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APCO

Corso “Il Consulente di Direzione”

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
DIREZIONALE NEI SERVIZI di
CONSULTING
Milano, 2 Novembre 2005

Gian Luigi Vecchi


gianluigi.vecchi@megapartners.it
Presentazione
Gian Luigi Vecchi

• Consulente Certificato (19 anni) e Consigliere per 7 anni


• Responsabile Area AFC (Amministrazione, Finanza e
Controllo)
• Docente nei Corsi APCO preparatori per Certificazione
Consulenti di Direzione.

Esperienza di Azienda (20 anni): Credito Italiano / Unilever /


Lovable / e altre aziende come Manager, Direttore e Amministratore

Esperienza di Consulting (24 anni):


Orga - Consulente e Partner, responsabile AFC (10 anni)
Mega Consulting srl - la mia “bottega” (10 anni)
MegASP Spa - Gruppo ABM / Autostrada Serenissima
- dal 2001: Partner, Presidente e Amm.re Delegato

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Presentazione

LA GESTIONE DEL BUSINESS NEI SERVIZI DI


CONSULTING

• Pianificazione e controllo direzionale nei servizi di consulting


• La gestione del business (risorse, clienti, progetti)
• Aspetti economici (di commessa/progetto, di azienda)
• Il Business Plan

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IMPRESE EROGATRICI DI SERVIZI

LE CARATTERISTICHE DELLE ORGANIZZAZIONI


EROGATRICI DI SERVIZI SONO DIVERSE DA
QUELLE DELLE IMPRESE INDUSTRIALI:

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CARATTERISTICHE delle ORGANIZZAZIONI DI SERVIZI

• maggiore frequenza nella produzione congiunta di servizi


• diversità di profittabilità del servizio in relazione ai clienti,
singoli e/o per fasce (customer profitability)
• difficoltà nello stimare le commesse da acquisire (probabilità di
acquisizione, programmabilità, valore, ecc.)
• necessità di individuare i risultati globali di progetto-
commessa, che possono essere anche pluriennali
• necessità di definire prezzi interni di cessione per scambi di
prestazioni fra i diversi settori aziendali

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CARATTERISTICHE delle ORGANIZZAZIONI DI SERVIZI

• maggiore frequenza nella produzione congiunta di servizi


• difficoltà nella misurazione dell'output delle attività svolte, sia in
termini quantitativi, sia in termini qualitativi
• rilevanza del costo del lavoro rispetto ad altri fattori
• risultati misurati non solo in termini economici aziendali ma
anche in termini qualitativi (ad es . valore aggiunto, ovvero
l'utilità economica apportata dall'azienda all'ambiente in cui
opera)
• prevalenza dei costi indiretti (di struttura) rispetto ai costi
diretti di prodotto-servizio

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IMPRESE CHE OPERANO PER PROGETTI
(Ricerca, servizi, consulenza e formazione, software house, ecc.)

PROBLEMA:
• Coordinamento responsabilità fra specialisti di funzione (e/o dipartimento)
apportatori di competenza, cultura, know-how e project leader responsabile dei
risultati del progetto e della gestione delle risorse multifunzionali relative (gli
specialisti hanno una doppia dipendenza: dal capo funzionale e dal project
leader

PRASSI :
• Integrazione budget per funzione (annuale) con quello di progetto (anche se di durata
pluriennale) in base al
piano operativo / o di attività
= previsione dei volumi di servizi da erogare, effettuata con diversi livelli di analisi, con parte
descrittiva / parte analitica per: area, prodotto/servizio, attività, clienti/fasce, località, ..

da cui scaturisce la stima delle quantità di risorse necessarie per realizzare il piano
( fabbisogni per CdR), esattamente come nelle altre aziende non di servizio.

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PERCHÉ ADOTTARE UN EFFICACE SISTEMA DI
GOVERNO (P&C) ?

Alcune risposte…

 per decidere fra diverse alternative / applicazioni e proporle


/ documentarle / motivarle economicamente
 per verificare se i benefici superano i costi o viceversa
(anche per regolamentare / contribuire a definire la priorità
delle richieste dei clienti).
 per controllare meglio e migliorare in ottica competitiva
(efficienza / efficacia) l’utilizzo delle proprie risorse, anche
ai fini di un miglior accesso ai fondi ( limitati ) di budget

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PERCHÉ ADOTTARE UN EFFICACE SISTEMA DI
GOVERNO (P&C) ?

Alcune risposte…

 per determinare il sistema e le modalità di costing


(anticipata/preventiva ed effettiva) dei prodotti/servizi e la
loro valorizzazione ai CdR utilizzatori in sistemi di
responsibility accounting (prezzi di trasferimento) , tenendo
conto dell’elevata entità che oggi hanno assunto i costi
indiretti, che non sempre possono essere imputati ai
prodotti in maniera “contabile/meccanicistica”
 per impostare meglio e più facilmente il budget ed il
controllo budgetario del servizio di consulenza.,
differenziando all’interno responsabilità e risultati

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IL SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO nel
contesto del Sistema Azienda

Sistema di Sistema
MARKETING RISORSE

Altri Sistem
SISTEMI Sistema DIR. e PROCESSI
di GOVERNO

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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
i nuovi scenari di mercato e l’aumento della competizione
sono una leva per facilitare il cambiamento

da sistemi di Rendicontazione
(Contabilità / procedure / norme)

a sistemi di
Governo

+ Mercato / Euro (P&C / Organ. Processi


/ Sistemi info / ABM)
- Rendite/ Monopolio
- Protezione / Assistenza esterna alle aziende

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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
Nuovo pane, da nuovi forni, con nuovi fornai

• Modelli

• Strumenti di I.T.

• Attori del processo di


Governo / P&C (aspetti
organizzativi)

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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
i modelli

da ...
Sovrastruttura / Metalinguaggio per
iniziati ...
????.

bla, bla..

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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
i modelli

a...
• rappresentazione della
realtà effettiva/specifica
• con modello adattato alla
struttura e contesto
• focalizzato sui processi
interni e non solo esterni
• valorizzando il patrimonio
informativo esistente
• per obiettivi di
apprendimento e
miglioramento

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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
le nuove tecnologie I.T. sono una leva per facilitare il
cambiamento

Client-Server
Reti
ASP
………..

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IL MODELLO DI APPRENDIMENTO DI KOLB

1. ANALISI PROBLEMI
(Esperienze concrete)

4. ATTUAZIONE / VERIFICA 2. OSSERVAZIONE / RIFLESSIONE


(formulazione ipotesi)
(Sperimentazione)

3. ASTRAZIONE
(concettualizzazione, teorizzazione, soluzioni)

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La circolarità del processo di P&C: ogni fase
genera inform azioni per le fasi successive

PIANIFICAZIO NE
(Definizione degli obiettivi strategici
Eventuale edelle linee di
R evisione obiettivi azione per conseguirli)

Eventuale
DIAG NO SI / CO NTRO LLO R evisione obiettivi PRO G RAM M AZIO NE
dei risultati conseguiti rispetto (definizione degli
a quanto pianificato e obiettivi della gestione
programmato Eventuale e delle azioni per conseguirli
R evisione azioni

AZIO NI

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tratto da A. BUBBIO - “IL BUD GET NEL G OVERN O DELL’IM PRESA”
Il sistema di P&C si evolve nel tempo e si adatta alle
situazioni

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Classi generali di sistemi di P&C

* sistemi di pianificazione / programmazione


(es. piani strategici, budget)

* sistemi di consuntivazione analitica


(es. contabilità analitica)

* sistemi di analisi / diagnostica / controllo /


monitoraggio
(es. analisi scostamenti, cruscotti / tableaux de bord, ecc.)

* sistemi di supporto
(es. reporting, simulazioni, ecc. )

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Requisiti di un moderno sistema di P&C
• Rilevanza:
Rilevanza informazioni rilevanti sono
tutte e solo quelle attinenti / pertinenti al
problema in esame.
• Tempestività:
Tempestività sono tempestive le
informazioni che il sistema mette a
disposizione del decisore/utilizzatore
proprio nel momento in cui servono
• Selettività:
Selettività è data dal rapporto fra
informazioni rilevanti e informazioni non
rilevanti fornite al decisore / utilizzatore
• Flessibilità:
Flessibilità capacità del sistema di
evolvere e adattarsi agevolmente,
tempestivamente ed economicamente ai
nuovi fabbisogni informativi del sistema

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Requisiti di un moderno sistema di P&C

• Orientamento:
Orientamento è conseguente agli obiettivi
fondamentali del sistema di P&C
• Articolazione:
Articolazione dipende dalla numerosità delle
configurazioni, delle dimensioni e dei livelli di
aggregazione delle informazioni fornite
• Frequenza:
Frequenza numero di volte in un dato periodo
di tempo in cui il decisore/utilizzatore può
disporre delle informazioni dal sistema.
• Facilità di accesso / ottenimento delle
informazioni: capacità di ridurre al minimo
complessità, laboriosità e macchinosità di
reperimento e utilizzo delle informazioni.

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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
Obiettivi di un moderno sistema di P&C (orientato all’interno)
• guida e coordinamento,
coordinamento attraverso la definizione ed il
mantenimento della coerenza degli obiettivi parziali con gl i
obiettivi generali e le linee strategiche (missione), assicurando
la compatibilità e l'equilibrato utilizzo delle risorse nel breve e
lungo periodo
• motivazionali,
motivazionali attraverso la responsabilizzazione ed
incentivazione di unità organizzative e persone al
conseguimento degli obiettivi
• diagnosi/misurazione , cioè di definire e misurare in modo
appropriato, rilevante e tempestivo obiettivi e risultati.
• miglioramento della conoscenza e dell'interpretazione dei
fenomeni critici, dei processi, dei risultati e delle loro cause e/o
dei modelli che li rappresentano (know how e know why),
favorendone l'apprendimento e la comunicazione.

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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
Obiettivi di un sistema di Rendicontazione (orientato
all’esterno)

• Comunicare a terzi dati su fenomeni di loro interesse


(Fisco, Azionisti, Banche, Fornitori, ecc.)
• Controllare i risultati economico/finanziari ottenuti nel corso di
un esercizio (o un periodo infrannuale)
• Verificare / eseguire auditing
(Revisioni, certificazioni, ecc.)
• Valutare l’Azienda o sue parti
• Accertare e verificare i dati dei sistemi gestionali utilizzati dal
sistema di governo (P&C) per migliorarne l’affidabilità

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Il sistema di Governo è collocato ad un livello
superiore rispetto ai sistemi gestionali di base
MANAGEMENT
DECISORI

/Report
Query
Applicazioni

SISTEMA di P&C

Data Warehouse

FATTURAZIONE SISTEMI GESTIONALI


CONTABILITA ' ...........
DI BASE

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IL MODELLO GENERALE DI UN SISTEMA
TRADIZIONALE di CONTROLLO ECONOMICO

Programmazione Indicatori di
e Controllo Performance

Costing

Responsibility Accounting
(CdR)

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IL MODELLO LOGICO GENERALE TRADIZIONALE

LE RISORSE

NEI CENTRI di RESPONSABILITA’

SONO IMPIEGATE

PER OFFRIRE AL CLIENTE


PRODOTTI/SERVIZI
si si
generano generano
RICAVI COSTI

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IL MODELLO LOGICO: configurazioni

Configuraz.
Configuraz. Configuraz.
Patrimoniale /
Economica Finanziaria
Investimenti

Start integrabili in fasi successive

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IL MODELLO LOGICO: dimensioni Config. Economica

Risorse
per Natura
Gestionale
LdB
Prodotto
CdR

Cliente

Canali ............

integrabili in fasi successive

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IL MODELLO LOGICO: il contesto del sistema
Struttura Modulare

Simulazioni /
Reporting
Analisi

Import /
Export Dati
Acquisizione
(Office)
Dati da s/s
S/S GESTIONALI
Vari / ERP
Indicatori / Utility
............ Pricing / (Tabelle /
Costing Automatismi)

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IL MODELLO LOGICO: trade off
tempestività/affidabilità per consuntivazione

TEMPESTIVITA’

strumenti extracontabili

strumenti contabili

AFFIDABILITA’

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IL MODELLO LOGICO: Flussi dati input / output

•Simulazioni •Simulazioni
•Budget •Budget
•Consuntivo anticipato Strutturazione •Consuntivo anticipato
•Consuntivo certificato (Config/Dimens/ •Consuntivo certificato
•Preconsuntivo Aggregazioni) •Preconsuntivo
•Riconciliazioni
•Analisi e Diagnosi
•Report ad hoc
Elaborazione
(Moduli,
funzionalità)

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IL MODELLO LOGICO: configurazioni

Configuraz.
Configuraz. Configuraz. Configuraz.
Patrimoniale /
Economica Activity Based Finanziaria
Investimenti

1998 1998 integrabili in fasi successive

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ABMega: Matrice di Turney modificata
Dimensione ABC

CdR
per A ttività
(Centri di A ttività)

Risorse

Fattori Critici
Successo
Resource
Driver

CdR per Processi Process


(Process Ow ner) Driver ATTIVITA' Performance

Cost Activity
Dimensione ABM Driver
Driver

Oggetti di
Costo

CdR = Centri di responsabilità

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IL MODELLO LOGICO: dimensioni

Dimensioni della Configurazione Economica / Activity Based

Risorse
Centri Attività / Prodotto
per Natura
di Attività Processi / Servizio
Gestionale

Area di
Cliente
Business

Canali ............

integrabili in fasi successive

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IL MODELLO LOGICO: multilivello e con libere
aggregazioni

"n" livelli Dati per ogni


Dimensione

Es. Prodotto

Part No
Prodotto
Linea P. Famiglia

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COLLOCAZIONE del sistema ABM nel SISTEMA
INFORMATIVO AZIENDALE

ABM
Tipologia di Applicazioni
TOP Informazioni a struttura poco prevedibile e
MGMT. ricorrente, variabile e ad hoc per il Management.
Accesso alle informazioni individuale ed a richiesta.
SISTEMI di
GOVERNO, P&C,
INDICATORI
DATA WAREHOUSE, EIS,
OLAP, OFFICE
TOOL, SCORECARD

Informazioni a struttura prevedibile,


TRANSAZIONALI, ROUTINE,
ricorrente, ad alta intensità / volumi di dati.
ERP, GESTIONALI Accesso alle informazioni predefinito,
regolamentato.

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ABM : ELEMENTI FONDAMENTALI DEL SISTEMA

MODELLO
LOGICO

STRUMENTI
I.T.

MODELLO
ORGANIZZA
TIVO

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IL MODELLO GENERALE DEL SISTEMA

Pianificazione Strategica
per attività, processi e
Indicatori di
performance
Performance
(Scorecard)
Programmazione e
Controllo per attività, Responsibility
processi e performance Accounting
(CdR, CdA, CdP)
Activity Based
Costing/Management Cost Driver BPR/BPA

Fattori Critici di Successo

Benchmarking, Best Practices

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IL MODELLO LOGICO GENERALE
Le attività quali elemento
centrale per capire
i livelli di efficienza (i costi)
e di efficacia ( il livello di
LE RISORSE soddisfazione del cliente)
nell’impiego delle risorse

NEI CENTRI di ATTIVITA’


Modalità d’impiego delle risorse
SVOLGONO ATTIVITA’
e tipologia di risorse impiegate

PER OFFRIRE AL CLIENTE si


generano
PRODOTTI/SERVIZI
COSTI

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IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
tradizionali presentano criticità (1)

Non sempre consentono una corretta determinazione della


contribuzione dei singoli prodotti / servizi alla copertura dei costi di
struttura. in quanto attribuiscono ai prodotti anche dei costi non
rilevanti, che inquinano / rendono arbitrari gli indicatori di
contribuzione (in particolare il diffusissimo FULL COSTING).
COSTING

I cd. costi indiretti di prodotto non sono affatto costi di prodotto ma,
per definizione, sono costi originati da altri fenomeni (ad es. la
struttura) che nei sistemi di costing tradizionali vengono in genere
“ribaltati” meccanicisticamente sui costi di prodotto. Gli effetti di
questa operazione sulla significatività degli indicatori di
contribuzione è devastante, in quanto - sempre per definizione -
non esiste un criterio corretto / pertinente di ripartizione di un costo
indiretto.

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IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
tradizionali presentano criticità (2)

Non consentono un controllo efficace dei costi “indiretti” (e di


struttura), che rappresentano la % maggiore dei costi attuali, con
tendenza ad aumentare progressivamente.

Portano a determinare prezzi di trasferimento sugli utilizzatori del


sistema attraverso “ribaltamenti” di costo calcolati
meccanicisticamente (cost plus) con logiche contabili , senza
riferimenti al “mercato”.

Il prezzo applicato può non ottimizzare le specifiche situazioni di


mercato

Il costo è difficilmente interpretabili dagli utilizzatori, e può


frequentemente generare riserve e contestazioni.

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IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
tradizionali presentano criticità (3)
Il modello di costing tradizionale ad oggi più corretto in termini
di rilevanza fra costo risorse e costo Odc è il DIRECT
COSTING EVOLUTO (peraltro non ancora così diffuso come
meriterebbe…).
Il DCE non può andare però oltre l’attribuzione dei costi fissi
diretti, ai fini del calcolo del margine di contribuzione netto.

Con l’ABC/ABM molti costi considerati Indiretti in


un sistema tradizionale possono diventare Diretti
con l’utilizzo di riferimenti oggettivi - i DRIVER -
che mantengono sempre la rilevanza con l’Oggetto
di Costo.

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IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
possibili con i sistemi avanzati
Può essere adottato qualunque modello di costing.

I costi sono classificati in fissi, variabili, variabili a lotti e distinti in


ricorrenti e non ricorrenti ai fini del ciclo di vita dell'oggetto di
costo.

Le elaborazioni sono determinate da algoritmi di calcolo e regole


specifiche,
specifiche anche diverse per ciascun incrocio: risorsa / attività /
destinazione

Oggetti di costo/ricavo a quantità e valore:


valore risorse, attività,
processi, centri di attività, destinazioni (prodotto, commessa,
cliente, linea di business, ecc..)

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IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
possibili con sistemi avanzati

METODOLOGIE di CALCOLO VOLUMI possibili


con ABMega: ABMega

• calcolo analitico
• calcolo sintetico
• calcolo con algoritmi definiti dall’utilizzatore

METODOLOGIE di CALCOLO COSTI possibili con


ABMega:

• calcolo analitico
• calcolo sintetico
• calcolo con algoritmi definiti dall’utilizzatore

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IL MODELLO DI COSTING: Evoluzione deila
significatività / rilevanza dei modelli/sistemi di costing

ABC Extended
Direct Costing
DIRECT Costing
Evoluto Significatività
Rilevanza
DIRECT Costing
Variable

FULL Costing
a CdR
FULL Costing
a parametri

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