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1. SCELTA DELLA STRUTTURA 3.

LE DECISIONI NEL MODELLO  Valore aggiunto: valore creato


ORGANIZZATIVA: ORIZZONTALE: dall’azienda nella trasformazione
 Struttura verticale: “rispetto a quello verticale abbiamo un input-output.
“orientata all’ ottenimento di aumento di autonomia di LINE e STAFF, 6. MODELLO CLIENTE-FORNITORE:
obiettivi di specializzazione, questo vuol dire orientare per processi.  Efficienza: nel raggiungere gli
efficienza e controllo”. la delega decisionale permette di non obiettivi.
 Struttura orizzontale: coinvolgere il vertice quando la  Efficacia: nel soddisfare i clienti
”orientata a flessibilità, problematica è risolvibile dagli operatori - dell’output del processo.
adattamento organizzativo,  + velocità nel problem solving - costi”
apprendimento e innovazione” 4. ORIENTAMENTO AI PROCESSI
(motivazioni):
2. LE DECISIONI NEL MODELLO “Sia nel modello verticale che in quello
VERTICALE: orizzontale troviamo una grande
“Qualora vi è un evento che causa una interfunzionalità organizzativa: la
diminuzione di efficienza, il problema condivisione di informazioni e risorse tra
risale al vertice e solo dopo riscende una le attività svolte nelle varie funzioni
soluzione  molto oneroso,
7. FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE:
aziendali; cambia però la sua gestione”
 Soddisfazione del cliente =
frustrazione”.  Modello verticale: visione
individualità dell’esperienza
limitata, ottimizza singolarmente
d’acquisto
a. Top Management: ogni funzione.
 Esperienza d’acquisto:
“Massima autonomia e  Modello orizzontale: ottimizza al
responsabilità, riportano al CdA, l’interazione tra un fornitore e
fine di migliorare l’intero
possono apportare modifiche un cliente durante il processo
processo (peggiorando magari
all’organizzazione (ruoli e struttura) d’acquisto
performance locali)
ex: direttori plan produttivi;  Concetto (N:1) = n acquirenti
5. I PROCESSI:
amministratori delegati, hanno tutti esperienze uniche
 la caratteristica di un processo è
rappresentanti legali”  Il valore riconosciuto dal cliente
trasferire la prospettiva del
b. Middle Management: è solo parte di quello generato
cliente nell’azienda (lavoro dei
“Media autonomia e dal fornitore.
Process Owner)
responsabilità, circoscritto alla loro  Processi: insieme di attività
area funzionale ex: responsabile correlate caratterizzate da input
vendite, qualità, responsabile HR” e output
c. Line e Staff:  Attività = insieme di operazioni
“coloro che svolgono le attività coordinate volte al
operative di un qualsiasi processo, raggiungimento di un obiettivo
scarsa autonomia e responsabilità  Input = elemento esterno
(i problemi risalgono e vengono utilizzato in ingresso dalle
risolti dall’alto)” attività del processo
 Output: risultato delle attività di
processo
8. 11 PROCESSI AZIENDALI STANDARD:  Maggior Valore Creato: 16. Ex: Processi reingegnerizzati
“Gestione risorse umane/acquisti/ riducendo i costi e il capitale  Accorpamento delle mansioni:
mkt e vendite/ preventivazione e offerta/ investito “un unico agente può gestire l’intera
sviluppo nuovi prodotti/ pianificazione e vita della pratica”
programmazione/approvvigionamenti/ 13. BUSINESS PROCESS REENGIRERING:  Successione naturale delle fasi
produzione/Spedizione e Fatt./ “è un ripensamento di fondo finalizzato a di processo:
After Market/ Amministrazione/ “non è necessario svolgere tutte le
straordinari miglioramenti”
attività in serie ma alcune possono
Budget e contr di Gestione” CAUSE BPR:
essere messe in parallelo”
Modelli decisionali e/o organizzativi,
 Diversificazione dei processi:
9. 3 PRINCIPALI PROCESSI AZIENDALI: Processi e/o stili di Management  non “ogni processo può essere gestito in
adeguati o non aggiornati all’ambiente modo diverso in funzione della sua
Esterno (oppure mancanza di coerenza complessità”
interna).  Razionalizzazione delle
mansioni:
14. Ex: IBM/HP/FORD “ex: a volte decentrare la
 Le nuove tecnologie produzione permette di tagliare
informatiche permettono alle ingentemente i costi”
imprese di non sottostare a  Riduzione di verifiche e
compromessi in termini di controlli:
accentramento decentramento. “è meglio prevenire che curare,
queste sono fasi che non
aggiungono valore all’input quindi è
15. IL BPR E MIGLIORAMENTI EXTRA: meglio evitare di produrre errori che
10. Ex: PROCESSO LOGISTICO-  Miglioramento incre: (3/6 mesi) controllare (sia nella produzione che
PRODUTTIVO: prassi da adottare ad ogni nella raccolta dati)”
“tra le diverse funzioni vi è un processo periodicamente   Soluzioni ibride di
creazione di un piano di accentramento-decentramento:
enorme flusso di materiali e
formazione e orientamento volte a sfruttare i lati positivi di
informazioni” continuo. entrambi collegando il tutto con un
11. SCOMPOSIZIONE IN  Riprogettazione: (1/2 anni) sistema informativo integrato che
SOTTOPROCESSI: è adeguamento, anche permetta ad esempio di
“4-macro processi fondamentali, poi si approvvigionarsi con costi inferiori.
consistente, che viene svolto
possono suddividere in sotto-processi” attraverso interventi sui processi 17. METODOLOGIA di BPR:
(macchinari, inserimento  Descrizione del processo:
automazione, aumento  Valutazione delle prestazioni
12. PROCESSI E PRESTAZIONI AZIENDALI:
performance, snellimento  Individuazione delle
“I processi producono i risultati”
informatico) opportunità di miglioramento
 Maggiore velocità: riducendo
 Ripensamento(BRP): (3/5 anni)  Progetti di miglioramento del
il Lead Time
si rende necessario quando vi è processo
 Maggiore Qualità: riducendo
un gap considerevole con la
scarti, resi del cliente (Six Sigma)
concorrenza.