attività = insieme di operazioni
coordinate volte al
raggiungimento di un obiettivo
 Input = elemento esterno
utilizzato in ingresso dalle
attività del processo
 Output: risultato delle attività di
processo
8. 11 PROCESSI AZIENDALI STANDARD:
“Gestione risorse umane/acquisti/
mkt e vendite/ preventivazione e offerta/
sviluppo nuovi prodotti/ pianificazione e
programmazione/approvvigionamenti/
produzione/Spedizione e Fatt./
After Market/ Amministrazione/
Budget e contr di Gestione”
9. 3 PRINCIPALI PROCESSI AZIENDALI:
10. Ex: PROCESSO LOGISTICO-
PRODUTTIVO:
“tra le diverse funzioni vi è un
enorme flusso di materiali e
informazioni”
11. SCOMPOSIZIONE IN
SOTTOPROCESSI:
“4-macro processi fondamentali, poi si
possono suddividere in sotto-processi”
12. PROCESSI E PRESTAZIONI AZIENDALI:
“I processi producono i risultati”
 Maggiore velocità: riducendo
il Lead Time
 Maggiore Qualità: riducendo
scarti, resi del cliente (Six Sigma)
 Maggior Valore Creato:
riducendo i costi e il capitale
investito
13. BUSINESS PROCESS REENGIRERING:
“è un ripensamento di fondo finalizzato a
straordinari miglioramenti”
CAUSE BPR:
Modelli decisionali e/o organizzativi,
Processi e/o stili di Management  non
adeguati o non aggiornati all’ambiente
Esterno (oppure mancanza di coerenza
interna).
14. Ex: IBM/HP/FORD
 Le nuove tecnologie
informatiche permettono alle
imprese di non sottostare a
compromessi in termini di
accentramento decentramento.
15. IL BPR E MIGLIORAMENTI EXTRA:
 Miglioramento incre: (3/6 mesi)
prassi da adottare ad ogni
processo periodicamente 
creazione di un piano di
formazione e orientamento
continuo.
 Riprogettazione: (1/2 anni)
è adeguamento, anche
consistente, che viene svolto
attraverso interventi sui processi
(macchinari, inserimento
automazione, aumento
performance, snellimento
informatico)
 Ripensamento(BRP): (3/5 anni)
si rende necessario quando vi è
un gap considerevole con la
concorrenza.
16. Ex: Processi reingegnerizzati
 Accorpamento delle mansioni:
“un unico agente può gestire l’intera
vita della pratica”
 Successione naturale delle fasi
di processo:
“non è necessario svolgere tutte le
attività in serie ma alcune possono
essere messe in parallelo”
 Diversificazione dei processi:
“ogni processo può essere gestito in
modo diverso in funzione della sua
complessità”
 Razionalizzazione delle
mansioni:
“ex: a volte decentrare la
produzione permette di tagliare
ingentemente i costi”
 Riduzione di verifiche e
controlli:
“è meglio prevenire che curare,
queste sono fasi che non
aggiungono valore all’input quindi è
meglio evitare di produrre errori che
controllare (sia nella produzione che
nella raccolta dati)”
 Soluzioni ibride di
accentramento-decentramento:
volte a sfruttare i lati positivi di
entrambi collegando il tutto con un
sistema informativo integrato che
permetta ad esempio di
approvvigionarsi con costi inferiori.
17. METODOLOGIA di BPR:
 Descrizione del processo:
 Valutazione delle prestazioni
 Individuazione delle
opportunità di miglioramento
 Progetti di miglioramento del
processo