I DE E › STRATEG I E › I N NOVAZ ION E

www.hbritalia.it gennaio/febbraio 2009 n.1-2

ITALIA

LE VERSIONI STANDARD CHE SCEGLIETE PER UN

PRODOTTO O SERVIZIO POSSONO AUMENTARE
LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI E I PROFITTI PER
LA VOSTRA AZIENDA. O, AL CONTRARIO,
POSSONO CAUSARE ABBANDONI E CAUSE
LEGALI. ECCO COME PROGETTARE DELLE
SOLUZIONI-BASE CHE SODDISFINO TUTTI.

Indirizzate i vostri clienti

verso scelte migliori
di DANIEL G. GOLDSTEIN, ERIC J. JOHNSON, ANDREAS HERRMANN e MARK HEITMANN
 LE VERSIONI STANDARD CHE SCEGLIETE
PER UN PRODOTTO O SERVIZIO POSSONO
AUMENTARE LA SODDISFAZIONE DEI
CLIENTI E I PROFITTI PER LA VOSTRA
AZIENDA. O, AL CONTRARIO, POSSONO
CAUSARE ABBANDONI E CAUSE LEGALI.
ECCO COME PROGETTARE DELLE
SOLUZIONI-BASE CHE SODDISFINO TUTTI.
Indirizzate i vostri clienti
verso scelte migliori
di DANIEL G. GOLDSTEIN, ERIC J. JOHNSON, ANDREAS HERRMANN e MARK HEITMANN
Q u a n d o l e a g e n z ie d i a u t o n o -
legg io inc ludono nel servizio l’as-
sicurazione, a meno che non venga
specificamente rifiutata, o quando i
fornitori consigliano di premere
«Avanti» per l’installazione rapida
del software, stanno scegliendo per
voi delle opzioni predefinite (o di
default), indirizzando in modo più o
meno esplicito le vostre scelte. Delle
soluzioni-base ben studiate per un
prodotto o servizio possono creare un
vantaggio sia per l’azienda, sia per il
consumatore: semplificano i processi
decisionali, aumentano la soddisfa-
zione del cliente, riducono i rischi e
rendono più redditizi gli acquisti. I
default mal concepiti (o semplice-
mente quelli concepiti in fretta) pos-
sono fare innervosire i consumatori,
indurre a rinunciare a un acquisto,
creare potenziali rischi per i clienti e
dare adito a cause legali, spesso
molto onerose per le aziende.
86
Consideriamo questi casi:
Nel 2007, Facebook ha lanciato a
sorpresa un programma in cui, per
default, venivano visualizzati gli
acquisti fatti dagli utenti, a meno che
l’opzione non venisse volontaria-
mente deselezionata.
Tutti gli acquisti fatti – abbigliamen-
to, biglietti del cinema, addirittura
anelli con diamanti che avrebbero
potuto essere sorprese – erano
visualizzati sul sito, dove tutti i loro
conoscenti potevano vederli. La rea-
zione è stata rapida e decisa: gli
utenti hanno risposto creando un
gruppo dal nome «Facebook, non
invadere la mia privacy!», che in
pochi giorni ha raccolto 50.000 ade-
sioni. Non appena si sono resi conto
che la blogosfera era insorta con
commenti spesso ostili, gli inserzio-
nisti pubblicitari si sono tirati indie-
tro. Nove giorni dopo l’avvio del
programma, Facebook ha modificato
il default, facendo in modo che, per
partecipare, gli utenti dovessero
selezionare attivamente l’opzione, e
infine il sito ha sporto pubbliche
scuse. Nell’agosto 2008 è stata ritira-
ta un’azione legale collettiva contro
Facebook e otto inserzionisti.
Una grande società ferroviaria euro-
pea ha apportato una piccola modifica
al suo sito web per fare in modo che le
prenotazioni dei posti fossero incluse
automaticamente nell’acquisto dei
biglietti (a un costo aggiuntivo di uno o
due euro), a meno che il cliente dese-
lezionasse una casella nel modulo di
prenotazione online. Mentre prima
della modifica solo il 9% dei biglietti
includeva la prenotazione, dopo la
modifica la cifra è passata al 47%, con
guadagni addizionali per la società di
40 milioni di dollari l’anno. Questo
sostanziale aumento delle entrate era
stato prodotto solo da un piccolo costo
fisso inserito nel programma.

AT&T aveva inizialmente scelto, come
opzione di fatturazione di default per
l’iPhone di Apple, una bolletta stampa-
ta e dettagliata. Un mese dopo il lancio,
alcuni utenti, con loro grande stupore,
ricevettero bollette lunghe anche 300
pagine, che elencavano ciascuna delle
migliaia di trasmissioni di dati avvenuta
entro il piano no limits dell’operatore.
In seguito alle proteste dei clienti, e
senza dubbio a causa delle spese per
preparare e spedire bollette così volu-
minose, AT&T ha modificato il default
in modo da mandare al cliente solo una
breve nota riepilogativa.
Nel loro recente libro Nudge (Yale
University Press, 2008), Richard
Thaler e Cass Sunstein avanzano l’i-
dea che l’architettura della scelta, o la
progettazione di ambienti mirata a
influenzare le decisioni, sia diffusa e
inevitabile e possa portare a scelte sia
buone che cattive. I mattoncini che
compongono questa architettura
sono i default. Conoscere i pregi e i
limiti dei vari tipi di default può aiu-
tare le aziende a servire al meglio
diverse tipologie di clienti: quelli che
vogliono prendere attivamente deci-
sioni, quelli che preferiscono farsi
guidare dall’esperienza dell’azienda e
quelli che considerano il fatto stesso
di dover scegliere un disturbo.
Noi abbiamo studiato il tema delle
opzioni predefinite per oltre un
decennio, lavorando con decine di
aziende di svariati settori negli Stati
Uniti e in Europa. Abbiamo condotto
studi fra migliaia di consumatori su
come presentare le opzioni, e sugli
effetti che la presentazione ha sui
processi decisionali. Abbiamo pubbli-
cato articoli, offerto consulenze a
Governi e siamo stati interpellati
come esperti legali in materia. Sulla
base di questo lavoro, abbiamo svi-
luppato una tassonomia dei vari tipi
di default. È una piccola guida che
STRUMENTI
© H EADCASE DESIGN
aiuta i manager a capire quali sono le
opzioni che un’azienda normalmente
deve considerare, come applicare cia-
scun tipo per trarne il massimo van-
taggio e come evitare le insidie dei
default mal concepiti.
Daniel G. Goldstein
(dgoldstein@london.edu) è assistente
universitario di Marketing presso la
London Business School, Gran Bretagna.
Eric J. Johnson
(ejj3@columbia.edu) è professore di
Business e direttore del Center for
Excellence in E-Business presso la
Columbia Business School di New York.
Andreas Herrmann
(andreas.hermann@unisg.ch) è profes-
sore di Marketing e direttore del Center
for Business Metrics presso l’Università
di S. Gallo, Svizzera.
Mark Heitmann
(heitmann@bwl.uni-kiel.de) è professo-
re di Marketing presso la Christian-
Albrechts University di Kiel, Germania.
Gennaio/Febbraio 2009 87
 INDIRIZZATE I VOSTRI CLIENTI VERSO SCELTE MIGLIORI

Guida pratica ai default I nostri esperimenti web, che assegna- impostazioni di default, specialmente
Sono fin troppi i dirigenti che prestano no in modo casuale un’opzione prede- quelli che sfociano in violazioni della
poca attenzione ai default, lasciando la finita modificabile per la donazione di privacy o provocano acquisti non
determinazione delle opzioni predefi- organi, mostrano lo stesso effetto e intenzionali. Visto il potere dei default
nite per le loro nuove offerte ai pro- provano che è il default, e non la cultu- nell’influenzare le decisioni e i com-
grammatori o a chi progetta i moduli. ra o il dover compiere uno sforzo, che portamenti, sia in positivo che in nega-
Ma scegliere i default è complesso, fa la differenza. tivo, quando li definiscono le organiz-
perché le aziende devono equilibrare A un livello elementare, i default posso- zazioni devono considerare in egual
interessi diversi, come ad esempio i no avere la funzione dei consigli del misura l’etica e la strategia.
desideri dei clienti e l’esigenza dell’im- produttore e il più delle volte, accettan- Ora osserviamo più da vicino la tasso-
presa di massimizzare i profitti e mini- doli, rimaniamo soddisfatti. Quando nomia dei default, che distingue due
mizzare i rischi. Poiché hanno un scorriamo le schermate dei software di grandi categorie: default di massa e per-
potente effetto sul comportamento dei installazione e clicchiamo su «Avanti» sonalizzati. Anche se le singole defini-
clienti, i criteri per selezionare i default per accettare i default, assumiamo che il zioni potrebbero apparentemente esclu-
dovrebbero essere scelti ai livelli più produttore sappia che cosa è meglio per dersi a vicenda, alcune società combina-
alti dell’organizzazione. noi. Gran parte delle aziende si sforza no le caratteristiche di due o più catego-
Consideriamo l’impatto che hanno le di impostare le opzioni predefinite in rie. La tassonomia non deve essere
politiche di default nel caso della dona- modo da allinearsi alle preferenze dei interpretata con rigore, ma piuttosto
zione di organi, un argomento che clienti. Nei loro moduli per la configu- come contesto orientativo (per un
abbiamo studiato approfonditamente. razione online delle automobili, società approfondimento sulle alternative ai
Molte persone evitano di fare attiva- come Audi e Daimler preselezionano il default, si veda il riquadro «Quando
mente la scelta di essere donatori, colore più popolare (per esempio il gri- l’opzione migliore è l’assenza di
accettando passivamente l’opzione di gio metallizzato) come predefinito. In default»).
default, qualunque sia la politica nazio- alcuni casi, tuttavia, i default che
nale. Per esempio, in Germania per potrebbero essere desiderabili dal Default di massa
default nessuno è donatore: i cittadini punto di vista di un cliente non sono I default di massa si applicano allo stes-
devono dare il loro assenso espressa- necessariamente i migliori per l’azienda so modo per tutti i clienti di un prodot-
mente, e solo il 12% dei tedeschi lo fa. (ad esempio, i passeggeri di una com- to o servizio, senza tenere conto delle
Nella vicina Austria, tutti i cittadini pagnia aerea sarebbero contenti di caratteristiche o delle preferenze indivi-
sono donatori per default, ma volendo poter scegliere tra l’intera gamma dei duali. Un esempio comune può essere
possono facilmente scegliere di non pasti possibili, compresi quelli vegeta- un negozio online che usa metodi di
esserlo. Un incredibile 99,98% degli riani, ma la loro scelta è limitata per spedizione standard per tutti gli ordini,
austriaci continua a essere donatore. motivi di economicità). a meno che il cliente scelga attivamente
In altre coppie di Paesi culturalmente Naturalmente, i default possono essere un’opzione più celere. I default di
simili fra loro, questo enorme divario anche «traditori». Per esempio, a molti massa, per loro natura, danno ad alcuni
si ripete. Per quanto la decisione di di noi sarà capitato di acquistare esten- clienti una versione dell’offerta che non
donare gli organi sia importante e per- sioni di garanzia non desiderate, o di sarebbe la loro prima scelta. Tuttavia,
sonale, le posizioni nazionali o indivi- iscriversi inavvertitamente a una mai- sono molto utili quando ci si può aspet-
duali non sembrano essere tanto ling list. Negli ultimi anni, le corti di tare con un buon margine di affidabilità
importanti ai fini della scelta quanto la giustizia americane ed europee hanno che la maggior parte dei clienti preferi-
politica di default prevalente. affrontato diversi casi riguardanti le sca una configurazione base, o accetti
quanto suggerito dal venditore. Nei casi
L’articolo in breve in cui il venditore non disponga di infor-
mazioni sul profilo o le preferenze dei
Le aziende non prestano sufficiente attenzione allo studio delle ver-
sioni di default dei loro prodotti o servizi, ovvero lo standard che i clienti, i default di massa possono essere
clienti ricevono a meno che compiano attivamente delle azioni per l’unica opzione per un’azienda.
modificarlo. Ma sottovalutare questo aspetto può costare caro. Default benigni. In mancanza di
Con l’ausilio di una tassonomia delle soluzioni di default e di oppor- informazioni specifiche sulle preferen-
tuni strumenti di decisione, i manager possono scegliere le opzioni ze, rappresentano per un’azienda l’i-
standard per selezionare virtualmente ogni prodotto o servizio, in potesi migliore su quale singola confi-
modo da garantire la massima soddisfazione a tutti gli stakeholder.
gurazione di prodotto o servizio sia più
Scegliendo la soluzione appropriata di default, è possibile incrementa- accettabile per la maggior parte dei
re la soddisfazione dei clienti e aumentare i profitti, riducendo allo clienti, ed esponga a minori rischi l’a-
stesso tempo i rischi sia per i consumatori che per l’azienda.
zienda e i consumatori. Per esempio, le

88

Uno schema per decidere i default
Questo strumento può aiutare le imprese a progettare dei default che si allineino con le preferenze
dei clienti e fare delle buone scelte, sebbene non possa offrire una soluzione definitiva. Le decisioni
sui default devono prendere in considerazione le conseguenze per quanto riguarda profitti, respon-
sabilità, soddisfazione dei clienti e benessere sociale.
Siete nelle condizioni di
affidarvi alla migliore
ipotesi di impostazione che
potrebbe andare bene a
gran parte dei clienti?
Default
di massa
Siete in grado di personalizzare
NO
le impostazioni predefinite del
vostro prodotto o servizio per i
SI
singoli consumatori?
Default
personalizzati
Disponete di dati sui
singoli clienti o segmenti
di clientela che potete
usare senza provocare
problemi di privacy?
STRUMENTI
Opzioni nascoste
Presentano una sola configu-
Considerate le razione di default come fosse
opzioni l’unica opzione, ma in realtà
I clienti ricevono un servizio esistono delle alternative.
nascoste
migliore se vengono loro
nascoste le informazioni su una
Default benigni
o più opzioni alternative, e il SI Rappresentano la migliore
vantaggio supera i costi che
ipotesi dell’azienda, in assenza
comporterebbe rivelare NO
di informazioni sulle prefer-
l’opzione alternativa?
enze, su quale configurazione
Questa impostazione è
Considerate i del prodotto o servizio sarebbe
quella che pone meno
default maggiormente accettabile e
rischi (in termini di danni YES
benigni meno rischiosa per gran parte
potenziali ai clienti e di
dei clienti.
responsabilità)? NO
ALTERNATIVA AL DEFAULT
Considerate i
Obbligo di scelta
SI default benigni
Richiede ai clienti di fare obbliga-
o l’obbligo di
toriamente delle scelte attive,
NO scelta
altrimenti l’accesso al prodotto o
servizio viene negato.
Qualcuna delle impostazioni Considerate i
SI Default casuali
può comportare maggiori default
Si assegna arbitrariamente ai
danni o responsabilità NO casuali
clienti una fra diverse configu-
rispetto a un'altra? razioni di default.
Sareste in grado di scoprire
le preferenze dei clienti
SI
testando più impostazioni? NO
Usate i più
semplici default a
basso
costo/basso
rischio
Disponete di dati sulle Default persistenti
preferenze passate dei singoli
Considerate i
default
Si assume che le scelte passate
dei clienti siano i migliori indica-
clienti per una data opzione di
prodotto o servizio, e potete
persistenti
tori delle preferenze future.
SI
supporre con una certa
sicurezza che il cliente NO Default intelligenti
sceglierebbe ancora la stessa Considerate i
Usano le informazioni sui clienti
opzione? default
per generare opzioni personaliz-
intelligenti
zate ottimali sia per il cliente che
Siete in grado di tracciare profili per l’azienda.
demografici, geografici o di altro SI
SI
tipo dei clienti, e potete
NO supporre con una certa sicurezza NO
quale opzione del prodotto o
servizio si adatterebbe meglio a
Considerate i Default adattabili
ciascun profilo?
default Si aggiornano automaticamente
adattabili in base alle scelte correnti fatte
dal cliente, spesso in tempo reale.
Gennaio/Febbraio 2009 89
 INDIRIZZATE I VOSTRI CLIENTI VERSO SCELTE MIGLIORI

cinture dei seggiolini per auto Maxi-
Cosi possono passare attraverso due
serie di fori, una più bassa per i neona-
ti e una più alta per i bambini più gran-
di. Quale configurazione è meglio pre-
disporre come default? Usare la confi-
gurazione più alta potrebbe mettere in
pericolo un neonato, in quanto le cin-
ture non lo tratterrebbero in sicurezza.
Invece, un bambino più grande non
riuscirebbe a stare comodamente nel
seggiolino con le cinture in basso. In
questo caso il default benigno è evi-
dente. Molti clienti acquistano questo
tipo di seggiolino per i neonati.
Inoltre, i rischi di sicurezza delle cintu-
re allentate sono molto più gravi di
quelli della scomodità per le cinture
strette e, mentre i genitori con ogni
probabilità regoleranno le cinture se
sono troppo strette, potrebbero non
accorgersi quando sono troppo allen-
tate. Come si può intuire, Maxi-Cosi
vende i seggiolini predisponendo la
configurazione per i neonati.
Nella ricerca di un buon default per
tutti i clienti, le aziende si accorgeran-
no che non c’è una formula semplice
applicabile a tutti i casi. Tuttavia, per
arrivare a una configurazione di
default benigna che dia il meglio per il
massimo numero di persone, le
domande che un’azienda deve porsi
sono: quale potrebbe essere l’opzione
preferita dalla maggior parte dei clien-
ti? Quale configurazione consiglie-
remmo a qualcuno che non ha prefe-
renze? C’è un assetto che può fare
risparmiare tempo e fatica ai nostri
clienti? Se un’impostazione di default
presenta un potenziale rischio per
alcuni clienti, quali configurazioni pre-
definite alternative possono ridurre
tale rischio? Ovviamente, i default
«taglia unica» non sono ideali quando
c’è un grosso potenziale di danno (in
queste situazioni le alternative miglio-
ri sono l’obbligo di scelta o i default
intelligenti, come spiegato più avanti).
È possibile progettare default di massa
che massimizzano il profitto senza
usare mezzi ingannevoli e senza sacri-
ficare la soddisfazione del cliente.
Molte case automobilistiche, per
esempio, impostano il loro software
per gli ordini online in modo che inizi
presentando ai clienti i modelli di auto
meno costosi e senza optional. Da qui,
i clienti possono scegliere una per una
le caratteristiche desiderate per il

IL COMMENTO
Le scelte che il vertice non può delegare

di Walter Giorgio Scott

>> Le imprese che operano nel mercato dei prodotti e dei servi-
zi destinati al consumatore, ma non solo, tendono ad accrescere
a dismisura le versioni o varianti dei propri prodotti di base, tra-
sferendo sull’acquirente l’onere di scegliere l’opzione che meglio
corrisponda alle sue attese. Per quanto concerne il settore dei
beni di largo consumo, ciò è dovuto alla strategia adottata dalla
maggior parte delle imprese produttrici, volta a moltiplicare le
varianti di prodotto allo scopo di acquisire maggiori spazi sugli
scaffali dei punti vendita, o di soddisfare le esigenze più dispara-
te dei consumatori. Nel settore dei beni durevoli, nonché in quel-
lo B2B, si manifesta invece la tendenza a moltiplicare l’offerta di
servizi che accompagnano il prodotto: consegna, installazione,
assistenza, formazione del personale, ritiro dell’usato e così via.
Il risultato è che le proposte di valore che le imprese presenta-
no ai vari segmenti che compongono il loro mercato tendono a
essere troppo complesse per poter essere percepite con chia-
rezza dai clienti potenziali. Questi, infatti, sono spesso posti di
fronte alla necessità di individuare quelle specifiche opzioni di
prodotto che meglio corrispondono alle proprie attese, senza
peraltro poter disporre di tutti gli elementi necessari per opera-
re una scelta corretta. La moltiplicazione eccessiva delle varian-
ti od opzioni di prodotto può quindi tradursi in una riduzione del
grado di customer satisfaction.
Di qui il proposito degli autori dell’articolo - Goldstein, Johnson,
Herrmann e Heitmann - di definire un sistema di formulazione
delle opzioni di prodotto in grado di accrescere il valore reso alla
clientela e, conseguentemente, la redditività dell’impresa. Il siste-
ma in questione deve essere in grado di sviluppare un sistema
di opzioni, o default, personalizzati in grado di corrispondere alle
specifiche esigenze dei consumatori/utilizzatori, nonché di faci-
litarne il processo di scelta. In altri termini, si tratta di «proporre
il prodotto giusto al cliente giusto e al momento giusto».
A questo fine, le imprese devono innanzitutto disporre di data-
base che contengano dati esaustivi sul comportamento d’acqui-
sto della clientela, in grado di orientare la formulazione e la pre-
sentazione della propria proposta di valore. In tal modo, esse
saranno in grado di concentrare le risorse di marketing, per defi-
nizione scarse, sui clienti che hanno una maggiore probabilità di
acquistare i prodotti dell’impresa.
L’individuazione di ciò che i vari clienti si attendono, in termini di
prestazioni dei prodotti acquistati e dei servizi connessi, consente
di conseguire positivi risultati in termini di soddisfazione e di fedel-
tà degli stessi, con i riflessi che ne derivano per la redditività del-
l’impresa. Va ricordato che tale redditività non dipende, come non
pochi responsabili d’impresa ritengono, dalla capacità di tagliare
e ridurre i costi, ma è strettamente legata alla capacità di formu-
lare per la propria clientela proposte di valore che siano percepite
come migliori di quelle presentate dalle imprese concorrenti.
Il contributo originale e innovativo sviluppato dagli autori consi-
ste, innanzitutto, nell’affermare la fondamentale importanza del
problema di una chiara formulazione dell’offerta di prodotto da
parte delle imprese, nel quadro di una strategia di marketing di
successo. Lasciare il compito della definizione delle specifiche
opzioni di prodotto ai livelli esecutivi dell’organizzazione, invece di

90
 STRUMENTI

motore, i sistemi di intrattenimento e
gli interni. Nella nostra indagine sui
clienti di un’importante casa automo-
bilistica europea, abbiamo scoperto
che se si modifica questo default,
offrendo inizialmente ai clienti auto-
mobili piene di optional che volendo
possono eliminare, alla fine le persone
scelgono veicoli con più optional, e il
prezzo dell’automobile sale di oltre
1.500 dollari senza diminuire la soddi-
sfazione del cliente.
Default casuali. Quando ai clienti
viene assegnata in modo casuale una
configurazione di default tra tante, si
parla di default casuali. Per esempio, il
governo degli Stati Uniti si è affidato ai
default casuali nell’assegnazione dei
piani di prescrizione di farmaci ai citta-
dini anziani. Questa strategia di default
è stata criticata, ma alcuni l’hanno
apprezzata in quanto utile quando
un’organizzazione non dispone di
informazioni sulle preferenze di un sin-
golo, o di una maggioranza, e apparen-
temente nessuna delle opzioni è una
scelta chiaramente benigna, così come
nessuna è potenzialmente dannosa.
Usati come strumenti sperimentali, i
default casuali possono aiutare le
aziende a scoprire le preferenze dei
clienti, consentendo loro di migrare
dall’uso di default di massa alla crea-
zione di soluzioni personalizzate. Per
esempio, le e-mail di marketing onli-
ne possono avere come standard il
codice HTML o il testo normale
senza formattazione. In assenza di
informazioni sulle preferenze dei
clienti, molte aziende optano per ciò
che ipotizzano sia il migliore default
benigno. Per una scelta di default più
informata, un’azienda potrebbe invia-
re in modo casuale metà delle e-mail
come testo normale e metà come
HTML, con dei link che consentano
al destinatario di cambiare visualizza-
zione. Monitorando quante persone
usano il link per cambiare l’opzione
predefinita e determinando quali
browser e sistemi operativi stanno
usando, l’azienda potrà inviare le e-
mail future con l’impostazione di
default scelta dal cliente stesso, e fare
ipotesi informate su quali opzioni pro-
babilmente sceglieranno i nuovi clienti.
Opzioni nascoste. Quando una società
utilizza una politica di opzioni nascoste,
il default è presentato come l’unica
opzione a disposizione del cliente, ma in

porlo all’attenzione dei livelli più elevati, significa rinunciare al
pieno sviluppo delle potenzialità di creazione di valore da parte
dell’impresa.
Sulla base di queste premesse, Goldstein, Johnson, Herrmann e
Heitmann hanno proceduto alla definizione di un sistema di
opzioni di base, ovvero default, in grado di orientare le scelte dei
propri clienti secondo modalità che consentano di massimizzare
il loro grado di soddisfazione. A questo fine, le opzioni possono
essere classificate secondo due categorie fondamentali, le
opzioni o default di massa e le opzioni o default personalizzati.
Com’è facile intuire, la prima categoria trova applicazione nei
mercati di massa, cioè in quei mercati nei quali la numerosità dei
potenziali acquirenti è tale da non consentire lo sviluppo di rela-
zioni dirette fra le imprese e i singoli acquirenti dei rispettivi pro-
dotti, mentre la seconda riguarda quelle realtà di mercato nelle
quali sono configurabili relazioni dirette impresa-cliente.
Nel caso delle opzioni di massa, l’impresa deve puntare a indi-
viduare l’opzione che ha una buona probabilità di corrispondere
alle preferenze della maggior parte dei clienti potenziali. Va rile-
vato che un’opzione così definita può essere accettata anche da
parte di quei clienti che non manifestano, per una ragione o per
l’altra, una specifica preferenza.
Nel caso delle opzioni personalizzate, l’impresa punta a preco-
stituire soluzioni che rispecchiano nella misura più elevata possi-
bile le specifiche esigenze dei singoli clienti. A questo scopo, l’im-
presa deve disporre di una base di conoscenza delle caratteristi-
che della clientela tale da poter configurare una proposta di valo-
re personalizzata, o su misura. Infatti, come correttamente nota-
no gli autori, la possibilità di formulare proposte di valore perso-
nalizzate si basa essenzialmente sulle informazioni che riguar-
dano la «storia» dei comportamenti di acquisto dei singoli clienti.
L’esempio classico a questo proposito può essere fornito da
Amazon, la quale segnala sistematicamente ai propri clienti le
nuove pubblicazioni che trattano argomenti analoghi a quelli dei
volumi acquistati in precedenza. La «storia» dei comportamenti
d’acquisto diviene, così, la base di conoscenza che consente di
personalizzare la proposta di valore dell’impresa.
Sia nel caso delle opzioni di massa che in quello delle opzioni
personalizzate, il problema per le imprese è dunque quello di
attribuire la massima attenzione alla formulazione delle proprie
offerte di prodotto – ovvero proposte di valore – secondo moda-
lità che corrispondano: 1) alle attese dei vari segmenti di clien-
tela; 2) al principio di guidare i singoli clienti verso le decisioni
che meglio corrispondano alle loro esigenze.
Una corretta soluzione del problema in questione può quindi
rendere la proposta di valore formulata dalle imprese sempre più
corrispondente alle attese del mercato, contribuendo così allo
sviluppo del «benessere» sia dei consumatori che delle imprese
stesse. <
* Walter Giorgio Scott ha insegnato marketing all’Università Cattolica
di Milano dal 1970 al 2002. E’ autore, o coautore, di quindici volumi
e oltre cento articoli pubblicati su riviste scientifiche o professionali.
È curatore in Italia delle edizioni italiane di Philip Kotler.

Gennaio/Febbraio 2009 91
 INDIRIZZATE I VOSTRI CLIENTI VERSO SCELTE MIGLIORI

realtà delle alternative esistono, benché Spesso le opzioni nascoste sono un doverla cercare, e altri clienti potreb-
difficili da trovare. Il settore informatico espediente che le aziende usano per bero infastidirsi nello scoprire, a cose
usa comunemente le opzioni nascoste. semplificare, e non causano danni né fatte, che era disponibile un’opzione
Numerosi programmi, come lettori mul- a loro, né al cliente. Per esempio, que- diversa. Le compagnie aeree, in que-
timediali e videogame, utilizzano effetti ste politiche possono evitare confusio- sto momento di crescente insoddisfa-
sonori e interfacce visuali (skin) che si ne agli utenti inesperti o minimizzare zione dei clienti, dovrebbero tenere a
possono cambiare, ma di solito non se l’uso di prodotti in fase di sviluppo, o mente che usare opzioni nascoste
ne trova indicazione nei manuali per l’u- di cui l’azienda vuole limitare la dis- può gettare benzina sul fuoco.
tente. Per trovare le istruzioni per cam- ponibilità per ridurre i costi. I clienti non hanno reagito con rabbia
biare questi default occorre addentrarsi Quando, invece, le opzioni nascoste all’opzione nascosta di Linux, ma si
nel sito web del produttore. sembrano occultare intenzionalmen- sono coalizzati per sfidare l’azienda. A
Analogamente, gli utenti di Microsoft te delle scelte che i consumatori fine settembre 2008, quasi 30.000
Windows XP possono scaricare dei set potrebbero preferire, le società clienti di Dell avevano votato sul sito
di strumenti non pubblicizzati, chia- rischiano proteste da parte degli stes- IdeaStorm per convincere l’azienda
mati PowerToys, molti dei quali altera- si clienti. I pasti delle compagnie ad aggiungere Linux all’elenco princi-
no la configurazione predefinita del aeree normalmente hanno come pale delle opzioni dei sistemi operati-
sistema… a patto di riuscire a trovarli. default carne di manzo o di pollo, vi. Dell sta considerando attentamen-
E Dell vende computer con sistema eppure esistono anche altre scelte te il cambiamento.
operativo Windows o Linux, però l’op- nascoste. Le compagnie hanno i loro
zione Linux non compare nel modulo motivi per non pubblicizzare le Default personalizzati
di configurazione principale che molti opzioni (principalmente costi ed effi- I default personalizzati, come dice il nome,
clienti usano per selezionare i compo- cienza), ma i clienti che sanno o riflettono le differenze di ogni persona e
nenti desiderati, ma è accessibile solo sospettano l’esistenza dell’opzione dunque possono essere scelti su misura
da un oscuro link sul sito. nascosta hanno l’inconveniente di per soddisfare le esigenze dei clienti.
Esaminiamone i tre tipi più comuni.
Default intelligenti. Questi default
Quando l’opzione migliore è l’assenza di default applicano le informazioni a disposizione
A volte le aziende chiedono ai potenziali clienti di fare obbligatoriamente delle riguardanti un singolo cliente, o un seg-
scelte attive e, in caso contrario, negano l’uso del prodotto. Lo chiamiamo «obbli- mento di clientela, per personalizzare le
go di scelta», ed è alternativo ai default. Per esempio, i programmi di installazio- impostazioni in un modo probabilmente
ne dei software spesso richiedono agli utenti di accettare il contratto di licenza ideale per il cliente e l’azienda, o che per
per poter proseguire l’installazione. Questi contratti vengono usati anche in vari lo meno sia migliore di quello offerto da
contesti ricreativi: i vacanzieri che scelgono attività come il rafting o l’equitazio- un default di massa. I dati usati dai
ne, per esempio, di solito devono firmare in anticipo uno scarico di responsabi- default intelligenti includono variabili
lità, oppure rinunciare all’attività. L’obbligo di scelta va bene quando per l’azien- demografiche o geografiche, o addirittu-
da è più saggio negare l’accesso a un prodotto o servizio, piuttosto che caricar- ra parametri registrati dal prodotto stes-
si dei costi potenziali che potrebbero generare i clienti che non accettano le con- so. Per esempio, i default intelligenti pos-
dizioni di utilizzo. L’obbligo di scelta può avere senso anche come alternativa sono prendere in considerazione età e
quando non c’è un’opzione oggettivamente migliore da scegliere come default. reddito nel determinare l’investimento
Per esempio, alcune case automobilistiche come BMW richiedono ai clienti di da stanziare per i nuovi dipendenti che
scegliere attivamente un motore o un colore di carrozzeria senza un’opzione pre- aprono piani pensionistici, possono
definita a guidarli. compilare automaticamente il codice del
Tuttavia, le scelte obbligate hanno uno svantaggio: un cliente che si cimenta per Paese in un modulo di ordinazione onli-
la prima volta con un prodotto può essere molto disinformato (chi legge per dav- ne in base all’indirizzo IP del cliente, o
vero il testo di un contratto di licenza?). Il cliente potrebbe addirittura farsi spa- possono regolarsi in tempo reale sul peso
ventare dalla richiesta di fare necessariamente una scelta, magari senza aver di un passeggero per fare in modo che un
compreso le opzioni. airbag utilizzi la forza più adatta per sal-
Decidere se sia strategicamente meglio un obbligo di scelta o un default dipen- vargli la vita. Quello che distingue queste
de dagli obiettivi dell’azienda. L’obbligo di scelta può aumentare il rischio che i configurazioni come default, e non sem-
plicemente come impostazioni persona-
clienti rinuncino a un acquisto, o se ne dispiacciano (le ricerche mostrano che il
lizzate, è che i clienti possono rifiutarle,
fatto di scegliere aumenta la probabilità di un ripensamento dopo l’acquisto),
per esempio declinando l’investimento
mentre i default possono alienare alcuni clienti facendo apparire un prodotto
predefinito per il piano pensione in favo-
molto diverso da quello che avevano in mente.
re di una combinazione diversa.

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Default persistenti. Quando una com-
pagnia aerea assegna automaticamente
posti vicino al corridoio ai clienti che li
avevano scelti in precedenza, sta usan-
do un default persistente. Si dà per
scontato che le scelte fatte in passato
da un cliente siano il miglior indicatore
delle sue preferenze future. Gli hotel
usano una strategia simile quando
assegnano di default stanze per fumato-
ri ai clienti che le avevano richieste in
passato. Lo svantaggio principale è che
le preferenze dei clienti possono cam-
biare (per esempio un cliente che smet-
te di fumare non vorrà più la stanza per
fumatori). In questi casi, il default per-
sistente può diventare un fastidio. Una
soluzione ragionevole per le aziende
che utilizzano i default persistenti è
rendere semplice e trasparente la scel-
ta di non usare l’opzione predefinita.
Un’altra tattica è usare default regressivi,
che ritornano automaticamente al
default di massa dopo un certo periodo
di tempo. Per alcuni clienti questi
default possono essere fastidiosi, ma
possono indurli a esplorare offerte alter-
native che altrimenti, magari, non sco-
prirebbero.
Default adattabili. I default adattabili
sono dinamici: si aggiornano in base
alle decisioni correnti (spesso in tempo
reale) fatte da un cliente. Questo è par-
ticolarmente utile negli ambienti onli-
ne, in cui un cliente compie una
sequenza di scelte. Nei moduli di confi-
gurazione online per le automobili, per
esempio, le scelte fatte all’inizio infor-
mano quelle successive.
Gli acquirenti che specificano di vole-
re un motore con tanti cavalli potreb-
bero gradire che venga loro proposto
per default un volante sportivo a tre
razze. Molte case automobilistiche
stanno attualmente testando sistemi
di configurazione online che chiedono
prima al cliente se desidera una confi-
gurazione sportiva, utilitaria o com-
merciale, e poi modificano i restanti
default di conseguenza. I default adat-
tabili possono fungere da «suggeri-
menti» in cui le persone identifichino
delle caratteristiche che probabilmen-
te vorranno in base alle preferenze di
altri clienti nel database aziendale.
Il rivenditore tedesco di computer
Hardware Versand usa i default adattabi-
li per aiutare i clienti a evitare errori nella
configurazione dei loro PC. I visitatori
del sito web possono combinare i com-
ponenti hardware mentre vengono gui-
dati attraverso un processo sequenziale
di configurazione. A ogni passaggio, ven-
gono filtrate automaticamente le opzioni
restanti: quelle che non sono compatibili
con le scelte già fatte dal cliente vengono
omesse dalle scelte di configurazione
successive, semplificando così le decisio-
ni del cliente ed eliminando la possibilità
di errori di compatibilità.
Dell, il cui sito web riceve ogni settimana
35 milioni di visite, cambia con frequen-
za le sue tattiche di default.
Ciononostante, la strategia di default
sostanzialmente non è mutata molto
negli anni, e ha sempre usato una combi-
nazione di obbligo di scelta e default
adattabili per aiutare i clienti a effettuare
gli acquisti. Per esempio, i consumatori
potrebbero scegliere inizialmente un
pacchetto «sicurezza», come DellCare
Premium, Plus o Value, che corrispondo-
no a una serie di default preselezionati
per le scelte successive. Questo approc-
cio evita di allontanare i clienti attenti ai
costi, che si possono spaventare se i prez-
zi iniziali sono molto alti. Allo stesso
tempo, risparmia ai clienti poco sensibili
al prezzo il disturbo di aggiungere nume-
rose opzioni per ottenere il supporto
completo di cui hanno bisogno.
I default personalizzati sono una buona
scelta quando sono disponibili informa-
zioni sui clienti, in quanto hanno mag-
giori probabilità, rispetto ai default di
massa, di soddisfare le esigenze di cia-
scuno. Le aziende che usano default per-
sonalizzati, tuttavia, non devono dimen-
ticare che questi non sono esenti da
svantaggi. Per esempio, alcuni registra-
tori video come il sistema TiVo popolare
in America, fanno uso della cronologia
di registrazioni del proprietario o delle
classifiche della community per registra-
re automaticamente programmi che
probabilmente il proprietario gradirà.
Questo default personalizzato, pur
accontentando molti utenti, ha anche
STRUMENTI
scatenato lamentele quando i registrato-
ri hanno erroneamente selezionato con-
tenuti non graditi da tutti (per esempio,
film con scene di violenza).
Quando le aziende indovinano i default
giusti, ne beneficiano sia loro che i loro
clienti. Consideriamo, come esempio
finale, l’impatto dei default sui contributi
pensionistici degli americani. Fino a
poco tempo fa, il contributo salariale
standard per il piano pensionistico azien-
dale 401(k) era zero: il risultato era che
molti americani accettavano questa
opzione e non mettevano da parte nulla.
Portando per default il contributo mini-
mo a una piccola percentuale, come
hanno fatto molte aziende, l’impatto sui
contributi pensionistici è stato enorme:
quando una società ha aumentato il con-
tributo di default dallo 0 al 3%, per esem-
pio, la percentuale dei nuovi dipendenti
che risparmiavano qualcosa in vista del
pensionamento è passata dal 37 all’86
percento. In confronto ad altre strategie
per promuovere il risparmio, come
incentivi sull’istruzione o sulle tasse,
cambiare i default è un modo efficace e a
basso costo per migliorare delle decisioni
che vanno a vantaggio di tutti: i dipen-
denti, le loro aziende e le società finan-
ziarie che gestiscono i piani pensione.
È vero che alcune aziende senza scrupo-
li possono (e lo fanno) usare i default per
sfruttare i clienti. Oltre a essere immora-
le, e talvolta illegale, questo spesso spin-
ge i clienti a rivolgersi altrove per i loro
successivi acquisti. Servono attente ricer-
che ed esperimenti per allineare le
opzioni predefinite agli interessi a lungo
termine sia dell’azienda che dei clienti.
Le società che gestiscono i default in
modo strategico ed etico possono
aspettarsi una ricompensa in termini di
fedeltà e fiducia.
(Traduzione di SEI Servizi Srl)
Ristampa n. 09008
Gennaio/Febbraio 2009 93
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