INDICATORI DI PERFORMANCE

DI CHIARA MIO*

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Professore associato di “Analisi e contabilità dei costi” – Università Cà Foscari di
Venezia
Chiara Mio

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AZIENDA

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S ATTIVITA’ T
P T
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La classificazione degli indicatori

• Indicatori di efficacia
• Indicatori di efficienza

• Indicatori quantitativi
• Indicatori qualitativi
• Indicatori economico-monetari
• Indicatori economici
• Indicatori finanziari

• Indicatori di scenario
• Indicatori input
• Indicatori di attività
• Indicatori di processo
• Indicatori di output
• Indicatori di outcome

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Numero di pratiche evase

Numero di pratiche evase/totale pratiche avviate
Numero di pratiche riprocessate/numero di pratiche evase
Tempo di evasione
tempo medio di evasione
tempo minimo di evasione
tempo massimo di evasione
Numero di sollecitazioni ricevute/numero pratiche
Tempo medio per pratica

Livello di soddisfazione dell’utenza (interno –esterno)

Costo per pratica

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“what you measure is what you get”

Coerenza tra:
obiettivi
misurazioni
decisioni
ai vari livelli dell’organizzazione

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Nella Segreteria dell’Istituto “Studi Utili”, la Responsabile Priscilla Faben
voleva conoscere l’andamento dell’attività del suo centro.
Pensò innanzitutto di chiedere alcune informazioni al Controllo di Gestio-
ne…
Ed ottenne questi risultati:

esercizio 200X

Costi del personale: 150.000 euro

Costi di struttura:
- riscaldamento: 15.000 euro
- energia elettrica 12.000 euro
- telefono 11.000 euro
- ammortamento 17.000 euro
Totale costi di struttura 55.000 euro

Tenendo conto che nel suo centro di responsabilità le persone occupate

erano 4, Priscilla cercò di formulare un giudizio sull’andamento della ge-
stione…

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Chiara Mio

La dimensione economico-finanziaria non è sufficiente (anche se

può evidenziare criticità)

Problemi:
criteri di imputazione dei costi
tempo pieno equivalente
focus sulla produzione di informazioni e non sull’utilizzo

Priscilla cominciò quindi ad impostare un sistema di misurazione e

chiese ad ogni operatori di contare le pratiche evase. A fine periodo ot-
tenne le seguenti informazioni:

Priscilla Gaetano Filomena Angela Totale

Pratiche A 300 250 350 100 1.000

Pratiche B 60 80 95 65 300
Pratiche C 40 80 55 25 200

PRATICA/ATTIVITÀ/PROCESSO

MISURARE L’ESISTENTE O RAZIONALIZZARE I PROCESSI?

Dopo un certo periodo Priscilla scoprì che poteva misurare il tempo ne-
cessario per ogni pratica e chiese quindi ai suoi colleghi di rilevare non
solo le attività ma anche il “tempo per attività”. A fine periodo ottenne le
seguenti informazioni:

Numero Ore totali Tempo medio

Pratiche A 1.000 2.000 2 ORE

Pratiche B 300 900 3 ORE
Pratiche C 200 1.200 6 ORE

MISURAZIONE

TEMPO COSTO

EX- ANTE:
STANDARDIZZAZIONE ATTIVITA’/PROCESSI

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Un giorno, cercando un documento Priscilla scoprì che diversi ripiani di

uno scaffale erano occupati da decine di pratiche risalenti a parecchi an-
ni prima e non ancora evase…..

FOCUS

PROCESSO

Priscilla decise quindi di predisporre un contenitore in cui dovevano es-

sere inserite le pratiche da evadere.
Controllando periodicamente il contenuto del raccoglitore, si accorse che
i collaboratori tendevano a “scegliere” le pratiche più semplici, mentre le
pratiche più complesse restavano per diverso tempo nel contenitore…

INDIVIDUAZIONE DI CRITERI DI EQUIVALENZA

Priscilla si rese conto che, nonostante il sistema di misurazione attivato,

il centro continuava a ricevere reclami da parte di altri uffici per il man-
cato rispetto delle scadenze di diverse pratiche…

MONITORARE IL TEMPO DI REALIZZAZIONE

NON E’ SUFFICIENTE

CRITICITA’

TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO
(tempo medio di evasione)

Priscilla era decisamente soddisfatta del sistema di misurazione introdot-

to, riteneva che ormai, con le numerose integrazioni apportate alla ver-
sione originaria, il sistema fosse completo e l’ufficio quindi “sotto con-
trollo”. I collaboratori le fornivano periodicamente tutte le informazioni a
suo avviso necessarie per gestire il centro.
Un giorno, tuttavia, osservando i dati, si accorse che il numero di prati-
che evase tendeva a diminuire costantemente…

TEMPO PER TEMPO PER TEMPO PER

LAVORARE “CONTARE” CONTROLLARE

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Indicatori di performance

Discendono dal processo di fissazione dei parametri-obiettivo

Dipendono dalla maturità del sistema di controllo e del sistema in-
formativo (non solo di quello contabile)
Sono condizionati dalla cultura organizzativa e manageriale presenti
nella struttura
Risentono delle “mode” e dei vincoli imposti dagli altri sistemi
Vanno scelti tenendo conto del sistema incentivante
NON sono un elemento tecnico, hanno una forte valenza strategico-
organizzativa

Indicatori di scenario*
Indicatori di input**
Indicatori di attività**
Indicatori di processo***
Indicatori di output***
Indicatori di outcome*****

*=difficoltà di misurazione

Indicatori di scenario
E’ il punto di partenza; sono abbastanza facili da raccoglie-
re(problemi legati all’aggiornamento dei dati)
Va considerato anche il punto di arrivo (confrontarsi con
l’esterno)

Indicatori di input
Si tratta di misurare le risorse disponibili
Necessario un buon sistema informativo-contabile di partenza
Integrazione con aspetti non monetari (esempio: buon clima or-
ganizzativo)

Indicatori di attività
Si tratta di misurare come si svolge l’attività
Si conta ciò che si fa, quante pratiche, quanti esami, quanti com-
piti, quante riunioni, ecc.
Pratica equivalente

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Indicatori di processo
Si tratta di misurare come si svolge l’attività in ottica trasversale
Si deve far riferimento all’intero processo attraversando la strut-
tura, attraverso gli uffici
Orientamento al cliente (finale e interno)

Indicatori di output
Si tratta di misurare i risultati dell’attività
Difficoltà correlata alla standardizzazione dei risultati e del pro-
cesso di produzione
Riferimento ad altre organizzazioni e alla letteratura

Indicatori di outcome
Si tratta di misurare i risultati sociali
Difficoltà correlata alle forti interdipendenze dei processi anche
con sistemi esterni
Difficoltà correlate all’ampiezza temporale di riferimento

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