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The Standard for Program Management - Fourth Edition (ITALIAN)

The Standard for Program Management - Fourth Edition (ITALIAN)

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The Standard for Program Management - Fourth Edition (ITALIAN)

Lunghezza:
327 pagine
3 ore
Pubblicato:
Jan 1, 2019
ISBN:
9781628255904
Formato:
Libro

Descrizione

The Standard for Program Management Fourth Edition differs from prior editions by focusing on the principles of good program management. Program activities have been realigned to program lifecycle phases rather than topics, and the first section was expanded to address the key roles of program manager, program sponsor and program management office. It has also been updated to better align with PMI's Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide.
Pubblicato:
Jan 1, 2019
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9781628255904
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The Standard for Program Management - Fourth Edition (ITALIAN) - Project Management Institute

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INTRODUZIONE

Lo Standard per il Program Management – Quarta edizione fornisce indicazioni sui principi del Program Management. Fornisce le definizioni generalmente accettate dei programmi e del Program Management e concetti importanti per il loro successo: domini prestazionali di Program Management, ciclo di vita del programma e importanti principi, pratiche e attività di Program Management. Questa edizione de Lo Standard per il Program Management amplia e chiarisce i concetti presentati nelle precedenti edizioni. Integra e si allinea con gli standard di base e i documenti orientativi del Project Management Institute (PMI), tra cui l'ultima edizione della Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida PMBOK®) [1],1 The Standard for Portfolio Management [2], Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide [3] e il PMI Lexicon of Project Management Terms [4].

Questa sezione definisce e illustra i termini relativi all'ambito dello standard e fornisce un'introduzione ai contenuti che seguono. Comprende le seguenti sezioni principali:

1.1 Scopo de Lo Standard per il Program Management

1.2 Cos’è un programma?

1.3 Cos’è il Program Management?

1.4 Le relazioni tra Portfolio, Program e Project Management, e i relativi ruoli nell'Organizational Project Management (OPM)

1.5 Le relazioni tra Strategia Organizzativa, Program Management, e Operations Management

1.6 Valore per l'azienda

1.7 Ruolo del Program Manager

1.8 Ruolo dello sponsor del programma

1.9 Ruolo del Program Management Office

1.1 SCOPO DE LO STANDARD PER IL PROGRAM MANAGEMENT

Lo Standard per il Program Management fornisce indicazioni su principi, pratiche e attività di Program Management che sono generalmente riconosciuti per sostenere buone pratiche di Program Management e che risultano perlopiù applicabili alla maggior parte dei programmi.

I principi di Program Management sono capisaldi ritenuti veri e importanti per un'efficace gestione dei programmi.

Per generalmente riconosciuti si intende che esiste consenso generale sul fatto che i principi, le conoscenze e le pratiche descritti siano preziosi e utili.

Per buona prassi si intende che vi è accordo generale sul fatto che l'applicazione di principi, conoscenza e pratiche migliori la gestione dei programmi e aumenti le possibilità di successo del programma, come misurato dalla portata e dall'efficacia della consegna e della realizzazione dei benefici. Per buona pratica non si intende che tutte le disposizioni dello standard debbano essere applicate a ogni programma: i leader, i Program Manager, i team di programma e il Program Management Office (ove presente) hanno la responsabilità di determinare ciò che è più appropriato per un dato programma sulla base dei requisiti unici o specifici del programma e della sua organizzazione sponsor.

Lo Standard per il Program Management mira anche a fornire una comprensione comune del ruolo di un Program Manager in generale, in particolare nell'interazione con:

Portfolio Manager i cui portfolio includano il programma o i suoi componenti;

Project Manager i cui progetti siano parte del programma;

Sponsor del programma e altri membri dello steering committee del programma. Tale comitato può essere definito anche Consiglio di governance del programma o portfolio;

Program o Project Management Office;

Membri del team di programma che lavorano sul programma o su altri programmi ausiliari;

Beneficiari del programma;

Altri stakeholder o gruppi di stakeholder (ad es. dirigenti dell'organizzazione, partner aziendali, clienti, fornitori, leader o gruppi politici) che possono influenzare il programma.

Lo Standard per il Program Management deve essere applicato nel rispetto del Code of Ethics and Professional Conduct [5] del Project Management Institute, che specifica gli obblighi di responsabilità, rispetto, imparzialità e onestà che i Program Manager devono rispettare nello svolgimento del proprio lavoro. Il Code of Ethics and Professional Conduct richiede che i professionisti dimostrino impegno verso una condotta etica e professionale e comporta l'obbligo di conformarsi a leggi, normative e politiche organizzative e professionali.

1.2 COS’È UN PROGRAMMA?

Un programma è definito come progetti, programmi ausiliari e attività di programma correlati e gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici non possibili attraverso la gestione individuale dei singoli progetti.

La gestione di progetti, programmi ausiliari e attività del programma come programma migliora l'erogazione di benefici garantendo che strategie e piani di lavoro dei componenti del programma vengano tempestivamente adeguati ai risultati dei componenti o alle modifiche nella direzione o nelle strategie dell'organizzazione sponsor. I programmi vengono condotti principalmente per fornire benefici alle organizzazioni sponsor o alle loro costituenti. I programmi possono fornire benefici, ad esempio, aumentando le capacità attuali, facilitando il cambiamento, creando o mantenendo asset, offrendo nuovi prodotti o servizi o sviluppando nuove opportunità per generare o preservare valore. Tali benefici vengono forniti all'organizzazione sponsor come risultati che erogano utilità all'organizzazione e ai beneficiari o stakeholder previsti del programma.

I programmi forniscono i benefici previsti attraverso progetti componenti e programmi ausiliari perseguiti per produrre output e risultati. I componenti di un programma sono legati dalla ricerca di obiettivi complementari che contribuiscono ognuno alla fornitura di benefici.

Progetti o programmi componenti che non portino avanti obiettivi comuni o complementari o che non contribuiscano congiuntamente alla fornitura di benefici comuni, o che siano correlati soltanto da fonti comuni di supporto, tecnologia o stakeholder, sono spesso gestiti meglio come portfolio che come programmi (vedere The Standard for Portfolio Management [2]).

Di seguito riportiamo un elenco degli elementi di programma e delle relative definizioni:

I componenti sono progetti, programmi ausiliari o altre attività correlate, condotti per supportare un programma.

I progetti sono iniziative temporanee intraprese per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico, come descritto in modo esaustivo nella Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida PMBOK®) [1]. I progetti sono utilizzati per generare gli output o i risultati richiesti dai programmi, nei limiti dei vincoli definiti, quali budget, tempo, specifiche, ambito e qualità.

I programmi ausiliari, talvolta definiti sottoprogrammi, sono programmi sponsorizzati e condotti per perseguire una sottoserie di obiettivi importanti per il programma principale. In via esemplificativa, un programma per sviluppare una nuova auto elettrica può sponsorizzare altri programmi correlati allo sviluppo di nuovi motori, batterie e tecnologie della stazione di ricarica. Ognuno di tali programmi sarebbe gestito come descritto in questo standard nonché monitorato e amministrato come componente del programma di sponsorizzazione.

Altre attività correlate al programma sono processi di lavoro o attività condotti per supportare un programma, non direttamente legati ai programmi o ai progetti ausiliari sponsorizzati o condotti da un programma. Esempi di processi e attività sponsorizzati da programmi possono includere quelli legati a formazione, pianificazione, controllo a livello di programma, reporting, contabilità e amministrazione. Attività operative o funzioni di manutenzione direttamente correlate ai componenti di un programma possono essere considerate attività correlate al programma.

Quando utilizzato nel contesto del Program Management, il termine attività deve essere letto come attività del programma. Le attività del programma sono attività condotte per supportare un programma e non le attività eseguite nel corso di progetti componenti di un programma.

La differenza principale tra progetti e programmi si basa sul riconoscimento nei programmi che le strategie per fornire benefici possono dover essere ottimizzate in modo adattivo man mano che vengono ottenuti individualmente i risultati dei componenti. Il miglior meccanismo per fornire i benefici di un programma può risultare inizialmente ambiguo o incerto. I risultati forniti dai componenti di un programma contribuiscono alla fornitura dei benefici previsti del programma e, secondo necessità, ad affinare la strategia del programma e dei suoi componenti.

Il valore principale della gestione di un'iniziativa come un programma si basa sul riconoscimento della prontezza del Program Manager nell'adattare le strategie per ottimizzare la fornitura di benefici a un'organizzazione. Come conseguenza della potenziale necessità di un programma di adattare i risultati e gli output dei suoi componenti e di modificare la sua strategia o i suoi piani, i componenti del programma possono essere perseguiti in modo iterativo e non sequenziale.

Il ciclo di vita di un programma raffigurato nella Figura 1-1 illustra la natura non sequenziale di una fase di consegna di un programma. In un programma, si prevede che il perseguimento iterativo di componenti produca un flusso di output e risultati che contribuiscono a benefici organizzativi. I benefici di un programma possono essere realizzati in modo incrementale durante, alla fine o dopo la fine del programma. Il ciclo di vita di un programma è discusso in modo maggiormente dettagliato nella Sezione 7 del presente standard.

Un esempio di un programma che fornisce benefici in modo incrementale è un programma di miglioramento dei processi che interessa l'intera organizzazione. Tale programma può essere previsto per perseguire progetti componenti al fine di standardizzare e consolidare processi specifici (ad es. processi di controllo finanziario, processi di gestione degli inventari, processi di assunzione, processi di valutazione delle prestazioni) e programmi ausiliari per garantire che i benefici del consolidamento siano pienamente realizzati (ad es. per garantire l'adozione di processi migliorati o per misurare la soddisfazione dei dipendenti e le prestazioni con i nuovi processi). Ognuno di tali componenti può fornire benefici incrementali man mano che vengono completati. I risultati dei componenti possono attivare l'avvio di nuovi progetti per migliorare ulteriormente processi, soddisfazione e prestazioni. Tuttavia, il programma non è completo fino a quando tutti i progetti e i programmi ausiliari necessari per il miglioramento aziendale abbiano fornito i benefici previsti per il programma.

In alternativa, i programmi possono fornire i benefici previsti tutti contemporaneamente, in modo unitario. In questo caso, i benefici del programma non si realizzano fino al completamento del programma. Un programma di sviluppo di un farmaco può essere considerato come un programma con una fornitura unitaria di benefici, in cui i singoli componenti del programma non sono tenuti a fornire benefici fino al corretto completamento dell'intero programma di sviluppo del farmaco, all'approvazione del prodotto per la vendita, al trattamento dei pazienti con il farmaco e alla realizzazione di benefici per l'organizzazione derivanti dalla sua vendita.

1.2.1 AVVIO DEI PROGRAMMI

I programmi sono generalmente avviati o riconosciuti in due modi:

I programmi avviati per perseguire nuovi traguardi, obiettivi o strategie vengono avviati prima dell'inizio del lavoro sui relativi progetti e programmi componenti. Tali programmi sono generalmente avviati per sostenere nuovi obiettivi e traguardi strategici; consentono a un'organizzazione di realizzare la sua visione e missione. Esempi di tali programmi comprendono programmi avviati nell'ambito del processo di pianificazione strategica di un'organizzazione (come nell'ambito di una decisione basata sul portfolio di sviluppare un nuovo prodotto o servizio, o di espandersi in un nuovo mercato) per influenzare il comportamento umano (ad esempio per sensibilizzare su comportamenti sani o minacce terroristiche, o per garantire la conformità a nuove normative) o per rispondere a una crisi (ad es. per fornire soccorsi in caso di catastrofi o gestire questioni di salute pubblica). Tali programmi sono generalmente supportati fin dall'inizio da attività di Program Management.

È possibile formare programmi anche quando un'organizzazione riconosce che i suoi progetti, programmi e altri lavori in corso sono uniti dalla ricerca di risultati, capacità, obiettivi o benefici comuni (ad es. un programma di miglioramento dei processi supportato da iniziative di sviluppo software precedentemente indipendenti), o un programma di rilancio di un quartiere sostenuto dalla creazione di parchi pubblici e progetti di controllo del traffico, e un programma con impatto sulla comunità. Tali programmi sono spesso formati quando un'organizzazione determina che i benefici si realizzerebbero più efficacemente gestendo le iniziative in corso come un singolo programma. Tali programmi sono supportati da attività di Program Management dopo l'avvio di tutti o di alcuni dei relativi progetti.

I programmi avviati o identificati di recente dovrebbero essere tutti gestiti in base ai principi e alle indicazioni per la gestione del ciclo di vita descritti nelle seguenti sezioni del presente standard. I Program Manager devono, ad esempio, garantire che attività importanti per la definizione dei programmi siano completate per quei programmi i cui progetti e altri programmi siano già iniziati.

1.2.2 RELAZIONI TRA PORTFOLIO, PROGRAMMI E PROGETTI

La relazione tra portfolio, programmi e progetti è descritta di seguito:

Per portfolio si intende un insieme di progetti, programmi, portfolio ausiliari e operazioni gestiti come un gruppo per raggiungere obiettivi strategici.

I programmi consistono in progetti, programmi ausiliari e attività del programma correlati e gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici altrimenti non possibili dalla gestione individuale dei singoli progetti. I programmi sono elementi comuni dei portfolio, condotti per fornire benefici importanti per gli obiettivi strategici di un'organizzazione.

I progetti, siano essi gestiti in modo indipendente o come parte di un programma, sono iniziative temporanee intraprese per creare prodotti, servizi o risultati unici.

Programmi e progetti, in quanto elementi significativi del portfolio di un'organizzazione, sono condotti per produrre gli output e i risultati necessari per supportare gli obiettivi strategici di un'organizzazione.

La Figura 1-2 fornisce un esempio di come organizzare un portfolio di programmi e progetti per perseguire la strategia di un'organizzazione.

1.3 COS’È IL PROGRAM MANAGEMENT?

Per Program Management si intende l'applicazione di conoscenze, capacità e principi a un programma per soddisfarne gli obiettivi e ottenere benefici e un controllo non disponibili tramite la gestione individuale dei singoli componenti del programma. Il Program Management comporta l'allineamento dei componenti di un programma per garantire che gli obiettivi del programma siano raggiunti e che i benefici del programma vengano forniti in modo ottimale. Il Program Management è svolto da un Program Mangager, il quale è autorizzato dall'organizzazione a guidare il o i team responsabili del raggiungimento dei traguardi e degli obiettivi del programma.

Il Program Manager garantisce allineamento, integrazione e controllo efficaci di progetti, programmi ausiliari e altre attività di un programma mediante azioni intraprese in cinque Domini prestazionali di Program Management connessi e interdipendenti: Allineamento della strategia del programma, Gestione dei benefici del programma, Coinvolgimento degli stakeholder del programma, Governance del programma e Gestione del ciclo di vita del programma. I domini prestazionali di Program Management sono gruppi complementari di aree di attività o funzioni correlate che caratterizzano e differenziano in modo unico le attività che si trovano in ogni singolo dominio prestazionale dagli altri domini appartenenti all'intero ambito del lavoro di Program Management. Tali domini prestazionali sono analizzati in modo dettagliato nelle seguenti sezioni del presente standard. Attraverso tali domini prestazionali di Program Management, il Program Manager supervisiona e analizza le interdipendenze tra i componenti per determinare l'approccio ottimale per gestire i componenti del programma. Le azioni relative a tali interdipendenze possono includere quanto segue:

Definire in che modo output e risultati dei componenti di un programma devono contribuire alla fornitura da parte del programma dei benefici previsti e supportare la strategia dell'organizzazione;

Monitorare la realizzazione dei benefici dei componenti del programma per garantire che restino strategicamente allineati agli obiettivi dell'organizzazione;

Accertarsi che gli output e i risultati dei componenti di un programma siano considerati e comunicati in modo efficiente affinché un programma possa ottimizzare efficacemente il perseguimento dei suoi benefici previsti e fornire valore;

Guidare e coordinare le attività del programma (ad esempio, finanziamento e approvvigionamento) tra tutti i componenti, il lavoro o le fasi del programma;

Comunicare con gli stakeholder e produrre report per fornire una prospettiva integrata su tutte le attività perseguite all'interno del programma;

Valutare proattivamente e rispondere ai rischi che interessano più componenti del programma;

Allineare l'impegno del programma con la strategia organizzativa e il business case del programma;

Risolvere le questioni legate ad ambito, costi, schedulazione, risorse, qualità e rischio in una struttura di governance condivisa;

Studiare attività, processi e interfacce di Program Management su misura per gestire in modo efficace differenze culturali, socioeconomiche, politiche e ambientali nei programmi.

I Program Manager applicano i principi di Program Management per garantire che i programmi e i relativi componenti siano pianificati, controllati e completati in modo appropriato e che i benefici del programma siano adeguatamente consegnati e mantenuti.

1.4 LE RELAZIONI TRA PORTFOLIO, PROGRAM E PROJECT MANAGEMENT, E I RELATIVI RUOLI NELL'ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT (OPM)

Per comprendere le relazioni tra Portfolio, Program e Project Management è importante riconoscere le analogie e le differenze tra tali discipline. È inoltre utile comprendere in che modo sono legate all'Organizational Project Management.

Portfolio, Program e Project Management forniscono alle organizzazioni mezzi strutturati per allinearsi e perseguire in modo efficace strategie organizzative. Tuttavia, Portfolio, Program e Project Management differiscono nell'attenzione e nel modo in cui contribuiscono al raggiungimento di obiettivi strategici.

La gestione del portfolio è la gestione centralizzata di uno o più portfolio per raggiungere obiettivi strategici. Il Portfolio Management si incentra sulla definizione e sull'uso di buone pratiche quando si scelgono programmi o progetti da sponsorizzare, assegnando una priorità a obiettivi e lavoro e garantendo che possano ricevere risorse adeguate. Gli standard per il Portfolio

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