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    Il futuro erede
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    Ebook151 pages1 hour

    Il futuro erede

    By Emanuele Sacerdote

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    About this ebook

    Cosa devo fare per diventare un erede migliore? Questa domanda innesca un dialogo con il futuro erede sul concetto della continuità del patrimonio identitario, reputazionale e imprenditoriale di famiglia, da traghettare alle prossime generazioni e nel prossimo futuro. Il saggio traccia un percorso a tappe sul passaggio generazionale che non è semplicemente il trasferimento di testimone, bensì la frontiera di salvezza, la copertura assicurativa, l’innovazione genetica, il ricambio congenito e organico, il processo di scambio, l’equilibrio tra similitudini e differenze, capaci di fortificare l’azienda dell’essere e di preparare l’azienda del divenire. L’inedita veduta è quella di una conversazione privata sui temi cruciali – la storia, le relazioni, l’intraprendenza, le ambizioni, l’ingresso, l’amore, la governance, lo spossesso, ecc. – secondo una prospettiva volta a stimolare la consapevolezza e la responsabilità, nonché il pensiero critico e il realismo. La lettura è propedeutica ai testi tecnici ed è rivolta a tutte le persone coinvolte nei passaggi generazionali a prescindere dalla varietà e dallo spessore del patrimonio.

    “Immaginarsi come un traghettatore, che deve tramandare il patrimonio ricevuto al prossimo futuro erede, mi è estremamente utile per visualizzare il senso e il valore solidale della ventura di famiglia."
    LanguageItaliano
    PublisherIlSole24Ore
    Release dateMar 3, 2022
    ISBN9788863459609
    Il futuro erede

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      Il futuro erede - Emanuele Sacerdote

      Incipit

      Egregio Dottor Sacerdote,

      non ci conosciamo personalmente, tuttavia le scrivo perché vorrei confrontarmi con lei sulla successione dell’azienda di famiglia.

      Ho finito l’università e nel breve sarò la prima componente della terza generazione a entrare in azienda, in quanto i miei fratelli e i miei cugini sono ancora giovani. Ho tanti interrogativi, ma il primo quesito che mi pongo è relativo a cosa devo fare per diventare un’erede migliore?. Con ciò non voglio dire che i miei genitori, mio zio e mio nonno non siano stati bravi, anzi, sono stati eccezionali, ma ho la sensazione che il futuro che dovremo affrontare sarà diverso e più complesso.

      L’azienda, fondata da mio nonno, ha coinvolto nell’attività lavorativa i miei genitori e mio zio sin da giovani. Queste due generazioni sono infatti molto assimilabili e unite perché hanno lavorato sempre insieme. Le storie di famiglia raccontano anche di momenti difficili, ma tutti insieme sono stati capaci di creare l’azienda che è diventata oggi.

      Ufficiosamente sono considerata l’erede che guiderà l’azienda. L’argomento del passaggio generazionale è un tema poco sentito, non è stato ragionato e tanto meno preparato. L’idea che mi sono fatta è che è stato semplicemente rimandato, in quanto la situazione odierna è positiva e ci sono ancora spazi di crescita. Ho provato alcune volte a parlare di questi argomenti, ma non ho trovato molta intesa. Solo mio nonno sembra intuire possibili problemi.

      Ho la percezione che in futuro la situazione esistente potrebbe mutare e che bisognerebbe valutare meglio come affrontarla per mantenere l’azienda in salute e in famiglia. Spesso ho la sensazione che oggi sia tutto troppo orientato alla gestione del quotidiano e che molti aspetti siano dati per scontati. Oggi l’azienda sta crescendo per logiche naturali e per le capacità dei miei genitori e di mio zio che si impegnano al massimo.

      Il mio più forte timore è che non ci sia abbastanza spazio per tutti, dato che, al momento, l’azienda non è sufficientemente grande. Siamo cresciuti insieme e siamo uniti, ma ci sono delle differenze personali da tenere in considerazione per come siamo stati educati e per come siamo maturati. Se lo chiedessi a mio padre e a mio zio mi direbbero che adesso questo non è un problema, che la questione della successione si risolverà prossimamente e che ci sarà sempre spazio per tutti. Purtroppo, la mia percezione è che questi aspetti saranno fonte di dispute interne a torto o a ragione.

      I miei dubbi sono legati al fatto che non so se sarò all’altezza e se sarò in grado di proseguire lo sviluppo dell’azienda sulle orme dei miei genitori e di mio nonno. Conosco la storia aziendale, ma mi rendo conto che il momento è cambiato e che le complessità sono superiori rispetto agli inizi. Se mi immagino l’azienda tra dieci anni so che dovrà essere diversa rispetto a oggi. A quel tempo il nonno probabilmente non ci sarà più e i miei genitori e mio zio saranno invecchiati.

      Siamo stati cresciuti con la forte presenza dell’azienda di famiglia come unica attività lavorativa, poi sono stati tutti molto capaci di creare un’azienda con un suo valore aggiunto e ricchezza per le singole famiglie. L’azienda è diventata il grande orgoglio e il grande successo della famiglia. L’impegno e la dedizione sono massimi e non ci sono dubbi sulla proprietà. L’azienda e la famiglia sono completamente legati a doppia mandata. Fino a oggi è stato facile trasformare le intuizioni in risultati, ma da domani bisognerà essere più abili e preparati se vogliamo continuare e se vogliamo dare spazio alle prossime generazioni.

      Ecco questi sono i miei pensieri e mi piacerebbe potermi confrontare con lei.

      Un cordiale saluto, EA

      Gentile Dottoressa A,

      della sua missiva mi ha colpito la domanda "che cosa devo fare per diventare un’erede migliore?. In realtà la domanda sottende il tema cruciale su cui ruotano molti discorsi e potrebbe essere riformulata come posso affrontare meglio gli eventi futuri?".

      Apprezzo la sua curiosità di voler approfondire le implicazioni e i contorni con un confronto fuori dal coro. Non avendo abbastanza dettagli sulla situazione, il nostro dialogo suggerisce un approccio alto e generalista sui temi di cui mi chiede. Non tratterò le questioni legali, patrimoniali e fiscali, in quanto imporrebbero un’argomentazione più ingegneristica e più specialistica. Di fatto, lo snodo centrale su cui ruoteranno tutti i temi è il passaggio plurigenerazionale che le raccomando di immaginare come un rapporto di scambio organizzato tra l’erede presente in capo e l’erede futuro, tra l’azienda dell’essere (oggi) e l’azienda del divenire (domani).

      Inizierò il nostro scambio epistolare dandole subito la mia risposta al suo quesito.

      Per essere migliore dovrà esser più brava, più performante, più visionaria, ecc. della generazione precedente e dovrà lasciare le cose più solide e più in ordine rispetto a come le ha trovate. I suoi costanti punti di riferimento saranno la famiglia, l’impresa, la proprietà. Essere migliore e lasciare le cose più forti e ordinate significa tante cose e solo lei potrà determinare la lista delle priorità. Partirei dall’esame puntuale dei problemi e delle cause, per poi passare alla valutazione degli effetti potenziali derivanti dalle opportunità da sviluppare. Il punto decisivo su cui ruota tutto il miglioramento è la crescita economica stabile e duratura, sia della dimensione sia del valore. La questione dominante è definire e raggiungere la soglia necessaria per sostenere questo risultato e, quindi, avere più spazio per tutti, più risorse e più opportunità per il futuro.

      Essere il potenziale erede di un’impresa di famiglia offre parecchi ragionamenti e implica molteplici fattori che mescolano la vita personale e quella professionale, ma la semplice realtà è che dovrà essere la protagonista di un processo di successione plurigenerazionale per continuare il progetto imprenditoriale dei suoi predecessori. In estrema sintesi, il passaggio generazionale dovrebbe essere vissuto come la frontiera della salvezza o, più pragmaticamente, come la copertura assicurativa necessaria per proteggersi dai rischi di cambiamento, di disgregazione o di alienazione o, ancor peggio, di estinzione.

      Le parlerò di vari argomenti secondo una prospettiva sistemica nella quale tutti i temi sono collegati tra loro e secondo una chiave di lettura relativista, cioè parziale e soggettiva. Primo su tutti, tratterò la dimensione temporale – la continuità – che, di fatto, influenza quasi tutto. Per poi passare a tre temi più pratici - il progresso, la consapevolezza e l’indipendenza – nei quali risiedono molti aspetti di natura razionale ed emozionale che in parte dovrà affrontare come prossima generazione al servizio della ventura.

      Per come ho pensato di impostare questo percorso, troverà un elenco interconnesso di concetti diversi, che segue una sua circolarità e che non necessariamente segue l’ordine sequenziale, anzi, forse la lettura disordinata potrebbe rilevare delle sorprese. Ritengo utile toccare anche i punti delicati, critici e nevralgici sottesi nei vari passaggi. Districherò questi concetti con argomentazioni intimamente legate tra loro per offrirle una visione realistica, inconsueta e d’insieme. Come guardare con un binocolo un paesaggio mettendo in evidenza prima il corpo totale e poi i diversi particolari: colori, materiali, altezze, distanze, profondità e densità.

      Prima di tutto ci sono tre aspetti introduttivi da mettere a fuoco.

      Il primo punto da approfondire è relativo al soggetto, il futuro erede. Il prossimo erede è il predestinato a continuare la ventura e sarà il responsabile della fortuna e dei successi durante il periodo di reggenza. Essere la predestinata, come nel suo caso, significa aver superato l’esame di idoneità e, quindi, di essere dotata di quel caratteristico codice alfa primordiale dell’azienda. A mio avviso, la vera selezione favorisce quella candidatura nella quale, potenzialmente, si riconosce più forza e più adeguatezza caratteriale per dare continuità e futuro all’impresa. Non mi sembra questa la situazione, ma in mancanza di un prossimo erede, se non ci fosse disponibilità nel vivaio di famiglia o di accordo sul chi-come-quando dovrà entrare, le alternative possibili non sono molte, tutte più articolate e alcune più complesse. Il rimpasto della governance (manager esterno), il riassetto proprietario tramite fusione o cessione totali o parziali (inclusa la quotazione in Borsa), oppure i casi estremi più sofferenti della liquidazione o del fallimento. Se è pur vero che queste sono le opzioni possibili, la pratica insegna che solo poche sono realisticamente percorribili e attuabili per non disperdere il patrimonio consolidato.

      Il secondo punto da dirimere è relativo alla sostanza dell’eredità. Si ereditano patrimoni e ricchezze che sono fisiche, tangibili e monetizzabili, ma si ereditano anche patrimoni e ricchezze immateriali e illiquide complicate da realizzare, che sono però parte molto rilevante del lascito e ne determinano la reale sostanza. In pratica, si ereditano finanze, imprese, immobili, ma anche la vocazione, la memoria, l’amore, la visione e le intenzioni che hanno edificato quella ventura e conseguentemente generato quel patrimonio. Il patrimonio intangibile

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