MES Giornata Iniziale 22ott2009

SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale
SALUTO DI BENVENUTO E PRESENTAZIONE DELLA

SCUOLA SUPERIORE SANT‟ANNA DI PISA
Prof. Andrea de Guttry, Direttore della Divisione Alta Formazione
Sant‟ Anna è una Università pubblica, non è UniPI. Per il Master la nostra interfaccia
amministrativa è la Divisione Alta Formazione mentre la nostra interfaccia formativa è la
Direzione del Master. La nostra formazione è intimamente connessa alla ricerca svolta
sistematicamente dalla Scuola. Il Master si svolge in una prospettiva di servizio con approccio
interdisciplinare.
SERVICE SCIENCE E SANITA‟: PROSPETTIVE DI SVILUPPO

Prof. Lino Cinquini, Docente di Economia Aziendale - SSSUP
Servizi (terziario a agricoltura e industria): prestazioni immateriali le quali possono essere

incorporate o meno in un bene.
È un settore industriale che pesa circa il 70% del PIL nelle economie sviluppate (GDP - Gross
domestic product stime Italia 2004 - agricoltura: 2.3%, industria: 28.8%, servizi: 68.9%) e risulta di
poco inferiore anche in quelle in via di sviluppo.
Genera crescita occupazionale e crea valore economico.
Il bene immateriale (servizio) in luogo di quello materiale.
La Sanità è un sistema di servizi, il valore creato è la salute.
SERVITIZATION: anche in riferimento alla produzione di beni (materiali) si procede in continuum

con l‟ erogazione di servizi a questi connessi; l‟ avanzamento della produzione di beni comporta la
necessità di erogazione di servizi.
Esempi: tel cellulare <−> contratto provider - HW <−> SW - pay as you fly (work, need)… il
prodotto fisico viene proposto come esperienza di servizi (IKEA).
Products today have a higher service component than in previous decades. In the management
literature this is referred to as the servitization of products. Virtually every product today has a
service component to it. The old dichotomy between product and service has been replaced by a
service-product continuum. Many products are being transformed into services. For example, IBM
treats its business as a service business. Although it still manufactures computers, it sees the
physical goods as a small part of the "business solutions" industry. They have found that the price
elasticity of demand for "business solutions" is much less elastic than for hardware.
All‟ interno della logica SD (service dominant) risulta centrale il ruolo della tecnologia (information
tecnology).
La SS (service science) nasce in IBM (1994) all‟ interno del solco SSME.
SSME (service science management and engineering): approccio interdisciplinare allo studio,
progettazione e applicazione (implementazione) di sistemi di servizi - sistemi complessi che si
propongono di generare valore.
Is a term introduced by IBM to describe Service Science, an interdisciplinary approach to the study,
design, and implementation of services systems – complex systems in which specific arrangements
of people and technologies take actions that provide value for others. More precisely, SSME has
Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 1

been defined as the application of science, management, and engineering disciplines to tasks
(compiti) that one organization beneficially performs for and with another.
Alla base stanno i concetti di multi-disciplinarietà (discipline scientifiche, gestionali e

ingegneristiche dei servizi) e interdisciplinarietà.
Obiettivo della SS è alimentare produttività, qualità, tasso di apprendimento e di innovazione del
settore di servizi in oggetto.
Service Science or Service Science, Management and Engineering (SSME) is a growing multi-
disciplinary research and academic effort that integrates aspects of established fields like computer
science, operations research, engineering, management sciences, business strategy, social and
cognitive sciences, and legal sciences.
Global markets are increasingly service-based economies. Employment growth will be concentrated
in the service-providing sectors of the global economy. Service innovation is needed to maintain
profits.
Service design, development, marketing and delivery all require methods to make service
businesses more efficient and scalable. Practitioners need depth and breadth in combinations of
technology, business, and organizational studies, even at the undergraduate level.
The goal of Service Science is to nourish productivity, quality, and learning and innovation rates
across the service sector.
T shape skill: forte competenza in un aspetto specifico, ma anche connessioni multidisciplinari

forti con tutte le altre competenze necessarie alla gestione di sistemi di servizi complessi.
Nel nuovo sistema dei servizi le logiche economiche tradizionali (goods dominant logic - GDL)
risultano insufficienti e si afferma la service dominant logic - SDL.
The dominant logic focused on tangible resources, embedded value (valore intrinseco), and
transactions. Over the past several decades, new perspectives have emerged that have a revised
logic focused on intangible resources, the cocreation of value, and relationships. The new
perspectives are converging to form a new dominant logic for marketing, one in which service
provision rather than goods is fundamental to economic exchange.
Differenze tra SDL e GDL SDL GDL

Produzione e consumo sono Contemporanei e indissolubili Successivi e distinti
Il valore è creato Assieme al consumatore Precedentemente al consumo
Rapporto con il consumatore Relazione (cooperazione) Transazione (scambio, output)
GOOD DOMINANT SERVICE DOMINANT
produttore consumatore interazione prod/consum
Esempio di successo: HEARTWARE

HeartWare International, Inc. http://www.heartware.com.au
is a medical device company developing a family of implantable Left Ventricular Assist Devices
("LVADs") for the treatment of advanced heart failure.
La “HeartWare” non vende cuori artificiali ma un prolungamento della vita.

Interazioni:
- medico-paziente
- medico-ingegnere
- professionalità interne all‟ impresa
- impresa-fornitori
La capacità di avere relazioni efficaci con tutti gli attori crea valore e solidità del prodotto !
Cruscotto applicativo e di controllo
MANAGEMENT SCIENCE
Applicazioni della SS in sanità: dimensione clinica, operativa, finanziaria.
Esempio di successo: Rambam Health Care Campus (RHCC), Haifa - Israele.

OUR VALUES - Humanity and Healing
Good Health for Humanity
Providing quality medical treatment that reflects the utmost in professionalism and excellence.
Research and Discovery for the Benefit of Mankind
Pursuing progress and innovation in medicine, research and technology.
Contributing to a Healthy Society
Disseminating medical knowledge to the public and promoting health awareness and disease
prevention.
People on Behalf of People
Providing personal, friendly service that respects individual differences and human diversity.
Life-Giving Environment
Creating aesthetic surroundings that contribute to wellbeing and encourage healing.
Education for Future Generations
Training outstanding health professionals in scientific disciplines while stressing humility and respect
for patients.
The RHCC has established itself as the leading medical center for Northern Israel, providing superb
medical care in all disciplines and offering the best of treatment for a wide variety of patients
throughout the country. As an integral part of its mission, the RHCC is committed to educate the
future physicians and allied health professionals, and to provide an inspiring home for research and
development of innovative ideas for the better understanding of diseases and improved patient care.
RHCC has some unique features, which are not shared by many other centers in Israel and the rest

of the world. Apart from being a tertiary referral center with outstanding specialty teams, it is
recognized for its primary and community care activities, educational programs and basic and
applied research, with a focus on life sciences and biomedical engineering. The mission of
biomedical research is carried out side by side with the Technion, a premiere Scientific-
Technological University whose Faculty of Medicine is located adjacent to Rambam. As former Dean
of this world-renowned Rappaport Faculty of Medicine, one of my objectives is to further integrate
and translate biomedical research and education for the benefit of excellence in patient care. One
can find many instances, in which Rambam physicians have inspired scientists and engineers to
come up with new technologies and new therapies for improved medical care. Medicine has been
flourishing at an ever faster rate over recent decades and innovations are expected to continue to
increase at a faster pace in the coming years.
http://www.rambam.org.il/Home+Page/
MISURE, CONTROLLO, SOSTENIBILITA‟ FINANZIARIA

PER IL GOVERNO DELLA SANITA‟ : QUALI PRESUPPOSTI
Prof. Niccolò Persiani, Docente di Economia Aziendale - UniFI
Il governo della sanità si deve inquadrare nei seguenti aspetti strutturali del settore :
- peso specifico dei sistemi sanitari sul PIL: 7-10%
- tecnologia in costante evoluzione
- risorse scarse/domanda crescente
Un aumento dei bisogni, quale quello che progressivamente si ha in sanità, induce di per sé un
aumento di costi, che può essere insostenibile per il paese, ancor più nella fase attuale di
contingente criticità economica.
Quali tendenze presenta il processo di cambiamento in atto ?
1. Cambiamenti a livello nazionale:
„DEAZIENDALIZZAZIONE‟ –
La progressiva evoluzione delle relazioni tra lo Stato, le Regioni e le Aziende Sanitarie, con la
regionalizzazione dei contributi sanitari avviata nel 1992, ha creato le premesse per il
progressivo rafforzamento di un livello regionale di governo del sistema sanitario. Le Regioni
sono oggi gli interlocutori dello Stato in materia sanitaria, la spesa sanitaria con cui le Regioni
finanziano i Livelli Essenziali di Assistenza (LEA) impegna mediamente il 75% del bilancio
regionale e il controllo delle Regioni nei confronti delle Aziende ha notevolmente ridotto
l‟autonomia di queste ultime.
Il confronto sui riferimenti economici del sistema va ad esaurirsi nel rapporto Stato-Regioni e il
ruolo della Regione si configura sempre più come una “holding sanitaria”.
Anche il federalismo va in questa direzione.
Il concetto della Regione Holding trova la massima espressione nelle Marche, in cui dal 2003
esiste una unica Azienda Sanitaria (Azienda Sanitaria Unica Regionale - ASUR).
„DEBILANCIZZAZIONE‟ –
Il bilancio, nella Aziende Sanitarie, sta assumendo un‟ importanza sempre più relativa, talvolta
considerato uno strumento addirittura non necessario. Vi sono inoltre forme di rendicontazione
peculiari della sanità, attuate mediante i CE (conti economici) , non i dati contabili, che ogni
azienda è tenuta ad inviare al Ministero della Salute.
Ogni Regione ha poi il suo sistema di flussi e di regole contabili, in altri termini il suo “dialetto
contabile”, che non consentono comparazioni attendibili tra le regioni.
Inoltre i livelli di governo (stato, regioni, aziende) non dialogano neppure fra di loro (bilancio

finanziario/bilancio economico-patrimoniale).
Su questa diffusa incomunicabilità si innesta il tema dei deficit di bilancio che in alcune regioni
sono diventati di proporzioni enormi (Lazio, Campania, Sicilia) … e quello dei costi standard.
DAL CONTROLLO INTERNO AL CONTROLLO ESTERNO –

Da Bassanini in poi si era puntato su di una forte responsabilità delle aziende nel controllo
interno (controllo di gestione e altri sistemi di valutazione riconducibili al Direttore Generale
dell‟ azienda).
Tuttavia tale processo ha riscontrato elementi di criticità evidenti, riassunti nel dissesto
finanziario di alcune Regioni.
Oggi assistiamo invece ad un riaccentramento del controllo in funzione del controllo esterno
delle risorse e degli outcomes (vd. nuovo ruolo del Collegio dei revisori, funzioni incrementate
della Corte dei conti, decreto Brunetta).
Il Collegio sindacale o dei sindaci revisori dura in carica tre anni ed è composto da cinque membri,
di cui due designati dalla Regione, uno designato dal Ministro del Tesoro, del Bilancio e della
Programmazione Economica ora dell‟Economia, uno dal Ministro della Sanità e uno dalla
Conferenza dei sindaci; per le aziende ospedaliere quest'ultimo componente è designato
dall'organismo di rappresentanza dei Comuni; Il collegio sindacale verifica l‟amministrazione
dell‟azienda sotto il profilo economico; vigila sull‟osservanza della legge; accerta la regolare tenuta
della contabilità e la conformità del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed
effettua periodicamente verifiche di cassa; riferisce almeno trimestralmente alla Regione sui risultati
del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi
irregolarità; trasmette con cadenza almeno semestrale, una propria relazione sull'andamento
dell'attività dell‟azienda USL o dell'azienda ospedaliera rispettivamente alla Conferenza dei sindaci o
al sindaco del comune capoluogo della provincia
La Corte dei conti è un organo di rilievo costituzionale, autonomo ed indipendente da altri poteri
dello Stato cui la Costituzione affida importanti funzioni di controllo economico finanziario e controllo
sulla gestione di natura prevalentemente giuridico finanziaria, inerente alla compatibilità complessiva
ed alla tenuta del quadro finanziario. È “organo ausiliario” che coadiuva gli organi titolari di funzioni
legislative, di controllo ed indirizzo politico, esecutive e di amministrazione attiva. È considerata
come Organo neutrale, indipendente ed autonomo rispetto al Parlamento ed al Governo, e che
svolge le proprie funzioni non solo nell‟interesse degli organi “ausiliati” e della pubblica
amministrazione, ma anche dello Stato collettività. Il personale della Corte dei conti è costituito da
magistrati e da impiegati amministrativi. Appartiene al potere giudiziario anche se, come si è detto, è
investita tanto di funzioni giurisdizionali (giurisdizione contabile) quanto di funzioni amministrative di
controllo. La funzione principale è il controllo giurisdizionale dei conti periodicamente resi da coloro
che gestiscono denaro o beni pubblici, per verificare che i movimenti in entrata ed uscita siano
conformi alla legge ed alle regole contabili. Ha il potere di accertare, in sede giurisdizionale, i danni
cagionati allo stato o altro ente pubblico dai suoi agenti e condannare i responsabili al risarcimento;
può richiedere direttamente agli organi competenti a svolgere il controllo interno di gestione, oltre
che alle stesse amministrazioni, qualsiasi atto o notizia e deve accertarsi del funzionamento
dell‟organo di controllo interno. La legge 14 gennaio 1994 n. 20 ha attuato una riforma completa
delle funzioni di controllo della Corte dei conti, riducendo il numero degli atti sottoposti al controllo
preventivo di legittimità ed introducendo una nuova forma di controllo successivo sulla gestione del
bilancio e del patrimonio delle amministrazioni pubbliche, nonché sulle gestione fuori bilancio e sui
fondi di provenienza comunitaria, improntata ai parametri di economicità ed efficacia che debbono
sempre ispirare l‟azione amministrativa. Alla regionalizzazione del SSN, dal punto di vista della
responsabilità legislativa, amministrativa e finanziaria, si accompagna anche la esplicitazione della
funzione “ausiliaria” della Corte nei confronti delle Regioni.
Il Consiglio dei Ministri ha approvato venerdì 9 ottobre il decreto legislativo di attuazione della legge
4 marzo 2009 n.15 (decreto Brunetta), concernente la riforma della Pubblica Amministrazione.
Il punto centrale della riforma è l‟attribuzione selettiva degli incentivi economici e di carriera.
Il decreto stabilisce una serie di principi nuovi e solo parzialmente derogabili dai contratti collettivi:
per es., non più del 30 % dei dipendenti di ciascuna amministrazione potrà beneficiare del
trattamento accessorio nella misura massima prevista dal contratto e ad essi sarà in ogni caso

erogato il 50 % delle risorse destinate alla retribuzione incentivante.

Sono previsti :
premi aggiuntivi per le performances di eccellenza e per i progetti innovativi;
criteri meritocratici per le progressioni economiche;
l‟accesso dei dipendenti migliori a percorsi di alta formazione.
Il decreto prevede inoltre l‟attivazione di un ciclo generale di gestione della performance, per
consentire alle amministrazioni pubbliche di organizzare il proprio lavoro in un‟ottica di miglioramento
della prestazione e dei servizi resi.
Il decreto realizza il, al fine di produrre un tangibile miglioramento della performance delle
amministrazioni pubbliche.
Per facilitare il passaggio dalla cultura di mezzi a quella di risultati:
il cittadino-cliente è messo al centro della programmazione degli obiettivi, grazie alla customer
satisfaction, alla trasparenza e alla rendicontazione;
il collegamento tra retribuzione e performance è rafforzato;
le Amministrazioni sono aiutate ad assorbire la nuova mentalità con il supporto di una apposita
Commissione per la valutazione e di Organi indipendenti di valutazione, nel quadro di un
programma triennale per la trasparenza e l‟integrità.
La Commissione per la valutazione predisporrà ogni anno una graduatoria di performance delle
singole amministrazioni statali su almeno tre livelli di merito, in base ai quali la contrattazione
collettiva nazionale ripartirà le risorse, premiando le migliori strutture e alimentando una sana
competizione.
Riguardo alla contrattazione collettiva, nazionale ed integrativa, il decreto si propone di dare vita a
un processo di convergenza normativo e sostanziale, nel quale la valutazione delle performance
individuali e collettive e la trasparenza degli atti, delle valutazioni e dei risultati sostituiscono la
concorrenza di mercato, come si riscontra nel settore privato, quali efficaci stimoli esterni al
miglioramento continuo di processi e servizi offerti dalle pubbliche amministrazioni.
Sempre ai fini di un rafforzamento della convergenza sostanziale con il settore privato, le norme
rispondono alla necessità di costituire i dirigenti come rappresentanti del datore di lavoro pubblico, e
quindi alla necessità di ribadire i loro poteri in quanto responsabili della gestione delle risorse umane
e della qualità e quantità del prodotto delle pubbliche amministrazioni, nonché dell‟attribuzione dei
trattamenti economici accessori.
Viene promossa la mobilità, nazionale e internazionale, dei dirigenti ed è previsto che i periodi
lavorativi svolti saranno valorizzati ai fini del conferimento degli incarichi dirigenziali.
Sono fissate nuove procedure per l‟accesso alla dirigenza, in particolare:
l‟accesso alla qualifica di dirigente di prima fascia nelle amministrazioni statali e negli enti
pubblici non economici avverrà per concorso pubblico di secondo grado per titoli ed esami,
indetto dalle singole amministrazioni per il 50 % dei posti;
i vincitori del concorso dovranno compiere un periodo di formazione di almeno sei mesi presso
uffici amministrativi di uno Stato dell‟Unione europea o di un organismo comunitario o
internazionale.
In ordine al controllo delle assenze sono confermate le misure introdotte dal decreto-legge 112/08.
Per i casi di false attestazioni di presenze o di falsi certificati medici sono introdotte sanzioni, anche
di carattere penale, nei confronti sia del dipendente che del medico eventualmente corresponsabile.
Infine, per esigenze di certezza e di omogeneità di trattamento viene definito un catalogo di infrazioni
gravi assoggettate al licenziamento, che potrà essere ampliato ma non diminuito dalla contrattazione
collettiva.
2. Cambiamenti a livello regionale (Toscana):
Elementi di modifica della governante regionale:

- decentramento di funzioni
- dimensioni dei controlli
- esternalizzazione di servizi tradizionalmente a gestione diretta
La Toscana ha promosso l‟integrazione di alcune funzioni aziendali al livello delle tre Aree
Vaste (AV) regionali, prima con i Consorzi di AV, poi con gli Enti per i Servizi Tecnico
Amministrativi di Area Vasta (ESTAV).

Gli ESTAV svolgono funzioni inerenti acquisti beni e servizi, magazzini e logistica,
amministrazione del personale, gestione economico finanziaria, sistemi informativi e tecnologie
informatiche, area tecnica e patrimonio, ingegneria clinica e formazione per le aziende dell‟AV
di competenza.
Vi sono inoltre le Società della Salute (SdS) che interpretano un modello sociosanitario di
programmazione e restituiscono ai Comuni molte delle competenze sottratte dal D.Lgs 502/92.
Le SdS hanno l'obiettivo di favorire il coinvolgimento delle comunità locali, delle parti sociali, del
terzo settore e del volontariato nella individuazione dei bisogni di salute e nel processo di
programmazione e con quello di garantire la qualità e l'appropriatezza delle prestazioni, il controllo e
la certezza dei costi, l'universalismo e l'equità. Sono consorzi volontari tra i comuni della zona-
distretto e la azienda sanitaria e consentono la piena integrazione delle attività sanitarie e socio-
sanitarie con le attività assistenziali, il governo dei servizi territoriali, le soluzioni organizzative, la
continuità del percorso diagnostico terapeutico e assistenziale.
Svolgono funzioni di indirizzo e programmazione strategica, programmazione operativa e attuativa
annuale, organizzazione e gestione delle attività socio-sanitarie e delle attività di assistenza sociale
individuate dal piano regionale, controllo, monitoraggio e valutazione.
Le Società della salute sono:
Lunigiana (Azienda Usl 1 Massa e Carrara)
Valdinievole (Azienda Usl 3 Pistoia)
Pratese (Azienda Usl 4 Prato)
Alta Val di Cecina (Azienda Usl 5 Pisa)
Pisana (Azienda Usl 5 Pisa)
Val d'Era (Azienda Usl 5 Pisa)
Bassa Val di Cecina (Azienda Usl 6 Livorno)
Val di Cornia (Azienda Usl 6 Livorno)
Val di Chiana Senese (Azienda Usl 7 Siena)
Casentino (Azienda Usl 8 Arezzo)
Valdarno (Azienda Usl 8 Arezzo)
Amiata Grossetana (Azienda Usl 9 Grosseto)
Colline Metallifere (Azienda Usl 9 Grosseto)
Fiorentina Nord-Ovest (Azienda Usl 10 Firenze)
Fiorentina Sud-Est (Azienda Usl 10 Firenze)
Firenze (Azienda Usl 10 Firenze)
Mugello (Azienda Usl 10 Firenze)
Empolese (Azienda Usl 11 Empoli)
Valdarno Inferiore (Azienda Usl 11 Empoli)
In controtendenza rispetto al trend nazionale, in Toscana si è mantenuta una forte

centralità del dato contabile (talvolta anche con eccessi che rischiano di danneggiare sistemi di
gestione e controllo altrettanto importanti).
Il bilancio viene realizzato con regole uniformi e, elemento caratterizzante, condivise con la
Corte dei Conti. La Toscana coordina il tavolo nazionale sulle regole contabili.
E‟ stata scelta da molto tempo la strada della valutazione e del controllo anche esterno
(certificazione dei bilanci, società di valutazione, rapporto consolidato con la Corte dei conti),
quindi in funzione anticipatoria rispetto alla dinamica nazionale.
L‟attenzione promossa dalla Regione nelle singole aziende e la vigilanza degli organi centrali
fa sì che il bilancio regionale sia in attivo: la Toscana, che amministra un fondo sanitario di
euro 6,5 mld circa, ha raggiunto l‟equilibrio di bilancio con reinvestimento degli utili nel sistema
stesso.

LO STILE DI MANAGEMENT AUSPICABILE NELLE STRUTTURE COMPLESSE DELLE

AZIENDE
Prof. Domenico BODEGA, Preside dell‟ Università Cattolica di Milano
La professione di manager, ovvero di gestore del sistema di produzione materiale - immateriale

(servizi) - delle risorse in assenza di compiti operativi diretti, nasce nel 1800 con la rivoluzione
industriale, ma l‟ analisi del ruolo e delle responsabilità di tale nuova figura professionale è
sistematizzata soltanto a partire dai primi del „900 da Frederick Winslow Taylor, nella sua
monografia The Principles of Scientific Management.
La prima introduzione su vasta scala dei metodi tayloristici fu attuata dalla casa automobilistica
statunitense Ford, che nel 1908 realizzò la catena di montaggio per avviare la creazione del
Modello T, l'automobile destinata a conquistare il mercato con i suoi prezzi particolarmente
competitivi.
Henry Ford nel 1908 realizzò un modello di autovettura unico e standardizzato: la Ford Modello T.
Nel 1913 introdusse e generalizzò il modello di lavoro “a catena” attraverso il reclutamento massiccio
di manodopera generica. Ford percepì benissimo cosa significava in termini quantitativi, in un grande
mercato come quello degli States, la domanda di agricoltori e liberi professionisti e il modo per
soddisfarla attraverso un prodotto che rispondeva ai loro bisogni: la Ford T, spaziosa per una
famiglia, facile da guidare, funzionale, senza accessori superflui, leggera e sufficientemente veloce e
robusta per adattarsi alle asperità delle strade dell‟epoca. Ford tentò di uniformare quasi
completamente prodotto e produttore. Verso il 1917 il modello T fu prodotto, equipaggiato allo stesso
modo e dipinto esclusivamente di nero. Il modello fordista è infatti caratterizzato da una politica di
prodotto che punta a offrire un modello standard a un prezzo vantaggioso all‟insieme della
popolazione questo grazie a una sua suddivisione in due o tre grandi gruppi sociali assai omogenei.
Ma il sistema produttivo fordista fu lontano dal realizzarsi prima del decollo delle vendite che
costrinse gli ingegneri della Ford a trovare soluzioni per contrastare la difficoltà di reclutare il
personale qualificato, attraverso l‟utilizzazione di macchine utensili con le quali si ottenevano pezzi
perfettamente intercambiabili e con operai senza particolare formazione. Si realizzarono così
risparmi di tempo e manodopera grazie all‟organizzazione della produzione, secondo un ordine
sequenziale di fabbricazione e montaggio del veicolo.
Nascono i concetti di divisionalizzazione (creazione delle divisioni in fase di progettazione della

macrostruttura organizzativa), processi direzionali gestionali e operativi, qualità.
Tipi di organizzazione e modelli manageriali a confronto:
m
mng
VIRTUALE A CLASSIDRA
manager
ORIZZONTALE

Riferimenti: il capitale intangibile, D.P. Norton e altri (segue), Scandinavian Airlines System (?),
Toyota (segue), Henry Mintzberg (segue).
KNOWLEDGE CAPITAL is a concept which asserts that ideas have intrinsic value which can be shared
and leveraged within and between organizations. Knowledge capital connotes that sharing skills and
information is a means of sharing power. Knowledge capital is the know how that results from the
experience, information, knowledge, learning, and skills of the employees or individual of an organization
or group. Of all the factors of production, knowledge capital creates the longest lasting competitive
advantage. It may consist entirely of technical information (as in chemical and electronics industries) or
may reside in the actual experience or skills acquired by the individuals (as in construction and steel
industries). Knowledge capital is an essential component of human capital.
http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_capital
IL SISTEMA TOYOTA (come ottimizzare le risorse del personale dell'azienda e ridurre i costi)
http://www.gabrielepieri.it/toyota.html
Introduzione
I sistemi economici dei paesi industriali hanno conosciuto, negli ultimi quarant‟anni, una dinamica di
cambiamento notevole legata sia a modifiche del comportamento del consumatore che a variazioni del
contesto internazionale di riferimento. Il rapido passaggio da economie di natura prevalentemente
agricola ad altre fondate sostanzialmente sull‟industria manifatturiera prima, e sull‟incremento
dell‟incidenza del settore del terziario poi, ha rappresentato una sfida notevole che non sempre ha
trovato efficaci e complete risposte. Sotto questi aspetti, le variazioni intervenute hanno avuto
ripercussioni sia di natura economica sia di natura sociale sia, come sempre più anche ai giorni nostri
appare, di natura ambientale.
Il sistema produttivo ha perciò attraversato fasi in cui prima gli si chiedeva un incremento significativo
delle quantità ottenute per soddisfare mercati in espansione, poi gli si chiedeva di standardizzare le
produzioni stesse per contrarre i costi ed, infine, di diversificare gli output e migliorare le qualità dei beni
per fronteggiare una domanda sempre più sofisticata.
In questi contesti, la variabile “umana” (o risorsa umana) ha dovuto adattarsi alle differenti
situazioni che si sono succedute con sempre maggiore rapidità rispetto all‟era pre-industriale.
Le stesse aziende hanno, quindi, modulato e strutturato le loro organizzazioni cercando di cogliere le
migliori opportunità alla luce dei differenti scenari su cui operavano. Fra gli esempi di maggior successo
il “sistema Toyota” è forse quello che più ha affascinato sia gli studiosi sia il mondo imprenditoriale per i
risultati rimarchevoli che è riuscito ad ottenere. Al di là delle valutazioni specifiche connesse alla genesi
dello stesso (la produzione di automobili), i principi e le filosofie che lo sottendono hanno permeato
anche altri ambiti (sia in differenti settori industriali che nei servizi) che ne hanno tratto, qualora recepiti,
un sicuro giovamento. Molte realtà oggi, pur con vari gradi di assimilazione ed implementazione, hanno
cercato di applicare tali concetti al fine di migliorare lo status-quo (e non solo a fini economici di breve
periodo).
OTTIMIZZAZIONE DEL PERSONALE E RIDUZIONE DEGLI SPRECHI APPLICANDO IL SISTEMA
TOYOTA
CHI E‟ LA TOYOTA
Partendo dal noto detto”la parola insegna ma è l‟esempio che trascina” evidenzieremo i successi ottenuti
dalla Toyota negli ultimi: anni: la produttività del gruppo negli ultimi 25 anni è aumentata di sette volte, il
doppio dei suoi concorrenti; negli ultimi 5 anni la produzione di automobili è cresciuta di 3 milioni, la
Toyota ha realizzato 1,5 milioni di incremento, ovvero il 50%; la Toyota ha raggiunto il profitto di 11,5
miliardi di dollari e vale sul mercato come le tre grandi società americane General Motors , Ford e
Chrysler messe insieme.
COSA E‟ IL SISTEMA TOYOTA
Il sistema Toyota ha ricevuto nel 1997 il premio internazionale AKAO per i suoi contributi nel campo del
Quality Function Deployment. Tale sistema si basa sulla eliminazione degli sprechi, rapidità d‟azione
e responsabilizzazione del personale. I concetti essenziali di questo sistema sono: spreco, valore,
flusso
Lo spreco viene definito come “qualsiasi attività svolta da un‟azienda/Ente che utilizza risorse e
tempo senza aggiungere valore per il cliente/utente”.

Il valore è il prodotto dell‟attività dell‟ente/azienda, che viene valutato dai cittadini/utenti.

Il flusso viene definito come “successioni di fasi destinate a creare valore”.
Analizzare i processi produttivi è il punto di partenza per realizzare i miglioramenti e ridurre gli sprechi.
L‟obiettivo è quello di creare all‟interno del‟Ente/azienda un flusso continuo, che va dalla prima fase,
con la quale iniziano le attività del valore, fino ad arrivare al cliente con il minimo spreco, il minore tempo
e la migliore qualità.
Si possono identificare diverse tipologie di sprechi:
1 sprechi per attese: si manifesta ogni volta che un operatore non svolge nessun lavoro, rimanendo in
attesa di un evento successivo (es. Aspettare informazioni; attendere autorizzazioni)
2 sprechi per trasporto: le operazioni di trasporto non contribuiscono ad aumentare il valore aggiunto.
Per questo è necessario, per prima cosa, migliorare il layout dei reparti per ridurre i trasporti interni
e, in secondo luogo, razionalizzare il lavoro e i metodi di trasporto
3 sprechi di processo: per visualizzare questo spreco occorre focalizzare l‟attenzione sulle fasi del
processo produttivo eliminando quelle inutili (es. firme di approvazione multiple, doppie registrazioni
di dati ecc..)
4 spreco per scorte: l‟eccesso di scorte occupa spazio e può rendere obsoleto il materiale accumulato.
5 sprechi per difetti: la produzione di prodotti/servizi scadenti o difettosi rappresenta un onere
finanziario e compromette l‟immagine aziendale. Occorre pertanto realizzare delle ispezioni che si
prefiggano come obiettivo la prevenzione dei difetti e non quella di rilevare i difetti.
6 sprechi per sovrapproduzione: per evitare questo spreco occorre ricordare che svolgere le attività
prima che siano richieste non migliora l‟efficienza.
OTTIMIZZAZIONE DEL PERSONALE E RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
Il Personale
Le principali risorse di un Ente o di un‟impresa sono le persone che vi lavorano. Tale aspetto, che
sembrerebbe banale, è spesso incomprensibilmente sottovalutato. Infatti, le risorse umane all‟interno
delle organizzazioni sono un bene intangibile sempre più importante le cui potenzialità possono
moltiplicarsi nel momento in cui è possibile creare le condizioni ad un loro compiuto sviluppo. Il “sistema
Toyota” è riuscito a gestire tutte le risorse del personale in modo da utilizzarlo pienamente nei vari
aspetti operativi. Per utilizzare al meglio il potenziale del personale esistente all‟interno dell‟azienda
occorre aumentare il loro coinvolgimento e responsabilizzazione nel processo produttivo. Infatti,
si ritiene che il sistema funzioni quando vi è la maggiore responsabilità possibile il più “in basso”
possibile.
RIDUZIONE DEGLI SPRECHI.
Il “sistema Toyota” per eliminare o ridurre gli sprechi utilizza due elementi:
la cognizione visiva;
la tempestività dell‟azione.
La cognizione visiva
Il primo è importante in quanto rapporta immediatamente il soggetto alla realtà diretta e all‟azione. Infatti,
nelle sedi Toyota sono presenti molti dispositivi di controllo visivo quali pannelli allarmi o schede di
istruzione, al fine di trasmettere con rapidità le informazioni riguardanti il manifestarsi di condizioni
anormali. La riduzione dello spreco è l‟obiettivo di qualsiasi azienda e la prevenzione delle situazioni che
lo determinano, durante lo svolgimento delle varie attività nelle quali essa si trova ad operare, diviene
sempre più un‟esigenza imprescindibile. Per “vedere” il valore e lo spreco risulta importante sapere
analizzare i processi produttivi del valore. Il flusso del valore è l‟insieme di tutte le azioni che si
susseguono nella varie fasi dall‟inizio del processo fino alla vendita del prodotto al cliente (customer).
L‟obiettivo finale di queste analisi è quello di ottenere un flusso operativo continuo che, riducendo sia gli
scarti di materie prime e/o semilavorati sia i tempi di lavorazione, determini un incremento della qualità
globale del processo attraverso una maggiore efficienza intrinseca (performance improvement). Occore
pertanto che vi sia una “gestione a vista”, che consenta a tutto il personale di partecipare al
miglioramento dell‟attività in cui è coinvolto. La Toyota suggerisce di seguire l‟esempio di Leonardo da
Vinci, ovvero, di disegnare schizzi dei propri studi, ma soprattutto, di studiare la natura nel dettaglio per
mettere a punto le proprie invenzioni -“ tutto esiste già in natura”-.

Azione rapida
La tempestività dell‟azione senza che vi sia una carenza del risultato finale è l‟altro elemento qualificante
del “sistema Toyota”. Tale obiettivo non può essere perseguito senza un coinvolgimento diretto delle
risorse umane impiegate nello specifico settore operativo e funzionale.
Rimandare un‟azione impedisce di fare esperienza.
Si ritiene che sia piu‟ conveniente realizzare i cambiamenti con grande rapidità puntando al risultato
“meglio veloce e grezzo piuttosto che lento ed elegante”. Una nota teoria sulla gestione del rischio
afferma che prima ci si assume il rischio di un‟azione maggiore sarà la possibilità del successo, il
posticipo dell‟intervento pregiudica il
conseguimento del risultato. Se la prova non ha successo, infatti, si ottiene ugualmente il risultato di
escludere “quella possibilità”. Pertanto, anziché fare una valutazione teorica sull‟efficacia di una prova si
deve preferire l‟azione e lasciare parlare i fatti. Se la prova fallisce si ha il tempo per farne un‟altra e così
di seguito (con la logica della quantità); la pratica conferma che questo approccio è, nella media, il più
efficace.
La scelta di obiettivi ambiziosi
La ricerca di obiettivi importanti deve essere la spinta propulsiva che fa tendere l‟individuo verso il
successo in maniera determinata.
La cura della perfezione
Con il “sistema Toyota” questo concetto si fonde in maniera sinergica con il miglioramento continuo
(continuous improvement) che ne costituisce la sua naturale “autoalimentazione”. La condivisione di
questo approccio risulta essere la chiave del successo dell‟organizzazione se i soggetti coinvolti li
interiorizzano traducendoli quotidianamente in azioni concrete. Il ruolo della dirigenza è quello
riadoperarsi affinchè gli operatori comprendano questa responsabilità in modo tale da favorirne la
contemporanea assimilazione attraverso i vincoli esterni ed interni che ne possono condizionare
l‟efficacia. Questo processo continuo consente all‟operatore una visione più allargata e consapevole
della mansione svolta.
La filosofia del fare
Il “sistema Toyota”, quindi, fino ad oggi è stato il modello trasmesso con maggior successo nelle
situazioni in cui i manager sono stati in grado di implementare un metodo di lavoro basato “sul fare”. Si
può certamente affermare che tale “sistema” funzioni attraverso l‟incremento delle responsabilità
complessive del personale impiegato mediante un maggior ricorso al self- problem solving. Per questo
ordine di motivi è controproducente dire al personale cosa fare; quando lo si fa si toglie
responsabilità ai collaboratori. La responsabilità e il coinvolgimento dei collaboratori sono quindi
fattori fondamentali nel determinare una visione allargata delle mansioni del personale che ne
incrementano il livello di produttività ed efficienza.
Prezzo
In passato il prezzo di un prodotto era determinato dalla seguente operazione: Costo + utile = prezzo.
Oggi è il mercato che decide il prezzo finale di vendita per cui si ha: prezzo di vendita - costi = utili. In
virtù di tale cambiamento, appare inevitabile un‟importante leva operativa per l‟azienda si trovi nel
contenimento dei costi.
Ridurre le ore uomo
Con il sistema Toyota si cercano dei metodi per la riduzione delle ore uomo, vista la rilevanza che esse
hanno all‟interno del costo totale del prodotto. Per conseguire questo risultato si devono mettere in
pratica i concetti di separazione dei compiti tra uomo e macchina, cercando di ridurre i primi.
STANDARDIZZAZIONE DEL PROCESSO
Il sistema Toyota ha le sue radici nella standardizzazione. Definita in modo semplice la
standardizzazione consiste in un „set‟ di istruzioni che definiscono come deve essere svolto un
determinato lavoro: si ha così il “lavoro standard”. Il “lavoro standard” fornisce una solida
struttura per svolgere il lavoro nei tempi previsti e per evidenziare le opportunità per creare
miglioramenti nelle procedure di lavoro. La mancanza di standard si traduce in una variazione
continua del modo di lavorare, riducendo l‟apprendimento ed il miglioramento. La variabilità
nasconde il collegamento tra come si svolge il lavoro e i risultati che da esso si attendono.
Senza la possibilità di evidenziare questo legame vengono a mancare le informazioni utili ai fini
del miglioramento. La Toyota ha sempre considerato che la più difficile e la più lunga fase di

sviluppo del sistema Toyota consiste nel fare in modo che gli operatori stessi standardizzino il
loro lavoro con l‟aiuto del team leader.
Infatti, in Toyota si insegna agli operai neoassunti sulla base dei diagramma di operazioni standard.
L‟operaio durante l‟insegnamento ha la possibilità di osservare in più occasioni il diagramma e quindi
può arrivare rapidamente ad un buon stadio di apprendimento. I supervisori hanno il compito di
controllare che gli operai mantengano gli standard produttivi. Nelle sedi Toyota l‟utilizzo di vecchi
diagrammi di operazioni standard per un lungo tempo è un disonore per i supervisori, questi sono
costretti a ricercare continuamente dei miglioramenti sul posto di lavoro (il diagramma di operazione
standard agevola il loro compito).
COME INTRODURRE IL SISTEMA TOYOTA
I primi passi per l‟introduzione dei cambiamenti sono i più difficili, “ogni cambiamento viene visto con
sospetto dal personale”. Per avviare la trasformazione è utile partire da un settore che abbia prestazioni
scarse, ma che sia rilevante per l‟Ente. In questo modo, nel momento in cui tali concetti saranno
assimilati, vi sarà un forte impegno e i risultati ottenuti rinforzeranno la determinazione a continuare. Si
evidenzia che: “ fino a quando la situazione preesistente è accettata, è impossibile realizzare dei
cambiamenti”.
La modalità operativa consiste nel prendere un settore di servizi e lavorare su quest‟area per mettere in
pratica tutti i nuovi approcci. Questa prassi ha il vantaggio di contenere i rischi di un fallimento del
cambiamento.
L‟esperienza insegna che quando arrivano i primi risultati positivi, ci sarà un incremento nella
convinzione della dirigenza per una più ampia diffusione delle pratiche adottate.
COME MIGLIORARE IL PROCESSO PRODUTTIVO
1) La sperimentazione
il metodo scientifico è la conduzione di “esperimenti” per acquisire “conoscenze”. Il sistema Toyota
considera il lavoro come una continua serie di «esperimenti» che danno come risultato un
apprendimento e miglioramento continuo. Pertanto: ogni miglioramento deve essere realizzato sulla
base del metodo scientifico, dal livello più basso dell'organizzazione, sotto la guida di un tecnico. Per tali
motivi è fondamentale che i dirigenti sappiano realizzare attività lavorative come esperimenti, in grado
di creare un continuo apprendimentoe miglioramento. Sola la continua risposta ai problemi rende un
sistema altamente flessibile e adattabile ai cambiamenti.
2) Formazione
I manager Toyota non dicono specificatamente agli operatori come fare il lavoro. Piuttosto utilizzano una
formazione che stimola il personale alla soluzione dei problemi. IL RESPONSABILIZZAZIONE DEL
PERSONALE E LA SUA INCENTIVAZIONE NEL RISOLVERE I PROBLEMI CONSENTONO UNA
VISIONE SEMPRE PIÙ PROFONDA DEL LAVORO E DELLE SUE MANSIONI SVOLTE.
3) Fare
Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare facendo. Fare equivale a esperienza e
miglioramenti continui, errori compresi.
4) Azione rapida
Il Sistema Toyota ha basato sulla Rapidità d‟azione, volta a risolvere i problemi il proprio successo.
LA REGOLA DEI CINQUE PERCHE‟
In ogni occasione bisogna perseguire lo scopo fino in fondo continuando a domandarsi in maniera
iterativa il perché dell‟azione compiuta. Ciò viene schematizzato attraverso la nota regola dei “5 perché”.
Attraverso progressiva risposte ai “perché” relativi alla valutazione delle cause che fanno insorgere
problemi si può risalire alla soluzione degli stessi. Questo è, in sintesi, il significato della regola dei “5
perché”, continuamente applicata anche nel sistema di produzione Toyota.
In pratica se il “perché” viene ripetuto iterativamente i fattori determinanti del problema possono essere
scoperti e si possono individuare anche le modalità per la loro soluzione. Concludendo: QUANDO SI
PRESENTANO DEGLI ERRORI IN UN PROCESSO PRODUTTIVO OCCORRE STABILIRE QUALE
SIA LA VERA CAUSA CHE HA DETERMINATO L‟INCONVENIENTE E PRENDERE CONTROMISURE
CAPACI DI PREVENIRE IL SUO RIPRESENTARSI.
APPLICARE UNA TRASFORMAZIONE
Sarà esposto qui di seguito un esempio di come sia possibile applicare nel concreto un‟efficace

trasformazione. Es. Il direttore dei sistemi produttivi introducendo un nuovo programma gestionale, ha
incontrato la resistenza e le critiche di tutti i dipendenti. In tale trasformazione aziendale sono stati
commessi i seguenti errori:
a) Il direttore non ha chiesto al personale di esporre le loro esigenze sulle funzioni del sistema,
progettando una formazione diretta.
b) Il direttore doveva creare una cultura del lavoro che stimolasse e rinforzasse i processi interni.
c) Il direttore doveva approfondire come il personale utilizzava e gestiva il vecchio sistema gestionale.
Applicazione della regola dei “5 perché” al caso in esame:
1: perché gli impiegati sono delusi e si lamentano?
2: perché gli impiegati non capiscono come usare le funzioni del nuovo sistema?
3: perché non hanno ricevuto un‟adeguata formazione e non hanno dato un contributo sulla base delle
loro esperienze?
4: perchè il direttore ha usato un processo difettoso?
5: perché il direttore non ha ricevuto indicazioni dai suoi superiori per instaurare un efficace processo
interno (comunicazione dirigente / operatore)?
Applicando la regola dei “5 perché” si scoprirà la vera causa del problema, consentendoci di adottare
delle misure che siano volte ad evitare il ripetersi di tale situazione.
CONCLUSIONE
I concetti e le metodologie connesse alla qualità (di cui l‟applicazione del “sistema Toyota è un fulgido
esempio) si sono evoluti nel corso del tempo, coinvolgendo non solo gli aspetti tecnico-produttivi in
senso stretto, ma anche quelli di natura più gestionale, e permeando l‟intera organizzazione fino ai
massimi vertici aziendali. Il termine ormai celeberrimo di Total Quality Management (TQM) esprime in
modo compiuto la portata di tale mutamento. Comunque, gli approcci alla gestione della qualità totale
variano da azienda ad azienda ed anche la terminologia, sovente riferita agli stessi principi, si è
moltiplicata. Oggi, considerando la dinamicità dell‟ambiente economico di riferimento e l‟ampliarsi delle
esigenze sociali, occorre tendere decisamente verso un superamento del TQM impostato secondo i
criteri tradizionali; in particolare, i punti focali di questo nuovo orientamento divengono: un nuovo
modello di gestione della qualità totale e la maggior attenzione al valore per il cliente (customer value).
Nella maggioranza delle imprese, tuttavia ed inspiegabilmente, non vengono dedicate a queste
tematiche le necessarie attenzioni; spesso la direzione ne sottovaluta la portata considerandole di
secondaria importanza oppure le associa, erroneamente, all‟utilizzo di tecniche e strumenti di
programmazione particolari. Una loro comprensione ed applicazione, al contrario, determinerebbe una
serie di benefici nel medio-lungo periodo in grado di migliorare la competitività dell‟azienda/Ente nel suo
complesso (come sia l‟esperienza Toyota ed altre implementazioni dimostrano). Ciò potrebbe essere
particolarmente rilevante anche a livello di piccole e medie imprese (il tessuto portante del nostro
sistema economico) dove spesso i minimi, ma continui, miglioramenti incrementali di processo non
sembrano più essere in grado da soli di sostenerne la competitività alla luce delle sfide che, anche la
globalizzazione (basata su una esasperata price-competition), sembra proporre. Il classico concetto di
qualità focalizzato solo sulla rispondenza a determinate specifiche tecniche del prodotto va,
sicuramente, rivisto anche da parte delle imprese. Questo non rappresenta più, infatti, la sola
dimensione di riferimento, ma va coordinato con altri fattori (ad esempio la funzionalità primaria e
secondaria del prodotto stesso, il fattore umano ecc.) nell‟ambito di una completa strategia orientata
secondo questa nuova impostazione. Tale approccio sistemico non va lasciato, comunque, al caso ma,
al contrario, pianificato con attenzione e continuamente migliorato allo scopo di non mettere a
repentaglio sia la sopravvivenza che la prosperità della stessa.
HENRY MINTZBERG, http://it.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg (Montreal, 1939) è un accademico

canadese, studioso di scienze gestionali, ricerca operativa, organizzazione e strategia.
Le strategie teorizzate da Henry Mintzberg sono le seguenti:
Strategia Deliberata: è la strategia come viene concepita all'interno del gruppo dei dirigenti
Strategia Realizzata: è la strategia che viene effettivamente implementata ( e solo in parte correlata
della strategia Deliberata)

Strategia Emergente: sono le principali determinanti della strategia Realizzata. Cioè quell'insieme di
decisioni che emergono dal complesso processo in cui i singoli manager interpretano la strategia
deliberata e la adattano alle circostanze esterne
Henry Mintzberg writes prolifically on the topics of management and business strategy. He recently
published a book entitled Managers Not MBAs (Mintzberg 2004) (MBA = Master in Business
Administration) which outlines what he believes to be wrong with management education today. Rather
controversially, Mintzberg claims that prestigious graduate management schools like Harvard Business
School and the Wharton Business School at the University of Pennsylvania are obsessed with
numbers and that their overzealous attempts to make management a science are damaging the
discipline of management. Mintzberg advocates more emphasis on post graduate programs that educate
practicing managers by relying upon action learning and insights from their own problems and
experiences. He believes the 2009 financial crisis was a failure of leadership. He cites the propagation of
the bonus culture as a key factor in undermining organisational effectiveness. "This is not a financial
crisis, it is a management crisis. Who on earth was managing those banks? (...) People want to control
bonuses, when the whole idea of a leader prepared to single themselves out for a bonus shows they are
incapable of leadership (le persone vogliono controllare i bonus, mentre l’idea di leader disposti a
designare se stessi per i bonus mostra che sono incapaci di leadership). Bonuses should be
eliminated. Anyone expecting a bonus should be ineligible for a job as CEO (Chief Executive Officer -
amministratore delegato )". Ironically, although Professor Mintzberg is quite critical about the strategy
consulting business, he has twice won the McKinsey Award for publishing the best article in the Harvard
Business Review. Also, he is credited with co-creating the organigraph (graphical representation of a
company's structure or processes. It is used as an alternative to a traditional organizational chart as it
does not imply the same degree of linear hierarchy that an organizational chart does), which is taught in
business schools. He is now a member of the Strategic Management Society. MIntzberg runs two
programs which have been designed to teach his alternative approach to management and strategic
planning at McGill University: the International Masters in Practicing Management (I.M.P.M.) in
association with the McGill Executive Institute and the International Masters for Health Leadership
(I.M.H.L.). With Phil LeNir, he owns CoachingOurselves International, a private company using his
alternative approach for management development directly in the workplace.
Mintzberg Theory on Organizational Forms
The organizational configurations framework of Mintzberg is a model that describes six valid
organizational configurations
1. Mutual adjustment,which achieves coordination by the simple process of informal communication (as
between two operating employees)
2. Direct supervision, is achieved by having one person issue orders or instructions to several others
whose work interrelates (as when a boss tells others what is to be done, one step at a time)
3. Standardization of work processes, which achieves coordination by specifying the work processes of
people carrying out interrelated tasks (those standards usually being developed in the
technostructure to be carried out in the operating core, as in the case of the work instructions that
come out of time-and-motion studies)
4. Standardization of outputs, which achieves coordination by specifying the results of different work
(again usually developed in the technostructure, as in a financial plan that specifies subunit
performance targets or specifications that outline the dimensions of a product to be produced)
5. Standardization of skills (as well as knowledge), in which different work is coordinated by virtue of
the related training the workers have received (as in medical specialists - say a surgeon and an
anesthetist in an operating room –responding almost automatically to each other‟s standardized
procedures)
6. Standardization of norms, in which it is the norms infusing the work that are controlled, usually for the
entire organization, so that everyone functions according to the same set of beliefs (as in a religious
order)
According to the organizational configurations model of Mintzberg each organization can consist
of a maximum of six basic parts:
1. Strategic Apex (top management)
2. Middle Line (middle management)
3. Operating Core (operations, operational processes)

4. Technostructure (analysts that design systems, processes, etc)

5. Support Staff (support outside of operating workflow)
6. Ideology (halo of beliefs and traditions; norms, values, culture)
Non esiste “one best way” per l‟ esercizio della leadership. Analizziamo nella tabella seguente due
logiche organizzative, ipoteticamente alternative fra loro, che possono
essere singolarmente interpretate da un ottimo manager:
ACCENTRAMENTO DECENTRAMENTO
VISIONE DI LUNGO PERIODO RISULTATI DI BREVE
CONTINUITA‟ CAMBIAMENTO
CONTROLLO CONSENSO
EFFICIENZA (principio a cui tendere) INNOVAZIONE
LEADERSHIP FORTE SPIRITO DI GRUPPO
La leadership è invece definibile come compenetrazione delle due linee di condotta, come
“gestione dei paradossi”, utili a garantire il raggiungimento dei risultati attesi (evidentemente
configurabili come un bersaglio, non un punto unico !)
Anche se l‟orientamento verso uno dei due approcci è una scelta personale del leader, è utile
sottolineare che la logica “rossa” (della razionalità) si adatta meglio alla contingenza economica
critica, mentre quella “blu” richiede un maggiore investimento di risorse.
Professione manager ?
Nello sviluppo delle organizzazioni le competenze gestionali inizialmente ascritte alle professioni
liberali (specialisti) sono state progressivamente ricondotte alle professioni organizzative
(manager).
E‟ nata di conseguenza una nuova famiglia disciplinare, le scienze dell‟organizza-zione e del
management, per rispondere alla necessità di certificare le competenze organizzative, mediante
la costruzione di profili e curriculum (corsi di laurea, master) che rendono visibile e comunicabile l‟
identità professionale.
(vd. N. Noria – Harvard Business Review, 2008)
Non è un caso che il premio Nobel per l‟economia 2009 sia stato assegnato a Oliver E. Williamson
“per la sua analisi della governance in economia, in modo particolare dei limiti delle imprese”.
OLIVER EATON WILLIAMSON http://it.wikipedia.org (27 settembre 1932) è un economista statunitense, famoso in
particolare per i suoi studi sui costi di transazione. Il pf. Williamson è l'ideatore del filone di studi che prende il nome
di Economia Neo-Istituzionalista (New Institutional Economics), conosciuta anche come Economia dei costi di
transazione (Transaction Costs Economics). Williamson ha ricevuto il Bachelor of Science dal MIT di Boston nel
1955, il MBA dalla Stanford University nel 1960, è poi diventato Ph.D. alla Carnegie Mellon University nel 1963.
Quindi ha insegnato business administration, economia e legge alla University of California di Berkeley fino al 1988.
Teoria economica - Ogni organizzazione economica nasce dal tentativo di minimizzare costi di transazione in
contesti caratterizzati da contratti incompleti, investimenti specifici, razionalità limitata e opportunismo. Tale
circostanza comporta che ogni organizzazione economica soffra di un problema di contrattazione incompleta.
Sono incompleti i contratti i cui termini siano osservabili dalle parti contrattuali ma non verificabili ed eseguibili con
certezza e in via forzosa, da terze parti nel caso in cui sorgano controversie tra i contraenti (tipicamente l'autorità
giudiziaria). Più precisamente si può affermare che le cause di incompletezza risiedono nell‟impossibilità da parte
dei contraenti di prevedere ogni possibile contingenza futura che dovesse verificarsi nel corso della relazione; negli
elevati costi di contrattazione sostenuti dalle parti per accordarsi su ogni singola circostanza e il costo di descriverla

in modo esaustivo nel contratto; nel costo di ricorrere al sistema legale per ottenere l‟adempimento del contratto;
nella difficoltà di ottenere l‟enforcement (esecuzione) del contratto, a causa delle limitate informazioni esistenti tra le
parti riguardo ad azioni, caratteristiche o stati del mondo, oppure alla difficoltà di trasmettere queste informazioni
all‟autorità esterna.
Williamson sottolinea in particolare che se le parti inizialmente pattuiscono una determinata cosa, e solo
successivamente si rendono conto che quanto pattuito non rispecchia le reali intenzioni delle parti, allora qualunque
adattamento che avverrà dopo sarà necessariamente incompleto. Questa è una diretta conseguenza della
razionalità limitata, proprio perché gli individui non sono in grado di descrivere in maniera del tutto razionale gli
eventi che si verificano nel mondo che li circonda. Quando i contratti sono incompleti, ogni promessa è esposta
al rischio di rinegoziazione, specie nei casi in cui le transazioni richiedono investimenti specifici o irreversibili che
mantengono un valore elevato solo all'interno di una data transazione. Ciò comporta che transazioni incomplete
sostenute da investimenti specifici saranno realizzate solo quando le parti sosterranno elevati costi di transazione
volti a ridurre il rischio di rinegoziazioni contrattuali.
Per Williamson l‟obiettivo di ogni istituzione economica del capitalismo e quindi di ogni organizzazione economica è
quello di ridurre i costi di transazione sia ex-ante sia ex-post e la loro interdipendenza. Secondo Williamson,
l'impresa nasce come soluzione istituzionale al fallimento del mercato in presenza di contratti incompleti. I suoi studi
sui costi di transazione lo hanno portato a sostenere che un‟organizzazione ha interesse a stabilire rapporti
duraturi con un singolo fornitore invece di acquistare di volta in volta da fornitori diversi, scegliendo ogni
volta il fornitore migliore. Per esempio, se un‟azienda elettrica acquista carbone di cui necessita giornalmente per
produrre energia - essendo dunque 'specifica' ai fornitori della materia prima - e se non è possibile scrivere un
contratto completo, essa può trovare conveniente stabilire un rapporto di lungo periodo con uno o pochi fornitori
invece di acquistare giorno per giorno o settimana per settimana dal fornitore che ogni volta offre le migliori
condizioni di acquisto. Anche il rapporto acquirente-fornitore sarà differente nei due casi, ha argomentato Williamson.
Leadeship ?
Si rende necessaria perché le organizzazioni (in particolare quelle complesse) non sono
perfette …
Tra gli attributi desiderabili della leadership vi sono certamente la deontologia, l‟assunzione del
rischio e la reputazione.
Il più ampio studio oggi disponibile sui determinanti della leadership è il GLOBE, il cui scopo era
stabilire la misura in cui le pratiche e valori di leadership sono universali (per esempio, sono simili
a livello mondiale) e la misura in cui essi sono specifici solo di poche società.
Tale ricerca è stata condotta su 116.000 manager di 62 nazioni.
GLOBE “Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness”
Adattamento da http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-intro.html - Cornelius N. Grove, 2005
GLOBE of a cross-cultural research effort that exceeds all others in scope, depth, duration, and
sophistication.
Robert J. House et al., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies,
Sage
Publications, 2004
The GLOBE Project's Definition of Leadership: "...the ability of an individual to influence, motivate,
and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which
they are members"
Introductory Overview of the GLOBE Research Effort
Conceived in 1991 by Robert J. House of the Wharton School of the University of Pennsylvania, and
led by Professor House, the GLOBE Project directly involved 170 “country co-investigators” based in
62 of the world‟s cultures as well as a 14-member group of coordinators and research associates.

This international team collected data from 17,300 middle managers in 951 organizations. They used
qualitative methods to assist their development of quantitative instruments. In order to accurately and
sensitively record the nuances of local meanings, all instruments were developed in consultation with
members of each target culture, and instrument translation was done with enormous care. Specific
attention also was paid to the effect of "response bias" on data-gathering and -analysis. Relevant
previous literature was exhaustively reviewed and, as appropriate, applied (making the book being
overviewed here a veritable bibiographic goldmine). Ultimately, 27 research hypotheses were tested.
GLOBE is a research project of at least three phases. The first two are dealt with in the recently
published book. Phase 1 involved the development of research instruments. Phase 2 assessed nine
fundamental attributes, or cultural dimensions, of both societal and organizational cultures, and
explored how these impact leadership in 62 societal cultures. Phase 3, currently underway, is
primarily studying the effectiveness of specific leader behaviors (including that of CEOs) on
subordinates‟ attitudes and performance.
GLOBE‟s 62 Societal Cultures and 10 Societal Clusters
The 62 “societal cultures” assessed by GLOBE range from Albania to Zimbabwe. They comprise all
the business-oriented societies you might hope to find with the exceptions of Norway and Saudi
Arabia, plus several you might not expect such as El Salvador, Georgia, Kazakhstan, Kuwait,
Namibia, Qatar, Slovenia, and Zambia.
These societal cultures are not referred to as “nations” because the researchers were admirably
thinking as social anthropologists instead of political scientists. Among the 62 are included “Canada
(English-speaking),” “Germany (Former East),” “Germany (Former West),” “South Africa (Black
sample),” “South Africa (White sample),” and finally both “Switzerland (French-speaking)” and
"Switzerland".
To aid in the interpretation of findings, the researchers grouped the 62 societies into 10 “societal
clusters” or simply “clusters.” The clustering decisions were finalized before the research findings
were collected, not as a result of the findings. One of the more interesting chapters in the book
(Chapter 10) concerns the reasons why each societal culture was included in this or that cluster. The
ten societal clusters, and the number of societies within each cluster, are as follows.
The Ten "Societal Clusters" and Number of Societies in Each - Anglo - 7; Latin Europe - 6;
Nordic Europe - 3; Germanic Europe - 5; Eastern Europe - 8; Latin America - 10; Sub-Saharan Africa
- 5; Middle East - 5; Southern Asia - 6; Confucian Asia – 6.
There are almost no surprises in terms of which societies appear within each cluster. I say "almost"
because there is one: Israel is in the “Latin Europe” cluster. About this decision, the authors explain
that, long ago, some Jews in Southern Europe converted to Catholicism due to religious persecution
while others migrated to Eastern Europe. Members of the latter group were largely responsible for
founding Israel, and they "retained their social and business ties with the Latin European region".
GLOBE‟s Standards for Measurement: Nine "Cultural Dimensions"
The first major question addressed by the GLOBE researchers was which measurement standards
to use so that they could be precise about the similarities and differences among various societal
and organizational cultures. After a thoroughgoing literature review as well as two pilot studies, the
team identified nine “cultural dimensions” that would serve as their units of measurement, or (in
research language) "independent variables."
Cultural dimensions have been an often-used tool of intercultural researchers for decades; readers
familiar with them will find among the GLOBE nine some that are well-known and some that have
been carefully redefined or even newly developed. Each of these nine units of measurement
receives a great deal of attention in the book, and are discussed at length in my third interpretative
article (click here). Here I will list them by name only:
The Nine Units of Measurement or "Cultural Dimensions"

Performance Orientation Uncertainty Avoidance Humane Orientation

Institutional Collectivism In-Group Collectivism Assertiveness
Gender Egalitarianism Future Orientation Power Distance
For readers who are not familiar with cultural dimensions, I will explain that each of these is
conceptualized and depicted as a continuum between two extreme poles. For example, people in a
society or an organization might be extremely non-assertive, extremely assertive, or anywhere in
between. The GLOBE researchers used a 7-step rating scale. Continuing with assertiveness as our
example, “1” is greatly non-assertive, “4” is neither non-assertive nor assertive, and “7” is greatly
assertive. If you are new to cultural dimensions, it is essential that you avoid thinking of them,
implicitly or explicitly, as dichotomies.
Another significant fact about GLOBE‟s nine cultural dimensions is that each one was
conceptualized in two ways: practices or “as is,” and values or “should be.” Continuing with the
example above, people in a society or an organization could rate themselves in actual practice as “6”
or somewhat assertive, but simultaneously could rate themselves as valuing, or preferring, a state of
affairs that is “3” or slightly non-assertive. Some of GLOBE‟s most fascinating findings come to light
because the team consistently sought to compare respondents‟ values with their practices.
To summarize, within each of the nine cultural dimensions, the GLOBE researchers probed
respondents about both practices and values, and did so within both the larger society and the
specific organization:
A Major Research Question about Leadership
One of the most important questions addressed by the GLOBE research team concerned the extent
to which the practices and values associated with leadership are universal (i.e., are similar
worldwide), and the extent to which they are specific to just a few societies. To probe this issue, the
team began with a large number of possible leader "attributes." As a result of their findings from the
17,300 respondents worldwide regarding all these attributes, the team was able to identify 21
“primary leadership dimensions” or “first order factors” that in all societal cultures are viewed as, to
some extent, contributing to a leader's effectiveness or lack of effectiveness. The 21 Primary
Leadership Dimensions (also called First Order Factors) are:
Administratively Decisive Non-participative

Competent
Autocratic Diplomatic Performance oriented
Autonomous Face saver Procedural
Charismatic / Visionary Humane orientation Self-centered
Charismatic / Inspirational Integrity Status consciousness
Charismatic / Self- Malevolent Team collaborative
sacrificial
Conflict inducer Modesty Team integrator
Each of the 21 primary leadership dimensions comprises two to four of the original “attributes.” For
example, the first of the 21, Administratively Competent, comprises four attributes: orderly,
administratively skilled, organized, and good administrator. The last of the 21, Team Integrator,
likewise comprises four attributes: communicative, team builder, informed, and integrator.
Returning for a moment to the level of the numerous component “attributes,” three major research
questions were these: 1. Are one or more attributes universally viewed as contributing to
outstanding leadership? If "yes," they are termed “universal positive leader attributes.” 2. Are one or
more attributes universally viewed as inhibiting outstanding leadership? If "yes," these are termed
“universal negative leader attributes.” 3. Are one or more attributes culturally specific, viewed as
contributing to outstanding leadership in some societies and as inhibiting outstanding leadership in
other societies? If "yes," these are termed “culturally contingent leadership attributes.”
GLOBE‟s Six “Culturally Endorsed Leadership Theory Dimensions”

A principal outcome of this huge research effort was the development of six universally shared
conceptions of leadership, known most often as "culturally endorsed leadership theory dimensions,"
also known as "global leadership dimensions" and by several other names. It is of critical
importance to keep in mind that these six are dimensions, or continua, and as such are not
statements of what is outstanding leadership. Rather, they are about the ways in which people
worldwide distinguish between leaders who are effective and ineffective.
These six culturally endorsed leadership theory dimensions are a direct outgrowth of the research
within all 62 societal cultures. The six are described using the 21 “primary leadership dimensions” or
“first order factors” from the table immediately above. The The Six Global Leadership Dimensions
are listed below:
Charismatic/Value-Based Team Oriented Self-Protective

» Charismatic/Visionary » Team collaborative » Self-centered
» Charismatic/Inspirational » Team integrative » Status conscious
» Charismatic/Self- » Diplomatic » Conflict inducer
sacrificing » Malevolent ** » Face saver
» Integrity » Admin. competent » Procedural
» Decisive -
» Performance oriented
Participative Humane Oriented Autonomous
» Autocratic ** » Modesty » Autonomous
» Non-participative ** » Humane oriented -
** means "reverse scored"
Much of the analysis in the book is focused on explaining how the nine cultural dimensions (e.g.,
“performance orientation,” “assertiveness,” and seven others) as independent variables relate to the
six culturally endorsed leadership theory dimensions (e.g., “charismatic / value-based,” “team-
oriented,” and four others) as dependent variables across the 10 societal clusters. Constantly
referenced in all analyses are the findings at the societal and organizational levels, and the findings
in terms of practices (as-is) and values (should-be).
A Few Words About GLOBE‟s Research Design
The book includes extended, highly technical discussions of the project‟s research design and
statistical analyses; in fact, the 140-page Part III is entitled “Research Methodology.” Although I have
a basic understanding of statistics and research procedures and have personally been involved with
rigorously designed research, I am not qualified to pass judgment on the excellence of these
admittedly critical features of the GLOBE Project. However, I would like to note two matters that may
be of interest to the general reader.
CLIMATIC DETERMINISM: As mentioned above under the heading “GLOBE‟s 62 Societal Cultures
and 10 Societal Clusters,” the book includes a compelling chapter (Chapter 10, within Part III) on the
clustering of the 62 societies. What I did not mention previously is that this chapter also includes an
extended consideration of the extent to which physical climate can be a basis for the clustering of
societies. As the co-authors point out, many scholars have argued that climate influences culture, a
recent example being Jared Diamond's Guns, Germs, and Steel (1997). If climate does determine
culture to a significant extent, then GLOBE‟s research team clearly wanted climate to be a factor that
they properly took into account. With respect to climate, the authors' conclusions are these: It is true
that “…extremity of thermoclimate (temperature) has a particularly important influence on the societal
behaviors”. However, “On the whole, the societies showed a capacity to develop practices and
values that eschew climatic determinism”.
THE MEANING OF "UNIVERSAL": As noted above under the heading “A Major Research Question
about Leadership,” the research team was determined to explore whether there are cultural
universals with respect to leadership. I was impressed by the very stringent requirements the team

imposed upon itself in order to say that a leadership attribute is "universal" or “universally endorsed”
as positive or negative:
Universal Positive: To be “universally endorsed” as contributing to effective leadership, an attribute

had to meet both of two criteria: (a) 95% of the societal averages had to exceed a mean of 5 on a 1-
to-7 scale (on which 7 is high), and (b) the worldwide grand mean score for that attribute
(considering all 62 cultures together) had to exceed 6 on a 1-to-7 scale.
Universal Negative: To be “universally endorsed” as an impediment to effective leadership, an

attribute had to meet similar criteria: (a) 95% of the societal averages had to be less than a mean of
3 on a 1-to-7 scale, and (b) the worldwide grand mean score for that attribute (considering all 62
cultures together) had to be less than 3 on a 1-to-7 scale.
The GLOBE Project: A 1000-Word Précis
The Wharton Business School of the University of Pennsylvania is the home of the GLOBE
Research Project, which is investigating business leadership worldwide. This project comprises 170
researchers in 62 societies over 11 years. The research team‟s stated objective is to determine the
extent to which the practices and values of business leadership are universal (i.e., are similar
globally), and the extent to which they are specific to just a few societies.
The team is attaining this objective. GLOBE‟s findings present to us all a breakthrough in our ability
to think about business leadership in a way that is accurate, action-oriented, and genuinely
global. Any organization that devotes resources to developing global leaders now has within
its grasp the data and the guideposts to accomplish this critical goal. It's now possible with
unprecedented confidence to assess, develop, and measure top leadership talent in a way
that captures the full meaning of “global.”
The first question addressed by the team was which measurement standards (“independent
variables”) to use to be precise about the similarities and differences among various societal and
organizational cultures. Their efforts yielded nine “cultural dimensions” that serve as their standard
of measurement (tab.prec).
The ultimate question addressed by the GLOBE team concerned the extent to which the values and
practices associated with leadership are either universal (worldwide) or specific to just a few
societies. In the process of finding answers, the team explored many leadership “attributes,” human
qualities that have a positive or negative impact on effective business leadership. The team
discovered that…
UNIVERSAL POSITIVES: There are 22 attributes universally regarded as contributing to

outstanding business leadership, including “trustworthy,” “motive arouser,” and “excellence oriented.”
UNIVERSAL NEGATIVES: There are 8 attributes universally regarded as inhibiting outstanding

business leadership, including “irritable” and “dictatorial.”
CULTURALLY CONTINGENT: Most revealing are 35 attributes viewed in some societies as

promoting good leadership, and in other societies as impeding good leadership. This list includes
surprises such as “cunning,” “evasive,” “class conscious,” and even “sensitive!”
A key finding of the GLOBE Project is a set of “culturally endorsed leadership theory
dimensions.” These dimensions (continua) are the summary indicators of the characteristics, skills,
and abilities that are perceived around the world as contributing to, or as inhibiting, outstanding
business leadership (scroll down for details):
Charismatic / Value Team Oriented Self-Protective

Based
Participative Humane Oriented Autonomous

In one of their most significant statements about global business leadership, the GLOBE team wrote:
When individuals think about effective leader behaviors, they are more influenced by the
value they place on the desired future than their perception of current realities. Our results,
therefore, suggest that leaders are seen as the society’s instruments for change. They are
seen as the embodiment of the ideal state of affairs.
Specific Findings re "Culturally Endorsed Leadership Theory Dimensions" (CLTs)
The “culturally endorsed leadership theory dimensions,” or CLTs, are the key findings of the GLOBE
project. They are similar to what laypersons refer to as “leadership styles.” They identify the abilities,
characteristics, and skills perceived around the world as contributing to, or as inhibiting, leadership.
CHARISMATIC / VALUE-BASED: This CLT captures a leader‟s ability to inspire, to motivate, and
to expect high performance outcomes on the basis of his/her firmly held core values. Statistically
this CLT was associated with “self-sacrifice,” “integrity,” “decisive,” and “performance oriented.”
(Charisma means to inspire devotion to group goals via a leader's aura, dynamism, and
persuasiveness.)
A key finding is that all cultures saw this dimension as very substantially contributing to outstanding
leadership. Anglo cultures most strongly associated it with outstanding leadership. Middle Eastern
cultures least associated it with outstanding leadership – yet their mean was well above the mid-
point.
TEAM ORIENTED: This CLT emerged in second place in capturing what many business people
worldwide commonly associate with outstanding leadership. It is described as emphasizing effective
team-building and implementation of a common purpose or goal among team members.
Again, all cultures saw “team orientation” as contributing substantially to outstanding

leadership. Latin American cultures most positively associated it with outstanding
leadership. Middle Eastern cultures least associated it with outstanding leadership, but again their
mean was above the mid-point.
PARTICIPATIVE: This CLT reflects the degree to which managers involve others in making and
implementing decisions. Statistically it was the opposite of “autocratic” and “non-participative.”
Germanic Europe most positively associated “participative” with outstanding leadership. The least
positive association was in the Middle East, where its association was modestly above the mid-
point.
HUMANE ORIENTED: This CLT reflects supportive and considerate leadership, but also includes
compassion and generosity. Statistically it was positively associated “modesty.”
Worldwide, this CLT was viewed as only moderately contributing to outstanding

leadership. Southern Asia gave it the highest of the moderate scores; Nordic Europe gave it a score
just at the mid-point.
SELF-PROTECTIVE: This CLT, newly revealed by the GLOBE research, is difficult to define. The
researchers write: “From a Western perspective, this dimension focuses on ensuring the safety and
security of the individual or group.” It also can reflect “being status- and class-conscious, evasive,
ritualistic, procedural, normative, secretive, indirect, self-centered, and asocial.” Statistically, this
CLT was associated with “self-centered,” “status conscious,” “conflict-inducer,” “face-saver,” and
“procedural.”
Worldwide, this CLT was viewed as not contributing to outstanding leadership. The highest score,
by South Asian cultures, was just below the mid-point; Nordic Europe associated it with lack of
leadership.
AUTONOMOUS: Also a new leadership dimension that‟s difficult to understand, this CLT is
discussed by the researchers thus: “It refers to independent and individualistic leadership.”

Worldwide, this CLT was viewed as not contributing to outstanding leadership. Eastern Europe
ranked it highest, barely above the mid-point. Latin America ranked it lowest, not far below the mid-
point.
Si identificano alcune caratteristiche universali di una leadership eccellente:

- chiara identità personale di sé (il leader è “nudo”)
- costitutiva di contesti organizzativi significativi
- sociale (consenso, autorevolezza)
- condiziona l‟ efficacia delle organizzazioni
- si fonda sull‟ integrità etica della persona
Cultura  principi  modus operandi
“It‟s a night job”… : la leadership è un lavoro notturno !
Attributi (universali) del leader :

- INTEGRITA‟ PERSONALE: essere degno di fiducia, giusto e onesto
- VISIONE E CARISMA: essere incoraggiante, positivo, motivante, capace nel costruire
sicurezza, dinamico
- ORIENTAMENTO AL GRUPPO: essere comunicativo, coordinatore, costruttore di gruppi
Fattori (sistematici) di deragliamento della leadership sono tutti quelli che sottendono una perdita
del senso di realtà: arroganza, melodrammaticità, instabilità, eccessiva cautela, sfiducia/sospetto,
isolamento, violazione delle regole, eccentricità, resistenza passiva, perfezionismo, necessità di
piacere agli altri.
LE SFIDE DEL MANAGEMENT SANITARIO TOSCANO

Prof.ssa Sabina NUTI, Direttore del Laboratorio Management e Sanità
Gestire nel contesto sanitario pubblico rappresenta una sfida complessa e una prospettiva di
ricerca sulla quale la SSSUP investe da tempo con convinzione e continuità.
Le sfide da affrontare:
riqualificazione del sistema sanitario e federalismo fiscale
Considerata la quota di risorse pubbliche utilizzate in sanità, il loro corretto utilizzo diventa
determinante per avvalorare la scelta di orientare verso la sanità quote di PIL che potrebbero
invece essere orientate verso la scuola o i trasporti o gli enti locali… Questa sfida non si gioca
solo in Toscana ma, considerato l‟attuale ruolo della RT nel panorama nazionale, sarà
importante verificare se le soluzioni maturate a livello regionale saranno valide o meno.
perequazione fra risorse utilizzate e outcomes dei servizi in qualità
accountability dei sistemi sanitari regionali nei confronti dei cittadini
La Accountability è un concetto di etica e di governance, con diversi significati. È spesso usato
come sinonimo di responsabilità, obbligo e altre condizioni associate con l'aspettativa di dare conto
di qualcosa a qualcuno. Come aspetto della governance, è stato fondamentale per le discussioni
relative a problemi negli ambiti del settore pubblico, non-profit e privati (società). La accountability è
definita come "A è accountable nei confronti di B quando A è obbligato ad informare B sulle
proprie decisioni e azioni passate o future, per giustificarle, e quando allo stesso tempo A è
sanzionato per eventuali mancanze". In ruoli di leadership, la accountability è il riconoscimento e
l'assunzione di responsabilità per le azioni, i prodotti, le decisioni e le politiche, compresa
l'amministrazione, la governance e l'attuazione nel campo di applicazione del ruolo o della posizione

di lavoro e che comprende l'obbligo di riferire, spiegare e di essere responsabile per le conseguenze
derivanti.
Una delle risposte è formare manager che si pongano nelle aziende come “facilitatori” fra contenuti
sanitari e organizzazione/gestione, per mettere in relazione le due componenti dell‟ organizzazione,
tradurre i contenuti dell‟ una per l‟ altra in una logica di integrazione.
PROFESSIONISTI SANITARI
EBMAN (evidence based management)
M GESTIONE
EBM
(evidence based medicine)
Il manager come protagonista del processo di formazione  valutazione  ricerca
Uscire dalla trappola dell‟ outcome: quello che conta in sanità è certamente il risultato di outcome,
ma i precursori di tali risultati sono gli output basati su EBM, che informano i comportamenti e le
scelte dell‟ organizzazione.
Governare il solo outcome (misurabile tardivamente, in modo complesso e opinabile) non è

sufficiente, possiamo molto più agevolmente governare gli elementi misurabili del risultato
immediato (output) con ripercussioni sulla salute (outcome).
OUTCOME = BENEFICIO = UTILITA‟ ATTESA
http://www.economia.unige.it/04/diem/economia/socio/io.pdf
I servizi sociali, sanitari, sociosanitari hanno la caratteristiche di essere beni di esperienza. Tipico
esempio di beni di esperienza (experience goods contrapposti a search goods) sono i cosiddetti:
SERVIZI ALLA PERSONA DI PUBBLICA UTILITA‟ (SPPU): SANITA‟, ASSISTENZA, SERVIZI
SOCIO-SANITARI.
Nel caso dei beni di esperienza e dei servizi alla persona il processo produttivo genera non soltanto
prodotti misurabili delle singole attivita‟ dell‟azienda o output, ma si rende cioè necessario definire
una nuova grandezza, l‟outcome come metro di misura del risultato reale degli effetti dell‟erogazione
degli sspu sugli utenti.
Per outcome si intende il risultato, sovente di lungo periodo, generato dalla fornitura di un bene o
dall‟erogazione di un servizio, su una condizione, stato o comportamento dell‟utente. outcome e‟ una
sintesi degli indicatori rilevati sull‟utente che rappresentano gli effetti degli output del processo
produttivo dei sspu su un particolare aspetto del benessere considerato.
L‟outcome si differenzia dell‟output sotto diversi profili:
l‟output è il risultato di ogni singola prestazione svolta nell‟erogazione di un servizio; l‟outcome,
invece, è il risultato durevole e globale sulla condizione, stato o comportamento dell‟utente che
ha usufruito del servizio
gli output si misurano su oggetti (ad esempio numero di giorni di degenza, efficienza delle visite
mediche, numero delle persone sottoposte a visita; l‟outcome, invece, si misura soltanto sugli
utente, ad esempio stato di salute di un paziente. ne deriva che l‟output è una misura interna
dell‟azienda, mentre l‟outcome è una misura esterna
l‟output è misurabile al momento stesso in cui termina l‟attività; l‟outcome, invece, è un risultato
in genere di lungo periodo, sulla condizione, stato o comportamento dell‟utente; è spesso
necessario valutarlo su più intervalli temporali
molti output hanno caratteristiche standardizzate per tutta l‟utenza; l‟outcome, invece è sempre
personalizzato in rapporto al singolo utente
spesso l‟outcome non è direttamente misurabile e occorre riferirsi a una insieme di indicatori
come proxy.

Occorre anche porre particolare attenzione nel definire gli outcome: è necessario studiare gli aspetti
dovuti all‟erogazione del servizio immediatamente ad esso collegati o da esso derivati. I
cambiamenti nello stato, condizione o comportamento dell‟utente, infatti, possono derivare anche da
fattori estranei al servizio.
L‟appropriatezza è la premessa per conseguire la sostenibilità.

Il Laboratorio del MeS mette in relazione i NUMERI (valutazione quantitativa) con le DECISIONI
(progetti di ricerca applicata) e le AZIONI (miglioramento organizzativo).
Descrizione dei nostri contesti organizzativi malati di impossibile, con profezia finale: nel corso del
Master “i dubbi sull‟essere inadeguati saranno risolti” !
LA STRUTTURA E LE DIMENSIONI DEL PROCESSO FORMATIVO

Dott.ssa Manuela Furlan, Dott. Paolo Tedeschi, Dott.ssa Linda Palatella,
Laboratorio Management e Sanità
Illustrazione di metodo del corso, verifiche, stage e project work.

Presentazione dei collaboratori e dei partecipanti.

MES Giornata Iniziale 22ott2009

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

MES Giornata Iniziale 22ott2009

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale

SALUTO DI BENVENUTO E PRESENTAZIONE DELLA

SERVICE SCIENCE E SANITA‟: PROSPETTIVE DI SVILUPPO

Servizi (terziario a agricoltura e industria): prestazioni immateriali le quali possono essere

La Sanità è un sistema di servizi, il valore creato è la salute.

SERVITIZATION: anche in riferimento alla produzione di beni (materiali) si procede in continuum

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 1

Alla base stanno i concetti di multi-disciplinarietà (discipline scientifiche, gestionali e

T shape skill: forte competenza in un aspetto specifico, ma anche connessioni multidisciplinari

Differenze tra SDL e GDL SDL GDL

GOOD DOMINANT SERVICE DOMINANT

produttore consumatore interazione prod/consum

Esempio di successo: HEARTWARE

La “HeartWare” non vende cuori artificiali ma un prolungamento della vita.

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 2

Cruscotto applicativo e di controllo

Applicazioni della SS in sanità: dimensione clinica, operativa, finanziaria.

Esempio di successo: Rambam Health Care Campus (RHCC), Haifa - Israele.

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 3

MISURE, CONTROLLO, SOSTENIBILITA‟ FINANZIARIA

1. Cambiamenti a livello nazionale:

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 4

DAL CONTROLLO INTERNO AL CONTROLLO ESTERNO –

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 5

erogato il 50 % delle risorse destinate alla retribuzione incentivante.

2. Cambiamenti a livello regionale (Toscana):

Elementi di modifica della governante regionale:

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 6

In controtendenza rispetto al trend nazionale, in Toscana si è mantenuta una forte

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 7

LO STILE DI MANAGEMENT AUSPICABILE NELLE STRUTTURE COMPLESSE DELLE

La professione di manager, ovvero di gestore del sistema di produzione materiale - immateriale

Nascono i concetti di divisionalizzazione (creazione delle divisioni in fase di progettazione della

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 8

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 9

Il valore è il prodotto dell‟attività dell‟ente/azienda, che viene valutato dai cittadini/utenti.

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 10

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 11

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 12

HENRY MINTZBERG, http://it.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg (Montreal, 1939) è un accademico

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 13

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 14

4. Technostructure (analysts that design systems, processes, etc)

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 15

Introductory Overview of the GLOBE Research Effort

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 16

GLOBE‟s 62 Societal Cultures and 10 Societal Clusters

GLOBE‟s Standards for Measurement: Nine "Cultural Dimensions"

The Nine Units of Measurement or "Cultural Dimensions"

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 17

Performance Orientation Uncertainty Avoidance Humane Orientation

A Major Research Question about Leadership

Administratively Decisive Non-participative

GLOBE‟s Six “Culturally Endorsed Leadership Theory Dimensions”

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 18

Charismatic/Value-Based Team Oriented Self-Protective

A Few Words About GLOBE‟s Research Design

Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 19

Universal Positive: To be “universally endorsed” as contributing to effective leadership, an attribute

Universal Negative: To be “universally endorsed” as an impediment to effective leadership, an

The GLOBE Project: A 1000-Word Précis

UNIVERSAL POSITIVES: There are 22 attributes universally regarded as contributing to

UNIVERSAL NEGATIVES: There are 8 attributes universally regarded as inhibiting outstanding