LA NUOVA LEADERSHIP

CON IL MANAGER COACH

Questo ebook dedicato a te che hai deciso di scoprire come il
coaching utile per esercitare una leadership efficace.

1
Copyright Coaching PNL & Training

Per ricevere maggiori informazioni: Coaching PNL & Training

Numero Verde Gratuito: 800.864.803

Tutti i diritti sono riservati, nessuna parte della presente opera pu essere ripro-
dotta o trasmessa in nessuna forma e con nessun mezzo elaborato o meccanico,
su cassetta, n fotocopiato, registrato o altra duplicazione, senza il permesso
scritto di Coaching PNL & Training. La duplicazione, la diffusione e la distribuzio-
ne del presente e-book consentita, esclusivamente in formato elettronico, solo
se integralmente riprodotto, non alterato nella forma e nei contenuti e distribuito a
titolo gratuito. Per ogni altro uso o per ogni eventuale richiesta si pu contattare
Coaching PNL & Training.

2
 Indice

Introduzione
Perch la leadership con il coaching?
Gli stili di management tradizionali
Il manager coach come nuova forma di leadership
Il ruolo del manager
I 10 principi della nuova leadership con il coaching

3
 Introduzione

Nel mondo di oggi, in continuo cambiamento, anche lessere leader diverso ri-
spetto al passato. Il vecchio modello di leadership autoritaria oggi obsoleto. In
un mondo in cui la relazione ha un ruolo centrale, illeaderdeve essereempati-
co, ottimo comunicatore, attento ai dettagli e sinceramente interessato agli
altri.

Oggi il manager coach pu avere una grande influenza perch abbracciare i

principi del coaching gli consente di avere una marcia in pi nel guidare e in-
fluenzare positivamente le persone con le quali interagisce.

Ma a chi non capitato di imbattersi in manager che, trovandosi in una posizione

di leadership, invece di sfruttare le proprie doti di coach si trasformano in un ca-
po sgradevolissimo, diventando la brutta copia del peggiore dei leader?

Per sfruttare le grandi potenzialit di questo nuovo paradigma, ci vogliono strate-

gie nuove e proprio per questa ragione ti invitiamo a leggere questo ebook che ti
fornir indicazioni utili per mettere in pratica con successo le virt del mana-
gercoach.

Vediamo come la forza del coaching pu trasformare un capo in leader,

con tutti i vantaggi che ne conseguono.

4
 Perch la leadership con il
coaching?

Perch le competenze di coaching sono fondamentali per esercitarla!

Per motivare e gestire con profitto i propri collaboratori, il manager pu oggi sfrut-
tare le grandi potenzialit del coaching, puntando su empatia, integrit e imparzia-
lit, adottando un nuovo stile personale che da capo lo trasforma in leader, capa-
ce di responsabilizzare, motivare e riconoscere. A vantaggio di tutti, azienda in
primis.

Parola dordine: collaborazione totale

Affinch la pratica del coaching funzioni al meglio, il rapporto che sinstaura tra il
manager (coach) e il collaboratore (un membro del team/staff come un dipenden-
te, ma anche un allievo/cliente) deve essere innanzitutto di collaborazione totale.
Entrambi devono remare nella stessa direzione, attraverso uninterazione che as-
soci fiducia e certezza a un minimo di sollecitazione.

Il manager coach una figura ben lontana da quella del capo tradizionale da cui
dipendono la busta paga, le eventuali promozioni, un possibile licenziamento e
che, per motivare i propri collaboratori, applica la tecnica del bastone e della caro-
ta, seppur con una certa dose di buon senso.

Ovviamente, intraprendere la strada del coaching come stile di management

prevede un percorso inizialmente impegnativo per il manager, ma le ricompense
e i risultati che si possono ottenere valgono tutti gli sforzi profusi.

Un manager pu dunque essere un coach?

Ovviamente s. Ed altrettanto certo che la pratica del coaching gli chieder di

esprimere le sue qualit migliori, qualiempatia, integrit, imparzialit, e di dimo-

5
strare, nella maggior parte dei casi, la volont di impegnarsi ad adottare nei con-
fronti dei collaboratori un approccio comportamentale fondamentalmente diverso.

Dovr inoltre trovare un proprio nuovo stile personale, preparandosi anche, alme-
no allinizio, a dover fare i conti con una certa resistenza da parte di qualche colla-
boratore, allarmato e sospettoso nei confronti di ogni scostamento dalle forme
del management tradizionale. Alcuni collaboratori potranno infatti mostrarsi so-
spettosi e diffidenti verso il nuovo tipo di responsabilit individuale implicita in un
management che applichi i principi del coaching.

Si tratta in ognicaso di problemi prevedibili e facilmente gestibili e superabili. In

altri casi, i collaboratori potrebbero essere estremamente soddisfatti di sentirsi
maggiormente partecipi e responsabilizzati o di vedere nel proprio manager
un rinnovato entusiasmo e una nuova energia che possano guidarli verso mete
pi stimolanti.

Il leader deve essere empatico e sinceramente interessato agli altri

6
Gli stili di management tradizionali

Passando in rassegna i diversistili di management tradizionaleo di comunica-

zione che solitamente caratterizzano le aziende, in funzione del comportamento
adottato dal capo, possiamo individuare quattro diversi approcci. Analizziamoli e
vediamo insieme quali sono gli effetti di ciascuno sul controllo del capo e lautono-
mia del collaboratore.

1. Il capo che comanda

2. Il capo che persuade

3. Il capo che discute

4. Il capo che abdica

I quattro diversi stili di management sono variamente utilizzati dai manager per
gestire le persone e le risorse e raggiungere gli obiettivi dellorganizzazione.

Il coaching si pone invece su un piano completamente diverso riuscendo a combi-

nare tra loro i vantaggi offerti da tutti gli approcci analizzati, neutralizzando per i
rischi che ciascuno di esso inevitabilmente comporta.

Il coaching si concentra sulla liberazione delle potenzialit di una

personain modo che riesca a rendere al massimo delle proprie potenzialit. Ci
si traduce nel massimo grado di controllo da parte del manager e allo stesso tem-
po il pi alto grado di autonomia da parte del collaboratore.

1. Il capo che comanda

Lo stile altamente autocratico serve al manager per provare la sensazione di ave-

re tutto sotto controllo, ma pu irritare e demotivare i collaboratori ai quali viene
sottratta lautonomia e non osano reagire (e se lo fanno, la loro reazione viene
spesso ignorata, oppure lo fanno quando il capo non c). Con questo approccio

7
il controllo del manager dunque unillusione e una condizione del genere ha
un impatto decisamente negativo sulle prestazioni che nellimmediato si atteste-
ranno su un livello mediocre, ma leffetto nel medio lungo termine pu addirittura
essere devastante. E gli effetti negativi si fanno sentire sullapprendimento. Solita-
mente, quando il manager dice che cosa fare al collaboratore questi, nella miglio-
re delle ipotesi, a distanza di tre settimane ricorder il 70 per cento e appena il
10 per cento dopo 3 mesi. dunque molto meglio che il manager dica, mostri e
faccia sperimentare le cose per innalzare la percentuale dal 10 al 65 per cento.

Una frase del diplomatico Benjamin Franklin condensa bene questo concetto:
Dimmelo e dimenticher. Insegnami e ricorder. Coinvolgimi e imparer.

Nello stile di management in cui il capo comanda, questultimo ha il 100% di con-

trollo e il collaboratore lo 0% di autonomia.

2. Il capo che persuade

In questo caso il manager espone la sua idea e si aspetta che venga accettata.
Solitamente il collaboratore risponde con un sorriso di circostanza che non pro-
mette niente di buono. Affrettandosi a eseguire le istruzioni ricevute, si chiede: ho
uneffettiva possibilit di scelta? Il pi delle volte la risposta a questa domanda
negativa. Finisce quindi per fare ci che vuole il capo, ma questo risulta poco sti-
molante per la sua prestazione lavorativa.

In questo approccio il capo ha il 66% di controllo e il collaboratore il 33% di

autonomia.

3. Il capo che discute

Questo stile viene utilizzato quando sia il manager sia il collaboratore espon-
gono le loro idee e i due punti di vista hanno la stessa rilevanza per giungere a
una decisione. Questa metodologia pu comportare un eccessivo dispendio di
energie e tempi lunghi di realizzazione. Leccessiva democrazia decisionale, inol-
tre, pu portare allindecisione.

In questo caso il capo ha il 33% di controllo e il collaboratore il 66% di auto-

nomia.

8
4. Il capo che abdica

Il manager lascia che i collaboratori se la cavino da soli. Si dedica alle sue attivit
e i collaboratori hanno piena libert dazione.

Questo approccio rischioso per entrambi. Per il manager che non sa cosa
fanno i collaboratori e potrebbe vedersi recapitate improvvisamente tutte le que-
stioni non risolte; per i collaboratori che possono effettuare prestazioni mediocri
perch non sono guidati e si trovano ad assumersi delle responsabilit che non
hanno scelto, percependole come un obbligo.

Questo fa s che il capo abbia lo 0% di controllo e il collaboratore il 100% di

autonomia.

Il rapporto tra il manager e i collaboratori deve essere di collaborazione totale

9
 Il manager coach come nuova
forma di leadership

I quattro diversi stili di management pocanzi descritti sono variamente utilizzati

dai manager per gestire le persone e le risorse e raggiungere gli obiettivi dellor-
ganizzazione. Il coaching si pone invece su un piano completamente diverso ri-
uscendo a combinare tra loro i vantaggi offerti da tutti gli approcci analizzati, neu-
tralizzando per i rischi che ciascuno di esso inevitabilmente comporta.

Il coaching si concentra sulla liberazione delle potenzialit di una persona in

modo che riesca a rendere al massimo delle proprie potenzialit. Ci si traduce
nel massimo grado di controllo da parte del manager e allo stesso tempo il
pi alto grado di autonomia da parte del collaboratore.

Come si pu vedere dalla figura 1, un approccio del genere massimizza sia il

controllo del capo (100%) sia lautonomia del collaboratore (100%).

Figura 1

10
Rispondendo alle domande che il capo pone sulla base delle tecniche del
coaching, i collaboratori/ dipendenti acquistano piena consapevolezza circa tutti
gli aspetti del lavoro da svolgere e delle necessarie azioni da intraprendere. Que-
sto momento di grande chiarezza fa loro percepire come a portata di mano la
buona riuscita del lavoro, inducendoli a scegliere liberamente di assumersi la quo-
ta di responsabilit di loro competenza.

Ascoltando le risposte che vengono date alle domande, il manager, dal canto
suo, acquisisce una maggior coscienza non soltanto del piano di azione, ma an-
che del percorso mentale che lo ha determinato. In questo modo pu disporre di
informazioni molto pi esaurienti di quelle che avrebbe ottenuto comunicando
semplicemente ai collaboratori ci che avrebbero dovuto fare, e inoltre detiene
un maggiore controllo sugli eventi.

Poich in questo tipo dinterazione il dialogo e il controllo sono di tipo collaborati-

vo, nei momenti in cui il manager assente non si registra tra i membri del team
(collaboratori/dipendenti) alcuna variazione di comportamento. La tecnica del
coaching offre dunque al manager un controllo effettivo e non illusorio e in-
veste i dipendenti di responsabilit reali, non solo formali.

11
 Il ruolo di un manager

A questo punto bisogna rispondere a unaltra domanda.

Qual il ruolo di un manager?

Molti dirigenti si trovano spesso a dover intervenire personalmente nelloperativi-

t quotidiana per far s che il lavoro venga portato a termine nei tempi prestabiliti.
Gli stessi ammettono che, proprio per questo, non riescono a dedicare tutto il
tempo che vorrebbero ad altre attivit rilevanti per lazienda, come la pianifica-
zione a lungo termine, lanalisi strategica e la propria crescita personale.

Spesso non riescono a dedicare tempo alla crescita del proprio staff, limitandosi
a organizzare qualche corso di formazione spot anzich proporre una formazione
delle risorse umane continua. Impartire istruzioni risulta la cosa pi facile e velo-
ce, ma proprio quando il manager applica il coaching con i membri della squa-
dra (collaboratori/dipendenti) che questi si assumeranno maggiori responsabilit,
dandogli la possibilit di non agire in prima persona e ritagliarsi pi tempo per le
altre attivit fondamentali per lazienda che solo lui/lei pu svolgere.

Lattivit di sviluppo delle persone e di una cultura aziendale di inclusione,

in cui tutti si sentono valorizzati e realizzati, risulta fondamentale con un approc-
cio di questo tipo.

Solitamente, in ambito aziendale, sono tre le dimensioni che caratterizzano

loperativit del manager: il tempo, la qualit e lapprendimento. Tutte e tre
sono importanti in una certa misura, ma nella realt quotidiana accade spesso
che si crei una gerarchia in virt della quale il tempo prevale sulla qualit e lap-
prendimento viene il pi delle volte trascurato.

Come deve comportarsi il manager rispetto a queste tre variabili?

12
 chiaro che in una situazione di crisi il tempo la variabile dominante: in circo-
stanze del genere accettabile che il manager agisca in prima persona dando
istruzioni precise agli altri. Ma tante volte questa situazione si protrae per troppo
tempo trasformandosi in un circolo vizioso da cui si fatica a uscire.

Se lobiettivo principale la qualit del lavoro e del risultato, probabilmente

sar possibile ottenere risultati pi soddisfacenti elevando il senso di consapevo-
lezza e di responsabilit dei dipendenti/collaboratori attraverso il coaching. Se la
variabile predominante lapprendimento e lo sviluppo dei collaboratori,
chiaramente il coaching pu massimizzare lapprendimento e la memorizzazione
di quanto appreso.

Un manager coach pu padroneggiare in maniera efficace ed efficiente queste

tre dimensioni che incidono in modo determinante sui risultati economici del-
lazienda e, allo stesso tempo, pu portare a termine il suo lavoro e dedicarsi alla
crescita della sua squadra. Immagina una classica conversazione che avviene
in azienda, caratterizzata dalla stessa situazione professionale e vediamo due
approcci completamente diversi.

Il manager tradizionale: Lo scorso mese avete raggiunto il 75% del vostro

obiettivo di vendita. Questo mese l80%. Siete comunque indietro del 20% rispet-
to allobiettivo stabilito. Non va bene cos, non sono soddisfatto. Dovete impe-
gnarvi di pi!.

Il manager coach: Ho notato che abbiamo migliorato di un 5% il nostro obietti-

vo di vendita questo mese. Ottimo! Ci manca poco per raggiungere lobiettivo del
100%. Avete gi pensato come fare? Se aveste bisogno del mio supporto, non
esitate a chiedermelo.

Quali sono le sostanziali differenze tra questi due approcci? Sicuramente il se-
condo ha come effetto una maggiore consapevolezza e responsabilit dei
collaboratori, oltre che un loro sviluppo anche attraverso il trasferimento di espe-
rienza.

Si tratta dunque di compiere un importante cambio di paradigma, da manager

tradizionale a manager coach, da capo a leader, passando dallapproccio in

13
virt del quale si spingono le persone a fare qualcosa imponendoglielo a quello
basato sulla capacit di tirar fuori dalle persone il meglio facendo domande e
dando lesempio.

Spesso si tende ad associare la figura del leader a quella del capo, ma in realt
c una sostanziale differenza tra i due concetti. Comandare o imporre sono
due verbi che hanno poco a che fare con la leadership che, invece, fa dellispi-
razione lunica condizione per stimolare e motivare la volont degli altri ad
agire. Dire che cosa fare o non fare infastidisce le persone e, soprattutto, le de-
motiva. A differenza di chi impone qualcosa, il leader colui che organizza,
crea il contesto e le condizioni ideali per guidare un gruppo di persone al
raggiungimento di obiettivi comuni.

La tabella riportata in figura 2 mette a confronto i comportamenti che caratteriz-

zano lapproccio del manager tradizionale (capo) e del manager coach (capo), de-
lineando una mappa delle buone abitudini.

Figura 2

14
 I 10 principi della nuova
leadership con il coaching

Da manager tradizionale a manager coach

Come compiere dunque il passaggio da manager tradizionale a manager coach?

necessario individuare alcuni principi guida e le relative competenze del ma-

nager che gestisce il proprio staff secondo la metodologia del coaching.

Finora abbiamo illustrato le grandi potenzialit del coaching che il manager di og-
gi pu sfruttare per motivare i propri collaboratori, massimizzarne la produttivit e
alimentarne lo spirito di squadra. Affinch tutto ci si verifichi necessario adotta-
re uno stile personale nuovo che trasforma il capo in un leader, capace di re-
sponsabilizzare, motivare e riconoscere, nellinteresse di tutti.

Ecco i 10 principi guida della nuova leadership con il coaching.

1. Essere responsabili della comunicazione e dei suoi risultati

Una delle doti del manager coach risiede sicuramente nella capacit di comunica-
re efficacemente, nel trovare le parole giuste per far s che gli obiettivi condivisi
vengano perseguiti al meglio, mostrando costante fiducia nei confronti dei suoi
collaboratori. Una persona che ha fiducia in se stessa e si sente sicura delle pro-
prie capacit si impegna totalmente per mostrare la sua parte migliore e non delu-
dere le aspettative altrui. Ecco che allora una comunicazione efficace, basata
su incoraggiamenti e supporto continuo, piuttosto che su ordini e imposizioni,
pu fare la differenza e pu consentire di raggiungere performance eccezio-
nali.

15
2. Cambiare se stessi per aiutare gli altri a cambiare

Chi intende evolversi per far evolvere gli altri deve innanzitutto conoscere se stes-
so, facendo un bilancio delle proprie competenze, prendendo coscienza dei pro-
pri punti di forza e delle aree di miglioramento.

Il manager coach dedica ampio spazio allagenda della crescita personale

per accrescere le proprie capacit manageriali e di leadership.

Essere abili comunicatori, infatti, non basta. Serve essere consapevoli dei propri
limiti e della propria intelligenza, saper gestire le proprie emozioni e risolvere si-
tuazioni di crisi anche sotto stress, essere onesti e coerenti per ottenere fiducia
dal gruppo, essere empatici e motivati, avere una forte vision, saper trasmettere
gli obiettivi da raggiungere al proprio team, avere carisma e coraggio. Sono tutte
qualit che non possono certo mancare nella cassetta degli attrezzi di un
buon manager coach.

3. Aiutare collaboratori e clienti ad avere fiducia nel proprio

brand

Avere fiducia in se stessi molto importante. Lobiettivo del manager coach

creare un team composto da persone che credono e hanno fiducia in ci
che fanno, che possono fare la differenza. Occorre quindi creare una cultura
positiva in cui lorganizzazione si muove con agilit per adeguarsi alla continua
evoluzione dei mercati, disponendo di dipendenti di alto valore, incoraggiando la
leadership di tutti. Questo tipo di cultura positiva anche redditizia.

In uno studio dellHarvard Business School, James Heskett ha evidenziato che

La cultura rappresenta il 20-30% del differenziale di performance aziendali (in
fatturato e apprezzamento) rispetto ai concorrenti culturalmente pi deboli.

16
4. Trasmettere una cultura ad alta prestazione

Come pu fare il manager coach per ottenere quel di pi dalle sue persone? Lo
studio condotto da Towers Watson su 300.000 persone, nel biennio 2009-2010,
rappresenta la pi grande indagine mai svolta sugli elementi della cultura high-
performance che ha individuato, scientificamente, le principali caratteristiche del-
le culture che caratterizzano le aziende pi redditizie e produttive al mondo.
Per costruire una cultura ad alta prestazione, i collaboratori devono necessa-
riamente essere connessi, attivati, coinvolti e stimolati.

Il manager di oggi pu sfruttare le potenzialit del coaching per motivare i

propri collaboratori, alimentandone lo spirito di squadra

17
In queste aziende, i collaboratori:
Hanno una forte connessione allazienda e la volont di compiere ulteriori sfor-
zi.
Comprendono che il loro lavoro va a vantaggio di tutta lorganizzazione.
Hanno una visione chiara delle proprie responsabilit rispetto al raggiungimento
dei risultati e sanno riconoscere il valore del loro contributo per la mission azien-
dale.
Sanno quello che possono e non possono fare.
Lavorano in un ambiente che sostiene la produttivit.
Lazienda fornisce loro gli strumenti e la formazione necessari.
I manager dedicano il 75% del loro tempo al coaching e fanno in modo che sia-
no in grado di affrontare e superare le difficolt dei loro incarichi.
Provano un grande senso di benessere nel lavoro, hanno alti livelli di energia,
sono orgogliosi di far parte dellazienda, mantengono un buon equilibrio tra il la-
voro e la vita privata e amano andare al lavoro.

stato rilevato che in presenza di queste caratteristiche, il margine operativo

dellazienda (la percentuale di rendimento di 1 euro che entra in azienda dopo
che sono state pagate tutte le spese fisse e variabili, inclusi gli stipendi) tre vol-
te superiore alla media, ossia pari al 27,4%.

Come manager cosa stai facendo per rendere connessi, attivati, coinvolti e
stimolati i tuoi collaboratori?

5. Spiegare il perch

Molte volte le aziende pagano a caro prezzo il senso di appagamento a seguito

dei risultati conseguiti. Per ispirare e motivare i collaboratori bisogna innanzi-
tutto individuare e definire la sfida decisiva da affrontare e la causa nobile
da perseguire. Molte persone cambiano solo nel momento in cui incominciano a
sentire una preoccupazione per la propria sopravvivenza superiore a quella che
provano per il fatto di dover apprendere qualcosa di nuovo.

18
Il manager coach deve fare chiarezza su cosa fa lazienda e perch lo fa (qual
la vostra mission?), per chi lo fa (chi sono i vostri clienti?), come raggiungere
la meta (quali sono i vostri scopi e i vostri valori?), come i collaboratori, collet-
tivamente, possono raggiungere gli obiettivi (in che modo il team si muover
verso gli obiettivi?) e quali sono i compiti individuali di ciascuno (in che modo
ognuno agir individualmente per raggiungerli?).

Porsi queste domande consente di capire a che punto siamo. Questi principi si
dimenticano facilmente o sono autentici e colpiscono? Li diffondiamo con coeren-
za ed efficacia ogni singolo giorno di lavoro?

Le buone aziende spiegano ai dipendenti che cosa fare e come, le grandi

aziende spiegano il perch!

Un grande leader ha un grande perch e sa trasmetterlo al team

19
6. Creare focus sul cliente

Una cultura focalizzata sul cliente fornisce ai collaboratori la possibilit di vigilare

sulle tendenze che potrebbero danneggiare o avvantaggiare lazienda, cos co-
me di riferire dei problemi che si individuano alla base. Incentivare e premiare
questo atteggiamento significa farli sentire rinvigoriti dalle sfide e dalla crescita,
inducendoli a rispondere a queste sfide con velocit e creativit.

Le regole devono esserci, ma troppe regole scoraggiano limpegno spontaneo

dei collaboratori e limitano la loro capacit di rispondere a un mercato in continuo
cambiamento. Le organizzazioni che mantengono il focus sui clienti cercano
attivamente il feedback dei loro clienti e attribuiscono maggiori responsabilit
ad alcune figure chiave per innovare con la mente rivolta al cliente.

Affidereste ai migliori il compito di innovare per soddisfare le richieste dei

clienti? Siete pronti a dare a queste persone di talento una maggiore libert
di azione?

Per sviluppare il focus sui clienti occorre:

dedicare loro pi tempo faccia a faccia;

stabilire delle priorit per le richieste;
ringraziarli con una nota di ringraziamento, un regalo o un buono sconto per i
vostri servizi;
ascoltare attraverso i social media;
ascoltare i collaboratori in prima linea che sono a contatto con loro;
tracciare le tendenze;
portarli da voi, magari in una riunione, e facendogli dire cosa li soddisfa e cosa
li scontenta.

Ponetevi queste domande:

Quanto stiamo ascoltando i nostri clienti?

20
 Che cosa stiamo facendo per incoraggiare linnovazione nel nostro team?
Come stiamo rimuovendo i blocchi allinnovazione dei membri del team?
A che cosa si ispira linnovazione nella nostra squadra?

E ricordate le parole di Tom Kelley, General Manager di IDEO: Il percorso che

porta allinnovazione passa per le persone. Non puoi farlo da solo.

7. Condividere tutto

Si crea fiducia con la comunicazione costante e la grande trasparenza. Il mana-

ger coach deve comunicare continuamente e ascoltare i feedback positivi e
negativi dei clienti e dei dipendenti. Deve inoltre comunicare bene la cultura
aziendale e promuovere una comunicazione veramente aperta, da parte sia sua
sia dei suoi collaboratori. Solo cos pu generare un alto livello di fiducia in loro
stessi.

Il miglior manager coach sincero: fa quello che dice, ammette di aver sbaglia-
to, ricorda il perch e mostra fiducia nel futuro. Inoltre dimostra di riconoscere il
valore dei feedback, di essere disponibile, di non volersi accaparrare la gloria. In-
somma, adotta una leadership trasparente attraverso e-mail, brevi consultazio-
ni giornaliere, meeting settimanali, riunioni strategiche mensili, aggiornamenti tri-
mestrali, celebrazioni annuali, eventi outdoor.

Alcune domande possono aiutarvi nel raggiungimento di una conversazione ot-

timale con i vostri collaboratori:

Abbiamo mantenuto le promesse verso di te?

Cosa ritieni che facciamo davvero bene?
Hai visto qualcosa in un altro ambito lavorativo che ci permetterebbe di migliora-
re?
Abbiamo fatto qualcosa che potrebbe indurti a prendere in considerazione
lidea di lasciarci?
Dove vorresti essere fra tre anni?

21
8. Allearsi con i talenti

I grandi manager coach credono che il loro successo sia il diretto risultato della
capacit di mettere a frutto lingegno unico e i talenti del proprio team. Trattano i
loro collaboratori come veri partner, hanno un sincero desiderio di creare per loro
opportunit di crescita e sviluppo e mantengono nella propria azienda i migliori.
Un buon manager coach deve saper rispondere a questa domanda del collabora-
tore: Che cosa c per me?, Che utilit ne ho?.

I grandi manager coach credono che il loro successo sia il diretto risultato
della capacit di mettere a frutto i talenti del proprio team

22
Ledizione 2010 della ricerca Tower Watson Global Workplace Study indica le pri-
me 10 ragioni per cui una persona abbandona un lavoro e tra queste figura-
no, nellordine: la cattiva gestione, la mancanza di opportunit di crescita, la
cattiva comunicazione, la retribuzione, la mancanza di stima, la mancanza
di addestramento, il troppo carico di lavoro, la mancanza di strumenti e ri-
sorse, la mancanza di lavoro in team.

Alleandosi con i talenti del team, il manager coach adotta quella che viene defini-
ta leadership collaborativa, attuata attraverso la chiarezza nei ruoli, il coinvol-
gimento quotidiano, lascolto attivo, la formulazione di risposte nellimmediato, i
feedback costruttivi, la conoscenza delle aspirazioni dei collaboratori, la ricerca
dei miglioramenti individuali per creare opportunit di crescita personale.

Nella realt, questa alleanza spesso scricchiola o rischia di saltare e proprio per
questa ragione indispensabile sostenersi reciprocamente, come vedremo nel
prossimo punto.

9. Supportarsi reciprocamente

Per ottenere performance di alto livello in ambito lavorativo, necessario svilup-

pare una cultura basata su stima e benevolenza. La cultura che ha a che fare
con i comportamenti e i comportamenti giusti sono rinforzati dal riconoscimento
davvero importante per la vostra organizzazione.

Sul lungo periodo, i manager coach che agiscono per sviluppare una cultura di
sostegno reciproco, attraverso riconoscimenti positivi, possono smantellare
i pregiudizi che spingono la nostra mente a essere scettica verso lautorit,
a contrastare il cambiamento e a cercare ragioni per sentirci sottovalutati.

Il riconoscimento del manager coach rinforza la certezza del proprio posto di lavo-
ro, genera una sensazione di benessere e di opportunit di sviluppo. Il riconosci-
mento da parte dei colleghi rinforza lidea di avere degli amici sul lavoro, di esse-
re accettati e di avere le spalle coperte.

23
Secondo un articolo dellHarvard Business Review (marzo 2013), nei team high-
performance vengono scambiati 5-6 commenti positivi per ogni commento
negativo. Perci il rapporto ideale tra commenti positivi e negativi sul posto di la-
voro almeno di 5 a 1! Quando questo indice si abbassa, scende drasticamente
anche la prestazione.

Purtroppo la maggior parte dei dipendenti intervistati ha riferito quanto segue:

Quando faccio un errore sono incolpato il 100% delle volte; quando faccio bene,
il 99% delle volte non vengo elogiato.

Un sondaggio condotto tramite LinkedIn da Ivan Komskyy nel 2012 ha rilevato

che il 42% dei dipendenti lascia il lavoro per mancanza di riconoscimento e
le altre motivazioni sono nellordine la mancanza di possibilit di crescita
(24%), la perdita di fiducia nel loro capo (15%) e insufficienti feedback o ra-
gioni economiche (11%).

Alla domanda Perch hai lasciato il tuo manager?, il 79% dei dipendenti inter-
pellati ha risposto che lo ha fatto per la percezione di non essere apprezzati.

dunque importante cercare e creare interazioni positive con i propri collaborato-

ri e il proprio team. Stai con il team e vai alla ricerca di ci che fatto bene, non
solo di ci che fatto male.

Poniti lobiettivo di avere 10 interazioni positive al giorno e magari inizia la gior-

nata con una mail che racconti qualcosa di positivo avvenuto il giorno prima. Rin-
grazia e dai riconoscimenti spesso (riconoscimenti annuali, mensili, giornalie-
ri), fallo in maniera specifica in modo che sia un momento significativo e memora-
bile, fallo con sincerit, con un grazie pubblico e sentito. Ricompense di questo
tipo funzionano come un acceleratore. In definitiva, apprezza limpegno giorno
per giorno e celebra i risultati.

24
10. Stabilire ruoli e responsabilit chiare

La mancanza di responsabilizzazione uno degli elementi pi corrosivi del-

la cultura aziendale e genera un rifiuto generalizzato delle responsabilit, sca-
denze non rispettate, errori di valutazione, fraintendimenti, promesse eccessive e
diverse volte conflitti.

Una leadership direttiva ha pi a che fare con la vessazione che con la responsa-
bilizzazione. Occorre creare una responsabilizzazione positiva attraverso lap-
proccio del coaching che abbiamo visto nella prima parte di ebook.

Il manager coach deve chiarire che cosa fa lazienda e perch lo fa ponen-

do ai membri del suo team alcune domande-chiave

25
In questo modo le persone sentono una maggiore soddisfazione per il raggiungi-
mento degli obiettivi e di risultati allaltezza delle aspettative. Inoltre, consente lo-
ro di capire quando non stanno facendo abbastanza e in che cosa devono miglio-
rare.

Ecco alcuni fattori che possono aiutare i manager a creare una responsabilizza-
zione efficace:

Stabilire con i collaboratori una chiara pianificazione strategica che funga da

road map.
Assegnare a ciascuno obiettivi SMART (Specifici, Misurabili, Attuabili, Rilevanti
e definiti nel Tempo).
Condividere regole chiare e, se cambia qualcosa, ricominciare e chiedere che
tutti le accettino nuovamente.
Monitorare i progressi passo dopo passo.
Rispettare le scadenze e affrontare i collaboratori senza usare mezzi termini se
non le rispettano.
Non trascurare il riconoscimento dei collaboratori, dedicando pi tempo a mette-
re in luce ci che fanno di buono che a rilevare i loro errori.

Sii il cambiamento che desideri. Se un manager non risponde dei suoi obiettivi e
dei suoi doveri, se non riconosce la sua parte di responsabilit negli insuccessi i
dipendenti possono sviluppare forme di risentimento per questa forma di ipocri-
sia.

Unultima domanda. Hai le persone giuste, al posto giusto, con le giuste moti-
vazioni?

Se non crei una cultura, una cultura si creer da sola. E come puoi facilmente im-
maginare, sar una cultura sbagliata.

26
Concludendo

Il pi grande contributo che il manager coach pu dare consiste nellaiuta-

re gli altri ad allineare il proprio lavoro alle proprie motivazioni. Come mana-
ger coach, attraverso questo nuovo stile di leadership, puoi aiutare i tuoi collabo-
ratori a identificare che cosa li motiva, puoi configurare lavori che allineano al
massimo i loro compiti e le loro passioni, puoi aggiungere, modificare e trasferire
caratteristiche per fare del vostro lavoro un lavoro straordinario.

Per apprendere e approfondire gli strumenti del coaching, aumentando lefficacia

della tua leadership, c il corso Coaching Essenziale, clicca qui per avere tutte
le informazioni e prenotare il tuo posto in aula.

Infine, ricordati che le persone possono dimenticare quello che avete detto o per-
sino quello che avete fatto, ma non potranno mai dimenticare il modo in cui le hai
fatte sentire.

Siamo pronti e felici di allenarti al successo!

Marco Martone
Savino Tupputi

27