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PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
DIREZIONALE NEI SERVIZI di
CONSULTING
Milano, 2 Novembre 2005
Gianluigi Vecchi 2
Presentazione
Gianluigi Vecchi 3
IMPRESE EROGATRICI DI SERVIZI
Gianluigi Vecchi 4
CARATTERISTICHE delle ORGANIZZAZIONI DI SERVIZI
Gianluigi Vecchi 5
CARATTERISTICHE delle ORGANIZZAZIONI DI SERVIZI
Gianluigi Vecchi 6
IMPRESE CHE OPERANO PER PROGETTI
(Ricerca, servizi, consulenza e formazione, software house, ecc.)
PROBLEMA:
• Coordinamento responsabilità fra specialisti di funzione (e/o dipartimento)
apportatori di competenza, cultura, know-how e project leader responsabile dei
risultati del progetto e della gestione delle risorse multifunzionali relative (gli
specialisti hanno una doppia dipendenza: dal capo funzionale e dal project
leader
PRASSI :
• Integrazione budget per funzione (annuale) con quello di progetto (anche se di durata
pluriennale) in base al
piano operativo / o di attività
= previsione dei volumi di servizi da erogare, effettuata con diversi livelli di analisi, con parte
descrittiva / parte analitica per: area, prodotto/servizio, attività, clienti/fasce, località, ..
da cui scaturisce la stima delle quantità di risorse necessarie per realizzare il piano
( fabbisogni per CdR), esattamente come nelle altre aziende non di servizio.
Gianluigi Vecchi 7
PERCHÉ ADOTTARE UN EFFICACE SISTEMA DI
GOVERNO (P&C) ?
Alcune risposte…
Gianluigi Vecchi 8
PERCHÉ ADOTTARE UN EFFICACE SISTEMA DI
GOVERNO (P&C) ?
Alcune risposte…
Gianluigi Vecchi 9
IL SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO nel
contesto del Sistema Azienda
Sistema di Sistema
MARKETING RISORSE
Altri Sistem
SISTEMI Sistema DIR. e PROCESSI
di GOVERNO
Gianluigi Vecchi 10
SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
i nuovi scenari di mercato e l’aumento della competizione
sono una leva per facilitare il cambiamento
da sistemi di Rendicontazione
(Contabilità / procedure / norme)
a sistemi di
Governo
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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
Nuovo pane, da nuovi forni, con nuovi fornai
• Modelli
• Strumenti di I.T.
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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
i modelli
da ...
Sovrastruttura / Metalinguaggio per
iniziati ...
????.
bla, bla..
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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
i modelli
a...
• rappresentazione della
realtà effettiva/specifica
• con modello adattato alla
struttura e contesto
• focalizzato sui processi
interni e non solo esterni
• valorizzando il patrimonio
informativo esistente
• per obiettivi di
apprendimento e
miglioramento
Gianluigi Vecchi 14
SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
le nuove tecnologie I.T. sono una leva per facilitare il
cambiamento
Client-Server
Reti
ASP
………..
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IL MODELLO DI APPRENDIMENTO DI KOLB
1. ANALISI PROBLEMI
(Esperienze concrete)
3. ASTRAZIONE
(concettualizzazione, teorizzazione, soluzioni)
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La circolarità del processo di P&C: ogni fase
genera inform azioni per le fasi successive
PIANIFICAZIO NE
(Definizione degli obiettivi strategici
Eventuale edelle linee di
R evisione obiettivi azione per conseguirli)
Eventuale
DIAG NO SI / CO NTRO LLO R evisione obiettivi PRO G RAM M AZIO NE
dei risultati conseguiti rispetto (definizione degli
a quanto pianificato e obiettivi della gestione
programmato Eventuale e delle azioni per conseguirli
R evisione azioni
AZIO NI
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tratto da A. BUBBIO - “IL BUD GET NEL G OVERN O DELL’IM PRESA”
Il sistema di P&C si evolve nel tempo e si adatta alle
situazioni
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Classi generali di sistemi di P&C
* sistemi di supporto
(es. reporting, simulazioni, ecc. )
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Requisiti di un moderno sistema di P&C
• Rilevanza:
Rilevanza informazioni rilevanti sono
tutte e solo quelle attinenti / pertinenti al
problema in esame.
• Tempestività:
Tempestività sono tempestive le
informazioni che il sistema mette a
disposizione del decisore/utilizzatore
proprio nel momento in cui servono
• Selettività:
Selettività è data dal rapporto fra
informazioni rilevanti e informazioni non
rilevanti fornite al decisore / utilizzatore
• Flessibilità:
Flessibilità capacità del sistema di
evolvere e adattarsi agevolmente,
tempestivamente ed economicamente ai
nuovi fabbisogni informativi del sistema
Gianluigi Vecchi 20
Requisiti di un moderno sistema di P&C
• Orientamento:
Orientamento è conseguente agli obiettivi
fondamentali del sistema di P&C
• Articolazione:
Articolazione dipende dalla numerosità delle
configurazioni, delle dimensioni e dei livelli di
aggregazione delle informazioni fornite
• Frequenza:
Frequenza numero di volte in un dato periodo
di tempo in cui il decisore/utilizzatore può
disporre delle informazioni dal sistema.
• Facilità di accesso / ottenimento delle
informazioni: capacità di ridurre al minimo
complessità, laboriosità e macchinosità di
reperimento e utilizzo delle informazioni.
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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
Obiettivi di un moderno sistema di P&C (orientato all’interno)
• guida e coordinamento,
coordinamento attraverso la definizione ed il
mantenimento della coerenza degli obiettivi parziali con gl i
obiettivi generali e le linee strategiche (missione), assicurando
la compatibilità e l'equilibrato utilizzo delle risorse nel breve e
lungo periodo
• motivazionali,
motivazionali attraverso la responsabilizzazione ed
incentivazione di unità organizzative e persone al
conseguimento degli obiettivi
• diagnosi/misurazione , cioè di definire e misurare in modo
appropriato, rilevante e tempestivo obiettivi e risultati.
• miglioramento della conoscenza e dell'interpretazione dei
fenomeni critici, dei processi, dei risultati e delle loro cause e/o
dei modelli che li rappresentano (know how e know why),
favorendone l'apprendimento e la comunicazione.
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SISTEMA DIREZIONALE E DI GOVERNO
Obiettivi di un sistema di Rendicontazione (orientato
all’esterno)
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Il sistema di Governo è collocato ad un livello
superiore rispetto ai sistemi gestionali di base
MANAGEMENT
DECISORI
/Report
Query
Applicazioni
SISTEMA di P&C
Data Warehouse
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IL MODELLO GENERALE DI UN SISTEMA
TRADIZIONALE di CONTROLLO ECONOMICO
Programmazione Indicatori di
e Controllo Performance
Costing
Responsibility Accounting
(CdR)
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IL MODELLO LOGICO GENERALE TRADIZIONALE
LE RISORSE
SONO IMPIEGATE
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IL MODELLO LOGICO: configurazioni
Configuraz.
Configuraz. Configuraz.
Patrimoniale /
Economica Finanziaria
Investimenti
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IL MODELLO LOGICO: dimensioni Config. Economica
Risorse
per Natura
Gestionale
LdB
Prodotto
CdR
Cliente
Canali ............
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IL MODELLO LOGICO: il contesto del sistema
Struttura Modulare
Simulazioni /
Reporting
Analisi
Import /
Export Dati
Acquisizione
(Office)
Dati da s/s
S/S GESTIONALI
Vari / ERP
Indicatori / Utility
............ Pricing / (Tabelle /
Costing Automatismi)
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IL MODELLO LOGICO: trade off
tempestività/affidabilità per consuntivazione
TEMPESTIVITA’
strumenti extracontabili
strumenti contabili
AFFIDABILITA’
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IL MODELLO LOGICO: Flussi dati input / output
•Simulazioni •Simulazioni
•Budget •Budget
•Consuntivo anticipato Strutturazione •Consuntivo anticipato
•Consuntivo certificato (Config/Dimens/ •Consuntivo certificato
•Preconsuntivo Aggregazioni) •Preconsuntivo
•Riconciliazioni
•Analisi e Diagnosi
•Report ad hoc
Elaborazione
(Moduli,
funzionalità)
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IL MODELLO LOGICO: configurazioni
Configuraz.
Configuraz. Configuraz. Configuraz.
Patrimoniale /
Economica Activity Based Finanziaria
Investimenti
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ABMega: Matrice di Turney modificata
Dimensione ABC
CdR
per A ttività
(Centri di A ttività)
Risorse
Fattori Critici
Successo
Resource
Driver
Cost Activity
Dimensione ABM Driver
Driver
Oggetti di
Costo
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IL MODELLO LOGICO: dimensioni
Risorse
Centri Attività / Prodotto
per Natura
di Attività Processi / Servizio
Gestionale
Area di
Cliente
Business
Canali ............
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IL MODELLO LOGICO: multilivello e con libere
aggregazioni
Es. Prodotto
Part No
Prodotto
Linea P. Famiglia
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COLLOCAZIONE del sistema ABM nel SISTEMA
INFORMATIVO AZIENDALE
ABM
Tipologia di Applicazioni
TOP Informazioni a struttura poco prevedibile e
MGMT. ricorrente, variabile e ad hoc per il Management.
Accesso alle informazioni individuale ed a richiesta.
SISTEMI di
GOVERNO, P&C,
INDICATORI
DATA WAREHOUSE, EIS,
OLAP, OFFICE
TOOL, SCORECARD
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ABM : ELEMENTI FONDAMENTALI DEL SISTEMA
MODELLO
LOGICO
STRUMENTI
I.T.
MODELLO
ORGANIZZA
TIVO
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IL MODELLO GENERALE DEL SISTEMA
Pianificazione Strategica
per attività, processi e
Indicatori di
performance
Performance
(Scorecard)
Programmazione e
Controllo per attività, Responsibility
processi e performance Accounting
(CdR, CdA, CdP)
Activity Based
Costing/Management Cost Driver BPR/BPA
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IL MODELLO LOGICO GENERALE
Le attività quali elemento
centrale per capire
i livelli di efficienza (i costi)
e di efficacia ( il livello di
LE RISORSE soddisfazione del cliente)
nell’impiego delle risorse
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IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
tradizionali presentano criticità (1)
I cd. costi indiretti di prodotto non sono affatto costi di prodotto ma,
per definizione, sono costi originati da altri fenomeni (ad es. la
struttura) che nei sistemi di costing tradizionali vengono in genere
“ribaltati” meccanicisticamente sui costi di prodotto. Gli effetti di
questa operazione sulla significatività degli indicatori di
contribuzione è devastante, in quanto - sempre per definizione -
non esiste un criterio corretto / pertinente di ripartizione di un costo
indiretto.
Gianluigi Vecchi 40
IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
tradizionali presentano criticità (2)
Gianluigi Vecchi 41
IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
tradizionali presentano criticità (3)
Il modello di costing tradizionale ad oggi più corretto in termini
di rilevanza fra costo risorse e costo Odc è il DIRECT
COSTING EVOLUTO (peraltro non ancora così diffuso come
meriterebbe…).
Il DCE non può andare però oltre l’attribuzione dei costi fissi
diretti, ai fini del calcolo del margine di contribuzione netto.
Gianluigi Vecchi 42
IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
possibili con i sistemi avanzati
Può essere adottato qualunque modello di costing.
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IL MODELLO DI COSTING: i sistemi di costing
possibili con sistemi avanzati
• calcolo analitico
• calcolo sintetico
• calcolo con algoritmi definiti dall’utilizzatore
• calcolo analitico
• calcolo sintetico
• calcolo con algoritmi definiti dall’utilizzatore
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IL MODELLO DI COSTING: Evoluzione deila
significatività / rilevanza dei modelli/sistemi di costing
ABC Extended
Direct Costing
DIRECT Costing
Evoluto Significatività
Rilevanza
DIRECT Costing
Variable
FULL Costing
a CdR
FULL Costing
a parametri
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