La concezione razionalistica classica dellorganizzazione

Introduzione

Capitolo 1: Taylor e lorganizzazione scientifica del lavoro.

Paragrafo 1.1: Il contesto storico;
Paragrafo 2.1: I principi fondamentali dellorganizzazione scientifica del lavoro: differenze e
vantaggi rispetto allorganizzazione tradizionale;
Paragrafo 3.1: Il sistema organizzativo connesso allorganizzazione scientifica del lavoro;
Paragrafo 4.1: Valenze ideologiche e politiche dellorganizzazione scientifica del lavoro;
Paragrafo 5.1: Alcuni spunti critici allO.S.L.

Capitolo 2: Il modello burocratico di Max Weber.

Paragrafo 1.2: La burocrazia secondo Weber e le dieci caratteristiche del modello ideale di
burocrazia;
Paragrafo 2.2: Il funzionario della burocrazia;
Paragrafo 3.2: Le cause dellavvento della burocrazia;
Paragrafo 4.2: La superiorit tecnica della burocrazia secondo Weber;
Paragrafo 5.2: La critica di Merton al modello di burocrazia di Weber.

Capitolo 3: Caso empirico: Henry Ford e il fordismo.

Paragrafo 1.3: Aspetti introduttivi;
Paragrafo 2.3: Henry Ford e il fordismo americano;
Paragrafo 3.3: Henry Ford e il fordismo in Europa e in Unione Sovietica;
Paragrafo 4.3: La crisi del fordismo.


Capitolo 1: Taylor e lorganizzazione scientifica del lavoro.

Paragrafo 1.1: Il contesto storico;


Spesso non si colgono differenze tra Taylor, taylorismo, allievi di Taylor, Ford e fordismo,
considerando pressoch unitariamente un periodo di tempo che copre circa 30 40 anni del
novecento, mentre il modello di Taylor ha un riferimento storico pi breve poich figlio delle
vicende economiche, politiche e culturali della fine dellottocento e dei primi dieci anni del
novecento. Il suo famoso lavoro Principles of scientific Management fu pubblicato per la prima
volta nel 1911, in piena era di progresso tardo positivista e di nuova industrializzazione. E in
questo periodo che si sviluppa la psicologia del lavoro e delle organizzazioni e nasce la scienza
del management.
Originariamente si configura uno stretto, costruttivo e originale rapporto tra lo sviluppo dello
Scientific Management e della nascente psicologia applicata, ma anche delle nuove scienze
collegate al lavoro come la sociologia, leconomia e la stessa ingegneria. In uno scenario pi
ampio si evidenzia anche come Taylor, al pari di molti altri intellettuali americani
dellepoca,sentisse la responsabilit sociale di offrire modelli e teorie caratterizzati da una
dimensione etica e orientati al benessere e allutilit collettivi
1
.
Per meglio comprendere il contributo di Taylor e la sua rilevanza politica ed economica, appare
utile soffermarsi su alcune linee generali del contesto storico in cui egli visse
2
.
In America siamo nel pieno del periodo denominato seconda rivoluzione industriale la quale fu
potenziata da vari fattori: la disponibilit di terra, la diversit economica, l'ampia presenza di canali

1
R.G. Zuffo, Lo spiritpo del tempo del volume principles of scientific management di f.w. taylor. ideologia
e scienza , p 9.

2
Taylor nacque a .tracciare una breve bibliografia. Molte delle notizie relative al contesto storico
americano che seguiranno sono tratte da Storia degli Stati Uniti d'America (1865-1918), da Wikipedia,
l'enciclopedia libera.

e fiumi navigabili, in grado di soddisfare i bisogni di trasporto dell'emergente economia industriale,
l'abbondanza di risorse naturali, la presenza di trasporti rapidi e lampia disponibilit di capitali.
La tecnologia e i trasporti statunitensi permisero alla nazione di diventare pioniera nell'espansione,
organizzazione e coordinazione industriale, grazie allo spostamento della produzione
dall'artigianato alla fabbrica, innescato dalla prima rivoluzione industriale.
Le ferrovie permisero l'apertura di vasti mercati e fornirono l'accesso a terre in precedenza difficili
da raggiungere. La costruzione di ferrovie increment notevolmente la richiesta di capitali, credito,
e il valore dei terreni
3
.
I progressi tecnologici nella produzione di ferro e acciaio, quali il processo di Bessemer e le
fornaci a cuore aperto, e altre innovazioni in altri settori, soprattutto in quello chimico, permisero
grandi miglioramenti della produttivit e dell'efficienza nelle industrie. Nuovi mezzi di
comunicazione, quali il telegrafo e il telefono consentirono inoltre di coordinare le azioni anche a
grande distanza. Anche l'organizzazione del lavoro venne influenzata dall'innovazione, come
vedremo parlando della catena di montaggio, sviluppata da Henry Ford, e di Fredrick
WinslowTaylor che formalizz l'idea dell'organizzazione scientifica del lavoro.
Gli agglomerati industriali crebbero tramite la composizione di trust, ricavando una singola impresa
da tante imprese in competizione. I magnati della finanza appoggiarono le politiche governative del
laissez-faire. Le alte tariffe protessero le fabbriche statunitensi e i lavoratori dalla competizione
estera (che fu praticamente inesistente dopo il 1880); le ferrovie federali sovvenzionate
arricchirono investitori, agricoltori e lavoratori ferroviari, e crearono centinaia di citt e villaggi; e
tutti i rami del governo a qualsiasi livello cercarono in genere di impedire ai lavoratori di
organizzarsi in sindacati e di organizzare scioperi
4
.

3
Da Storia degli Stati Uniti d'America (1865-1918), Wikipedia.

4
Opera citata nella nota 3.
In questo periodo crescevano la ricchezza di potenti industriali come Andrew Carnegie e John D.
Rockefeller, i loro impiegati erano i meglio pagati al mondo. In questo contesto di elevata
competizione per l'accumulazione di beni e ricchezza, il lavoro competente dell'artigiano "vecchio
stampo" dovette cedere il passo ai ben pagati ingegneri e lavoratori specializzati, visto che la
nazione vedeva accrescere la sua base tecnologica. Nel frattempo, un flusso persistente di
immigrazione garantiva la disponibilit di manodopera a basso costo, specie nel settore minerario
e in quello manifatturiero. Infatti dal 1840 al 1920 gli Stati Uniti furono raggiunti da un flusso
migratorio variegato e senza precedenti, per un totale di circa 37 milioni di individui provenienti
soprattutto dalla Germania, dall'Irlanda, dall'Italia, dallInghilterra, Scozia e Galles, dall'Impero
Austro-Ungarico, dalla Scandinavia e dalla Russia
5
. Anche se molti immigrati arrivarono dal porto
di New York, i vari gruppi etnici si stabilirono in posti differenti e le grandi citt della east coast
divennero la dimora di molti ebrei, irlandesi e italiani, mentre molti tedeschi e centroeuropei si
spostarono nel midwest, lavorando nell'industria e come minatori. Allo stesso tempo, circa un
milione di canadesi migrarono nel New England.
Gli immigrati arrivarono per varie ragioni, che spaziavano dalle opportunit economiche alla ricerca
di terra coltivabile, sino alla fuga dalla grande carestia irlandese. Alcuni irlandesi vennero reclutati
direttamente dalle navi nell'esercito unionista durante la guerra di secessione. Molti immigrati
fuggivano da persecuzioni religiose o politiche, specialmente i luterani conservatori dalla Sassonia
(Germania) e gli ebrei dalla Russia e dall'Impero Austro-Ungarico nel tardo ottocento per le
persecuzioni. Tutti i lavoratori erano accomunati dalle condizioni di lavoro pericolose e di
sfruttamento, prevalenti in gran parte degli Stati Uniti.
Mentre molte persone da varie nazioni entravano negli Stati Uniti, altri non erano i benvenuti ed
erano addirittura esclusi per legge. Leggi quali il Chinese Exclusion Act per i cinesi e il
Gentlemen's Agreement per i giapponesi
6
.

5
6 milioni dalla Germania, 4,5 milioni dall'Irlanda, 4,75 milioni dall'Italia, 4,2 milioni da Inghilterra, Scozia e
Galles, altri 4,2 milioni dall'Impero Austro-Ungarico, 2,3 milioni dalla Scandinavia e 3,3 milioni di persone
dalla Russia (per lo pi ebrei, polacchi e lituani).
6
Opera citata nella nota 3.
Nonostante i notevoli progressi evidenziati, il settore agricolo viveva periodi di avversit e di crisi di
sovrapproduzione. Infatti, lespansione delle terre agricole in nazioni quali Canada, Argentina, e
Australia cre problemi di sovrapproduzione e prezzi bassi sul mercato internazionale, dove gran
parte della produzione agricola statunitense veniva venduta. Allo stesso tempo i contadini
pagavano alti costi per i beni manufatti, a causa delle tariffe protezionistiche sostenute dal
Congresso degli Stati Uniti, mosso dagli interessi industriali dei capitalisti degli stati orientali
americani. Col tempo, i contadini del midwest e del west si indebitarono ancora maggiormente con
le banche che custodivano le loro ipoteche.
La caduta della Confederazione port grandi cambiamenti nell'agricoltura degli stati del sud. Il pi
significativo di essi fu la mezzadria, dove un proprietario terriero "condivideva" met del suo
terreno con un coltivatore, in cambio di semi e forniture. stato stimato che l'80% dei contadini
afroamericani e il 40% di quelli bianchi erano soggetti a questo sistema debilitante dopo la guerra
di secessione. Molti mezzadri erano attanagliati dai debiti e l'unica loro speranza risiedeva
nell'incremento delle coltivazioni; questo port in breve alla sovrapproduzione di cotone e tabacco
(e quindi al declino dei prezzi e degli utili), all'esaurimento del terreno coltivabile e all'incremento
della povert per contadini e proprietari terrieri
7
.
Una soluzione ai problemi generali dell'agricoltura fu tentata nel 1867 con la creazione del Granger
movement, che si focalizz inizialmente su attivit sociali atte a contrastare l'isolamento incontrato
da molte delle famiglie che avevano componenti impiegati nel campo dell'agricoltura
8
, e, durante il
decennio 1870, con l'adozione da parte di alcuni stati delle Granger Laws, principalmente limitanti
delle tariffe ferroviarie e di magazzino. Successivamente, riscossero un certo successo la
Farmer's Alliances e un'organizzazione afroamericana parallela, la Colored Farmers National
Alliance. Queste Alleanze erano organizzazioni politiche con definiti programmi economici quali
quelli di unire i contadini d'America per proteggerli dalla legislazione classista e dall'invasione di
capitali concentrati", attraverso la regolamentazione, se non la completa nazionalizzazione, delle

7
Opera citata nella nota 3.
8
Il movimento cre un suo proprio mercato, con negozi, fabbriche e cooperative.
ferrovie, l'abbassamento delle tariffe, l'introduzione di magazzini controllati dal governo e prestiti a
basso interesse.
Nellultimo decennio del XIX secolo, a causa di una serie di siccit, che devastarono l'ovest
statunitense, e delle elevate imposte, il livello di sofferenza agraria era ai massimi storici per cui i
sistemi delle alleanze agrarie si mossero per acquisire potere politico e fu creato un nuovo partito
politico, il Partito Populista.
Le elezioni del 1890 portarono il nuovo partito all'interno di coalizioni che controllavano parte dei
governi statali in una dozzina di stati del sud e dell'ovest, e mand un gruppo di senatori e deputati
populisti al Congresso.
La parte pragmatica della piattaforma populista si concentrava su questioni legate a terra, trasporti
e finanza, compreso il conio illimitato dell'argento. I populisti mostrarono una forza impressionante
nel sud e nell'ovest, durante le presidenziali del 1892, e il loro candidato raccolse pi di un milione
di voti. Ma fu la questione monetaria, che metteva a confronto i sostenitori dell'argento con quelli
che preferivano l'oro, ad oscurare ben presto tutte le altre questioni. I portavoce degli agrari
chiesero un ritorno al coniaggio illimitato dell'argento. Convinti che i loro problemi derivassero da
una scarsit di moneta in circolazione, essi sostenevano che incrementare il volume di denaro
avrebbe indirettamente fatto salire i prezzi dei prodotti agricoli e innalzato i salari industriali,
permettendo quindi di pagare i debiti con una valuta gonfiata.
I gruppi conservatori e le classi finanziarie, d'altra parte, credevano che una tale politica sarebbe
stata disastrosa, e insistettero che l'inflazione, una volta avviata, non potesse essere fermata. Solo
il gold standard, dicevano, offriva stabilit
9
.
Il panico finanziario del 1893 aument la tensione del dibattito, nel midwest abbondarono i
fallimenti delle banche; la disoccupazione si impenn e i prezzi delle coltivazioni crollarono.
Tuttavia l'anno seguente le finanze del paese iniziarono a migliorare, principalmente grazie ad una

9
Opera citata nella nota 3.

ripristinata fiducia del mondo degli affari, gli "argentisti" credettero che la nuova prosperit fosse
dovuta alla scoperta dell'oro nello Yukon per cui il dibattito argento o oro perse molta della
originaria intensit.
Ritornando allindustria, la vita di un lavoratore dell'industria statunitense nel XIX secolo non era
assolutamente facile. Anche nei periodi buoni le paghe erano basse, la giornata lavorativa lunga e
le condizioni di lavoro rischiose. Come pubblicato sul McClure's Magazine nel 1894: "I minatori di
carbone respirano quest'atmosfera fino a che i loro polmoni ne diventano pesanti e malati" per soli
"cinquantacinque centesimi al giorno". Poco del benessere generato and alla classe operaia. La
situazione era peggiore per donne e bambini, che componevano un'alta percentuale della forza
lavoro in alcune industrie e spesso ricevevano solo una frazione della paga che poteva
guadagnare un uomo. Periodiche crisi economiche investirono la nazione, erodendo ulteriormente
i salari industriali e producendo alti livelli di disoccupazione e di sotto-occupazione.
L'eliminazione della competizione e la creazione dei monopoli, costrinse spesso i lavoratori a
lavorare per determinate compagnie, senza possibilit di scelta. Bench lo Sherman Antitrust Act
del 1890 vietasse l'esistenza dei monopoli in quanto crimine, le principali aziende trovarono
scappatoie che permisero loro di continuare a controllare le industrie nazionali. Le aziende
solitamente richiedevano lunghe ore di lavoro estenuante in cambio di paghe basse e nessun
benefit
10
.
Le innovazioni tecnologiche aumentarono sensibilmente la produttivit del lavoro ma ridussero
continuamente la richiesta di lavoro specializzato e aumentarono quella di lavoro non
specializzato. Lammontare di manodopera generica era in costante crescita, favorita anche
dallelevatissimo numero di immigrati.
Prima del 1874, quando il Massachusetts approv la prima legislazione a livello nazionale che
limitava il numero di ore lavorative in fabbrica, per donne e bambini, a 10 al giorno, non esisteva in
pratica alcuna legislazione sul lavoro negli USA. Solo negli anni 1930 il governo federale si

10
Opera citata nella nota 3.

impegn attivamente in questo campo. Fino ad allora la materia era delegata agli stati e alle
autorit locali, poco propensi a risolvere il problema dello sfruttamento dei lavoratori.
I costi di questa indifferenza nei confronti delle vittime del capitalismo furono alti. Per milioni di
individui le condizioni di lavoro e di vita erano povere, e la speranza di sfuggire ad una vita fatta di
povert, minima. Che l'industrializzazione avesse stretto le maglie della povert attorno ai
lavoratori statunitensi venne ammesso perfino da capitani d'impresa come Andrew Carnegie, che
not "il contrasto tra il palazzo del milionario e il cottage del lavoratore". Ancora nel 1900, gli Stati
Uniti avevano il pi alto tasso di morti sul lavoro di qualsiasi paese industrializzato del mondo. La
maggioranza dei lavoratori industriali lavorava ancora per 10 ore al giorno (12 nell'industria
dell'acciaio), guadagnando comunque dal 20 al 40 percento in meno del minimo ritenuto
necessario per una vita decente. La situazione era peggiore per i bambini, i cui numeri nella forza
lavoro raddoppiarono tra il 1870 e il 1900
11
.
I primi importanti sforzi per organizzare gruppi di lavoratori su base nazionale comparvero con il
Noble Order of the Knights of Labor' nel 1869, nata come societ segreta e ritualistica, organizzata
dai lavoratori tessili di Filadelfia ma poi aperta a tutti i lavoratori, compresi gli afro-americani, le
donne e i contadini. I Knights of Labor caddero presto in declino e il loro posto nel movimento
operaio venne preso dall'American Federation of Labor (AFL). L'AFL si pose lobiettivo di
aumentare i salari, ridurre le ore di lavoro e migliorare le condizioni di lavoro ma si concentr
soltanto sugli operai specializzati. I lavoratori non specializzati continuavano a non avere garanzie
e tutela sindacale e la mancanza di volont da parte degli imprenditori di concederle produssero
alcuni dei conflitti pi violenti nella storia della nazione. Il primo di questi fu il grande sciopero delle
ferrovie nel 1877, quando i lavoratori ferroviari in tutto il paese si misero in sciopero per rispondere
a un taglio dei salari del 10 percento da parte dei padroni. I tentativi di spezzare lo sciopero
sfociarono in sanguinose insurrezioni in diverse citt.

11
Opera citata nella nota 3.

Altri incidenti si svolsero nel 1886, quando qualcuno lanci una bomba contro la polizia che stava
disperdendo un raduno indetto per protestare contro la morte di due operai che erano stati uccisi
dalla polizia durante uno sciopero alla McCormick Harvesting Machine Company di Chicago.
Undici persone persero la vita negli scontri, oltre a dozzine di feriti.
Seguirono le rivolte del 1892 alle acciaiarie di Carnegie a Homestead, in Pennsylvania. Venne
aperto il fuoco su un gruppo di 300 detective della Pinkerton, che la compagnia aveva assoldato
per spezzare uno sciopero duro da parte della "Amalgamated Association of Iron, Steel and Tin
Workers", e dieci di questi rimasero uccisi. Come risultato, la Guardia Nazionale venne chiamata a
schiacciare gli operai in sciopero; vennero assunti operai non appartenenti ai sindacati e lo
sciopero fu interrotto. Ai sindacati non venne permesso di rimettere piede nella fabbrica di
Homestead fino al 1937.
Due anni dopo, i tagli ai salari della Pullman Palace Car Company, appena fuori Chicago,
portarono ad uno sciopero che, con l'appoggio della American Railway Union, port rapidamente
al fermo dell'industria ferroviaria della nazione. Come usuale durante quel periodo, il governo
federale, all'epoca sotto il presidente Grover Cleveland, si schier dalla parte del mondo degli
affari. Il procuratore generale degli Stati Uniti, Richard Olney, egli stesso ex avvocato dell'industria
ferroviaria, sostitu tremila uomini nel tentativo di tenere aperte le ferrovie. A questo fece seguito
un'ingiunzione della corte federale contro l'interferenza dei sindacati con le operazioni dei treni.
Quando i lavoratori si rifiutarono di inchinarsi alle macchinazioni dell'industria ferroviaria e del
governo federale, Cleveland nuovamente invi le truppe federali. Lo sciopero venne spezzato.
L'organizzazione della classe operaia pi militante dell'epoca fu la Industrial Workers of the World
(IWW). Formata da un amalgama di sindacati che combattevano per migliori condizioni
nell'industria mineraria dell'ovest, la IWW, o "Wobblies" come venivano comunemente chiamati i
suoi membri, conquist particolare importanza a partire dagli scontri nelle miniere del Colorado del
1903 e per la singolarmente brutale violenza con cui vennero sedati. Invocando apertamente la
guerra di classe, i Wobblies si conquistarono molti aderenti dopo aver vinto nel 1912 una difficile
battaglia sindacale (lo sciopero del "pane e rose") nell'industria tessile di Lawrence
(Massachusetts)
12
.
Questo il contesto storico in cui Taylor visse, lavor e scrisse la sua opera.
Ci si pone a questo punto una domanda: il suo contributo da considerare un segno di
progressismo o di conservatorismo? Il suo modello ha liberato luomo o lo ha incatenato? Una
risposta a questi quesiti pu essere agevolata dalla lettura dei successivi paragrafi di questo
capitolo.



Paragrafo 2.1: I principi fondamentali dellorganizzazione scientifica del lavoro: differenze e
vantaggi rispetto allorganizzazione tradizionale.

Taylor parte dal presupposto che benessere per limprenditore e benessere per il prestatore
dopera, piuttosto che essere due obiettivi opposti e impossibili da conciliare, debbano essere,
invece, i due scopi fondamentali dellorganizzazione industriale. Essi, infatti, sono entrambi legati
alle condizioni di esistenza e sopravvivenza dellazienda; in altre parole entrambi gli obiettivi
dipendono dal grado di efficienza e competitivit dellimpresa. Ma Taylor porta il concetto di
benessere al suo estremo di massimo benessere.
Il massimo benessere per limprenditore non solo un elevato guadagno per il proprietario o un
alto dividendo per gli azionisti ma anche sviluppo di ogni ramo dellindustria fino a raggiungere il
pi alto grado di capacit produttiva affinch la prosperit possa essere continuativa
13
.

12
Opera citata nella nota 3.

13
F.W. Taylor, principi di organizzazione scientifica del lavoro, traduzione di Luigi Gandi, p 147.
Il massimo benessere per ciascun prestatore dopera significa non solo salari maggiori di quelli
usualmente percepiti da persone della stessa categoria, ma anche, ci che pi importante,
evoluzione di ogni individuo, perch possa raggiungere il massimo livello di rendimento, in modo
che sia in grado di fare il tipo pi impegnativo di lavoro cui le sue capacit innate lo rendono
adatto; e significa, inoltre, effettiva assegnazione a costui, nei limiti del possibile, di un lavoro di
tale importanza
14
.
In questo paragrafo si vuole ripercorrere il pensiero di Taylor, cos come evidenziato nella sua
opera del 1911 nella traduzione italiana.
Taylor matur la sua esperienza presso limpresa in cui svolse la sua attivit lavorativa
15
come
direttore di stabilimento industriale mentre le applicazioni rivoluzionarie della nuova scienza si
produssero soprattutto allinterno dellazienda automobilistica Ford Corporation, come si vedr
nel capitolo 3.
Nel suo lavoro Taylor applic la sua attenzione non tanto ad una generica impresa industriale ma
alla grande fabbrica, considerata lunit sociale trainante lo sviluppo capitalistico di quel periodo: la
grande fabbrica in cui si svolge la produzione di massa, nucleo centrale dellimpresa moderna e
sottosistema fondamentale dellintero sistema aziendale. Tuttavia, i confini della grande impresa
coincidono quasi esattamente con quelli della grande fabbrica, per cui , nel seguito della
trattazione, li considereremo alla stessa stregua. Taylor constat che questa grande fabbrica
risultava completamente disorganizzata per cui il livello di produttivit era ben lontano dal suo
massimo.
Il massimo di produttivit si realizza quando a parit di fattori produttivi (capitale e lavoro)
disponibili si riesce a massimizzare il prodotto oppure quando si riescono a ridurre al minimo i
fattori produttivi necessari ad ottenere ununit di prodotto richiesta
16
.


14
Opera citata, p 147.
15
Lazienda siderurgica Bethlehem Steel Corporation.
16
Con un indice la produttivit o efficienza pu essere misurata svolgendo il rapporto tra output realizzato e input di
fattori utilizzati in un certo periodo di tempo.
La grande fabbrica dellepoca soffriva di una crisi di efficienza a causa dei seguenti bisogni
organizzativi da soddisfare:
a) Il bisogno di una intenzionalmente studiata divisione dei lavori che in essa si svolgono:
nasce lidea della progettazione delle mansioni;
b) Il bisogno di selezionare i lavoratori in rapporto alle mansioni progettate;
c) Il bisogno di applicare acconciamente gli operai (in crescita esponenziale) agli impianti (in
sviluppo quali quantitativo) ovvero di definire un nuovo rapporto uomo - macchina
17
.
Taylor era convinto che per massimizzare il benessere aziendale lorganizzazione del lavoro e la
direzione dello stabilimento industriale dovessero essere razionalizzate, attraverso unaccurata
osservazione scientifica.
La nuova scienza nasce dallesperienza di fabbrica, non gi in un laboratorio culturale. La scienza
dellorganizzazione aziendale nasce e si sviluppa come soddisfazione di un bisogno reale
sociale, non gi come elaborazione di un corpo dottrinale di idee
18
.
In qualit di direttore di stabilimento industriale Taylor studi, attraverso lanalisi di un campione di
lavoratori, la quantit di energia spesa nella singola prestazione di lavoro e si accorse che quello
che stanca un operaio non tanto lenergia spesa quanto il tempo di lavoro. Poich un elemento
importante che condiziona la produttivit del lavoro il grado di stanchezza, occorreva teorizzare
scientificamente, caso per caso, sulla base del tipo di lavoro svolto, una serie di tempi di riposo da
alternare ai tempi di lavoro, per evitare che al lavoratore livelli elevati di stanchezza e permettergli
un grado di efficienza massimo e costante.
Normalmente vi sono molti modi diversi di compiere una singola operazione; anche gli attrezzi
impiegati possono essere i pi disparati. Normalmente ogni nuovo lavoratore inesperto viene
formato o istruito dai lavoratori pi anziani, e, spesso, impara i dettagli esecutivi del proprio lavoro
osservando i compagni pi vicini. Ma anche loperaio pi esperto difficilmente pu essere in grado

17
R. Cafferata (a Cura) Direzione aziendale e organizzazione, Roma, Aracne, 2007, p 20.

18
Opera citata, p 21.
di individuare, tra i vari modi e le varie attrezzature utilizzate con cui si pu svolgere unoperazione,
lunico metodo e lunica attrezzatura che gli consentiranno la massima efficienza. Per raggiungere
questo obiettivo di conoscenza, infatti, normalmente occorre unanalisi scientifica di tutti i metodi e
di tutti gli attrezzi in uso e un minuzioso studio dei movimenti e dei tempi di esecuzione.
Lempirismo deve essere sostituito dalla scienza: in quasi tutte le attivit meccaniche le
conoscenze scientifiche devono essere alla base di ogni atto individuale. Queste conoscenze sono
cos vaste e numerose che anche la persona pi adatta a compiere un certo tipo di lavoro
incapace di ottenerle e comprenderle completamente senza laiuto dei compagni e dei superiori.
Affinch il lavoro possa essere eseguito secondo norme scientifiche, necessario venga attuata
fra direzione e manodopera una ripartizione delle responsabilit molto pi equa di quella che vige
in tutte le ordinarie forme organizzative. I dirigenti, che hanno il compito di sviluppare questa
scienza, devono anche guidare ed aiutare chi lavora a seguirne le istruzioni e debbono addossarsi
una parte di responsabilit molto pi notevole di quella che normalmente si assume la direzione
19
.
Prima di evidenziare le differenze tra lorganizzazione scientifica del lavoro e quella tradizionale,
denominata da Taylor sistema di iniziativa e di incentivo, e prima di rilevare i vantaggi della prima
sulla seconda, si ritiene opportuno partire dalla descrizione sintetica di un esempio scientifico,
riportato nellopera di Taylor, che ha dimostrato come si possa ottenere un sensibile incremento
della produttivit del lavoro.
L esempio proposto quello del famoso operaio Schmidt della Bethlehem Steel Company e dei
pani di ghisa. In questo caso si riusc a far caricare alloperaio, solo con il lavoro del corpo e delle
mani, su un vagone, circa 47 tonnellate di ghisa al giorno, contro una media di circa 12,5
tonnellate caricate da un manovale di buona levatura. Taylor afferm: Durante i tre anni in cui
rimasi alla Bethlehem (Schmidt) non manc mai, in pratica, di mantenere questa cadenza e di
eseguire il compito che gli veniva assegnato: quindi ricevette una retribuzione del 60% maggiore di
quella corrisposta a chi non lavorava a compito fisso. Uno dopo laltro, i manovali vennero presi da
parte ed addestrati a caricare lingotti ad un ritmo di 47,5 tonnellate al giorno, finch tutti i lingotti

19
F.W. Taylor principi di organizzazione scientifica del lavoro, traduzione di Luigi Gandi, p. 158 e 159.

furono trasportati a questa media e la mano dopera ricevette salari del 60% superiori a quelli degli
altri manovali della zona. Tanto per dare maggiore enfasi ai risultati raggiunti dagli operai, occorre
rilevare che 47,5 tonnellate corrispondevano a 1156 lingotti di ghisa (ogni lingotto pesava 42 kg)
trasportati al giorno, che la distanza media tra i mucchi di lingotti ed il vagone era di 11 metri, per
cui ogni operaio arriv a percorrere giornalmente circa 12,5 Km sotto carico (in 252 minuti) ed
altrettanti liberi dal peso. Una giornata lavorativa era di 10 ore, ogni 10 20 lingotti caricati
loperaio poteva sedersi per riposare. A fronte del notevole miglioramento (da 12,5 a 47,5
tonnellate caricate al giorno) gli operai ebbero un aumento di paga da 1,15 dollari a 1,85 dollari al
giorno. Un tale miglioramento di produttivit, apparentemente impossibile, fu ottenuto applicando i
principi dellorganizzazione scientifica del lavoro.
Nella sua opera Taylor riporta altri esempi in cui i criteri dello Scientific Management, applicati in
vari tipi di operazioni, sono capaci di migliorare la produttivit del lavoro
20
.
Ripercorrendo lopera di Taylor si vogliono adesso evidenziare le differenze tra lorganizzazione
scientifica del lavoro e quella tradizionale, denominata da Taylor sistema di iniziativa e di
incentivo, e rilevare i vantaggi della prima sulla seconda
21
.
Nel sistema organizzativo tradizionale o ordinario il successo dipende quasi interamente dalle
capacit di iniziativa della mano dopera. Chi dirige quasi mai esegue, per ogni operazione di
qualsiasi lavoro manuale, uno studio scientifico ma le operazioni vengono compiute dai lavoratori
prevalentemente sulla base delle proprie esperienze personali e di quelle dei lavoratori pi anziani
che il neoassunto tende ad imitare. Inoltre, specie nei sistemi che utilizzano la remunerazione a
cottimo tradizionale, gli operai sottoposti a prova tendono a rendere di meno, per avere una
retribuzione maggiore e/o non essere sottoposti a carichi di lavoro elevati. Nei sistemi

20
Gli esempi riguardano i lavori di spalatura, di muratura, la selezione delle verificatrici delle sfere di
biciclette e larte o la scienza del taglio dei metalli. Per tutti ved. R.G. Zuffo, Lo spiritpo del tempo del
volume principles of scientific management di F.W. Taylor, ideologia e scienza, p.25 e segg.

21
Quanto segue tratto da F.W. Taylor principi di organizzazione scientifica del lavoro, traduzione di Luigi
Gandi, p. 166 e segg.

organizzativi tradizionali esiste spesso unatavica contrapposizione tra gli interessi
dellimprenditore, che per raggiungere i propri obiettivi di profitto tende a sfruttare i lavoratori, e i
dipendenti che tendono a mettere in atto tutte quelle pratiche e processi per contrastare questi
interessi e garantirsi un lavoro meno duro, a parit di paga.
Nei sistemi tradizionali raramente i dirigenti selezionano la mano dopera con criteri scientifici ma
ogni individuo sceglie per proprio conto il lavoro e vi si specializza come meglio pu. Inoltre, i
dirigenti poco collaborano con i dipendenti per garantire che tutto il lavoro venga svolto in
osservanza agli obiettivi prefissati.
Infine, nei sistemi ad incentivo il lavoro e la relativa responsabilit non sono ripartiti in misura quasi
uguale tra la direzione e la mano dopera ma quasi tutto il lavoro e la relativa responsabilit sono
fatti pesare sui lavoratori.
Nel periodo in cui visse Taylor lorganizzazione basata sulla capacit di iniziativa e sullincentivo
rappresentava il migliore dei sistemi impiegati, per cui difficilmente un dirigente di media levatura
lavrebbe abbandonata per altri modelli organizzativi. Tale consapevolezza espressa dallo stesso
Taylor che scrive: ci si propone quindi il difficile compito di dimostrare in modo esaurientemente
persuasivo che esiste un altro tipo di organizzazione non solo migliore, ma infinitamente pi
efficace di quello di iniziativa ed incentivo
22
.
Taylor constat che nelle condizioni della grande fabbrica dove si svolge la produzione di massa il
tipo di conduzione basato sulla raccolta di forza lavoro generica, sullincoraggiamento ad
personam, su forme di remunerazione non legate a tempi da rispettare e dagli obiettivi da
raggiungere non potesse pi costituire il metodo ottimale per massimizzare il benessere tanto
dellimprenditore quanto dei lavoratori.
Taylor, partendo dal presupposto che il massimo della prosperit di un organizzazione complessa
dipenda dal pi alto livello di produttivit del lavoro, individu un sistema basato su un tipo
innovativo di direzione del personale, basato sullorganizzazione funzionale o per compiti. Questo

22
F. W. Taylor cit., p 165.
tipo di organizzazione prevede che ogni lavoratore debba avere assegnati compiti definiti in tempi
definiti. La direzione deve conoscere ogni dettaglio del lavoro e, fra le tante possibili procedure,
tecniche e attrezzature con cui esso pu essere svolto, deve scegliere quella migliore in assoluto,
cio quella che assicura la massima efficienza. La maggior parte di volte la tecnica assolutamente
migliore non pu essere individuata dal lavoratore e, forse, neanche da una singola persona, per
quanto preparata essa sia; occorre invece lapporto congiunto di varie scienze (per esempio, la
meccanica, la psicologia, la medicina, la chimica, ecc..) e quindi il lavoro di dirigenti ben preparati,
supportati, ove occorra, da professionisti esterni. A questo proposito Taylor riporta le seguenti fasi
in cui si articola la ricerca scientifica per individuare la legge che determina il livello di efficienza
nello svolgimento di una determinata operazione:
a) Scegliere (di preferenza in stabilimenti separati ed in diverse parti del paese) 10 o,
diciamo, 15 persone, che siano eccezionalmente abili nellesecuzione del particolare lavoro
che si deve analizzare;
b) Studiare la successione esatta delle operazioni elementari e dei movimenti che ognuno di
costoro esegue per compiere il lavoro in esame, e gli attrezzi che impiega;
c) Determinare col cronometro il tempo richiesto da ciascuno di questi movimenti elementari e
scegliere poi il procedimento pi rapido per compiere ogni singola operazione;
d) Eliminare tutti i movimenti errati, o lenti, o inutili;
e) Una volta soppressi i movimenti che appaiono non necessari, riunire in una serie quelli che
risultano pi rapidi e razionali, insieme agli attrezzi pi adatti
23
.
Dopo aver scelto il modo scientificamente migliore per svolgere una determinata operazione,
occorre anche procedere scientificamente alla scelta della persona giusta da allocare al compito
giusto
24
. Tale persona dovr essere opportunamente formata secondo il principio della
specializzazione e dovr essere costantemente aiutato, accompagnato, incoraggiato e incentivato

23
F. W. Taylor cit., p 219.

24
Per Taylor il lavoratore di successo colui che sa eseguire il proprio lavoro secondo le regole
stabilite, che possiede abilit manuale, che presta costante attenzione al compito, che veloce
nellesecuzione e ha sufficiente energia per mantenere la velocit ottimale nel corso del tempo.
da chi lo dirige, in modo che tutto il lavoro sia eseguito secondo i principi stabiliti. Lincentivo di tipo
economico venne individuato nel cottimo a tariffa differenziale, che portava ad un incremento
salariale oscillante dal 30 % al 100% in pi, rispetto alla paga originaria. Ma lincentivo economico
non era il solo ad agire da stimolo alla collaborazione da parte dei lavoratori. Nei casi presentati da
Taylor appare come elemento comune la spinta psicologica del far sentire migliore e
particolarmente stimato dalla direzione il lavoratore che volontariamente si prestava per essere
spinto a dar fondo a tutte le sue possibilit pur di raggiungere il massimo rendimento. Questa
tecnica veniva utilizzata per mettere i lavoratori in competizione tra loro e rompere quella
tradizionale barriera e coalizione dei lavoratori contro la dirigenza
25
.
Il sistema di Taylor presuppone, quindi, che il lavoro e la relativa responsabilit siano divisi in
misura quasi uguale fra la direzione e la mano dopera: chi ha mansioni direttive si assume quei
compiti per i quali pi adatto dei lavoratori, mentre i passato quasi tutto il lavoro e la maggior
parte della responsabilit venivano fatti pesare sulla mano dopera
26
.
Da quanto detto ne deriva che nel sistema tayloristico al lavoratore non viene chiesta alcuna
iniziativa, egli diventa un semplice strumento del lavoro. Il lavoro umano e il processo produttivo
devono impostarsi con metodo scientifico; oggetto di studio persino il come fare a muovere in
modo ottimale tutte le articolazioni del corpo e il come applicarsi con velocit e precisione alle
macchine e alle attrezzature. Taylor specifica che vero che nella organizzazione scientifica al
lavoratore non permesso di impiegare un attrezzo qualsiasi o un metodo che egli giudichi adatto
alla pratica quotidiana, occorre, per, incoraggiarlo in ogni modo affinch egli suggerisca
perfezionamenti di ogni tipo per migliorare ulteriormente il suo rendimento. Se si constata che il

25
Emblematico il discorso che Taylor riporta a p. 172 di F.W. Taylor principi di organizzazione scientifica
del lavoro, traduzione di Luigi Gandi, a proposito delloperaio Schmidt: (parla il gruppo dirigente) andiamo,
rispondi alla mia domanda. Voglio sapere se sei un lavoratore di prima categoria o se sei come questi tuoi
compagni, che valgono poco. Voglio sapere se vorresti guadagnare 1 dollaro e 85 al giorno, o se ti
accontenti di 1,15, proprio come tutta questa gente fa. Bene, se sei un lavoratore di prima categoria,
domani caricherai questa ghisa su questo vagone per la paga di 1,85 dollari..

26
F. W. Taylor cit., p 167.

nuovo metodo, suggerito dal lavoratore, sensibilmente superiore al vecchio, esso deve essere
adottato come normale in tutto lo stabilimento. Inoltre, al lavoratore ingegnoso deve essere
riconosciuto lintero merito del perfezionamento e deve essere corrisposto un premio; ci utile
per valorizzare e stimolare lo spirito diniziativa della mano dopera.
Per quanto riguarda i vantaggi del organizzazione scientifica del lavoro su quello tradizionale,
Taylor not il risultato principale del suo metodo, quello che stimol originariamente la sua ricerca:
lincremento notevole della produttivit del lavoro. E ovvio che questo incremento significasse
maggiori profitti e, quindi, maggiore benessere per limprenditore (proprietario o soci). Sui
lavoratori i vantaggi erano un sensibile incremento dei salari e, a detta di Taylor, uno sviluppo
progressivo della personalit e del grado di realizzazione dei lavoratori e un aumento della qualit
del lavoro e degli occupati. Un ulteriore vantaggio messo in risalto dallautore deriva indirettamente
dallefficienza delle imprese: un impresa efficiente anche in grado di conservare profitti
soddisfacenti anche abbassando i prezzi di vendita. Ci crea maggior benessere per i consumatori
e, quindi, per la societ in generale.
Lapplicazione dei principi dello scientific management richiedono un opportuno sistema
organizzativo connesso di cui ci si vuole occupare nel paragrafo successivo.








Paragrafo 3.1: Il sistema organizzativo connesso allorganizzazione scientifica del lavoro;

Lapplicazione dei principi e dei processi dello scientific management ha rilevanti effetti
sulla struttura organizzativa e sul modo di condurre una fabbrica.
Taylor propone i seguenti meccanismi che devono essere attivati per razionalizzare il
lavoro di fabbrica:
1) Innanzitutto ci vuole un ufficio di programmazione del personale per selezionare,
addestrare, istruire, sviluppare i lavoratori: nasce con ci lidea che almeno le
aziende di grandi dimensioni debbano individuare al loro interno un livello di
responsabilit ad hoc, detta direzione del personale.
2) Poich il lavoro diviso sulla base di compiti specialistici, la loro esecuzione
ottimale comporta lassegnazione di premi: di qui le tariffe differenziali.
3) Una volta assegnato il compito, vale il principio di eccezione. Il capo di un reparto,
cos come il capo di unimpresa, deve dedicarsi alle politiche aziendali e al
coordinamento di coloro che ha sotto di se. Solo in corrispondenza di eventi
particolari il supervisore deve surrogare il subordinato nellesecuzione delle funzioni
delegate. I capi devono, quindi, evitare di perdersi nei dettagli.
4) Il processo di produzione deve essere programmato secondo uno schema cui si
collegano il flusso dei materiali in entrata (input) e il flusso dei prodottio in uscita
(output).
5) I prodotti devono essere classificati con sistemi mnemonici. I costi di produzione
devono essere rilevati con sistemi di calcolo separati da quelli della contabilit
generale, in modo tale che si possa monitorare la formazione del costo del
prodotto: sorge con ci lidea della contabilit analitica.
6) La lavorazione del prodotto deve avvalersi di tutte le strumentazioni tecniche
disponibili per risparmiare tempo: dalle macchine che sostituiscono il lavoro
manuale negli opifici, al regolo che riduce lincertezza nei calcoli di precisione sia a
livello di fabbrica, sia al livello di ufficio.
7) Ad ogni lavoratore deve corrispondere una scheda presso lufficio del personale:
dallassunzione in azienda alla sua dipartita, tutti i dati relativi alle caratteristiche
personali e ai rendimenti delloperaio devono essere sistematicamente raccolti e
valutati, anche al fine dellattivazione di tariffe retributive differenziali
27
.
Allinterno della fabbrica tayloristica si individuano tre figure professionali che hanno il
compito di addestramento e di controllo del lavoro svolto. Essi sono il caposquadra,
lispettore e il cronometrista. Il primo attrezza le macchine, integra il gruppo e insegna ad
eseguire i movimenti umani nel modo pi rapido possibile. Il secondo controlla la quantit
del prodotto e la qualit del lavoro svolto. Il cronometrista misura i tempi del
funzionamento delle macchine e dei movimenti umani, sorvegliando il rispetto degli
standard di comportamento che si ritengono ottimali.
Si pu notare come la formula imprenditoriale di successo, il fattore primo dellattivit
economica dellazienda per Taylor basata sulla programmazione e sul controllo dei
processi produttivi e di lavoro: questo il prius dellattivit economica dazienda, rispetto al
posterius del successo del prodotto sul mercato
28
.
Per lautore gli assi portanti del successo imprenditoriale sono le condizioni di equilibrio,
sia delle relazioni interpersonali interne alla fabbrica, sia delle relazioni interorganizzative
esterne.

27
R. Cafferata (a Cura) Direzione aziendale e organizzazione, Roma, Aracne, 2007, p 25 e 26.

28
R. Cafferata cit., p. 26.
Nella parte finale della sua opera Taylor avverte sulla necessit di usare cautela nel
passaggio dallorganizzazione tradizionale allorganizzazione scientifica del lavoro e
traccia una serie di utili suggerimenti, frutto della sua esperienza di lavoro come dirigente,
prima, e come consulente, dopo. Egli stesso dichiara: la storia del recente sviluppo
dellorganizzazione scientifica impone una parola di cautela: non si deve identificare il
meccanismo organizzativo con il principio essenziale, fondamentale del sistema. Lo
stesso meccanismo pu determinare in alcuni casi effetti rovinosi, mentre in altri i risultati
saranno brillanti: mentre apporta i pi grandi vantaggi se messo al servizio dei principi che
sono alla base dellorganizzazione scientifica, conduce a disastrosi insuccessi se applicato
con mentalit errata
29
.
Taylor ha rilevato i rischi corsi dai dirigenti nel tentativo di operare un rapido passaggio dal
vecchio al nuovo sistema organizzativo. Tutto il lavoro necessario (studio dei tempi, dei
movimenti e degli attrezzi connessi al lavoro, messa a punto delle macchine, formazione e
riconversione del personale e adeguamento della struttura organizzativa) richiede del
tempo che varia in base alla complessit delle operazioni da compiere. Secondo Taylor,
lautentico e grande problema implicito nel passaggio dal sistema organizzativo di
iniziativa ed incentivo a quello scientifico consiste in un capovolgimento dellattitudine
mentale e delle abitudini, sia di tutti coloro che hanno mansioni direttive, sia della mano
dopera. Questo mutamento pu essere realizzato solo gradualmente, dando a chi lavora
molte dimostrazioni pratiche, le quali, insieme alladdestramento che riceve, lo convincono
in maniera completa della superiorit del nuovo metodo organizzativo rispetto al vecchio
30
.

29
F. W. Taylor cit., p 227.


30
F. W. Taylor cit., p 228.


Taylor ritiene che, anche in una semplice industria, il cambiamento richieda da due a tre
anni e, in alcuni casi, anche da quattro a cinque anni.
Per superare la naturale riluttanza al cambiamento da parte della mano dopera occorre
che i primi cambiamenti avvengano con lentezza, occupandosi, allinizio, di una sola
persona per volta, finch questo lavoratore non sia convinto del grande guadagno che ne
pu derivare. Dopo che un buon numero di dipendenti (circa da un quarto ad un terzo)
risulta convinto della convenienza ad adottare in nuovo sistema, Taylor ritiene che i
progressi subiscano unaccelerazione in quanto i prestatori dopera che ancora lavorano
con i vecchi metodi (e, quindi continuano a percepire la vecchia e pi bassa paga)
saranno ansiosi di partecipare dei vantaggi ottenuti da coloro che si sono gi adeguati al
nuovo metodo.
Un altro importante fattore da considerare, nel passaggio dal vecchio al nuovo tipo di
organizzazione, lesperienza personale che deve avere chi assume la direzione del
complesso processo cambiamento, durante il periodo di transizione. Questo, logicamente,
il periodo pi critico, in cui occorre superare varie difficolt tecniche e psicologiche per
abbattere le barriere che separano il vecchio dal nuovo e chi guida il cambiamento deve,
spesso, essere guidato da esperti consulenti esterni se allinterno non si ravvedono le
necessarie competenze. A questo proposito Taylor riporta un esempio dinsuccesso
verificatosi in unimpresa che non seppe gestire adeguatamente il cambiamento: chi fu
incaricato di questo lavoro (di trapasso dal vecchio al nuovo sistema organizzativo) non
impieg il tempo e gli sforzi necessari per addestrare degli istruttori costituendo un nucleo
direttivo a struttura funzionale, che venisse gradualmente preposto alla preparazione ed
alla guida dei lavoratori. Al contrario, fu tentato, per mezzo del capo officina di vechio
stampo, fornito di una nuova arma (un accurato studio dei tempi), di spingere la mano
dopera, contro sua voglia e senza un rilevante aumento di salario, a lavorare molto pi
intensamente, invece di portarla poco a poco verso nuovi metodi, addestrarla allimpiego
di questi ultimi e convincerla con dimostrazioni pratiche che lorganizzazione a compito
fisso significa un lavoro alquanto pi intenso, ma anche un benessere di gran lunga pi
elevato. Il risultato di questa totale noncuranza per i principi fondamentali fu una serie di
scioperi, seguiti dallinsuccesso di chi aveva tentato di compiere il mutamento e dal ritorno
dello stabilimento a condizioni ben peggiori di quelle che esistevano prima che venisse
compiuto lesperimento
31
.
Lautore scrive che durante i trentanni in cui egli ha diretto lapplicazione del sistema
scientifico non si sia verificato un solo sciopero tra i lavoratori che furono guidati a
seguirne i principi, neppure durante il periodo critico di trapasso dal vecchio al nuovo
sistema.
E naturale che uninnovazione di tale portata scientifica e che ha coinvolto il modo di
operare di grandi e importanti imprese abbia aperto un ampio dibattito sulle sue valenze
ideologiche e politiche: questo aspetto si considera molto importante nello studio e nella
comprensione dellopera di Taylor per cui ci pare necessario dedicargli il prossimo
paragrafo.






31
F. W. Taylor cit., p 230.


Paragrafo 4.1: Valenze ideologiche e politiche dellorganizzazione scientifica del lavoro;

Sicuramente, unitamente allevoluzione tecnologica (soprattutto delle macchine utensili), e
allevoluzione dei mercati e del consumo, il metodo scientifico dellorganizzazione del
lavoro apre la strada alla produzione di massa e al concetto moderno di azienda
industriale. Inoltre, indubbio il ruolo centrale svolto dal fattore umano, sia per ragioni
ideologiche che per motivi politici.
Taylor riconosce la centralit del fattore umano poich perfettamente consapevole che lo
scientific management possa svilupparsi solo con un completo cambiamento nellattitudine
mentale di tutti gli uomini, sia della mano dopera che dei dirigenti. Egli mostra molto
interesse per tutte le scienze ma, in particolare, per la psicologia e per i suoi progressi sull
accurato studio dei motivi che fanno agire gli uomini ed certo che solo con laiuto della
scienza ogni operaio, di una certa capacit intellettuale, si pu rendere capace di svolgere
un lavoro pi ampio, pi interessante, pi complesso e pi economico di quanto sia
capace di fare prima.
Apparentemente lopera di Taylor pare orientata solo agli addetti ai lavori con lo scopo
principale di rendere le imprese pi profittevoli, attraverso un maggiore sfruttamento dei
lavoratori
32
. Osiamo dire che lideologia politica di Taylor fosse sicuramente di destra.
In effetti il suo volume stato scritto, inizialmente, per ingegneri e managers che
operavano nelle imprese industriali ma, in realt, indirizzato ad un target di pubblico pi
vasto, che comprende anche consumatori e impiegati, per cui il generale scopo divulgativo
e di influenza della sua opera risulta ormai inequivocabile. La scelta di uscire con una
rivista non pi specifica e settoriale ed anzi quella di assicurare una lettura ampia, a

32
Diremo nel prossimo paragrafo come nel suo metodo non vi sia posto per i sindacati. Taylor
ritiene, e lo esprime negli scritti e in dichiarazioni, che i capi dei sindacati abbiano una azione
negativa sui lavoratori suggerendo a lavorare deliberatamente adagio invece che rapidamente allo
scopo di diminuire la produzione.
puntate, e ad un pubblico pi generalista, denota il salto politico ed ideologico che con
questo volume (Principles of scientific management) Taylor tenta e gli riesce di fare
33
. In
effetti egli afferma che i principi dellorganizzazione scientifica del lavoro possono essere
applicati con la stessa efficacia a tutte le attivit sociali: dalle aziende industriali, grandi e
piccole, al grande e piccolo commercio, alle istituzioni religiose e filantropiche, alle
Universit, alle amministrazioni governative e persino alla direzione degli affari domestici.
Taylor attribuisce alla direzione il dovere morale di instaurare lo scientific management e,
quindi, di utilizzare al meglio le risorse a loro affidate, di riunire tutte le conoscenze
tradizionali, nel passato possedute solo dagli operai, analizzarle, classificarle e dedurne
delle leggi e dei modelli. Taylor aggiunge che in nessun caso alloperaio si richiede di
lavorare ad una velocit che possa essere dannosa alla salute. Il compito sempre
regolato in modo che loperaio possa eseguire il suo lavoro ed arricchirsi, lavorando a
quella misura, per molti anni, e diventare sempre pi felice e pi prospero e non essere
oppresso dal sopra - lavoro
34
. Non sappiamo se lautore fosse veramente convinto che il
suo metodo potesse davvero rendere sempre pi felici gli operai o fosse solo una
propaganda mediatica. Non ci pare, per, che egli abbia specificato quali meccanismi
avrebbero garantito agli operai lesenzione dai danni alla salute.
La scienza e la tecnica sembrano, per Taylor, assicurare sia la ricchezza che la crescita
morale. Taylor, sicuramente influenzato dal pensiero positivista che nei primi quindici anni
del novecento conclude la sua maturazione, crede nella centralit dellesperto e dello
scienziato, portatori di un ordine razionalista che in quella fase storica assume il carattere

33
R.G. zuffo Lo spiritpo del tempo del volume principles of scientific management di F.W. Taylor,
ideologia e scienza, p. 17.

34
Taylor, 1911, richiamato da R.G. zuffo, Lo spiritpo del tempo del volume principles of scientific
management di F.W. Taylor, ideologia e scienza, p. 18.

del progressivismo, contrario ad una fase ormai decadente della societ americana ed
occidentale
35
.
E indubbio che il pensiero di Taylor sia guidato da una sorta di benessere collettivo a cui
la societ deve tendere. Egli era un idealista che vedeva le contraddizioni sociali del suo
tempo, i punti deboli della catena produttiva ed aveva la ferma volont di produrre un
sapere che avrebbe potuto accrescere la ricchezza destinata agli uomini, attraverso
lottimale sfruttamento delle risorse, un incremento dei consumi ed il superamento della
miseria; in poche parole, il miglioramento della qualit di vita di tutti gli uomini.
Il Taylor, nei suoi scritti, non propone una dottrina sistematica ma analizza una serie di
problemi e propone la loro risoluzione supportando le sue convinzioni con una serie di
applicazioni pratiche da lui stesso vissute. La diffusione del suo metodo la si deve non
solo ai suoi scritti e a dichiarazioni in occasione di commissioni, comitati, convegni ma
anche a deposizioni e ad inchieste. Nel 1910 la controversia Eastern Rate Case e la
relativa inchiesta promossa dalla Interstate Commerce Commission port a conoscenza
anche del grande pubblico il metodo tayloristico che proprio in tale occasione prese il
nome di Scientific Management.
Tale inchiesta aveva come oggetto la richiesta di aumenti di tariffe ferroviarie in seguito ad
aumenti salariali. Nellopporsi a tali aumenti si cerc di dimostrare che la cattiva gestione
delle societ ferroviarie ne era la causa e come una migliore organizzazione basata sui
nuovi metodi avrebbe portato a risparmi di costi. Furono portati come testimoni i principali
tecnici propugnatori di queste nuove idee organizzative che cercarono di dimostrare come
con metodi pi razionali si sarebbero potuti ottenere notevoli risparmi di costi.
Importante contributo alla diffusione delle nuove metodologie fu inoltre la deposizione di
Taylor davanti alla speciale commissione della Camera dei Rappresentanti. Tale
deposizione ebbe luogo nel 1912 in seguito ad una indagine condotta in seguito agli

35
R.G. zuffo cit., p 26.
scioperi nellarsenale di Watertown indetti per protestare contro i nuovi sistemi di incentivo
proposti da Taylor. Si sosteneva che gli incentivi portavano allinnalzamento del ritmo di
produzione sopra al livello di sicurezza, provocando incidenti e compromettendo la
resistenza fisica degli operai. La commissione aveva il compito di investigare sul sistema
Taylor e ad altri analoghi sistemi al fine di determinare i loro effetti sullintegrit fisica e
sulle paghe degli operai, sui costi di lavoro per acquisire una profonda conoscenza dei
risultati dei vari sistemi. La deposizione di Taylor chiar le idee fondamentali del suo
sistema.
Occorre evidenziare come attorno al Taylor si fosse riunito un gruppo di tecnici che lo
aiutarono nella diffusione delle sue nuove idee con applicazioni abbastanza diversificate in
stabilimenti dimostrativi dando origine ad una forte corrente di pensiero.
Tuttavia, fino alla entrata in guerra dellAmerica lorganizzazione scientifica del lavoro trov
applicazione solo in alcuni stabilimenti dimostrativi. Solo limpulso della guerra, con i suoi
grandi sforzi industriali, dette la spinta risolutiva allaffermarsi della teoria tayloristica.












Paragrafo 5.1: Alcuni spunti critici allO.S.L.



Lorganizzazione scientifica del lavoro provoc e provoca tuttora diverse critiche .
Allepoca le critiche erano dovute al suo carattere innovativo e per le conseguenze nel
mondo del lavoro a causa di applicazioni attuate da molte direzioni aziendali che
attingevano da questo metodo solo gli aspetti pi favorevoli quali, ad esempio, la
misurazione dei tempi. Anche applicando in modo appropriato tutti i processi innovativi
previsti da Taylor, ci si lamentava dellaumento di paga inadeguato rispetto ai
miglioramenti della produttivit del lavoro e si temeva un aumento della disoccupazione.
Il rapporto Hoxie del 1915 evidenzi come non vi fosse uniformit di applicazione sia nelle
tecniche sia nei sistemi e che vi fosse, invece, notevole discordanza tra quanto veniva
scritto e quanto veniva applicato.
La fretta di ottenere risultati portava, soprattutto nella misurazione dei tempi e nella
definizione dei compiti, applicazioni molto critiche e criticate. La definizioni degli standard,
non soggetta a regole ben definite, gestita con soggettivit e lasciata al giudizio dei singoli,
portava a situazioni di ingiustizia e di eccessiva disparit di condizioni lavorative ed
economiche. La scelta delloperaio da cronometrare e lindividuazione dei tempi normali di
esecuzione delle mansioni erano attivit complesse e delicate che richiedevano tecnici
preparati con conoscenze anche di tipo psicologiche e sociologiche, mentre venivano
ritenute attivit modeste e banali. I tecnici preposti a tali attivit erano di modesta
preparazione e scarsamente pagati. Anche i tempi attribuiti erano soggetti a critiche
perch erano considerati, spesso, irrealizzabili. Infatti, essi erano normalmente tarati sui
migliori operai che ottenevano risultati migliori del solito in quanto, sapendosi misurati,
volevano fare bella figura con i capo officina. Questi comportamenti suscitarono molte
critiche da parte dei sindacati e originarono scioperi e tensioni.
Linchiesta Hoxie sottolineava, inoltre, come il ruolo del lavoratore si stesse svuotando,
che il lavoratore artigiano non esistesse pi, il lavoro parcellizzato facesse perdere al
lavoratore artigiano il suo mestiere, la sua arte e il controllo sul suo lavoro, forse anche sui
propri movimenti e sullordine dei suoi movimenti, ormai cronometrati e studiati sulla base
di tempi standard. Ci si lamentava, inoltre, che l One Best Way non tenesse conto che
ogni individuo ha un proprio ritmo di lavoro e non pu essere costretto a svolgere le
operazioni come se fosse una macchina.
Altra grave conseguenza del lavoro parcellare sullatteggiamento psicologico delloperaio
che gli toglie il senso del compiuto. Il lavoro parcellare non d la comprensione del
proprio gesto nelleconomia generale dellorganizzazione aziendale.
Occorre considerare come Taylor parta da postulati relativi della natura umana che
motivano il suo atteggiamento nei confronti della risorsa umana. Luomo un animale
economico e risponde a stimoli esclusivamente economici. Questa convinzione deriva
anche al periodo storico vissuto da Taylor. Vi erano situazioni sociali ed economiche in cui
i lavoratori non vedevano soddisfatti i bisogni primari e vi era, inoltre, la convinzione che
la maggior parte degli uomini ha una avversione innata al lavoro, preferisce essere guidata
e non avere responsabilit. Queste convinzioni portarono Taylor a scindere la mansione in
parti sempre pi elementari, dividendo il lavoro intellettuale da quello meramente
esecutivo, e a prevedere incentivi solo di tipo economico. Lanalisi dellorganizzazione
scientifica del lavoro , quindi, unanalisi esclusivamente economica, i lavoratori sono
considerati sensibili solo alle sollecitazioni economiche e motivati al lavoro unicamente per
la quantit di salario percepito.
Per tutti i motivi evidenziati, i limiti della teoria tayloristica nel trattare la risorsa umana
erano evidenti. Nel corso dellindagine venne messa in evidenza questa mancanza di
attenzione del metodo allaspetto umano del lavoro aggravata sicuramente nelle sue
applicazioni.
Taylor nei suoi scritti spesso richiama lattenzione sulla necessit di dar vita ad una
rivoluzione mentale sia da parte dei lavoratori che da parte dei datori di lavoro, mettendo
in luce e criticando la ristrettezza di idee sia dei lavoratori che dei datori di lavoro, della
loro fretta di facile guadagno e della deliberata volont di restrizione della produzione. Egli
sperava, forse un po troppo utopisticamente, che la rivoluzione mentale da lui invocata
portasse ad una nuova impostazione di rapporti tra le due parti, datori di lavoro e lavoratori
che, adottando abitudini diverse, avrebbero potuto collaborare in maniera spontanea
senza mediazioni per il bene della fabbrica e per il miglioramento del benessere di
entrambi e di tutta la societ. Nel suo lavoro Taylor vuole illustrare i vantaggi di un Intima
e cordiale collaborazione fra dirigenti e manodopera ed invita le due parti ad una
collaborazione, dimostrando di ignorare completamente i sindacati e non riconoscendo ad
essi nessun ruolo nel suo metodo.
Che nel suo metodo non vi sia posto per i sindacati egli lo esprime negli scritti e in
dichiarazioni; la sua opinione era che i capi dei sindacati abbiano una azione negativa sui
lavoratori, suggerendo a lavorare deliberatamente adagio invece che rapidamente, allo
scopo di diminuire la produzione. Nel tempo la posizione cos ostile di Taylor nei confronti
delle unioni sindacali si venne ad attenuare, come nel tempo anche la piena ostilit delle
Unions.
Fabris mette in evidenza come le applicazioni dellorganizzazione scientifica del lavoro e
levoluzione degli studi furono sicuramente influenzati dalla presa di posizione dei
sindacati ma, viceversa, anche le politiche delle Unions furono influenzate e modificate
dalla conoscenza delle tecniche organizzative.
Malgrado le critiche, le idee tayloristiche trovarono applicazione nell ambiente industriale
americano dove era in corso la campagna dellopen shop, campagna che si proponeva di
salvaguardare e garantire lassoluta autorit dellimprenditore in contrapposizione del
nascere e del rafforzamento delle trade unions.
Per completare questa breve rassegna dei punti critici occorre anche rilevare che il
taylorismo fu applicato alla lettera nellindustria americana solo negli aspetti che
garantivano aumenti immediati della produttivit per cui le tensioni, le alienazioni, i conflitti
e lassenteismo che si manifestarono nelle fabbriche taylorizzate non possono essere
attribuite in modo assoluto al suo sistema.
La componente umana fu oggetto di successivi studi tra cui, nel 1926, quelli guidati da
Elton Mayo presso la Western Electric Company. Gli sviluppi di questa ricerca portarono a
scoprire una nuova dimensione del lavoro umano: quella socio emotiva. Si scopr, per
esempio, che il comportamento degli operai sottoposti a studio non dipendeva soltanto dal
livello di salario ma, pi in generale, dalla soddisfazione ricavabile dal lavoro. Soprattutto,
emerse il ruolo del lavoro in gruppo come importante fattore di impulso del
comportamento e della produttivit dei singoli.
La ricerca di soluzioni organizzative razionali che potessero adattarsi ai sistemi
organizzativi pi complessi, come le imprese industriali e le pubbliche amministrazioni, ha
dato luogo allelaborazione del concetto di burocrazia, di cui ci si occuper nel prossimo
capitolo.

















Capitolo 2: Il modello burocratico di Max Weber.

Paragrafo 1.2: La burocrazia secondo Weber e le dieci caratteristiche del modello ideale di
burocrazia;




















































































































BIBLIOGRAFIA INIZIALE:
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SANSONI
F.W. TAYLOR PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO, TRADUZIONE DI
LUIGI GANDI
R.G. ZUFFO LO SPIRITPO DEL TEMPO DEL VOLUME PRINCIPLES OF SCIENTIFIC
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M. WEBER ECONOMIA E SOCIET, MILANO 1961