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1. Caso E-bay
Modello di business: tipo brokerage-mette in contatto venditori e aquirenti (market maker) ->
commissione sulle transazioni.
Marketing – attirare venditori e acquirenti
Legale – rispetto leggi e regolamenti locali, rispetto della privacy, tutela al consumatore
Custumer support/trust and safety – assistenza utenti, risoluzione problemi, risposta alle mail in
max 24 ore, sede a Berlino, collaborazione con le autorità locali
Sito web – aggiornamenti e modifiche, unico server centrale in California, poi funzioni locali che si
occupano degli aggiornamenti locali
Finanza e controllo – gestione del personale, budget, area finanziaria, controllo.
2. Disneyland Paris
Il 12 aprile 1992 inaugurazione (Euro Disney Resort) – incontro proteste di coloro che temevano
che la presenza di un parco Disney in Francia avrebbe potuto scontrarsi con la cultura francese a
causa della sua influenza americana (Chernobyl culturale).
Principali divisioni operative :
a) gli studi di produzione cinematografica (studios entertainment) –Walt Disney Studios
Fanno parte : Miramax, Buena Vista Motion Pictures Group, Buena Vista Music Group, Walt
Disney Feature Animation, Pixar.
b) Parchi e centri vacanze (Parks & Resorts) – 9 parchi a tema presso il Dsneyland Resort, il
World Disney Resort, il Disneyland Resort Paris e l’Hong-Kong Disneyland , Tokyo Disney
Resort.
c) I Media Networks – reti televisive ABC – American Broadcasting Company, Disney
Channel, ESPN, ABC Family, Toon Disney, Jetix, Buena Vista Television, Società editoriale
Hyperion e la Walt Disney Internet Group.
d) I Prodotti di consumo – attività di vendita e concessione di licenze (Disney Store, Disney
Interactive Studios – videogiochi).
3. Trasporti Aerei
British Airways – la più importante compagnia aerea europea come redditività e dimensione
della flotta.
Lufthansa – principale concorrente della british airways, leader nel trasporto di merci.
Air France – il 1 posto per il numero di passeggeri trasportati.
Barriere all’entrata : economie di scala, di scopo e di assorbimento dei costi fissi, dagli elevati
costi medi, dalle curve di apprendimento e dagli investimenti necessari per entrare nel mercato
con successo.
Vendite dirette e indirette: dirette attraverso il sito web della compagnia, call-center, biglietteria
Indirette – attraverso le agenzie di viaggi e i tour operator (commissioni)
Strategie di cooperazione
Management Contract – se non esiste in loco capacità di management, una compagnia aerea
può affidare ad un’altra compagnia straniera la gestione dei servizi e delle attrezzature mentre le
insegne rimangono della compagnia locale. Si usa nei paesi in via di sviluppo, riduce il rischio,
ottiene ricavo, crea la base per successive alleanze.
Codesharing – è un volo operato da 2 compagnie aeree su più tratte di una stessa rotta. La
differenza dei voli normali sta nel fatto che se il passeggero cambia aereo dalla compagnia A
alla compagnia B, dal suo biglietto risulta che vola sempre con la compagnia A (la compagnia B
paga ad A una commissione per la vendita). Ma questo tipo di cooperazione può creare
confusione.
Blockspacing – una variante del codesharing, sta nell’acquisto da parte di un vettore di posti su
un volo di un altro vettore.
SESSIONE 1 : SISTEMA DI SERVIZI
Il Il segmento di
concetto mercato
di
La cultura e
la filosofia
Il sistema di
L’immagin
erogazione
e
del servizio
1. Il segmento di mercato – si riferisce ai particolari tipi di clienti per cui è stato progettato
l’intero sistema di servizi.
2. il concetto di servizio – si riferisce ai vantaggi assicurati al cliente. Il concetto di servizio
consiste in un insieme molto complesso di valori che è spesso difficile di analizzare. Alcuni
dei vantaggi sono di natura fisica, alcuni di natura psicologici o emotivi. Alcuni sono
importanti e possono essere chiamati servizi centrali, mentre altri hanno natura più
periferica.
3. il sistema di erogazione del servizio – è equivalente del sistema di produzione e di
distribuzione nelle organizzazioni industriali, ma ha spesso un carattere molto diverso. Qui
un’azienda trova le idee più originali e innovative. Nell’analizzare il sistema di erogazione
dei servizi, prenderemo in considerazione 3 sottocomponenti : a) il personale le aziende
cha hanno avuto più successo hanno concepito modi estremamente creativi e rigorosi per
scoprire, sviluppare e concentrare le risorse umane.
b) i clienti – non solo ricevono e consumano il servizio, ma assumono ruolo di parte attiva
nella sua produzione e erogazione. In una attività di servizio, i clienti devono essere
selezionati e gestiti con la stessa attenzione che si riserva ai dipendenti.
c) tecnologia e supporto fisico – i servizi esigono anche una grande quantità di capitale ed
attrezzature. L’impatto delle tecnologia e particolarmente dell’informatica, sui servizi sarà
enorme. I servizi comportano quasi sempre interazioni sociali dove gli strumenti fisici sono
critici per l’efficiente funzionamento di tali sistemi interattivi.
IL CONCETTO DI SERVIZIO
Un servizio non può essere specificato facilmente, né può essere concretamente mostrato prima
dell’acquisto. In effetti un modo per presentare un servizio come un insieme di vantaggi offerti
al cliente è quello di utilizzare un prodotto fisico come metafora e di elencare più chiaramente
possibile ciò che viene offerto e ciò che si ottiene come risultato del servizio prestato. Una
buona regola consiste in anzitutto nel fare un elenco di tutti i momenti o punti di contatto col
cliente.
Prenotazione posto
Tuttavia, non sempre la distinzione tra servizio centrale e servizio periferico è chiarissima.
Specialmente laddove il nucleo centrale del servizio è praticamente identico per tutti i
concorrenti, la scelta del cliente può essere influenzata da qualcosa che rispetto alla sostanza del
servizio è solo periferico.
L’esperienza dei clienti e la valutazione del servizio totale che essi ottengono sono determinate
da 2 fattori:
- il fatto che il pacchetto di servizi comprenda tutti gli elementi (centrali e periferici) che essi
si aspettano
- la misura in cui ciascuno di questi elementi soddisfa i vari standard e criteri di qualità che
essi si aspettano.
Nel valutare un servizio il cliente è molto influenzato dalle abitudini e dalle aspettative che lui
stesso si è creato.( ex. Al mcdonald’s non si mangia con posate di argento).
Protestiamo soltanto quando il pacchetto di servizi non contiene quello che siamo stati indotti ad
attenderci dall’esperienza precedente o dalle promesse.
Notiamo la mancanza di un buon servizio o un livello di servizio inferiore alle attese molto più
di quanto percepiamo un servizio normale e soddisfacente.
La buona azienda di servizi deve trovare un modo per risolvere il dilemma di soddisfare i suoi
clienti per sopravvivere senza però accettare senza discutere quello che i clienti dicono e
pensano.
E estremamente pericoloso creare aspettative che si dimostrano impossibili da soddisfare. Uno
degli errori più comuni che le aziende di servizi compiono è di avviare campagne di immagine
senza garantirsi che l’organizzazione può funzionare a livello dell’immagine e fornire servizi
conformi alle aspettative create – i risultati inevitabili sono la perdita di credibilità, la
frustrazione dei clienti e il cinismo fra il personale.
Una volta aggiunti servizi periferici, è difficile eliminarli (i clienti vi sono stati abituati).
Ex. Un’azienda che offre a studenti vacanze per l’apprendimento delle lingue come bene
intangibile esplicito offre ovviamente una migliore conoscenza della lingua. Come bene
intangibile un po’ meno esplicito essa offre anche ai ragazzi la prospettiva di avventure e di
nuove esperienze. Il vantaggio implicito per i genitori che possono cosi liberarsi del ragazzo per
un paio di settimane e ritrovare un periodo di vacanze tutto per sé.
Un servizio può essere descritto anche in base alla funzione a cui assolve o ai problemi che
risolve per il cliente.
Una funzione potrebbe essere quella di fornire una capacità extra di manodopera, magari per far
fronte a punte nel carico di lavoro.
Un’altra funzione può essere quella che passa sotto il nome di servizi coadiuvanti. Ex le pulizie,
i servizi di sicurezza, i servizi di elaborazione dati, i servizi di consulenza, etc.
Un’azienda di servizi potrebbe avere vantaggi di scala che ha accumulato, magari nel campo
della conoscenza.
Alcuni vantaggi di scala possono aiutare il cliente ad avere accesso ad una rete oppure ad un
sistema amministrativo specializzato. Un tipo di business idea nei servizi, in effetti, può
consistere nella capacità di prendere numerose unità disperse , creando l’infrastruttura adatta a
migliorare su vasta scala la qualità di ogni unità di partenza.
Oltre a creare rassicurazioni e ad assorbire l’incertezza, l’azienda di servizi può anche
adempiere alla funzione di fornire al cliente varietà, esperienze e perfino avventure.
1. la capacità di fornire servizi specializzati : occorre notare che le aziende di servizi non sono
in concorrenza solo fra di loro, esse sono in concorrenza anche con i propri clienti. Nel
fornire servizi di questo tipo l’azienda di servizi ha, in teoria, il compito di provare che può
aumentare il valore delle attività del cliente più di quanto quest’ultimo potrebbe fare
effettuando tale servizio per conto proprio.
2. legami e rapporti sociali – come abbiamo visto nel capitolo precedente, un’altra funzione di
un’azienda di servizi è quella di creare nuovi collegamenti tra i clienti e altri tipi di risorse.
3. il trasferimento di know-how – questo vantaggio consiste i qualche abilità o in un know-
how particolare. L’azienda che presta servizio può disporre di risorse più sperimentate
oppure può avere accesso a qualche sistema amministrativo che opera su larga scala oppure
ancora qualche tecnologia molto avanzata operante su una scala maggiore di quella che il
singolo cliente può permettersi. In una certa misura, aziende di questo tipo operano perché il
cliente è svantaggiato rispetto a qualche abilità o ad un know-how.
4. il management e l’organizzazione di un servizio possono diventare un prodotto autonomo –
lo sviluppo di aziende di servizi è largamente basato sull’apprendimento e
l’approfondimento di ciò che nei sistemi di servizi costituisce il buon management o il
management dei servizi. La capacità di mettere in pratica il know-how del management sta
diventando a sua volta un bene vendibile.
STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
Il punto di partenza: un crescente scambio di beni, servizi e di capitali fra operatori di paesi diversi.
Ciò avviene quando un’impresa che produce in un luogo usa materie prime, brevetti o componenti
che provengono da altri paesi; oppure quando un’impresa sente la necessità o l’opportunità di
dislocare un parte o tutta la produzione in un altro paese; oppure ancora quando un’impresa che
produce in un luogo porta i suoi prodotti a consumatori collocati in altri mercati geografici.
In alcuni casi è un’unica impresa integrata verticalmente che disloca nello spazio in diversi paesi
anelli della filiera: la ricerca e sviluppo in uno o più punti, gli approvvigionamenti in altri, la
produzione in altri ancora, mentre disperde i suoi prodotti in più territori.
Prima di decidere di dislocare una parte dell’attività, si deve fare un’analisi sulla dinamica spaziale
del gioco competitivo. Tale analisi deve riguardare sia il contesto generale sia quello più specifico
nel quale opera l’impresa. A livello più generale i punti di attacco sono diversi e devono mirare a
raccogliere ed interpretare diversi elementi: le tendenze che informano i grandi accordi
internazionali e le loro rinegoziazioni , la direzione dei flussi commerciali, il corso degli
investimenti diretti esteri e dei finanziamenti, l’evoluzione dei costi e dei prezzi nei vari paesi, la
dinamica dei tassi di cambio reali che altera i prezzi relativi. A livello più specifico di settore
occorre invece controllare le mosse dei concorrenti, l’evoluzione delle tecnologie e dei processi
produttivi adottati, la variazione dei fattori critici di successo. Più specificamente, occorre
identificare – ai fini della strategia di internazionalizzazione – se vi siano dal lato della domanda
oppure dal lato dell’offerta, oppure da entrambi i lati, elementi che premino sul fronte dei costi o su
quello dei ricavi l’allargamento o il restringimento dello spaio geografico da presidiare.
Strategie di internazionalizzazione
Cosa s’intende per strategia ? Quel sistema di scelte e di azioni che consente all’impresa di
raggiungere e mantenere simultaneamente e dinamicamente un posizionamento sul mercato di
sbocco, sui suoi diversi mercati di rifornimento dei fattori di produzione e rispetto ai suoi principali
interlocutori non commerciali tale da assicurarle un vantaggio competitivo difendibile e di
conseguenza il raggiungimento dei 3 ordini di equilibrio ECONOMICO, FINANZIARIO E
PATRIMONIALE.
La strategia non è una sola scelta, ma un sistema di scelte (simile a un sistema di equazioni); crea le
condizioni per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa.
L’azienda deve essere in equilibrio simultaneo rispetto a tutti i mercati : quello di sbocco, quello di
rifornimento delle materie prime, quello di know-how, quello dei componenti, quello del lavoro,
quello del mercato dei capitali di credito, quello del mercato del capitale di rischio. E’ un equilibrio
dinamico che tiene conto dell’evolversi delle condizioni esterne ed interne.
Il sistema delle scelte che qualifica la posizione strategica di un’impresa si definisce talvolta
FORMULA IMPRENDITORIALE. (le variabili sono molte, caratterizzate da un elevato grado di
incertezza, è un’insieme di intelligenza strategica, sistemi informativi più o meno sofisticati, tabù e
pregiudizi, attriti organizzativi, lotte di potere e dosi di fortuna).
Cosa significa impostare una strategia di internazionalizzazione?
Significa la scelta dei mercati geografici di approvvigionamento, dei luoghi nei quali posizionare la
ricerca e sviluppo, dei punti nei quali dislocare la produzione, dei paesi sui quali vendere i prodotti,
delle piazze finanziarie dalle quali attingere il capitale di rischio e quello di credito.
Lo spostamento delle operazioni sull’asse geografico spesso finisce per condurre su terreni talmente
diversi che comporta modifiche anche al tipo di prodotti offerti, alle categorie di fornitori a cui si
attinge, ai segmenti di clientela serviti, ai luoghi dove si deve produrre, ai canali di distribuzione
utilizzati, alla tipologia di comunicazione impiegata: in breve a una revisione profonda della intera
formula imprenditoriale. Solo in alcune circostanze l’estensione geografica lascia intatte le altre
scelte : in quel caso si parla di strategie di presenza globali o meglio indifferenziate.
L’internazionalizzazione aiuta anche a maturare competenze e per ricavare concetti utili anche per
la fattispecie generale del problema: quella delle scelte di posizionamento geografico anche interne.
L’internazionalizzazione ha luogo nel momento nel quale un’impresa amplia le sue politiche di
approvvigionamento, di vendita o di trasformazione al di la dei confini dello stato nel quale ha la
sua sede di partenza.
PROBLEMI :
1. L’ostacolo dei confini e delle dogane – i confini segnano normalmente una barriera doganale
che funge da freno o da impedimento al libero movimento dei beni, dei servizi, e dei
capitali. Ci sono rischi di costo per le importazioni, rischi di prezzo per le esportazioni, ma
anche la possibilità stessa di approvvigionarsi dall’estero o di inviare la merce all’estero.
2. I confini valutari – i confini segnano anche la separazione fra un area valutaria e un’altra.
Poiché i tassi di cambio determinano il controvalore in valuta locale dei costi per le
importazioni o dei ricavi per le esportazioni, essi costituiscono un potenziale fattore di
rischio.
3. la discontinuità normativa e giurisdizionale – nel passaggio da un stato all’altro cambiano le
norme e le autorità giurisdizionali, porta rischi nel livello di protezione dei diritti rispetto
all’attività svolta ne paese di origine. Crea anche una rilevante barriera informativa che
aumenta i costi di transazione.
4. le barriere linguistiche – ostacolo rilevante perché influenza tutto il processo informativo,
rendendolo più opaco, più mediato e più costoso (ex costi per adeguare il packaging, del
doppiaggio o delle traduzioni).
5. la discontinuità nel contesto – avvolte cambia tutto nel contesto: l’aspetto delle abitazioni, la
cura dell’ambiente, i comportamenti, i modi di condurre gli affari, i sistemi distribtivi,
l’organizzazione della produzione, le regole della concorrenza. In questi casi l’espansione
territoriale finisce con l’incontrare un contesto cosi diverso da quello di partenza da
prospettarsi quasi come una vera e propria diversificazione, anche se non c’è alcun
spostamento rispetto all’attività svolta. Proprio perché le caratteristiche della domanda sono
cosi diverse, o perché sono diversi i comportamenti si acquisto, si modificano
profondamente i fattori critici di successo e l’assetto d’impresa necessario per competere. Si
deve cambiare tutta la formula imprenditoriale. Per quello si deve analizzare se l’estensione
è solo geografica oppure se comporta mutamenti radicali.
Il set organizzativo
Partendo nell’analisi dal singolo individuo, l’insieme delle relazioni centrato su di esso è definito
set o ego. La rete centrata sull’ego è composta di relazioni e individui, delimitata su un individuo
denominato individuo focale. Per l’impresa, un set organizzativo è costituito da tutte le
organizzazioni con cui l’impresa focale instaura dei legami diretti, indipendentemente dalla loro
natura. L’ambiente dell’impresa focale è rappresentato dall’insieme degli interlocutori con i quali si
instaurano relazioni di scambio o di associazione. Un set organizzativo di un’impresa si
sovrappone ai role-set delle persone che operano all’interno della stessa e delle altre organizzazioni.
Flussi di scambio: flussi informativi, flussi di beni o servizi, flussi di persone.
Il set organizzativo è quello nel quale un’organizzazione focale governa flussi di scambio con altre
organizzazioni.
L’ambiente transazionale
L’ambiente dell’impresa, denominato transazionale è definito come l’insieme di tutti gli
interlocutori indipendenti dal punto di vista della proprietà istituzionale.
Livello di sovrapposizione nella membership nei valori e negli obiettivi delle organizzazioni che
compongono il set
Cosi come vi possono essere sovrapposizioni nell’appartenenza al set, l’organizzazione focale può
condividere obiettivi e valori con altre organizzazioni del set.
Ad un altro grado di similarità tra gli obiettivi e le funzioni svolte tra le organizzazioni che
compongono il set e l’organizzazione focale, corrisponde un elevato livello della competizione.
Ad un’elevata complementarità delle funzioni ta l’organizzazione focale e i membri che
compongono il set, corrisponde un’alta probabilità di cooperazione.
L’action set
L’action set rappresenta un gruppo di organizzazioni che hanno formato una temporanea alleanza
per un obiettivo limitato.
Il valore strumentale dell’action set genera un forte fabbisogno di coordinamento e lo sviluppo di
comportamenti non-competitivi tra le organizzazioni coinvolte.
Condizioni in grado di influenzare l’efficacia del coordinamento:
- il numero delle organizzazioni che compongono l’action set
- il livello di centralizzazione o il grado di leadership di una delle organizzazioni che
compongono il set
- il grado di affinità dei valori e delle attitudini tra le organizzazioni
- l’impatto di altri action-set
Una delle caratteristiche dell’action set è che i legami tra le organizzazioni non necessariamente
debbano essere diretti (ex. È affidata a un intermediario). Ci sono 2 tipi di contatto :
- contatto diretto o patronage
- contatto indiretto o mediato di brokerage. (tramite una terza organizzazione che svolge ruolo
di mediazione).
In funzione della centralizzazione, della dimensione, della interdipendenza, le reti si classificano in:
- reti burocratiche
- reti proprietarie
- reti sociali
Reti burocratiche
Meccanismi di coordinamento:
- meccanismi istituzionali (la creazione di una nuova impresa : impresa congiunta)
- meccanismi contrattuali( formali o informali)
- meccanismi organizzativi
- meccanismi sociali (tramite le reti sociali)
- tecnologie di coordinamento. (le reti informatiche)