Strategy Forum Simon-Kucher Partners 03 Luglio 2013

Ufficio Milano
Corso Europa 13, 20122, Milano

Tel.: +39 02 289 951 200,
Fax: +39 02 289 951 290
e-mail: Danilo.Zatta@simon-kucher.com
Internet: www.simon-kucher.com
Dott. Danilo Zatta
Partner
Milano, 3 Luglio 2013
Eccellenza commerciale
Come crearla,
come mantenerla,
come usarla
Strategy Forum
Simon-Kucher & Partners: uffici e crescita del team
2013 Simon-Kucher & Partners
Introduzione Strategy Forum 2013
Germania,
Francoforte
Gran Bretagna,
Londra
USA,
Boston
USA,
New York
Paesi Bassi,
Amsterdam
Cina,
Pechino
USA,
San Francisco
Belgio,
Brussels
Germania,
Bonn
Germania,
Colonia
Germania,
Monaco
Danimarca,
Copenaghen
USA,
Miami
Giappone,
Tokyo
Svizzera,
Zurigo
Francia,
Parigi
Italia,
Milano
Spagna,
Madrid
Austria,
Vienna
Lussemburgo,
Lussemburgo
Singapore,
Singapore
Australia,
Sidney
Polonia,
Varsavia
Em. Arabi
Dubai
Turchia,
Istanbul
Brasile,
San Paolo
Cile,
Santiago
Pianificato
3 4
5 7
13
18 19
2 2
2 7
3 5
4 6
56
71
9 0
112
13 0
14 7
16 5
18 7
2 2 0
2 4 8
2 8 3
3 54
4 3 6
4 4 6
50 0
570
'85 '86 '87 '88 '89 '90 '91'92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01'02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13
660
700*
* YTD
Canada,
Toronto
- 2 -
I nostri clienti: market leader globali (selezione di settori e clienti)
- 3 -
Energy, Oil &
Gas
Private
Equity
Industrial
Goods
Automotive
Logistics &
Travel
Telco
Retail
Software &
Technology
Consumer
Goods
Media
De Post
(Belgien)
Simon-Kucher in Italia: clienti (selezione)
- 4 -
Il team italiano di Simon-Kucher & Partners composto da consulenti con unampia esperienza
maturata in diversi settori.
In vetta alla classifica "Marketing & Vendite"
- 5 -
La pi prestigiosa rivista di business tedesca definisce Simon-Kucher la societ di consulenza leader in
"Marketing & Sales".
* punteggio massimo 500
Fonte: manager magazin Agosto 2007, (Institute for Management & Consulting); interviste a 264 Top Managers; manager magazin Agosto 2011, (Institute for Management & Consulting); interviste a 452
Top Managers
1
Simon-Kucher & Partners
2 Boston Consulting Group
3 McKinsey & Company
Competence ranking
"Marketing and Sales"
Thought leader nel pricing
- 6 -
Simon-Kucher limpresa di consulenza con il maggior numero di libri pubblicato sul pricing, e tradotti
in pi di 30 lingue. In Italia ha pubblicato diversi libri sul pricing, tra cui:
Available from
09/2013
ma anche in strategie, vendite, retail e marketing.
- 7 -
Simon-Kucher has pubblicato numerosi best seller e scrive regolarmente articoli su riviste come ad
esempio LImpresa, Harvard Business Review Italia or MarkUp.
Il programma di oggi
- 8 - Introduzione Strategy Forum 2013
Apertura dei lavoro
11:30 Coffee Break
Lunch 13:00
La "P" maiuscola nel Marketing
Fabio Ancarani - Direttore Area Marketing, SDA Universit L. Bocconi
12:00
Luca Marchisio - Marketing Vice President, Enel
Business Case Enel
Sales Power: come crearlo, come mantenerlo, come usarlo
Francesco Fiorese - Director, Simon-Kucher & Partners
Il trattamento differenziato dei clienti
Giovanni Lovat - Director, Simon-Kucher & Partners
Pricing Power: la carta vincente per la crescita profittevole
Danilo Zatta - Partner, Simon-Kucher & Partners
10:00
Danilo Zatta - Partner, Simon-Kucher & Partners
Apertura dei lavori
Food For thought: il meglio e il peggio del pricing
Alessandro Maggioni - Consultant, Simon-Kucher & Partners
Business Case Nilox
Michele Bertacco Direttore Commerciale, Nilox/Direttore Comunicazione, Esprinet
14:30
Giampiero Bighiani Managing Director, Festo
Business Case Festo
Conclusione Cocktail & Networking 13:00
La P maiuscola nel Marketing
Fabio Ancarani
Head of the Marketing Department
SDA Bocconi School of Management
Pricing is the moment of truth.
All of marketing comes to focus
in pricing decisions
Raymond Corey
Harvard Business School
Copyright SDA Bocconi
Secondo voi, qual limpatto di un
incremento medio del prezzo di
vendita dell1% sui risultati
economici dellimpresa?
Secondo voi, qual limpatto di un
incremento medio del prezzo di
vendita dell1% sui risultati
economici dellimpresa?
Limpatto del prezzo
Incremento
di prezzo
Incremento
net profit
Coca Cola 1% 6,4%
Fuji 1% 16,7%
Nestl 1% 17,5%
Ford 1% 26%
Philips 1% 28,7%
Fonte: Garda R., Marn N., (1993), Price Wars, Mc Kinsey Quarterly, 3: 87-100
Limpatto del prezzo sui risultati economici
delle imprese
Conseguenze economiche
Annullamento margini di
manovra
Conseguenze sui meccanismi di
mercato
Sensibilit al prezzo dei clienti
Scarsa attenzione alla qualit
Conseguenze sulle risorse di
fiducia
Sensibilit al prezzo dei clienti
Scarsa attenzione alla qualit
Conseguenze competitive
Discount competition
La trappola dello sconto psicologico
Perdita di redditivit (-1%.. 12% ROE)
Orientamento dei clienti al bargaining
Avvitamento sulla price competition
Rischio di comportamenti opportunistici
I rischi della trappola del prezzo
Secondo voi, qual il grado di
sofisticazione delle imprese nella
definizione e gestione del prezzo di
vendita?
Secondo voi, qual il grado di
sofisticazione delle imprese nella
definizione e gestione del prezzo di
vendita?
La pratica del prezzo
Gamblers e losers nelle strategie di pricing
Fonte:nostre elaborazioni su Clancy E Shulman (1991)
STRATEGIA DI
PRICING
ASSENZA DI
STRATEGIA DI
PRICING
RICERCA DI
MARKETING A
MONTE
POCA O
NESSUNA
RICERCA DI
MARKETING
SOPHISTICATED
PLAYERS
(8%)
RADICAL
EMPIRICIST
(4%)
GAMBLERS
(47%)
LOSERS
(41%)
Concorrenza
Obiettivi dimpresa
Prezzo finale
Domanda (valore per il cliente)
(Soffitto)
Area di
discrezionalit
Costo
(Pavimento)
Un modello di riferimento:
Pavimento e soffitto nelle decisioni di prezzo
1. Potenziamento, differenziazione, innovazione e
new product pricing
2. Discriminazione del prezzo e sconti
3. Bundling ed unbundling
4. Comunicazione del valore e del prezzo
Fonte: Busacca, Costabile ed Ancarani (2004)
Dai modelli alle strategie:
le strategie di gestione del prezzo
Regole auree per vincere una guerra di
prezzo
Quando possibile, mai iniziare una guerra basata sui
prezzi...be pacifist !
Se necessario, non reagire sul prezzo. Se attaccati sul
prezzo, la corretta risposta strategica agire sul valore non
sul prezzo.
POSSIBILI RISPOSTE STRATEGICHE
NON-PRICE BASED PRICE BASED
- Innovazione
- Comunicazione del valore
- Signaling
- Brand
NESPRESSO
Gli ingredienti di Premium Pricing
Il Brand
Confezione
elegante e
allavanguardia
Testimonial di
spicco
Club Nespresso - esclusivit
Lesperienza del caff a 360
gradi
l design innovativo
delle macc!ine da
caff
Pricing e
consegna del Valore 1/2
IN ITALIA
" Costo di un caff preparato con la mo#a$ meno di 0%&0 '
" Costo di una capsula Lavazza ( )odo )io$ 0%*+ '
" Costo di una capsula di Caffe ,ergnano$ 0%3* '
" Costo di una capsula Nespresso tra 0%3- e 0%.0 '
Pricing e consegna del Valore 2/2
A CASA
Nespress
Club/ via
mail e online
0istoranti e
!otel di lusso
FUORI DI CASA
1i2 di *00 negozi Nespresso al
mondo
1unti di ac3uisto
Nespresso trasformati in
bar
ILLY
Gli ingredienti di Premium Pricing
Il Brand
4tretto legame
con il mondo
dellarte
contemporanea
Confezioni di
design
5niversit del Caff 6
La cultura del caff
l caff come
esperienza $
importanza del
mar#eting sensoriale
IN ITALIA
" Costo di un pacco da *-0g di caff nella distribuzione moderna$ 0%70 '
" Costo dell708 di un pacco di caff da nella distribuzione moderna$ tra &%.0 e 3%00 '
" Costo di un pacco da *-0g di caff ll9 :spresso 0osso nella distribuzione moderna$
-%.0 '
Canali di
distribuzione
selezionati
Negozi ll9 e
temporary shops
A CASA
FUORI DI CASA
1i2 di *00
franc!ising c!e
vendono leccellenza
taliana
(rtisti del ;usto -
bar selezionati con
personale formato
da ll9
1i2 di -0/000
bar al mondo
vendono caff
ll9
1resenza in !otel e
ristoranti di lusso
online
Il fatto che i clienti non acquistano un
prodotto, non una buona ragione per
abbassare il suo prezzo. Potrebbe
essere pi opportuno cambiare il piano
di marketing.
(Nagle e Holden, 2002)
Ufficio Milano
Tel.: +39 02 289 951 200,
Fax: +39 02 289 951 290
e-mail: Danilo.Zatta@simon-kucher.com
Pricing Power: la carta vincente
per la crescita profittevole
Quale valore creo? Qual il miglior revenue
model? Qual il prezzo ottimale?
Dott. Danilo Zatta
Partner
Agenda
- 30 - Pricing Power Strategy Forum 2013
Cosa si intende per pricing power? Perch fondamentale?
Domande chiave
1. Qual il valore che io creo?
2. Qual il miglior revenue model?
3. Qual il mio prezzo ottimale?
Benefici di un programma di Pricing Power
Pricing Power
Il Pricing Power la capacit
di unazienda di ottenere il
prezzo che rispecchia il
valore fornito.
Warren Buffett sul "Pricing Power"
"Il Pricing Power la decisione pi
importante nella valutazione di un
business."
"Se hai il potere di aumentare il prezzo senza
perdere quote di mercato, sei in un ottimo
business. Ma se devi pregare prima di
aumentare il prezzo del 10 percento, allora
sei in un pessimo business."
Warren Buffett
"Il Pricing Power la decisione pi
importante nella valutazione di un
business."
"Se hai il potere di aumentare il prezzo senza
perdere quote di mercato, sei in un ottimo
business. Ma se devi pregare prima di
aumentare il prezzo del 10 percento, allora
sei in un pessimo business."
Warren Buffett
44%
43%
40%
37%
35%
33%
33%
31%
28%
21%
Polonia
USA
Francia
Giappone
Regno Unito
Germania
Belgio
Svizzera
Italia
Spagna
Quota di aziende con alto pricing power*
- 33 -
* * Un alto pricing power la capacit di unazienda di ottenere il prezzo che rispecchia il valore fornito
Fontee: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study
Pricing Power Strategy Forum 2013
Pharma, biotech/medtech
Costruzioni
Consumer goods
Industrial goods/macchinari
Energy/utilities
Retail
Media/entertainment
Financial services
Travel/hospitality
Automotive
Telecomunicazioni
Transporto/logistica
Chimica
53%
49%
47%
45%
43%
37%
36%
30%
30%
27%
26%
19%
14%
Motivi (apparenti) per un basso pricing power
1. "Vendiamo una commodity"
2. "I nostri prodotti non sono
prioritari per i clienti"
3. "I nostri concorrenti sono
stupidi"
"Vendiamo una commodity" e allora?
- 35 -
La differenziatione permette di cogliere diverse disponibilit al pagamento.
Fonte: Ricerca Simon-Kucher
2.05/litro 4.95/litro 0.19/litro 0.01/litro
5 premi di design
Sistema anti frattura per la mina
10c
No
Brand
1.15 Staedtler
2.00
Faber
Castell
38.00
"Perfect
Pencil"
Pricing Power Strategy Forum 2013 - 36 -
"I nostri prodotti non sono prioritari" e allora?
8%
9%
83%
Noi intenzionalmente
Noi senza volerlo
Chi ha iniziato la guerra
di prezzo?
Fonte: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study
S
46%
No
54%
La tua azienda si trova in
una guerra di prezzo?
"I nostri concorrenti sono stupidi" vero?
1. Obiettivi disallineati
2. Processo di pricing non chiaro
3. Errata percezione delle
implicazioni
Veri motivi per un basso pricing power
Spesso manca un allineamento su obiettivi strategici in azienda
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
Profitti Quota di
mercato
Margine
unit
Product
mix
Crescita
volume
Ricavi Riduzione
costi
CEO
CMO
Direttore Vendite
CFO
Procurement
KAM
Product Manager
Agente
Marketing
Linea di
indifferenza
Fonte : Project by Simon-Kucher & Partners
Importanza
relativa
Studio Simon-Kucher & Partners
Processo di pricing poco chiaro = caos
"So quanto fanno
pagare i competitor"
La complessit nel
pricing un dato di fatto,
in quanto implica:
Troppe persone
Troppe opinioni
Troppe interazioni
Troppi dati
Troppo poco tempo
Vendite
"So quali sono i
nostri costi"
Finance
"So cosa dicono i
nostri clienti"
Value pricing
Marketing
"So quanto vale la
nostra produzione"
Product Mgmt
Prezzo
basso
Margini target
Brand premium
Errata percezione delle implicazioni
Profitti
90
Profitti
Profitti
Di quanto bisogna variare il
volume per mantenere
inalterati i profitti?
Costi
80
Volume
100
Prezzo
Riduzione del prezzo
del 10%
100% !
100
Esempio: pro memoria per i product manager
Veri motivi per un basso pricing power
1. Obiettivi disallineati
2. Processo di pricing non chiaro
3. Errata percezione delle
implicazioni
Un pricing power debole taglia i profitti
100
75
Alto pricing power Basso pricing power
Due terzi delle aziende
perdono il 25% dei
loro profitti a causa di
un pricing debole!
-25%
(16%)
(12%)
Margine EBITDA nel corso negli
(indice percentuale)
ultimi tre anni
(indice percentuale)
e distrugge il valore dellazienda
*) 2 Aprile, 1993
Prezzo
-20%
Quota di prezzo
-26%
Role model negativo: Marlboro Friday*
Agenda
Domande chiave
Creare pricing power: tre domande fondamentali
Pricing basato sul valore
- 48 -
pretium (lat.) = prezzo = valore
Qual il valore che io creo
Creare Valore
Quale valore offriamo al
cliente?
+ + - / o / +
Estrarre Valore
Come si arriva
ad un controvalore?
importante da sapere, perch se non creo valore non posso estrarlo
Punto chiave: prezzi alti basso valore
Prezzo
percepito
Alto
Basso
Basso
Alto
Basso
costo
Premium
Mercato
medio
Value Map
Caso studio: ventilatore da scrivania Dyson
Enorme spesa per R&S
Oltre 800 ingegneri e scienziati
Prezzi 25 volte pi alti rispetto alle alternative
60% del mercato di ventilatori da scrivania
sia in Australia che in Giappone
Dyson raddoppia i suoi profitti lordi nel 2010
7
200
Caso Studio: cuscinetti a sfera
Fonte: M. Bertini and L. Whathieu: How to Stop Customers from Fixating on Price, Harvard Business Review, May 2010
Prezzo premium dal
30% al 40%
Alternative pi economiche per
Paesi a basso costo
SKF rimane il leader global
nella fornitura di cuscinetti a
sfera
Qual il miglior revenue model?
Peter F. Drucker
"I clienti non acquistano prodotti,
ma i benefici che questi prodotti
offrono loro."
Devo allineare il mio pricing ai benefici che offro
Prodotto:
Candeoltti di dinamite
Assistenza (/h)
Revenue model:
Prezzo per candelotto
Revenue model tradizionale: esplosivi
Valore:
Frantumazione della roccia
Revenue model:
per t di roccia frantumata
Revenue model basato sul valore: esplosivi
Prodotto:
Assicurazione RC auto
Revenue model:
Polizza annuale
Revenue model tradizionale: RC auto
Valore:
Copertura rischi in base allo stile/tipo di
guida
Sistema satellitare
Revenue model:
Pay-as-you drive
Un dispositivo stile "scatola nera"
calcola i premi sulla base a quanto e
quando viene utilizzata lauto
I guidatori pi "spericolati" si spostano
verso altri provider = costi minori
Revenue model basato sul valore: RC auto
Prodotto:
Semi
Revenue model:
Prezzo per sacco di semi
Pacchetto con fertilizzanti
Revenue model tradizionale: semi
Valore:
Resistenza e yield (raccolta)
Revenue model:
Raccolta per ettaro
Revenue model basato sul valore: semi
Prodotto:
Pacemaker
Leads
Revenue model:
Prezzo per apparecchio
Set di apparecchi
Revenue model tradizionale: apparecchiature mediche
Revenue model basato sul valore: apparecchiature mediche
Valore:
Costi di inventario e accuratezza delle
previsioni
Revenue model:
Output: per operazione
Prodotto:
Lampadine
Revenue model:
Prezzo per lampadina
Servizio per ora / hr
Revenue model tradizionale: lampadine
Valore:
Illuminazione ad es. di parcheggi,
sicurezza
Revenue model:
per ora di parcheggio illuminato o
altro sito
Revenue model basato sul valore: lampadine
Prodotto:
Pneumatici
Revenue model:
Prezzo per pneumatico
Revenue model tradizionale: pneumatici
Valore:
Prezzo per km
Revenue model:
Prezzo per km
Punto di vista del cliente:
i costi sono allineati in base ai ricavi
(per km)
I clienti ottengono prezzi stabili per km
Valore innovativo:
- durata delle gomme + 20%
- prezzo/km: stabile
- prezzo/gomma: + 20%
Revenue model basato sul valore: pneumatici
Revenue models: molti altri esempi
da bundle
a unbundle
da /pubblicit
a /click
da /turbina
a /energia generata
da /vettura
a /km o mese
da /minuto
a /chiamata
da /ora
a fisso + variabile
Qual il mio prezzo ottimale?
Sergio Marchionne
Ci dipende dai tuoi obiettivi e trade-off che intendi accettare
"Perseguiamo
fanaticamente e
ossessivamente interessi
legati alle quote di
mercato"
"Volumi senza profitti:
qualcosa che IO
NON VOGLIO."
Il 'prezzo ottimale' dipende dai tuoi obiettivi
Fonte: Simon-Kucher & Partners
Meno quota
di mercato
Pi quota di
mercato
Maggiori profitti
Minori profitti
Status
quo
"Sogno del
dirigente"
1
"Zona di
compromesso"
"Zona di
compromesso"
2
3
"Incubo del
dirigente"
4
Margine o volumi: difficile incrementare entrambi
- 71 -
Dopo aver cocluso che incrementi di prezzo erano inevitabili al fine di incrementare i profitti un
manager disse:
"Ma cos perdiamo
quote di mercato"
Fine della discussione!
* per Porsche parzialmente stimato
"La nostra strategia quella di
mantenere i prezzi stabili per
proteggere il nostro brand e per
evitare un crollo dei prezzi nel
mercato dellusato. Quando la
domanda si contrae tagliamo la
produzione, ma non abbassiamo i
nostri prezzi."
Wendelin Wiedeking, CEO Porsche 1992-2009
Anno
Margine operativo %*
"I costi fissi sono molto alti nel nostro
settore. Abbiamo compreso che in
un momento di crisi stiamo meglio
tagliando i prezzi anzich i volumi.
Dopo tutto, al contrario di molti
competitors, riusciamo ancora a fare
soldi con questa strategia."
Richard Wagoner, CEO GM 2000-2009
Settembre 2003
- 72 -
Strategie diverse: Porsche rispetto a GM
Chi deve prendere decisioni sul pricing?
Poco tempo fa, stata fatta unanalisi sul nostro pricing
nel settore degli elettrodomestici e abbiamo scoperto che
circa 5 miliardi di $ di fatturato erano discrezionali.
Visto che tutte le decisioni possono essere prese dai
venditori in autonomia, si capisce quanto c in gioco. Non
permetteremmo mai una cosa del genere sul lato costi.
Quando si tratta dei prezzi che dobbiamo pagare, li
studiamo, analizziamo e ci lavoriamo su. Ma con i prezzi
che fissiamo siamo troppo imprecisi.
Jeffrey Immelt
Non esiste una risposta univoca a questa domanda. Ma qualcuno dovrebbe essere
responsabile delle scelte di pricing (e non dovrebbe esserlo la forza vendita!)
Quindi chi decide?
- 74 -
Vendite Produzione
Motivazione principale
(Basso) prezzo
Volumi/ricavi
Soddisfazione del cliente
Aumento della clientela
Relazioni con i clienti
.
Motivazione principale
(Alto) margine lordo
Protezione del brand
Coordinazione internazionale
Redditivit
Potere dacquisto/vantaggi
.
Conoscono le variazioni!
Ma sanno ottenere quelle
giuste?
Come possono sapere
davvero chi paga per
cosa?
Agenda
Domande chiave
100
75
Alto pricing power Basso pricing power
(index, percentuale)
ultimi tre anni
(index, percentuale)
La mancanza di pricing
power porta a forti
perdite di profitti
Riassunto: Un pricing power debole taglia i profitti
-25% (16%)
(12%)
Pricing Power: la somma di molti interventi porta a
forti incrementi di profitto
Intervento Profitto
Passaggio da cost plus a value-based pricing 4.1m
Armonizzazione degli sconti 3.4m
Ottimizzazione del key account pricing 1.2m
Strutturazione di mark-up 2.6m
Revisione del sistma incentivante 3.0m
Introduzione di uno strumento di monitoraggio del prezzo 0.9m
Somma: 15.2m
Programma Pricing Power: rapidi ritorni
Spesso, il margine viene incrementato di 2 punti percentuali e il payback meno di un mese.
Settore Principali punti del programma di pricing di Simon-Kucher
Aumento ROS
in %
Utility
Miglior sfruttamento della disponibilit al pagamento
Ottimizzazione della impostazione dei prezzi
3.6
Turismo
Struttura dei prezzi maggiormente differenziata
Migliore gestione di promozioni e revenue management
1.6
Fornitore
Automotive
Introduzione di nuovi elementi nella struttura di prezzo
Fatturazione di servizi aggiuntivi
1.5
Software
Riorganizzazione del processo di vendita e linee guida
Maggior centralizzazione
8.0
Macchinari
Ottimizzazione del posizionamento sul mercato
Standardizzazione dei processi, in particolare per le serie piccole
2.5
Elettronica
Per linnovazione: utilizzare il value-pricing invece del cost-plus
Miglior previsione dei costi per contratti a lungo termine
2.2
Prodotti di consumo
Definizione dei prezzi su base del valore percepito dai clienti
Stima sistematica/determinazione dellelasticit di prezzo
1.9
Engineering
Quantificazione sistematica per il value-to-customer
Competitive intelligence pi completa ed affidabile
1.8
Wholesaler
Classificazione di clienti e prodotti in base allelasticit di prezzo
Incentivi anti-sconto per la forza vendita
2.1
Lezioni
Il Pricing Power la capacit di ottenere il prezzo che rispecchia il valore
fornito.
Un pricing power debole taglia i profitti del 25%
Principali motivazioni di un pricing power basso: 1) Obiettivi disallineati, 2)
Processo di pricing non chiaro, 3) Errata percezione delle implicazioni a
tutto c rimedio!
Un programma di pricing power pu aumentare i profitti in poco tempo.
Focus su:
Quantificare il valore e capire il proprio prezzo premium
Allineare il revenue model con il valore offerto
Applicare approcci specifici per ottimizzare i prezzi
Ufficio Milano
Tel.: +39 02 289 951 200,
Fax: +39 02 289 951 290
e-mail: Giovanni.Lovat@simon-kucher.com
Il trattamento differenziato dei clienti
Come identificare i segmenti appropriati ritagliare su
di essi l!offerta e ottimizzare la gestione del prezzo
Ing. Giovanni Lovat
Director
- 81 -
Questo intervento parla di segmentazione di clienti e mercati
Il trattamento differenziato dei clienti Strategy Forum 2013
. in realt il punto di partenza capire
Ma la segmentazione un tema prioritario?
- 82 -
Fonte: www.google.com
"Any customer can have a car
painted any color that he wants,
as long as it is black."
(Henry Ford)
questo vale davvero per i manager? "Segmentation" = buzzword n.1
"We have never succeeded
to identify addressable
segments. That's why we
don't even try any more."
(Telecommunications)
26
16
7
0.4
Segmentation Shareholder
Value
Net present
value
Decision
support
system
Google hits (milioni)
"Segmentation? We only
have two segments:
lawyers and pimps."
(automotive manufacturer premium
segment)
Proprio quando la competizione maggiormente intensa, i prezzi e i profitti tendono a calare in un
contesto economico negativo, distinguere le esigenze e le preferenze dei propri clienti consente di
differenziarne il trattamento e ottenere un vantaggio rispetto ai concorrenti
Perch utilizzare i segmenti?
Segmentare un mercato significa suddividerlo in un
numero gestibile di componenti sulle quali
voi potete agire in modo differenziato
Posizionarsi, sviluppare
prodotti e servizi,
comunicare, fissare
prezzi, scegliere le
modalit di contatto .
La vostra forza vendita
Il vostro marketing
Il vostro servizio clienti
La vostra azienda
Segmentare e non
diversificare lapproccio
non ha senso,
limportante utilizzare
driver che abbiano un
valore per il cliente
- 83 - Il trattamento differenziato dei clienti Strategy Forum 2013
La segmentazione una capability molto potente per unazienda, a seconda del contesto pu essere
una leva per mettere in atto una strategia di business o il punto di partenza per impostarne una
Per investire nella segmentazione
- 84 -
unazienda dovrebbe essere ben sicura della propria mission e dellidentit che vuole comunicare
al mercato
Fonte: progetto di Simon-Kucher
"Offerta
Premium nelle
principali
location."
"Divertimento
per tutti."
"Abbiamo
defiito una
proposta ma
top secret."
" spiegata in
una
presentazione,
ma troppo
lunga, non
ricordo."
Qual la
mission
della Sua
azienda?"
CEO
Country Manager
Direttore Marketing
Direttore Vendite
4 dirigenti,
almeno 4 opinioni
diverse ?
Un p di creativit serve
La segmentazione sempre stata attuata anche senza il supporto di complessi algoritmi
Criteri utilizzati
Allineamento del
marketing mix
Motivazione
Cucine/Mobili
Tariffe telefonia
mobile
Orologio
Scarpe
Et
Aspetto generale
Discussione con il cliente
Modelli di prezzo/tariffe
Telefonino vs. smartphone vs. tablet
Livello di prezzo (!) per prodotti
identici (differenze 30%)
Lingua/comunicazione
Efficienza del processo di vendita
Linee guida per convertire il traffico
in vendite
Captare la disponibilit alla spesa
Massimizzare la value extraction per
ogni cliente
1
minuto
10
minuti
Quando si entra in un negozio si viene sempre classificati .
.... in seguito nata lanalisi del comportamento sul Web, ora si pensa di segmentare i clienti in base
alle parole che usano quando chiamano un Call Centre o al tono della loro voce (!?)
Ecco cosa sentiamo dire molto spesso
Fonte: Simon-Kucher
Le esigenze dei clienti sono
molto omogenee, non c
bisogno di differenziare
La nostra base clienti
complessa, non possiamo
applicare proposte
personalizzate
Abbiamo diversi segmenti,
ma non possiamo gestirli
applicando prezzi diversi
Vendiamo una commodity,
non possiamo essere diversi
1
2
3
- 86 -
4
Scusa n. 1: Esigenze dei clienti?!
- 87 -
I mercati sono globali, le
preferenze sono allineate e i clienti
sono tutti uguali: vogliono tutto,
subito e a basso costo
Sicuri?
Un esempio molto semplice di segmentazione: i tedeschi ..
- 88 -
Un tour operator offre in Germania la possibilit di prenotare in anticipo le sedie a sdraio al momento
della scelta del pacchetto vacanza: sanno cosa sono disposti a pagare i tedeschi.
Per una tariffa settimanale di
$65 a famiglia si pu
prenotare una sdraio a
persona, un ombrellone e
tavolino negli hotel
Applicabile solo per
prenotazioni effettuate
dalla Germania
Offerte per gli hotel in Egitto,
Turchia e Isole Canarie
Questo evita le "le lotte" in
spiaggia per avere il posto
migliore (!?)
Sembrano la stessa persona, ma realmente cos?
- 89 -
Et: 64
Residente in UK
Sposato
2 figli
Vive in un castello
Ricco e famoso
Et: 64
Residente in UK
Sposato
2 figli
Vive in un castello
Ricco e famoso
Una
segmentazione
descrittiva non
rivela le reali
preferenze del
target
Segmentazione per attributi visibili
Tutto molto interessante
- 90 -
ma allora come faccio a segmentare i miei clienti?
Qual la segmentazione pi adatta?
La segmentazione attitudinale la pi
strategica, grazie alla comprensione dei
criteri di scelta, dellinteresse verso gli
attributi del prodotto/servizio e della
sensibilit allo spending
La segmentazione comportamentale
dei clienti, orientata a personalizzare il
dialogo e ad agire mediante campagne
mirate; dal comportamento e dalle
reazioni dei clienti si possono derivare
preferenze e limiti di spesa da cui il fatto
che questo tipo di segmentazione pu
fungere da proxy di quella attitudinale
C
o
m
p
l
e
s
s
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t

d
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e
a
l
i
z
z
a
z
i
o
n
e
Beneficio potenziale per lazienda
Geografica
Socio-demografica
Life-stage/style (psico-grafica)
Basata sul prodotto
(utilizzo, tipo offerta, opzioni, ageing, ..)
Comportamentale*
Needs-based**
(value-driver)
Multidimensionale
(overlay di pi criteri)
Valore e potenziale del cliente
- 91 -
Pi criteri di segmentazione possono coesistere, ciascuno orientato a un determinato obiettivo
A CHI INDIRIZZO QUESTA
OFFERTA E CON QUALE
MESSAGGIO?
A QUALE MERCATO MI RIVOLGO
E CON QUALE POSIZIONAMENTO
DI PREZZO?
I cluster needs-based richiedono accurate ricerche di mercato
- 92 -
Il cliente medio non esiste nella realt, neanche per una commodity come il Broadband
Fonte: DB di progetti di Simon-Kucher
Segmentazione needs & value based come chiave
per sviluppare offerte mirate e attrattive
Nuovi bundle con
una crescita
dellARPU media in
acquisizione del 15%
Come possiamo procedere?
Opzione solitamente consigliata : conjoint analysis
Simulazione di situazioni di acquisto con un campione di clienti in modo da valutare le scelte effettuate fra le
possibili configurazioni di offerta
Queste ultime comprendono gli attributi da testare per valutarne il potere discriminante per i clienti
Consente di pesare pi attributi dellofferta
E in grado di stimare la sensitivit al prezzo
Fornisce input su posizionamento e comunicazione
Permette simulazioni sullimpatto a livello di mercato
Passare dal campione alla segmentazione dellintera CB
pu essere critico
E complessa da attuare e richiede notevole accuratezza
per fornire risultati attendibili
I segmenti comportamentali si ottengono dallanalisi storica dei dati
Identificano clienti con la stessa tipologia di domanda, molto utilizzati nel Revenue Management
Fonte: Simon-Kucher
Modalit di utilizzo dellarea di sosta
Culture & Leisure
Volume: 17%
Ricavi: 14%
Alta elasticit di
prezzo
Pendolari, impiegati
Volume: 14%
Ricavi: 32%
Bassa elasticit di
prezzo
Numero di entrate
Molto alto
Molto basso
Shopper dopo lavoro
prezzo
Shopper dopo lavoro
Volume: 14%
Ricavi: 7%
Bassa elasticit di
prezzo
Esempio di progetto
Shopper
Volume: 55%.,
Ricavi: 48%
Elasticit di prezzo
media
La prova che nel mercato globale i clienti non sono tutti uguali data da ...
I telefoni cellulari, gli smartphone e i tablet sono
divenuti i prodotti maggiormente consumer-centric
nella storia del genere umano con una diffusione e
una velocit di penetrazione nel mercato
ineguagliata
1
2
3
4
Le persone, in tutte le parti del mondo, considerano
la telefonia mobile e, in prospettiva, i servizi a essa
correlati, come una componente vitale della propria
esistenza
I mercati appaiono comunque sempre molto
differenti fra loro (maturit, player, influenza di
operatori e produttori, rete di vendita, )
Allinterno di ogni mercato il grado di
differenziazione resta elevato, la segmentazione un
passo obbligato!
i prodotti per la
telefonia mobile
I mercati sono globali, le
preferenze sono allineate e i clienti
sono tutti uguali: vogliono tutto,
subito e a basso costo
Scusa n. 1: Esigenze dei clienti?!
- 96 -
Identificate le esigenze
dei clienti e
segmentate il vostro
mercato
Scusa n. 2: proposte personalizzate?!
- 97 -
Devo servire lintero mercato
e soddisfare i gusti di tutti,
come posso offrire cose
diverse?
Uno va bene
per tutti?
Brand, prodotti e approccio alla vendita differenziati per segmento
La crescita nel mercato tedesco di KPN mediante un complesso di brand
Fonte: Simon-Kucher
Segmento Cost conscious Smart shopper Community
Mass /
customer base
Brand Branded retail New New Existing
Proposta No frills Simplicity Freedom of speech Value-for-money
Prezzo Aggressive Aggressive Innovative
Moderately
aggressive
Canale
Retail: Brand spill-
over / sales power
Web only POS & web All
All 10!
The new Tensation:
Only 10 cent per minute
or SMS to all networks
Nuovo posizionamento dei brand nel portafoglio E-Plus (KPN)
Esempio di progetto
Offrire prodotti alternativi: meno per meno"
- 99 -
Sviluppo di una versione base del prodotto per coprire un segmento con WTP inferiore
Fonte Simon-Kucher
*Less Expensive Alternative
Funzionalit,
sicurezza e
qualit di base
Nessun servizio
aggiuntivo
Nessuna opzione
di design
Target: segmenti
di clienti sensibili
al prezzo
Completamente
integrato a tutte
le soluzioni del
sistema
Gamma
completa di
servizi
Diverse opzioni
in termini di
design
Offerta Premium LEA*
PREZZO: 100 PREZZO: 65
Utilizzare i servizi per differenziare lofferta
- 100 -
Customer Excellence nel settore dei materiali da costruzione
Fonte: Holcim Leadership journey, Bernard Fontana, Investor and Analyst Day 2012
Orientato
al prezzo
Orientato
al valore
N
o
n

s
t
r
a
t
e
g
i
c
o
S
t
r
a
t
e
g
i
c
o
Large-sized:
Richiede
disponibilit
garantita e
efficienza nei
costi
High-end:
Richiede servizi
speciali e
assistenza nel
business
development
Small/mid-
sized:
Richiedono
efficienza nei
costi
Mid-sized:
Richiedono
servizi di
supporto
tecnico di base
Offerta di elementi
e livelli
High-end
(valore)
Large
(prezzo)
Mid
(valore)
S/M
(prezzo)
Disponibilit
Priorit
Bundle
venduto
a prezzo
value-
based
Offerta
base a
prezzo
competi-
tivo
2 opzioni
da
selezio-
nare
come
chicche
Offerta
base con
prezzo
premium
Servizi
aggiuntivi
offerti con
costi
extra
Offerta
ridotta a
prezzo
competi-
tivo
Garanzia
Logistica
3 giorni
24 ore
12 ore
Qualit
garantita
Assistenza
tecnica
Controllo in
loco
Miglioramento
aziendale
Training
Innovazione
Valorizzazione
delle relazioni
Programma
fedelt
Rappresenta
zione in loco
Segmentazione del mercato
Offerte specifiche per segmento vengono create e prezzate per
soddisfare le esigenze dei clienti e massimizzare i profitti
Scusa n. 2: proposte personalizzate?!
- 101 -
Lapproccio uno per tutti"
facile ma il rischio di un
posizionamento mediocre e
generalista. Dovete essere
mirati, differenziate lofferta
ed abbinatela alle esigenze
del segmento
Devo servire lintero mercato
e soddisfare i gusti di tutti,
come posso offrire cose
diverse?
Scusa n.3: Value pricing differenziato?!
- 102 -
Mmm
Il mercato sempre pi
trasparente, come posso
differenziare i prezzi?
Non possiamo praticare prezzi diversi per lo stesso servizio ?
Fonte: Simon-Kucher
Se ho 2000 clienti su una certa tratta
e 400 prezzi diversi, di sicuro ho
tralasciato lopportunit di praticare
altri 1600 prezzi."
Robert L. Crandall
Ex CEO di American Airlines
Lo stesso film . a un prezzo maggiorato del 350%
Standard chairs
Bright & clear screen
STANDARD
MAX PLUS GOLD
Prezzo del biglietto
7 9 12 24
Q
u
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:

w
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v
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x
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c
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Collegare i segmenti alla giusta struttura tariffaria
Ottimizzazione del prezzo delle aree del parcheggio aeroportuale
Fonte: Simon-Kucher
Molto vicini al terminal
Sempre disponibile
Posti larghi
Circa1,000 posti
Monetizzare su clienti
con grande
disponibilit alla spesa
Tariffa a tutto tondo
30 Min. 2,50
60 Min. 4,00
No flat rate 5-14 gg
Tenere conto dei diversi
gruppi di clientela
Monetizzare il
parcheggio a breve
termine
Consentire ai clienti
che parcheggiano per
molti giorni di scegliere
altre opzioni
49 per 3 giorni
(Ven-Dom)
Parcheggio al terminal
Acquisire nuovi clienti
Chiara comunicazione
dellofferta
Alternative per
viaggiatori sensibili al
prezzo
Alta/Bassa Stagione
49 per una settimana
in bassa stagione
Prezzi per 7 giorni
Difendere il
parcheggio e lauto dai
metodi alternativi di
trasporto
Chiara comunicazione
dei punti di prezzo
Tariffa
Caratte-
ristiche
Scopo
Costoso Conveniente
Business Terminal Weekend Vacanze 1 2 3 4
Esempio di progetto
Il caso Xiameter unofferta differenziata per un segmento
- 106 -
Le barriere verso gli altri segmenti devono evitare la cannibalizzazione e consistono in una serie di
chiare limitazioni alle offerte e ai servizi disponibili
Fonte: www.xiameter.com, interviste ad esperti effettuate da Simon-Kucher
Riduzione del portafoglio di prodotti
per focalizzarsi sugli standard
Offerta no frills:
i prodotti sono offerti ad un prezzo
ridotto del 20%
Organizzazione e canali di vendita
separati
Sovra-prezzo rilevante per ogni
eccezione
Vogliono
prezzo
Vogliono
solo il
prezzo
Why XIAMETER brand standard silicones?
It's simple. We realized that many Dow Corning customers were asking for an
easier and more affordable way to buy the standard silicones they need. And so
we created a whole new way to buy silicones with the XIAMETER brand.
Surcharges
Order cancellations (line) 500$
Order cancellations (value) 5%
Order changes (line) 500$
Order changes (value) 5%
Rush order 500$
FORTI
TRADE-OFF
Scusa n. 3: Value pricing differenziato?!
- 107 -
Forzate i clienti a
compromessi di
prezzo/valore e allineate i
parametri di prezzo
Il mercato sempre pi
trasparente, come posso
differenziare i prezzi?
Scusa n. 4: Valore?!
03_Sharpen your value proposition and differentiate pricing to capture your value_Sebastian Strasmann - 108 -
Siamo in un mondo di
commodity, il decennio
del valore finito
Cosa?!
La nostra commodity non pu essere differente?
Fonte: Simon-Kucher
- 109 -
La creazione del valore attraverso una differenziazione
dellimmagine proposta al mercato
DISTINZIONE
Have access to the Priority Data connection
Risultati
Migrazioni di clienti con alto
usage dalla concorrenza
Aumento del valore
percepito dal cliente attivo
attraverso trattamenti
preferenziali
Rafforzamento
dellimmagine attraverso i
benefici offerti
Get a free device every 12 months
with exclusive engravings
Exclusive customer service
More convenient. More personal. Most exclusive.
Your benefits:
Esempio di progetto
Uomini e barbecue
- 110 -
Fonte: ricerca di Simon-Kucher
Prezzo
$99.70
Prezzo
$159.70
Griglia a carbone
"One Touch Silver"
Griglia a carbone
"One Touch Gold"
Differenza: cassetto
raccogli cenere
Differenza di valore:
convenienza
Per alcuni clienti il cassetto per la raccolta della cenere
vale il 60% (+ $60); il costo di produzione a una cifra
COMODITA
se sei lo chef
Siamo nel B2B, non nel B2C" . quindi?
- 111 -
Fonte: ricerca di Simon-Kucher
Prezzo del prodotto
per un carico di calcestruzzo
Edilizia residenziale:
Giorni feriali 06:0017:00
Progetto di infrastruttura:
Fine settimana
06:0013:00
Ri-costruzione aeroporto:
Notti di lavoro 01:005:00
+0/carico
+70/carico
600/carico
Offerta di un valore differenziato
grazie ai tempi di consegna
+100/carico
FLESSIBILITA
a ogni ora
Per una parte dei clienti il surcharge del tutto
accettabile, il loro numero giustifica il servizio opzionale
Scusa n. 4: Valore?!
- 112 -
Focus sul valore dato
dal cliente per capire
cosa rende la vostra
offerta speciale in un
mondo di
commodity
Siamo in un mondo di
commodity, il decennio
del valore finito
Principali fattori di successo per un progetto di segmentazione
Variabilit
Identificare e condividere il motivo di una segmentazione ed
essere pronti ad evolverla. Altrimenti non vale la pena di
perdere tempo ed investire risorse
un mix fra scienza ed arte. Siate pragmatici se volete una
soluzione realizzabile e perseguibile, ambiziosi se il percorso
gi iniziato e solo pi complessit pu dare valore
Pragmatismo
Focus
Tenere sottocchio sin dallinizio le sfide tecniche dovute
allimplementazione
Lungimiranza
Non prioritizzare senza prima de-prioritizzare
Value delivery & capture: il quadro completo
- 114 -
Fonte: Simon-Kucher
Fornire valore
(Operazioni,
customer service)
Comunicare
valore
(Marketing,
vendita)
Creare valore
(R&S, innovazione,
segmentazione)
Brand,
prodotti,
servizi
Estrarre valore
(Pricing)
VALUE DELIVERY VALUE CAPTURE
Prezzo
SIATE DIVERSI
SIATE MIRATI
CHIARI TRADE-OFF
Conclusione
- 115 -
Capire il valore della vostra offerta, senza cadere
nella trappola delle commodity
Segmentare il vostro mercato in base alle esigenze
del cliente, senza trattarli tutti allo stesso modo
Offrire soluzioni personalizzate e alternative per
raggiungere tutti
Differenziare la vostra interazione con i clienti,
utilizzare i servizi, canali e il pricing per costringerli
al trade-off fra alternative di scelta
1
2
3
4
Accettate il fatto che alcuni dei segmenti needs/value-based potranno essere non precisamente
connotati, in ogni caso saranno sufficienti per guidare il posizionamento di offerte e prezzi
Grazie!
Segmentazione della clientela e churn
prevention
Luca Marchisio
Agenda
Introduzione su Enel Energia
Limportanza del pricing
Il progetto di segmentazione
Il valore del cliente
La strategia
Agenda
La strategia
9!"""""
#$!"""""
%otale Italia
!&&"""""
!'&""""
!'("""" Altri Operatori
!""""""
&!"""""
''))"""
'*()"""
Altri Operatori
Servizio di maggior
tutela
+usiness
sul mercato
libero
,amiglie sul
mercato libero
Mercato
libero
Servizio maggior
tutela
#$!"""""
Il mercato libero dellenergia elettrica
Evoluzione portafoglio clienti
Siti (migliaia)
#&((
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$($9
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-AS E.E
Mix Acquisitivo
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3!
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Siti /inali
migliaia
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1!
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3*+00
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2012
$ltri Li(ero
Enel Energia
,alvaguardia
,M"
Altri
Siti /inali
migliaia
2012
20+*00
1-+100
1+.00
/esidenziali
0usiness
23!
0!
1!
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2012
Quote di mercato
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),.
*
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-
10
11
12
13
14
1.
2012 2013 2014 201. 201* 201 201) 201- 2020 2021 2022 2023 2024
M+ni di 2lienti
,.
2hurn 1*!
2hurn 12!
2hurn )!
Ipotesi3 1,. milioni di ac4uisizioni annue e 20 di partenza di ,. milioni di clienti
Evoluzione del portafoglio in relazione al churn
Agenda
.0importanza del pricing
La strategia
Commodity or Specialty?
Some de/initions /rom the 1eb
234
$ 5commodity product is an5thing #or 6hich there is demand, (ut 6hich is supplied 6ithout 4ualitative
di##erentiation across a mar7et+ In other 6ords, copper is copper+ /ice is rice+ "he price o# copper is universal, and
#luctuates dail5 (ased on glo(al suppl5 and demand+
Commoditization occurs as a goods or services mar7et loses di##erentiation across its suppl5 (ase+ $s such, goods
that #ormerl5 carried premium margins #or mar7et participants have (ecome commodities+ "here is a spectrum o#
commoditization, rather than a (inar5 distinction o# 8commodit5 versus di##erentia(le product8+ &e6 products have
complete undi##erentia(ilit5 and hence #ungi(ilit59 even electricit5 can (e di##erentiated in the mar7et (ased on its
method o# generation+ Man5 products: degree o# commoditization depends on the (u5er:s mentalit5 and means;
<'i7ipedia=
A Specialty product has highl5 uni4ue #eatures 6hen compared to other competing products, and can (e
considered as the >ideal? opposite o# the commodit5 t5pe+
$ commodit6 shopping process is 100! price driven@
<A= ,ource3 'i7ipedia et al+
Commodity or Specialty?
Contribution Margin
/evenues %ro#it 8&iBed8
2osts
8Caria(le8
2osts
Simplified model (for discussion only)*
>Caria(le? costs3 costs directl5 correlated 6ith 4uantities
>&iBed? costs3 costs that do not depend on 4uantities
/evenues3 4uantities B sale price
7UA8%I%9 :
T! T"!! #"O$%T &!'!"S
( 'ariation in #rofit for )( variation in*
2ontri(ution Margin
%ro#it
;<ICE :
/evenues
%ro#it
C=S%S :
2osts
%ro#it
"hree are the levers an5 enterprise can use to manage
pro#ita(ilit53 1uantit5, %rice and 2osts
Le leve del profitto
!
&iBed
2osts
!
)*!
Caria(le
2osts
100!
/evenues %ro#it
%6pical energ6 retail
10
.0!
&iBed
2osts
Caria(le
2osts
100!
/evenues %ro#it
40!
%6pical %elecom retail
/evenues
100!
%ro#it
20!
&iBed
2osts
.0!
Caria(le
2osts
30!
%6pical >otel business
1uantit5 2
;rice '!?&
2osts 12,*
7uantit6 #?!
%rice 2,.
2osts 1,.
1uantit5 3,-
%rice .,4
Costs (?(
In the energ5 retail (usiness, 1! increase in price means
13,*! increase in pro#it+
Limpatto del pricing sulla profittabilit
$ simple tool to evaluate the impact o# a price change+ &or each price change the ta(le sho6s the sales
change re4uired to 7eep the >(ase case? pro#it unchanged+
&ull %rice
<DcE7'h=
%rice variation
<!=
"otale sales
variation <!=
%ro#it
<DE5=
20,0 @&A B)"A 31
1-,* F4! -40! 31
1-,3 F2! -2.! 31
'*?9 B "A !'
1),. -2! F4-! 31
1),1 -4! F1-3! 31
1,) B&A @*"#A 31
In the energ5 retail (usiness price must simpl5 (e the right one, no
trade-o## (et6een price and 4uantit5 is easil5 conceiva(le
Limpatto del pricing sulla profittabilit
Agenda
La strategia
Misurare il rischio di abbandono
e la +illingness to pay dei clienti
<esidenziali
de/inire una segmentazione
operativa da utilizzare
in /ase di gestione del cliente
per
IGHI2E HI
/I,2IIJ
G+ 2LIEG"I
1KJ"$
2LIEG"I
nullo 1000 .!
basso .00 2-!
medio 200 11!
alto .0 3!
;redizione
&earning ,roup -ontrol ,roup
Clienti Abbandono Clienti Abbandono
<
e
a
l
t
C
Clienti attivi )*,*! 13,4! )*,*! 13,4!
Clienti persi 1-,-! )0,1! 1-,-! )0,1!
#ercentuale complessiva
*(?9A
*(?*A
(M di clienti
'""@ variabili
;reparazione
data set
Costruzione del modello
e dell0indice di propensione
Segmentazione dei clienti
=utput del modello e validazione
/ischio alto
/ischio medio
/ischio (asso
!redictive Churn " Sviluppo del modello
3,-
4,4 4,*
.,0
.,)
*,*
,)
-,-
14,3
3,*
10 * - . ) 4 3 2 1
! 20
! 2E,,$LIJGI
-luster di
risc.io
!redictive Churn " #isultati sul campo
$illingness to pay
Identi/icazione importanza attributi ConDoint anal6sis
Identi/icazione cluster
e misurazione della price
sensitivit6
;ro/ili di clienti
Inerziali %radizionalisti So/isticati Solo prezzo Avversi al rischio
,ornitura : necessitC
%oca attenzione alle
caratteristiche
dello##erta e scarsa
sensi(ilitM al prezzo
Gessun interesse ai
servizi aggiuntivi
,ornitura ma anche
servizi
Importanza del
monitoraggio dei
consumi
Interesse verso o##erte
articolate
,ornitura : EualitC :
brand
$##ezione per Enel
%oca importanza al
prezzo
,ornitura :
commodit6
/icerca del prezzo piN
(asso
J##erta (ioraria e
programma #edeltM
come opportunitM di
risparmio
,ornitura : prezzo
certo
Interesse a (loccare il
prezzo anche per 3*
mesi
,carso interesse verso
i servizi
#ibaltamento sulla C%
1*!
30!
11!
1)!
2.!
"radizionalisti
,olo prezzo ,o#isticati
Inerziali
$vversi al rischio
22!
2.!
12!
24!
1!
Agenda
La strategia
Il Customer e&uity score
,egmentazione (asata
sul FA.=<E del 2liente
inteso come contri(uzione al
margine

=
+
=
x
CR
i
i
xi xi
x
WACC
CDR FM
CE
/ 1
0
) 1 (
) (
Calori ri#eriti ai siti di ciascun 2liente
C<G tasso di churn
,MG primo margine
CH<G costi diretti riconduci(ili al
comportamento del 2liente=
/ -lienti
$FF
$F
$
0istri1u2ione per valore della -ustomer 3ase
1+000+000 2+000+000 3+000+000 4+000+000 .+000+000 4+.00+000 3+.00+000 2+.00+000 1+.00+000 .00+000
Agenda
.a strategia
.a strategia
La matrice di segmentazione
#rice Sensitivity
F
a
l
o
r
e
8eIt +est Action
Campagne =utbound
8eIt +est Action
8eIt +est Action
Ufficio Milano
Tel.: +39 02 289 951 200,
Fax: +39 02 289 951 290
e-mail: Francesco.Fiorese@simon-kucher.com
Sales Power
Come crearlo
come mantenerlo
come usarlo
Ing. Francesco Fiorese
Director
Studio di Simon-Kucher sulla sales performance
- 141 -
A livello organizzativo i conflitti tra il Marketing e le Vendite sono spesso
sottovalutati dal management.
Il successo di unazienda dipende in gran parte dalla qualit delle vendite.
Esiste un margine di miglioramento significativo.
Processi pi efficienti e il supporto alla forza vendita con strumenti adeguati
(soprattutto nelle medie e grandi aziende) sono prioritari per il miglioramento.
La focalizzazione, l'abilit di motivare ed instaurare un legame positivo con i
collaboratori sono fattori fortemente influenzanti il successo commerciale.
Il ruolo delle nuove tecnologie per ottimizzare il processo di vendita in divenire
ma gi importante.
Molti collaboratori non sono soddisfatti della strategia di recruiting e/o delle
azioni di fidelizzazione allazienda (rischio di perdita dei talenti).
Fonte: Studio online condotto da Simon-Kucher & Partners su oltre 400 manager dazienda italiani
Sales Power Strategy Forum 2013
- 142 -
Benchmark: Performance dei diversi settori industriali
Potenziale di prezzo
Copertura del mercato
Qualit dei collaboratori
Beni di consumo
Energia, utilities,
produttore di automobili
Chimico, tessile e
abbigliamento
Elettronica
Ingegneria e impianti
Produttore di automobili
Tessile e abbigliamento
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Media e chimico
Telecomunicazioni
Logistica
Commercio
Turismo e hotel
Telecomunicazioni
I settori di energia, utilities e
produzione di auto sono i pi capaci
di sfruttare il potenziale di prezzo dei
prodotti e servizi in modo ottimale
I settori della logistica ed elettronica
mostrano le migliori performance
nella capacit della funzione vendite
di coprire la maggior parte dei clienti
che costituiscono il mercato rilevante
I settori della produzione di
automobili ed ingegneria ed
impianti hanno i collaboratori pi
capaci e i migliori sistemi di
valutazione dei collaboratori e le
attivit volte alla loro qualificazione
Fonte: Studio online condotto da Simon-Kucher & Partners su oltre 400 manager dazienda italiani
Che cosa il Sales Power
- 143 -
"Il Sales Power la capacit di
competere al pi alto livello
possibile di margine in modo
sostenibile e bilanciando le
risorse."
"Il Sales Power la capacit di
competere al pi alto livello
possibile di margine in modo
sostenibile e bilanciando le
risorse."
E nel Sales Power anche la leadership conta!
Ho pi paura di un esercito di 100 pecore
guidato da un leone che di un esercito di
100 leoni guidati da una pecora.
Talleyrand, diplomatico francese (1754-1838)
* Studio condotto da Simon-Kucher & Partners su un totale di 2.700 decision-maker e manager di aziende appartenenti a tutti i maggiori settori industriali e di servizi
Il Global Pricing Study 2012* rivela che sales e pricing power si traducono in maggiori profitti
quando la direzione dellazienda (top management) assume un ruolo attivo nel processo di
pricing (in particolare nellimplementazione del prezzo)
- 144 -
Il Sales Power in termini pratici
- 145 -
Cosa significa CREARE il Sales Power
- 146 -
Fonte: Simon-Kucher
Il Sales Power nel B2C si lega
alla conoscenza del cliente e
alla capacit di ingaggiarlo
Commerciale Customer
Service
Business
Management
Cliente
Business
development
Marketing
- 147 -
Alcune lattine, bottiglie e bottigliette di Coca-Cola, Coca-
Cola light e Coca-Cola Zero, infatti, indossano
etichette personalizzate con i 150 nomi propri
pi diffusi in Italia o con i nomi generici e i modi di dire
pi comuni e popolari tra i giovani.
Lidea nasce dal desiderio di essere sempre
pi vicini al nostro pubblico e diventare,
sempre pi, la bevanda di tutti"- ha detto Fabrizio
Nucifora, Direttore Marketing Coca-Cola Italia
Attraverso Condividi una Coca-Cola vogliamo infatti
ringraziare chi da sempre ama il nostro brand e i suoi
prodotti, perch sono proprio i nostri fan i
veri protagonisti ed artefici del successo
dellazienda".
Fonte: Simon-Kucher, informazioni pubbliche (Luglio 2013)
Esempio B2C
Commerciale Customer
Service
Business
Management
Cliente
Business
development
Marketing
- 148 -
Il Sales Power nel B2B nasce
dal riconoscimento dei
fabbisogni del cliente e nella
possibilit di pianificarne lo
sviluppo
- 149 -
Fonte: Simon-Kucher, BASF, presentazione al "PP Investor of Day", Dr. John Feldmann
Esempio B2B
Cosa significa MANTENERE il Sales Power
- 150 -
Mantenere il Sales Power
richiede una forte conoscenza
del mercato e la possibilit di
condividere tali informazioni
con la forza vendita
Cosa significa MANTENERE il Sales Power
- 151 -
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Esempio B2B2C
Come USARE il Sales Power
- 152 -
1. Il potenziale esiste e si pu realizzare
2. Conoscere la situazione per azionare le giuste leve
3. Supportare, stimolare e premiare il team di vendita
4. Vendere soluzioni e non prodotti
Perch riconsiderare le proprie vendite?
- 153 -
"Abbiamo iniziato questiniziativa di sales
excellence per i nostri clienti e per noi stessi:
Non facile entrare in una relazione
commerciale con noi perch i nostri processi
sono complessi
Vogliamo aumentare la nostra quota di
mercato raggiungendo i clienti giusti
Vogliamo migliorare la customer satisfaction
e la redditivit"
Customer Development Director,
Cliente Simon-Kucher
Principi base
- 154 -
Diventare pi veloci
Potenziare il nuovo business
Dare slancio alla forza vendita
Esempio: durata del ciclo vendite da 3 a 1 solo mese
- 155 -
1
3
-67%
Nuove
esigenze di
mercato
(mesi)
Ciclo di
vendita
tradizionale
(mesi)
materie prime e della volatilit del prezzo
A causa dellaumento del costo delle
materie prime e della volatilit del prezzo
nel mercato
lintero processo di vendita doveva
essere riconsiderato
Risorse?
Timing?
Opzioni per i clienti?
Esempio di progetto
Engineering
Esempio: potenziale non sfruttato
- 156 -
45
17%
8%
75%
1 5
19%
23%
58%
33%
41%
Fatturato attuale
Potenziale non
sfruttato di
clienti attuali
Nuovi
potenziali
clienti
19
25%
34%
4
31 23
20%
47%
3
7
2
Segmenti mercato/clienti
Mercato
potenziale
La dimensione del mercato dei potenziali nuovi clienti
non raggiunti, ha sorpreso il management
Esempio di progetto
Engineering
Primavera 2011
Esempio: perdere clienti pu essere una buona cosa!
- 157 -
Clienti persi:
200.000
I clienti persi avevano pagato in media 16
in meno della mediana (47,35 )
Il profitto operativo cresciuto di circa 70%
Nuovi clienti:
170.000
Fonte: The Times
al mercato dei clienti Dal mercato del venditore
Ancora pi attenzione alla vendita (pro)attiva
- 158 -
Fornitore
Clienti attuali
Clienti
potenziali
Fornitore
Focus sullelaborazione degli ordini e
allocazione delle risorse (focus interno)
Necessario un market development
molto attivo (orientamento al mercato)
Clienti attuali
Clienti
potenziali
- 159 -
Conoscere la propria situazione i profitti contano!
Venditore Nome Fatturato () Margine (%)
A0071 Mario Bianchi 1.750.127 9,7
A2723 Francesca Rossi 1.701.336 5,3
A3010 Francesco Bazzoni 1.452.975 10,0
A0602 Enrico Iannaccone 1.317.673 10,2
A2761 Chiara Ferri 1.276.251 6,3
A0109 Alessandro Musardo 1.274.088 9,6
A2697 Anna Maria Foltran 1.087.099 7,3
A0107 Marco Verdi 1.038.523 9,8
A1506 Sonia Previdoli 1.002.236 9,5
A2704 900.044 5,9
A0365 886.176 6,7
A0323 870.607 6,0
A1561 865.473 7,5
A1600 Giovanni Trito 806.065 10,1
A0000 Riccardo Longari 785.291 23,0
A1461 Ruggero Prati 756.569 9,7
A1505 738.686 8,0
Francesca Rossi
Rating: Top performer
Fatturato: 1.7 Mil.
Margine contr.: 90 k
Riccardo Longari
Rating: Medio
Fatturato: 0.8 Mil.
Margine contr.: 181 k
Chiaro ranking dei venditori?
- 160 -
Esempio di progetto
Retail - KAM
aziona le giuste leve
Esaminare sistematicamente i profitti
- 161 -
Produttivit
commerciale
(profitti per venditore)
Efficienza
commerciale
(tempo attivo per venditore)
Concentrazione
profitti
(profitto/ potenziale)
Copertura del
potenziale
(potenziale/ tempo attivo)
Efficacia
commerciale
(profitti/ tempo attivo)
Concentrare le attivit
su clienti con alto
potenziale e forse
"trascurati"
Per aumentare la produttivit commerciale
Sfruttare il portafoglio
prodotti completo
Fornire casi solidi e
creati su misura, quindi
rilevanti, per i clienti
Migliorare le abilit di
vendita individuali
Aumentare il tempo
speso con i clienti
Monitorare le attivit
Trasparenza sullallocazione del tempo
- 162 -
Distribuzione del tempo per attivit commerciale (percentuale)
14
12
48
7
100
Riunioni/
training/
coaching
Admin
7
Customer
care/
gestione del
progetto/
reclami
Guida
5
Lavoro di
follow-up
Incontri
con il
cliente
Prepara-
zione visite
ai clienti
5
Acquisizione
nuovi clienti
2
Totale
Tempo attivo:
Non abbastanza!
Troppo!
Non
abbastanza!
Esempio di progetto
Engineering
- 163 -
Dove crescere? Dove sono i ricavi? Dove sono i clienti?
Campaigning perch cos importanti?
- 164 -
42%
7% 6%
6% 6% 19%
14%
P
o
t
e
n
z
i
a
l
e
Split portafoglio
Clienti Fatturato Potenziale non catturato
30% 60% 30% 60% 30% 60%
11% 33%
10%
22%
11% 8% 5% 18%
43%
15%
13%
5%
4%
2%
Le campagne sono sistematicamente rivolte a (tutti o una parte) dei clienti in
crescita
Split portafoglio Split portafoglio
Esempio di progetto
Distribuzione
Competenze: i numeri rivelano ampie differenze
- 165 -
8
21
64
71
100
3
2
1
x 12
5
4
Venditore
Contributo ai profitti per venditore in % rispetto al miglior venditore
Esempio di progetto
Chimico
Migliorare le capacit: il training da solo non basta
- 166 -
Alta accettazione
grazie a una forte
integrazione nelle
attivit quotidiane
Molto efficace
grazie alla
possibilit di
implementazione
diretta (feedback dal
mercato)
Molto sostenibile
grazie allinseri-
mento in un
processo evolutivo
con date regolari
Coaching
Sales training
Workshop mirati
Formazione, ma molto specifica
- 167 -
80% delle persone in
formazione si ricorder
soltanto il 20% dei
contenuti del training
dopo due settimane
dalla sessione
"Regola 80/20" del training e come evitarla
Non organizzare training generalisti ma
corsi che trattino criticit e bisogni
peculiari dei partecipanti (per es.
negoziazione con un cliente importante).
Lasciare le persone spiegare cosa
cambieranno dopo il training.
Fare Follow up su come i clienti/ il
mercato hanno reagito dopo il training.
Incentivazione: remunerazione vs performance
- 168 -
Fonte: Simon-Kucher
"Performance range" "Performance range"
Margine
x1
x2
Componente
fissa
Raggiungimento
degli obiettivi
Ricavi totali
Bonus/
provvigione
x1
x2
Target
100%
0
0
0
0
Bonus/
provvigione
Il rapporto tra remunerazione
e performance: funzione lineare
Il rapporto tra remunerazione
e performance: funzione lineare spezzata
Raggiungimento
degli obiettivi
Componente
fissa
Quale forma assegnare alla funzione?
Quali target devono essere considerati?
Target
100%
- 169 -
Osservazioni dei commerciali La commodity trap
Non cadere nella trappola della commodity
- 170 -
35%
19%
13%
27%
Differenziato
Non
differenziato
Basso Alto
Grado di
differenziazione
Valore
realizzato
Attenzione:
Pericolo
Ideale
Commo-
dity
Commo-
dity trap
"Nel segmento A pi del 90%
dei volumi da commodity"
Esempio Grado di differenziazione
Commodity Specialty
(% di volume)
Esempio di progetto
Manufacturing
Valore e prezzo spesso non combaciano
- 171 -
57%
55%
58%
54%
53%
54%
5%
12%
19%
32%
14%
18%
Forte differenziazione
Bassa differenziazione
Differenziazione media
% dei ricavi netti
Grado di
differenziazione
Margine lordo
medio
Target
Esempio di progetto
Manufacturing
Esempio: capire il valore di processo dei prodotti
- 172 -
Valore:
Produttivit: +10%
- Maggior velocit di taglio
- Migliori tempi di ciclo
Aumento vita media degli
strumenti: +40%
Costi operativi: -25%
(utensili, manutenzione, danni
alle macchine)
Blaser: Oli, refrigeranti, liquidi
Esempio di progetto
Chimico
Per concludere: come raggiungere la sales excellence
- 173 -
Orientamento ai profitti
Trasparenza sul sales funnel
Maggior tempo speso con il cliente
Campaigning (vendita attiva)
Feedback (es.: settimanale) sulle performance
Miglioramento continuo
Value selling dellintero portafoglio (servizi inclusi)
Comprendere il valore dei propri prodotti per i clienti
dei clienti
Business Case Festo
Favorire la marginalit vs gli sconti con i giusti incentivi
Giampiero Bighiani
Direttore Generale
Milano 3 Luglio 2013
Business Case Festo
Chi vuole essere milionario?
Quale entit ha creato questi insetti?
A: Madre Natura B: Festo
Business Case Festo
Festo - Leader mondiale nel campo dellAutomation Technology
Coerentemente con la propria missione, Festo allavanguardia dellautomazione industriale.
Crea prodotti innovativi e vuole monetizzare e reinvestire il valore generato per i propri clienti,
continuando a ricercare nuove soluzioni Smart & Intuitive
Fondata nel 1925
Sede centrale a Esslingen (Germania)
Presenza globale con 250 filiali in 61 paesi
Fatturato del gruppo di 2,2 mld (113m in Italia)
Oltre 16.000 dipendenti nel mondo
Investimenti in formazione di circa 1,5% costo del personale
Investimenti in R&D di circa il 9% del fatturato complessivo
Filiale italiana ad Assago (MI)
Business Case Festo
La situazione iniziale...
Festo gi vanta punte di eccellenza in molte aree del pricing, che denotano lattenzione posta da tutto il
management su di un tema cos potente.
Situazione iniziale
Elevata sensibilit e interesse in merito al pricing
(= forte sintonia con Simon-Kucher! )
Incrementi di listino differenziati per product group
(no incrementi flat)
Raffinata segmentazione della base clienti
Schema di incentivazione articolato: margine,
fatturato & altri fattori gi considerati (customer
solution, customer satisfaction, )
Avanzato tool di monitoraggio (Spotfire)
...la sfida...
Ma, come si sa, puntare sempre pi in alto una prerogativa di chi mira alleccellenza.
Carissima Simon-Kucher: "Il business
plan del 2013 gi pronto...e in parte gi
implementato... come possiamo ricavare
ulteriori risorse da investire in nuove
aree di business ? "
Business Case Festo
... e gli obiettivi del progetto
Il progetto che Festo ha portato avanti con Simon-Kucher si concentrato, in particolare,
nellincorporare la componente di pricing nello schema di incentivazione.
Situazione iniziale
Elevata sensibilit e interesse in merito al pricing
(= forte sintonia con Simon-Kucher! )
Incrementi di listino differenziati per product group
(no incrementi flat)
Raffinata segmentazione della base clienti
Schema di incentivazione articolato: margine,
fatturato & altri fattori gi considerati (customer
solution, customer satisfaction, )
Avanzato tool di pricing (Spotfire)
Obiettivi di progetto
1. Quantificare lobiettivo di pricing
2a. Disegnare la struttura per la componente di
pricing
2b. Definire la compensazione legata alla
componente di pricing
2c. Aggiustare lo schema di incentivazione
al fine di incorporare la componente di
pricing
3. Mettere in piedi un processo di incentivazione
best in class
Business Case Festo
1. Sfide nella quantificazione dellobiettivo di pricing
- 180 -
Ed infine Mettere il tutto insieme per calcolare gli obiettivi di pricing per 70 Sales Engineers!
5
6
7
8
Identificare dove gli incrementi di
prezzo sono possibili
Stabilire le priorit nelle
riduzioni degli sconti
Limitare incrementi di pre-zo
per clienti importanti
Definire incrementi di prezzi
netti coerenti
1
2
3
4
Identificare clienti winner e
clienti loser
Stabilire obiettivi sfidanti
ove possibile
Vi sembra
semplice
???
- 180 -
Implementare lincremento di
prezzi annuale
Identificare sconti
ingiustificati
Business Case Festo
1. Algoritmo per quantificare gli obiettivi pricing
Analisi sconti
Incrementi di prezzo
II
I
Analisi "Winner-loser"
III
Obiettivi di pricing dei
Sales engineers
IV
Identificazione dello sconto corretto per ogni combinazione
cliente - prodotto
Identificazione degli incrementi di prezzo target ogni combinazione
cliente - prodotto
Incrementi di listino per combinazioni che soddisfano gli sconti
Incrementi superiori al listino per le transazioni che non soddisfano gli sconti
target
Identificazione dellincremento di prezzo netto per ogni cliente
Aggiustamenti di prezzi netti aumentati ove possibile
(es. clienti piccoli e/o winner con sconti elevati)
Aggiustamenti di prezzo bloccati ove necessario
(es. clienti molto importanti con sconti elevati)
Input
Output
Output
Output
Input
Input
Input
Business Case Festo
1. Identificare lo sconto target dalle performance dei migliori
Stesso prodotto o famiglia
Stessa dimensione cliente
Stesso potenziale cliente
Stesso Industry Segment
-35
-25% -25
Dopo avere creato dei segmenti
omogenei tra loro
per ciascuno lanalisi degli sconti ha
identificato in modo sistematico lo sconto
obiettivo!
Lo sconto obiettivo basato sugli sconti
concessi dai migliori venditori!
I sales engineers hanno condiviso questi
obiettivi !
Allora perch i sales engineer hanno concesso sconti
cos eterogenei tra di loro?
-40%
-25%
-50%
-35%
-25%
Business Case Festo
1. Definire gli incrementi di prezzo
La chiusura del gap con lo sconto target pi aggressiva per prodotti con incidenza pi bassa sulla
spesa complessiva che un cliente realizza con Festo.
La combinazione cliente-prodotto soddisfa lo sconto obiettivo?
Applicazione incremento prezzo listino
SI
Applicazione incremento prezzo listino
+
Ulteriore incremento per ridurre lo sconto
NO
Pricing out of the radar!
Il cliente non presta la stessa attenzione a tutti i prodotti!
Incremento addizionale pi alto per prodotti con bassa share of wallet
Incremento addizionale pi basso per prodotti con alta share of wallet
Business Case Festo
1. Gli aggiustamenti dellanalisi winner-loser
I clienti grandi di solito
hanno sconti generosi che lalgoritmo
suggerisce di ridurre
comprano unampia gamma di prodotti
con una bassa share of wallet ove
lalgoritmo pi aggressivo in termini di
riduzione degli sconti..
Gli incrementi di prezzo
sono fattibili?
I clienti piccoli di solito
hanno gi sconti pi bassi che
possono essere corretti con piccoli
incrementi di prezzo
comprano una piccola gamma
di prodotti con unalta share of
wallet ove lalgoritmo meno
aggressivo in termini di riduzione
degli sconti..
Ci sono opportunit non
sfruttate?
Ci sono clienti winner che
hanno sconti elevati
e/o hanno ricevuto incrementi di
prezzo bassi negli ultimi anni
Ci sono invece clienti loser
che
hanno sconti bassi
e/o hanno ricevuto incrementi di
prezzo elevati negli ultimi anni
Dove volgiamo essere pi
aggressivi in termini di prezzi?
Lanalisi Winner-loser consente di limitare o aggiustare gli incrementi di prezzo per apportare tutti
questi aggiustamenti
Business Case Festo
1. Incrementi di prezzo netti per i Sales Engineers (SE)
La distribuzione dellincremento dei prezzi netti molto differenziata. SE poco performanti e/o che
lavorano con piccoli clienti ricevono incrementi sfidanti. Obiettivi ragionevoli per chi gestisce clienti
top.
I sales engineers
hanno capito questa
logica e condiviso
gli obiettivi!!
Business Case Festo
1. Uno schema best in class per definire gli obiettivi di pricing!
Sales engineers loser e clienti winner ricevono incrementi di prezzo pi elevati!
Gli obiettivi sono definiti in modo da sfruttare a pieno il potenziale di prezzo
Gli obiettivi sono realistici e sono basati sulle migliori performance per ogni contingenza omogenea!
stata definita una direzione per fare convergere gli sconti ingiustificati verso lo sconto obiettivo!
La struttura definita da Festo con laggiustamento di prezzo annuale (APA) stata incorporata negli
obiettivi!
I clienti importanti ricevono un trattamento di prezzo ad-hoc
Incrementi di prezzo limitati per sales engineers winner e clienti loser
Gli obiettivi sono sfidanti, ma realistici!
Business Case Festo
2. Una struttura combinata assicura il bilanciamento ottimale
I bonus legati al pricing sono condizionati al successo realizzato nella vendita di nuovi prodotti:
entrambi gli obiettivi devono essere perseguiti insieme per realizzare le strategie di Festo.
Incentivo Pricing
0%
25%
50%
75%
100%
125%
150%
175%
200%
50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
Bonus
Obiettivo %
Bonus
0%
25%
50%
75%
100%
125%
150%
175%
200%
0 25 50 75 100 125 150
Coefficiente nuovi prodotti
Obiettivo %
New product coefficient
a Incentivo Vendita Nuovi Prodotti b
Il bonus potenziale di pricing (dalla curva ) viene moltiplicato per il coefficiente condizionato al
soddisfacimento dellobiettivo nuovi prodotti (dalla curva ) per calcolare la compensazione finale.
a
b
F-Italy Pricing Excellence Draft Confidential
Esempio di lettera Bonus Pricing per Sales Engineers
Business Case Festo
3. Processo di incentivazione: monitoraggio delle performance
Per assicurare il successo degli incentivi di pricing stato messo in piedi un processo per fornire ai
sales engineers linee guida chiare e feedback costanti.
Chiare linee guida e feedback costanti
sono fondamentali per il successo!
I sales engineers devono sapere dove
alzare i prezzi (clienti winner e/o ad alto
potenziale di prezzo)
Feedback in tempo reale ai sales
engineers grazie a Spotfire!
I primi risultati* evidenziano un miglioramento delle performance in seguito al progetto:
A fine Maggio abbiamo gi raggiunto l85% dellobietivo di pricing
Business Case Festo
I segreti del nostro successo...
Festo Simon-Kucher & Partners
Leccellenza nel pricing un obiettivo molto importante per Festo. Forte sintonia con
Simon-Kucher & Partners
Lalgoritmo e la sua calibrazione sono stati definiti grazie ad unintensa
collaborazione tra Festo e Simon-Kucher
Per quanto sfidanti, gli obiettivi di pricing sono stati accettati dai sales engineers
non solo perch realistici, ma soprattutto in quanto basati sulle performance dei
migliori colleghi in situazioni simili
Business Case Festo
Grazie per lattenzione!
Giampiero Bighiani
Michele Bertacco
Direttore Commerciale, Nilox
Direttore Comunicazione, Esprinet
"usiness Case #ilo$
%ancio di successo di un prodotto
innovativo nel "&C
Agenda
Business Case Nilox Strategy Forum 2013 - 193 -
1. Private Label: un nuovo posizionamento
2. Sfide e soluzioni strategiche
3. Trasformare un prodotto in un successo con investimenti contenuti
4. Risultati
5. Conclusioni: whats next ?
Nilox: la marca propria del Gruppo Esprinet
Nilox il marchio privato gestito dal Gruppo Esprinet, il distributore allingrosso B2B di prodotti
tecnologici (IT, elettronica di consumo, telefonia) n.1 in Italia e n.3 in Spagna grazie ad oltre 200
marchi distribuiti a 40.000 rivenditori.
Il business B2B del Gruppo caratterizzato da alti volumi e margini ridotti (EBIT del ~2-3%
condizionato da pressioni verso il basso).
Nilox viene ideato nel 2005 al fine di garantire una marginalit superiore lungo la filiera sia per i clienti
che per il Gruppo. Nilox punta da subito sulla gamma accessori (tastiere, mouse, chiavette USB,
etc.).
La qualit percepita dei prodotti bassa, la metodologia di pricing utilizzata del tipo cost-plus.
Lampiezza del catalogo di prodotti, atta a sopperire alla ridotta qualit con la quantit, porta a
scommesse su singoli articoli non supportate da adeguate analisi di mercato; ci produce come
conseguenza un livello di rischio di stock su livelli superiori a quelli di tollerenza ed una percezione di
valore ai minimi.
La crisi porta alla compressione dei prezzi degli accessori commoditizzati: la strada Far East +
costplus + push commerciale mostra la corda.
Il Gruppo chiede un cambio di strategia.
Sfide e soluzioni strategiche
Quale elemento
distintivo scegliere?
Sport (categoria in grande
crescita e forse pi resistente
anche in fase recessiva) +
Tecnologia (patrimonio del
Gruppo, in grado di creare un
binomio originale.
pubblicitari?
Come combattere in
un arena competitiva
popolata da brand gi
affermati e capaci di
sostenere importanti budget
pubblicitari?
Il segmento di clientela in target
(14-40 anni) raggiunto con
campagne TV+stampa+internet.
I Social Media nel 2011 erano,
tuttavia, ancora poco riconosciuti
dalle grandi marche.
Quindi: 100% focus sui Social con
contenuti emozionanti in grado di
generare condivisioni
(earned advertising).
Restare concentrati sul B2B
o guardare al B2C?
Lead generation sul pubblico
finale.
Posizionamento originale mirato
alla fascia alta .
Strategia di comunicazione
innovativa.
Consolidamento del product
offering.
Indirizzamento clienti gi esistenti
e nuovi clienti (es. catene
sportive).
Trasformare un prodotto anonimo in un successo: un mp3 acquatico
Tra gli oltre 1.500 codici della vecchia Nilox era presente un mp3 acquatico (Swim & Sound)
Le caratteristiche di Swim & Sound e quelle della.concorrenza
Water-resistant: permette di
ascoltare la musica in acqua
Memoria: 2 Giga
Unbranded
Ergonomicit: medio-alta
Colore: nero
1 paio di cuffie water-proof
Packaging povero
Problemi di utilizzo (resi)
Bassissimo sell-out
Prezzo: 49 euro
Quota di mercato in Italia:
1-2%
Water-resistant: permette di
ascoltare la musica in acqua
Memoria: 2-4 Giga
Brand di abbigliamento
Ergonomicit: bassa
Colore: nero
1 paio di cuffie water-proof
Packaging povero
Problemi di utilizzo (resi)
Discreto sell-out (indirizzando i
frequentatori di piscine)
Prezzo: 79 euro
Quota di mercato in Italia:
> 70%
Lidentificazione dei value driver e lintuizione di marketing
La categoria merceologica resta poco considerata, c quindi spazio per fare differenziazione
anche con strategie di marketing pi dirette. Utilizzando la strada del testimonial (che da pi
velocit allidentificazione della marca con il valore) con una partnership originale: by
Il prodotto risulta essere potenzialmente interessante per il mercato perch unisce due passioni largamente
condivise dal pubblico, la musica e lacqua, eppure vende poco e, per questo, i retailer sono orientati a non
ri-acquistare
Per sviluppare il prodotto ed estrarre il massimo valore da esso, si lavorato sugli elementi distintivi,
organizzando focus group e avvalendosi del parere di una esperta, secondo tecniche e metodologie
mutuate da SKP dirette allidentificazione dei driver di prodotto e alla derivazione della willingness-to-pay del
consumatore:
- Test di prodotto: nellera post-Apple, il prodotto deve essere perfetto. Inserito un documento di
garanzia del test effettuato, manualmente firmato, in ciascun pack
- Incremento della memoria per raggiungere la concorrenza: da 2 a 4 Giga
- Incremento delle possibilit di utilizzo: inserimento di una cuffia outdoor aggiuntiva
- Gamma colore: ipod style
- Packaging: molto curato
La categoria merceologica resta poco presidiata, si individuano spazi di mercato per fare differenziazione
anche con strategie di marketing pi dirette, con maggiori chance di velocit di identificazione della marca
con il valore, attraverso luso di un testimonial ed una partnership originale: by
Dalle ceneri di Swim& Sound nasce Nilox SwimSonic by Federica Pellegrini
Concentrazione sul
vantaggio offerto dal
prodotto, sconosciuto al
grande pubblico
Il prodotto traina la
marca, stante il passato
da generalista
Comunicazione
fortemente centrata sui
social media, con foto e
video da condividere
sulla campionessa che
utilizza SwimSonic:
https://www.youtube.com
/watch?v=TPpx372tuvU
Prezzo: 99 euro
I risultati
150.000 fan su Facebook in Italia
Oltre 100.000 visualizzazioni dei video SwimSonic
su YouTube
Var. numerica clienti: +23%
Var. quantit y-o-y: +752%
Var. fatturato: +1102%
Var. ASP:: +41%
Freno alla price deflation tipica dellIT
Team vendite pi proattivo nel pre-marketing
Quota di mercato (quantit): 50% (#1)
Quota di mercato (valore): 60% (#1)
Conclusioni: whats next?
Le categorie prodotto Nilox prima
Cavi
Mouse e tastiere
Memorie (USB, hard disk, RAM, etc)
Accessori audio
Accessori video
Networking
Decoder
Borse
Gadget
Accessori per la pulizia
Prodotti green IT
Lampadine
Accessori telefonia
Security (telecamere)
Mp3 acquatico
e dopo la strategia intrapresa porta a nuovi prodotti come
accessori per il running e action camera, le nuove sfide.
I pillar della strategia non mutano:
- prodotti che mirano alla perfezione sui driver di valore per
puntare al premium price
- incrocio blu di categorie sport e tecnologia
- sport marketing applicato alla tecnologia
- social media

Strategy Forum Simon-Kucher Partners 03 Luglio 2013

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