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Produzione e marketing – Riassunti casi

1. Caso E-bay

- la prima Auctin Web iaugurata il 1.05.1995


6 Principali funzioni : a) marketing
b) legale
c) custumer support/trust&safety
d) pubbliche relazioni
e) finanza e controllo
f) sito web

Modello di business: tipo brokerage-mette in contatto venditori e aquirenti (market maker) ->
commissione sulle transazioni.
Marketing – attirare venditori e acquirenti
Legale – rispetto leggi e regolamenti locali, rispetto della privacy, tutela al consumatore
Custumer support/trust and safety – assistenza utenti, risoluzione problemi, risposta alle mail in
max 24 ore, sede a Berlino, collaborazione con le autorità locali
Sito web – aggiornamenti e modifiche, unico server centrale in California, poi funzioni locali che si
occupano degli aggiornamenti locali
Finanza e controllo – gestione del personale, budget, area finanziaria, controllo.

2. Disneyland Paris

Il 12 aprile 1992 inaugurazione (Euro Disney Resort) – incontro proteste di coloro che temevano
che la presenza di un parco Disney in Francia avrebbe potuto scontrarsi con la cultura francese a
causa della sua influenza americana (Chernobyl culturale).
Principali divisioni operative :
a) gli studi di produzione cinematografica (studios entertainment) –Walt Disney Studios
Fanno parte : Miramax, Buena Vista Motion Pictures Group, Buena Vista Music Group, Walt
Disney Feature Animation, Pixar.
b) Parchi e centri vacanze (Parks & Resorts) – 9 parchi a tema presso il Dsneyland Resort, il
World Disney Resort, il Disneyland Resort Paris e l’Hong-Kong Disneyland , Tokyo Disney
Resort.
c) I Media Networks – reti televisive ABC – American Broadcasting Company, Disney
Channel, ESPN, ABC Family, Toon Disney, Jetix, Buena Vista Television, Società editoriale
Hyperion e la Walt Disney Internet Group.
d) I Prodotti di consumo – attività di vendita e concessione di licenze (Disney Store, Disney
Interactive Studios – videogiochi).

3. Trasporti Aerei

British Airways – la più importante compagnia aerea europea come redditività e dimensione
della flotta.
Lufthansa – principale concorrente della british airways, leader nel trasporto di merci.
Air France – il 1 posto per il numero di passeggeri trasportati.
Barriere all’entrata : economie di scala, di scopo e di assorbimento dei costi fissi, dagli elevati
costi medi, dalle curve di apprendimento e dagli investimenti necessari per entrare nel mercato
con successo.

Concorrenti – altre compagnie aeree

Acquirenti – 3 mercati generici: Business


Leisure
Air freight (merci)
- 3 tipi di acquirenti : viaggiatore per affari
Viaggiatore per tempo libero
Trasporto merci (aziende di spedizioni, courier express)

Vendite dirette e indirette: dirette attraverso il sito web della compagnia, call-center, biglietteria
Indirette – attraverso le agenzie di viaggi e i tour operator (commissioni)

I fornitori – costruttori aerei e di motori (Boeing, Airbus)


- servizi aeroportuali (airside & landside)
- servizi di catering (i più importanti Gate Gourmet e LSG)
- fornitori di servizi di leasing (GECAS, ILFC)
- fornitori di carburante.

Beni sostitutivi : treni ad alta velocità e le web conferences.

Strategie di cooperazione

- a livelli nazionali e internazionali.


Altre strategie : esternalizzazione per quanti riguarda – operazioni di manutenzione
- catering
- gestione degli aerei – leasing
Internalizzazione – delle attività a terra (ex. Check-in)
Centralizzazione – degli contratti di acquisto del carburante
- attività di vendita (a livello di network)
Strutturazione a gruppo – gestione degli equipaggi.

Strategie di cooperazione – joint venture


- partecipazioni di minoranza
- management contract
- franchising
- codesharing
Joint venture : può essere equity joint venture (2 o più parti conferiscono capitale per la
costituzione di una nuova compagnia aerea) o contractual joint venture ( l’accordo ha per
oggetto la gestione comune di alcune attività come produzione, la distribuzione e lo sviluppo dei
nuovi servizi).
Vantaggi : condivisione del rischio, acquisizione delle competenze.(ex alitalia – klm)

Partecipazioni di minoranza – questo tipo di accordo nasce per la necessità di acquistare


l’accesso in un hub situato a grandi distanze, ampliando cosi le rotte a disposizione e creando
forti vantaggi competitivi nei confronti dei concorrenti (ex KLM- Northwest, British Airways –
Quantas).

Management Contract – se non esiste in loco capacità di management, una compagnia aerea
può affidare ad un’altra compagnia straniera la gestione dei servizi e delle attrezzature mentre le
insegne rimangono della compagnia locale. Si usa nei paesi in via di sviluppo, riduce il rischio,
ottiene ricavo, crea la base per successive alleanze.

Franchising – il franchiser offre la sua immagine di marca a un franchisee, ha un parziale


controllo sui metodi di vendita.

Codesharing – è un volo operato da 2 compagnie aeree su più tratte di una stessa rotta. La
differenza dei voli normali sta nel fatto che se il passeggero cambia aereo dalla compagnia A
alla compagnia B, dal suo biglietto risulta che vola sempre con la compagnia A (la compagnia B
paga ad A una commissione per la vendita). Ma questo tipo di cooperazione può creare
confusione.
Blockspacing – una variante del codesharing, sta nell’acquisto da parte di un vettore di posti su
un volo di un altro vettore.
SESSIONE 1 : SISTEMA DI SERVIZI

PRODOTTO, PRODUZIONE E SISTEMA DI PRODUZIONE


In una attività di servizi è difficile distinguere chiaramente fra il servizio, il processo per
renderlo disponibile e il sistema per erogarlo. Il servizio consiste in un’azione che coinvolge il
cliente. La qualità sarà quindi percepita dal cliente sia sulla base di questa ultima interazione, sia
sulla base del sistema che produce il servizio. La intangibilità di un servizio obbliga
automaticamente il cliente a cercare altri indizi per valutarlo.
Il caso Troisgros ci mostra come l’intero sistema di erogazione del servizio possa divenire
improvvisamente parte dell’esperienza del cliente.
In breve: per creare sistemi di servizio efficienti, è indispensabile la capacità di pensare in
termini unitari,integrando le strutture con i processi.

I SISTEMI DI SERVIZIO COME LEGAMI INNOVATIVI FRA LE CAPACITA UMANE


L’azienda è un’organizzatrice di persone che non sono soltanto i suoi dipendenti: essa fornisce
una infrastruttura che consiste nella sua propria struttura ma anche nei sistemi per rendere vitale
il nuovo legame organizzativo.
Una caratteristica tipica di una azienda di servizi è quella di fruire di nuove relazioni sociali.

MANAGEMENT E PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE


I 4 casi prima illustrati mostrano come sia possibile far partecipare attivamente il cliente al
sistema dei sevizi.
Altrettanto sorprendente è il modo in cui presso il restaurante Troisgros il cliente è coinvolto nel
sistema di erogazione del servizio, non soltanto nella scelta del proprio cibo, ma anche in ogni
gesto che viene compiuto. La struttura del sistema è tale che i clienti e i dipendenti sono legati
in modo inatteso. Non esiste cucina al mondo, perfino nei più grandi ristoranti, che non sia
tenuta gelosamente nascosta agli occhi del cliente. Qui invece il cliente non è soltanto un
osservatore: il questo particolare contesto la sua presenza crea una dinamica sociale che rende i
dipendenti consapevoli dei loro ruoli e del loro prestigio, il tutto volto a creare una genuina
nuova esperienza e un senso di partecipazione nel cliente.
Si potrebbe perfino sostenere che nel sistema di erogazione del servizio sia incorporato un po’ di
controllo della qualità. Una certa parte del processo produttivo ha luogo sotto gli occhi del
cliente, anziché essergli nascosto. Il caso Troisgros dimostra un altro principio: l’importanza
dell’armonia e dell’aiuto reciproco fra il personale, parte principale del sistema di erogazione
del servizio, il cliente e l’ambiente fisico. Tutto sembra interagire con tutti in una spirale
ascendente di qualità e di clima favorevole. E stato il lay-out a consentire quel legame, legame
che a sua volta è all’origine della dinamica sociale.
Ancora una volta, il servizio offerto (l’esperienza che il cliente ne trae)è strettamente connesso
al sistema di erogazione del servizio.

MANAGEMENT STRUTTURA E CULTURA


Il servizio è un processo sociale. Il management è la capacità di dirigere processi sociali.
Un ruolo importante del management consiste nell’individuare i fattori critici di successo che
consentono ad un particolare sistema di servizio di funzionare, nonché nel definire metodi
efficaci per controllare e consolidare queste caratteristiche in modo molto concreto. Se i vari
elementi non funzionano in modo opportuno, nessun grande progetto potrà mai avere successo.
Il management e una efficiente struttura di un sistema di servizio devono avere determinate
competenze distintive. Una di queste riguarda l’importanza attribuita ai valori, alla cultura e
all’ethos. Non c’è altro modo per ottenere una qualità elevata in ogni singolo contatto che quello
di mantenere una cultura che permei tutto l’ambiente e che assicuri che ogni dipendente con
solo possieda le competenze necessarie ma sia anche guidato da un adeguato entusiasmo
(mediante un tipo speciale di rapporto fra il centro e la periferia).

I SISTEMI EFFICIENTI DI SERVIZIO SONO RIPRODUCIBILI


La riproducibilità di un sistema di servizi si basa anzitutto sulla individuazione dei suoi elementi
assolutamente essenziali. In secondo luogo occorre elaborare strumenti efficaci per controllare e
ricreare questi elementi. Ex: McDonald’s, dove l’accordo di franchising è strettamente connesso
al controllo del lay-out,della politica del personale, dell’assortimento dei servizi e dell’acquisto
di materie prime. Tale controllo costituisce l’ingrediente base della formula di riproduzione.
I sistemi di servizi troppo complessi e quelli che non sono abbastanza chiari, non sono
riproducibili.

I SISTEMI DI GESTIONE DEI SERVIZI.


E necessario individuare i fattori critici di successo in una azienda di servizio e trasmetterli al
management e alla cultura dell’azienda in modo che il sistema possa essere dapprima riprodotto
e quindi consolidato per un lungo periodo di tempo.
Gli elementi costitutivi del sistema di gestione dei servizi sono 5.

Il Il segmento di
concetto mercato
di

La cultura e
la filosofia

Il sistema di
L’immagin
erogazione
e
del servizio

1. Il segmento di mercato – si riferisce ai particolari tipi di clienti per cui è stato progettato
l’intero sistema di servizi.
2. il concetto di servizio – si riferisce ai vantaggi assicurati al cliente. Il concetto di servizio
consiste in un insieme molto complesso di valori che è spesso difficile di analizzare. Alcuni
dei vantaggi sono di natura fisica, alcuni di natura psicologici o emotivi. Alcuni sono
importanti e possono essere chiamati servizi centrali, mentre altri hanno natura più
periferica.
3. il sistema di erogazione del servizio – è equivalente del sistema di produzione e di
distribuzione nelle organizzazioni industriali, ma ha spesso un carattere molto diverso. Qui
un’azienda trova le idee più originali e innovative. Nell’analizzare il sistema di erogazione
dei servizi, prenderemo in considerazione 3 sottocomponenti : a) il personale le aziende
cha hanno avuto più successo hanno concepito modi estremamente creativi e rigorosi per
scoprire, sviluppare e concentrare le risorse umane.
b) i clienti – non solo ricevono e consumano il servizio, ma assumono ruolo di parte attiva
nella sua produzione e erogazione. In una attività di servizio, i clienti devono essere
selezionati e gestiti con la stessa attenzione che si riserva ai dipendenti.
c) tecnologia e supporto fisico – i servizi esigono anche una grande quantità di capitale ed
attrezzature. L’impatto delle tecnologia e particolarmente dell’informatica, sui servizi sarà
enorme. I servizi comportano quasi sempre interazioni sociali dove gli strumenti fisici sono
critici per l’efficiente funzionamento di tali sistemi interattivi.

4. L’immagine – è considerata come uno strumento informativo mediante il quale il


management può influenzare il suo personale, i clienti e altri detentori di risorse le cui azioni
e percezione dell’azienda sono importanti per il posizionamento sul mercato e per
l’efficienza gestionale. L’immagine può essere usata come strumento per la creazione di una
nuova realtà, anche se diversa da quella esistente.
5. Cultura e filosofia – comprende i principi generali mediante i quali è controllato,
mantenuto e sviluppato il processo sociale che conduce all’erogazione di servizi a vantaggio
dei clienti. Una volta che siano stati creati un sistema per l’erogazione del servizio e un
adeguato concetto di servizio,per l’efficienza a lungo termine dell’organizzazione di servizio
nessuna componente è critica quanto la cultura e la filosofia aziendale.

IL CONCETTO DI SERVIZIO

4.1 Il pacchetto di servizi : il nucleo centrale e i servizi periferici

Un servizio non può essere specificato facilmente, né può essere concretamente mostrato prima
dell’acquisto. In effetti un modo per presentare un servizio come un insieme di vantaggi offerti
al cliente è quello di utilizzare un prodotto fisico come metafora e di elencare più chiaramente
possibile ciò che viene offerto e ciò che si ottiene come risultato del servizio prestato. Una
buona regola consiste in anzitutto nel fare un elenco di tutti i momenti o punti di contatto col
cliente.

Il pacchetto di servizi è un insieme organico di vari elementi offerti al cliente.


Si deve fare la distinzione tra il servizio centrale e i servizi periferici (tutti fanno parte del
pacchetto dei servizi).

Ex. Di servizio centrale e servizi periferici per una compagnia aerea

Prenotazione posto

Check in Volo pulizia


da A a
Trattamento bagagli B atteggiamento del personale
verso il cliente
Informazioni comfort

Tuttavia, non sempre la distinzione tra servizio centrale e servizio periferico è chiarissima.
Specialmente laddove il nucleo centrale del servizio è praticamente identico per tutti i
concorrenti, la scelta del cliente può essere influenzata da qualcosa che rispetto alla sostanza del
servizio è solo periferico.

L’esperienza dei clienti e la valutazione del servizio totale che essi ottengono sono determinate
da 2 fattori:
- il fatto che il pacchetto di servizi comprenda tutti gli elementi (centrali e periferici) che essi
si aspettano
- la misura in cui ciascuno di questi elementi soddisfa i vari standard e criteri di qualità che
essi si aspettano.
Nel valutare un servizio il cliente è molto influenzato dalle abitudini e dalle aspettative che lui
stesso si è creato.( ex. Al mcdonald’s non si mangia con posate di argento).
Protestiamo soltanto quando il pacchetto di servizi non contiene quello che siamo stati indotti ad
attenderci dall’esperienza precedente o dalle promesse.
Notiamo la mancanza di un buon servizio o un livello di servizio inferiore alle attese molto più
di quanto percepiamo un servizio normale e soddisfacente.
La buona azienda di servizi deve trovare un modo per risolvere il dilemma di soddisfare i suoi
clienti per sopravvivere senza però accettare senza discutere quello che i clienti dicono e
pensano.
E estremamente pericoloso creare aspettative che si dimostrano impossibili da soddisfare. Uno
degli errori più comuni che le aziende di servizi compiono è di avviare campagne di immagine
senza garantirsi che l’organizzazione può funzionare a livello dell’immagine e fornire servizi
conformi alle aspettative create – i risultati inevitabili sono la perdita di credibilità, la
frustrazione dei clienti e il cinismo fra il personale.
Una volta aggiunti servizi periferici, è difficile eliminarli (i clienti vi sono stati abituati).

4.2 La composizione del pacchetto dei servizi

L’offerta di servizi può comprendere 3 tipi di elementi:


1. beni che creano l’opportunità ( elementi fisici come il cibo in un ristorante o lo hardware in
una attività di servizio mediante elaboratore).
2. intangibili espliciti o vantaggi fisici
3. intangibili impliciti o vantaggi psicologici.

Ex. Un’azienda che offre a studenti vacanze per l’apprendimento delle lingue come bene
intangibile esplicito offre ovviamente una migliore conoscenza della lingua. Come bene
intangibile un po’ meno esplicito essa offre anche ai ragazzi la prospettiva di avventure e di
nuove esperienze. Il vantaggio implicito per i genitori che possono cosi liberarsi del ragazzo per
un paio di settimane e ritrovare un periodo di vacanze tutto per sé.
Un servizio può essere descritto anche in base alla funzione a cui assolve o ai problemi che
risolve per il cliente.
Una funzione potrebbe essere quella di fornire una capacità extra di manodopera, magari per far
fronte a punte nel carico di lavoro.
Un’altra funzione può essere quella che passa sotto il nome di servizi coadiuvanti. Ex le pulizie,
i servizi di sicurezza, i servizi di elaborazione dati, i servizi di consulenza, etc.
Un’azienda di servizi potrebbe avere vantaggi di scala che ha accumulato, magari nel campo
della conoscenza.
Alcuni vantaggi di scala possono aiutare il cliente ad avere accesso ad una rete oppure ad un
sistema amministrativo specializzato. Un tipo di business idea nei servizi, in effetti, può
consistere nella capacità di prendere numerose unità disperse , creando l’infrastruttura adatta a
migliorare su vasta scala la qualità di ogni unità di partenza.
Oltre a creare rassicurazioni e ad assorbire l’incertezza, l’azienda di servizi può anche
adempiere alla funzione di fornire al cliente varietà, esperienze e perfino avventure.

4.3 Quattro ingredienti importanti di un pacchetto di servizi

1. la capacità di fornire servizi specializzati : occorre notare che le aziende di servizi non sono
in concorrenza solo fra di loro, esse sono in concorrenza anche con i propri clienti. Nel
fornire servizi di questo tipo l’azienda di servizi ha, in teoria, il compito di provare che può
aumentare il valore delle attività del cliente più di quanto quest’ultimo potrebbe fare
effettuando tale servizio per conto proprio.
2. legami e rapporti sociali – come abbiamo visto nel capitolo precedente, un’altra funzione di
un’azienda di servizi è quella di creare nuovi collegamenti tra i clienti e altri tipi di risorse.
3. il trasferimento di know-how – questo vantaggio consiste i qualche abilità o in un know-
how particolare. L’azienda che presta servizio può disporre di risorse più sperimentate
oppure può avere accesso a qualche sistema amministrativo che opera su larga scala oppure
ancora qualche tecnologia molto avanzata operante su una scala maggiore di quella che il
singolo cliente può permettersi. In una certa misura, aziende di questo tipo operano perché il
cliente è svantaggiato rispetto a qualche abilità o ad un know-how.
4. il management e l’organizzazione di un servizio possono diventare un prodotto autonomo –
lo sviluppo di aziende di servizi è largamente basato sull’apprendimento e
l’approfondimento di ciò che nei sistemi di servizi costituisce il buon management o il
management dei servizi. La capacità di mettere in pratica il know-how del management sta
diventando a sua volta un bene vendibile.

4.4 Il concetto di servizio e il sistema di erogazione del servizio


Come si è sottolineato nel capitolo precedente, può essere difficile separare il concetto di
servizio dalle altre componenti del sistema di gestione del servizio. Dato che normalmente il
cliente partecipa attivamente alla erogazione del servizio, la sua valutazione si stenderà a tutto
ciò che esperimenta entrando in contatto con l’intero sistema di erogazione.
Di solito, fra gli elementi che il cliente adopera per valutare il servizio che riceve vanno
annoverati : la natura e la qualità del personale di contatto, gli impianti e l’attrezzatura fisica
utilizzati dall’organizzazione di servizi, il modo con cui vengono presentati, l’identità degli altri
clienti (di quale club il cliente sta diventando socio?).

Schema pagina 75 dispensa

STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

Il punto di partenza: un crescente scambio di beni, servizi e di capitali fra operatori di paesi diversi.
Ciò avviene quando un’impresa che produce in un luogo usa materie prime, brevetti o componenti
che provengono da altri paesi; oppure quando un’impresa sente la necessità o l’opportunità di
dislocare un parte o tutta la produzione in un altro paese; oppure ancora quando un’impresa che
produce in un luogo porta i suoi prodotti a consumatori collocati in altri mercati geografici.
In alcuni casi è un’unica impresa integrata verticalmente che disloca nello spazio in diversi paesi
anelli della filiera: la ricerca e sviluppo in uno o più punti, gli approvvigionamenti in altri, la
produzione in altri ancora, mentre disperde i suoi prodotti in più territori.

Prima di decidere di dislocare una parte dell’attività, si deve fare un’analisi sulla dinamica spaziale
del gioco competitivo. Tale analisi deve riguardare sia il contesto generale sia quello più specifico
nel quale opera l’impresa. A livello più generale i punti di attacco sono diversi e devono mirare a
raccogliere ed interpretare diversi elementi: le tendenze che informano i grandi accordi
internazionali e le loro rinegoziazioni , la direzione dei flussi commerciali, il corso degli
investimenti diretti esteri e dei finanziamenti, l’evoluzione dei costi e dei prezzi nei vari paesi, la
dinamica dei tassi di cambio reali che altera i prezzi relativi. A livello più specifico di settore
occorre invece controllare le mosse dei concorrenti, l’evoluzione delle tecnologie e dei processi
produttivi adottati, la variazione dei fattori critici di successo. Più specificamente, occorre
identificare – ai fini della strategia di internazionalizzazione – se vi siano dal lato della domanda
oppure dal lato dell’offerta, oppure da entrambi i lati, elementi che premino sul fronte dei costi o su
quello dei ricavi l’allargamento o il restringimento dello spaio geografico da presidiare.

Strategie di internazionalizzazione
Cosa s’intende per strategia ? Quel sistema di scelte e di azioni che consente all’impresa di
raggiungere e mantenere simultaneamente e dinamicamente un posizionamento sul mercato di
sbocco, sui suoi diversi mercati di rifornimento dei fattori di produzione e rispetto ai suoi principali
interlocutori non commerciali tale da assicurarle un vantaggio competitivo difendibile e di
conseguenza il raggiungimento dei 3 ordini di equilibrio ECONOMICO, FINANZIARIO E
PATRIMONIALE.
La strategia non è una sola scelta, ma un sistema di scelte (simile a un sistema di equazioni); crea le
condizioni per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa.
L’azienda deve essere in equilibrio simultaneo rispetto a tutti i mercati : quello di sbocco, quello di
rifornimento delle materie prime, quello di know-how, quello dei componenti, quello del lavoro,
quello del mercato dei capitali di credito, quello del mercato del capitale di rischio. E’ un equilibrio
dinamico che tiene conto dell’evolversi delle condizioni esterne ed interne.
Il sistema delle scelte che qualifica la posizione strategica di un’impresa si definisce talvolta
FORMULA IMPRENDITORIALE. (le variabili sono molte, caratterizzate da un elevato grado di
incertezza, è un’insieme di intelligenza strategica, sistemi informativi più o meno sofisticati, tabù e
pregiudizi, attriti organizzativi, lotte di potere e dosi di fortuna).
Cosa significa impostare una strategia di internazionalizzazione?
Significa la scelta dei mercati geografici di approvvigionamento, dei luoghi nei quali posizionare la
ricerca e sviluppo, dei punti nei quali dislocare la produzione, dei paesi sui quali vendere i prodotti,
delle piazze finanziarie dalle quali attingere il capitale di rischio e quello di credito.
Lo spostamento delle operazioni sull’asse geografico spesso finisce per condurre su terreni talmente
diversi che comporta modifiche anche al tipo di prodotti offerti, alle categorie di fornitori a cui si
attinge, ai segmenti di clientela serviti, ai luoghi dove si deve produrre, ai canali di distribuzione
utilizzati, alla tipologia di comunicazione impiegata: in breve a una revisione profonda della intera
formula imprenditoriale. Solo in alcune circostanze l’estensione geografica lascia intatte le altre
scelte : in quel caso si parla di strategie di presenza globali o meglio indifferenziate.
L’internazionalizzazione aiuta anche a maturare competenze e per ricavare concetti utili anche per
la fattispecie generale del problema: quella delle scelte di posizionamento geografico anche interne.

L’internazionalizzazione ha luogo nel momento nel quale un’impresa amplia le sue politiche di
approvvigionamento, di vendita o di trasformazione al di la dei confini dello stato nel quale ha la
sua sede di partenza.

PROBLEMI :

1. L’ostacolo dei confini e delle dogane – i confini segnano normalmente una barriera doganale
che funge da freno o da impedimento al libero movimento dei beni, dei servizi, e dei
capitali. Ci sono rischi di costo per le importazioni, rischi di prezzo per le esportazioni, ma
anche la possibilità stessa di approvvigionarsi dall’estero o di inviare la merce all’estero.
2. I confini valutari – i confini segnano anche la separazione fra un area valutaria e un’altra.
Poiché i tassi di cambio determinano il controvalore in valuta locale dei costi per le
importazioni o dei ricavi per le esportazioni, essi costituiscono un potenziale fattore di
rischio.
3. la discontinuità normativa e giurisdizionale – nel passaggio da un stato all’altro cambiano le
norme e le autorità giurisdizionali, porta rischi nel livello di protezione dei diritti rispetto
all’attività svolta ne paese di origine. Crea anche una rilevante barriera informativa che
aumenta i costi di transazione.
4. le barriere linguistiche – ostacolo rilevante perché influenza tutto il processo informativo,
rendendolo più opaco, più mediato e più costoso (ex costi per adeguare il packaging, del
doppiaggio o delle traduzioni).
5. la discontinuità nel contesto – avvolte cambia tutto nel contesto: l’aspetto delle abitazioni, la
cura dell’ambiente, i comportamenti, i modi di condurre gli affari, i sistemi distribtivi,
l’organizzazione della produzione, le regole della concorrenza. In questi casi l’espansione
territoriale finisce con l’incontrare un contesto cosi diverso da quello di partenza da
prospettarsi quasi come una vera e propria diversificazione, anche se non c’è alcun
spostamento rispetto all’attività svolta. Proprio perché le caratteristiche della domanda sono
cosi diverse, o perché sono diversi i comportamenti si acquisto, si modificano
profondamente i fattori critici di successo e l’assetto d’impresa necessario per competere. Si
deve cambiare tutta la formula imprenditoriale. Per quello si deve analizzare se l’estensione
è solo geografica oppure se comporta mutamenti radicali.

Il processo di formazione delle scelte di internazionalizzazione comporta una esplorazione globale a


360gradi.
L’internazionalizzazione è il movimento lungo uno dei 4 assi fondamentali che caratterizzano
l’assetto strategico dell’impresa:
1. geografico
2. del prodotto offerto
3. dei segmenti di mercato serviti
4. delle tecnologie impiegate

RETI TRA IMPRESE

La capacità di generare e di governare interscambi con l’universo esterno è per un’organizzazione


fattore primario di sopravvivenza. Dalle relazioni con l’esterno si generano le risorse che, una volta
reimmesse nell’organizzazione, sono in grado di assicurarne la sopravvivenza (relazioni stabili e
cooperative). Quali risorse debbano essere raccolte all’esterno e quali prodotte internamente è poi
un problema logicamente conseguente.
La capacità di instaurare relazioni stabili e cooperative con l’esterno influenza la sopravvivenza
delle organizzazioni. Le organizzazioni interagiscono con un ambiente esterno, non possiamo
dimenticare che questo ambiente è per buona sostanza costituito da altre organizzazioni.
I legami che collegano le diverse organizzazioni possono essere diversi per natura, forma e
contenuto. Ma rappresentano il veicolo attraverso cui l’impresa, che si colloca al centro della rete,
ottiene le risorse necessarie alla sua sopravvivenza (attraverso lo scambio). Le organizzazioni
interagiscono tra di loro attraverso processi si input-output. Tutte le organizzazioni sono incomplete,
dipendono tutte dagli scambi con altri sistemi. L’apertura verso l’ambiente è in questo senso una
condizione di sopravvivenza.
Definizione della rete tra imprese - l’ambiente relazionale centrato sull’impresa (set organizzativo)
- l’ambiente relazionale dell’azione organizzativa (action set).

Il set organizzativo
Partendo nell’analisi dal singolo individuo, l’insieme delle relazioni centrato su di esso è definito
set o ego. La rete centrata sull’ego è composta di relazioni e individui, delimitata su un individuo
denominato individuo focale. Per l’impresa, un set organizzativo è costituito da tutte le
organizzazioni con cui l’impresa focale instaura dei legami diretti, indipendentemente dalla loro
natura. L’ambiente dell’impresa focale è rappresentato dall’insieme degli interlocutori con i quali si
instaurano relazioni di scambio o di associazione. Un set organizzativo di un’impresa si
sovrappone ai role-set delle persone che operano all’interno della stessa e delle altre organizzazioni.
Flussi di scambio: flussi informativi, flussi di beni o servizi, flussi di persone.
Il set organizzativo è quello nel quale un’organizzazione focale governa flussi di scambio con altre
organizzazioni.

L’ambiente transazionale
L’ambiente dell’impresa, denominato transazionale è definito come l’insieme di tutti gli
interlocutori indipendenti dal punto di vista della proprietà istituzionale.

Set organizzativo: flussi in ingresso, in uscita e in dipendenza


Si è detto che il set organizzativo può essere rappresentato da tutte le organizzazioni che, rispetto
alla organizzazione focale, producono output e ricevono input. In tal sento è possibile parlare di un
input-set e di un output-set.
L’organizzazione focale dipende dalle risorse che altre organizzazioni sono in grado di generare
(personale, materiali, capitali, autorizzazioni, certificazioni) e dalle risorse che essa stessa produce
sotto forma di prodotti/servizi che servono a loro volta ad altre organizzazioni.
Ad un basso livello di concentrazione dei flussi di risorse in entrata, corrisponde un elevato livello d
autonomia nelle decisioni per l’organizzazione focale.

Normativa del set organizzativo


Un’altra dimensione di analisi del set organizzativo è rappresentata dalla presenza o meno di
pressioni normative al suo interno. Un’impresa può ad esempio assumere per scelta razionale o per
imposizione, i valori, gli obiettivi, sino alle soluzioni operative di un’altra impresa appartenente al
set. In questo caso Merton parla di normative reference organization.
Set organizzativo : ampiezza
Il set organizzativo consente di realizzare una sorta di fotografia delle relazioni tra l’organizzazione
focale e le altre organizzazioni. La dimensione del set può rappresentare un’efficace variabile
predittiva tanto di alcune caratteristiche specifiche dell’organizzazione focale – quali la capacità di
controllo delle risorse, il grado di integrazione verticale, la natura dei processi di produzione, la
dispersione territoriale – quanto di caratteristiche morfologiche dello stesso – densità,
centralizzazione.
Ad una elevata ampiezza del set organizzativo corrisponde una ridotta autonomia decisionale
dell’organizzazione focale.
Se all’interno di un set si formano coalizioni opposte all’organizzazione focale, gli effetti
sull’autonomia decisionale di questa sono tanto maggiori quanto più ampio è il set (ex.
Boicottaggio).

Livello di sovrapposizione nella membership nei valori e negli obiettivi delle organizzazioni che
compongono il set
Cosi come vi possono essere sovrapposizioni nell’appartenenza al set, l’organizzazione focale può
condividere obiettivi e valori con altre organizzazioni del set.
Ad un altro grado di similarità tra gli obiettivi e le funzioni svolte tra le organizzazioni che
compongono il set e l’organizzazione focale, corrisponde un elevato livello della competizione.
Ad un’elevata complementarità delle funzioni ta l’organizzazione focale e i membri che
compongono il set, corrisponde un’alta probabilità di cooperazione.

L’action set
L’action set rappresenta un gruppo di organizzazioni che hanno formato una temporanea alleanza
per un obiettivo limitato.
Il valore strumentale dell’action set genera un forte fabbisogno di coordinamento e lo sviluppo di
comportamenti non-competitivi tra le organizzazioni coinvolte.
Condizioni in grado di influenzare l’efficacia del coordinamento:
- il numero delle organizzazioni che compongono l’action set
- il livello di centralizzazione o il grado di leadership di una delle organizzazioni che
compongono il set
- il grado di affinità dei valori e delle attitudini tra le organizzazioni
- l’impatto di altri action-set

Una delle caratteristiche dell’action set è che i legami tra le organizzazioni non necessariamente
debbano essere diretti (ex. È affidata a un intermediario). Ci sono 2 tipi di contatto :
- contatto diretto o patronage
- contatto indiretto o mediato di brokerage. (tramite una terza organizzazione che svolge ruolo
di mediazione).

Le tipologie di reti tra imprese

Definizione della rete


Tutte le forme del coordinamento e della cooperazione tra imprese in cui esse mantengono una
personalità giuridica propria, non siano controllate in termini di proprietà unica da parte di
un’impresa centrale e non abbiano con le controparti rapporti di puro mercato.

In funzione della centralizzazione, della dimensione, della interdipendenza, le reti si classificano in:
- reti burocratiche
- reti proprietarie
- reti sociali
Reti burocratiche

Le forme burocratiche di rete rappresentano modalità di coordinamento tra imprese generalmente


formalizzate in contratti di scambio o di associazione. Non si riferiscono solo agli obblighi
economico patrimoniali, ma anche ai comportamenti, ai diritti di informazione, di decisione e di
controllo. (quando non c’è fiducia, la protezione tramite contratto diventa desiderabile).

Le forme di reti burocratiche

- coordinamento inter-organizzativo tramite autorità - le reti burocratiche in cui il


coordinamento tra le parti è affidato alle regole, alla pianificazione, alle procedure, alla
supervisione e all’autorità (forme di reti orizzontali, che in genere sono concorrenti :
associazioni di categoria, i cartelli, i consorzi).
- coordinamento inter-organizzativo tramite contratti - le reti burocratiche in cui il
coordinamento tra le parti è affidato a 2 forme di contratto, ossia i contratti di associazione e
i contratti di scambio obbligativi (forma di rete asimmetrica : franchising, licensing)

Le forme di reti proprietarie


Le reti proprietarie sono quelle forme di relazione in cui le imprese partecipanti godono
congiuntamente di diritti di proprietà e/o di partecipazione ai risultati dell’attività svolta. Le reti
proprietarie possono dare luogo a un’entità terza che si chiama impresa congiunta.
Le più note sono le joint ventures, che sono forme di coordinamento tra imprese basate sulla
creazione di una nuova impresa attraverso il conferimento dei capitali e la congiunzione delle
risorse, tangibili e non,a disposizione dei partner.
Devono partecipare almeno 3 attori: le relazioni tra i 2 attori principali sono mediate dall’impresa
congiunta. Quest’ultima gode di un’organizzazione propria.
Le reti sociali e i processi di influenza (human side)
Le imprese intrattengono relazioni sociali nella misura in cui le persone che ne fanno parte sono
inserite in una fitta trama di relazioni di scambio informativo, normativo e affettivo, non codificate
e non riconducibili strettamente a qualche forma di contratto esplicito.
Per influenza si intende : una transazione interpersonale in cui viene indotto un mutamento, una
permanenza nel comportamento di individui o gruppi, in conformità alle aspettative de soggetto che
la esercita.
L’influenza sociale può essere il frutto di 2 fattori :
- i contatti diretti
- la coesione o l’equivalenza strutturale
Le relazioni sociali tra imprese sono in genere affidate agli individui, siamo essi semplici
dipendenti, dirigenti o imprenditori.
Per la longevità della transazione, una delle soluzioni è quella di affiancare ai prezzi una serie di
meccanismi sociali quali la reciprocità, la fiducia, la condivisione delle informazioni.
In genere uno dei modi più semplici per far funzionare i meccanismi sociali o di clan è lo scambio
di personale: l’interlocking directorate (intrecci di consiglieri di amministrazione).
I legami tra imprese realizzati attraverso le persone rappresentano una risposta strategica
all’incertezza ambientale.
Differenza tra scambio sociale e scambio economico: lo scambio sociale contiene in sé obbligazioni
non specificate. Lo scambio economico ha un contratto formale in quale viene definita l’esatta
quantità di ciò che deve essere scambiato. Lo scambio sociale contiene il principio del favore e di
un ricambio del favore nel futuro, che non è chiaramente stipulata all’inizio.
Gli aspetti non strettamente economici dei network possono avere importanti ripercussioni sui
risultati raggiunti. La possibilità di creare valore, di ridurre i costi e di aumentare la soddisfazione
attraverso i meccanismi della reciprocità, della fiducia e delle norme sociali ha portato a definire il
patrimonio di relazioni sociali di un attore economico come capitale sociale.

Meccanismi di coordinamento:
- meccanismi istituzionali (la creazione di una nuova impresa : impresa congiunta)
- meccanismi contrattuali( formali o informali)
- meccanismi organizzativi
- meccanismi sociali (tramite le reti sociali)
- tecnologie di coordinamento. (le reti informatiche)