Affiancare professionisti e imprenditori nei processi di innovazione aziendale, supportare i manager nell’azione di sviluppo delle loro organizzazioni, facilitare l’ingresso dei giovani laureati nel mercato del lavoro, promuovere la cultura della responsabilità aziendale per favorire il governo e lo sviluppo sostenibile dei territori e delle comunità, sono gli obiettivi della School of Management dell’Università LUM Jean Monnet.

La LUM School of Management presenta un’organizzazione moderna, capace di tradurre in effcienza i principi che ne informano la stessa fondazione, di strutturare e consolidare percorsi di contatto e scambio tra docenti e studenti, tra mondo accademico e tessuto produttivo, generando preziose sinergie a favore dei partecipanti alle sue numerose attività di formazione, ricerca, ricerca-intervento e seminariali nel settore puro aziendale privato, della Pubblica Amministrazione con particolare attenzione alla Sanità.

Collana diretta da

Francesco Manfredi

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Presentazione e Autore

Lista dei nomi e dei luoghi citati

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Lean Organization in sanità. Esperienze e modelli di applicazione da Nord a Sud

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Prima edizione digitale: aprile 2017

ISBN: 978-88-6896-151-0

Copertina: Donatella D’Angelo

Sviluppo ePub: Elisa Baglioni

Fateci avere i vostri commenti a: info@goware-apps.it

Blogger e giornalisti possono richiedere una copia saggio a Maria Ranieri: mari@goware-apps.com

Indice

Copertina

Frontespizio

Colophon

Presentazione

Prefazione di Elio Borgonovi

Introduzione di Adriano Lagostena

Introduzione il viaggio della lean

PARTE PRIMA

CAPITOLO PRIMO – Aspetti Teorici dell’organizzazione ospedaliera e implementazione della lean di Angelo Rosa

1.1 Introduzione

1.2 Ecologia delle organizzazioni sanitarie

1.2.1 Uno sguardo d’insieme

1.2.2 L’ospedale e il suo ambiente di riferimento

1.2.3 Le forze concorrenti nella progettazione organizzativa ospedaliera

1.3 L’ospedale quale sistema sociale complesso

1.3.1 Il mutamento sociale e il cambiamento dell’organizzazione ospedaliera

1.3.2 Il ruolo dell’ospedale in un sistema che cambia

1.4 Conclusioni

CAPITOLO SECONDO – Qualità e organizzazione di Angelo Rosa

2.1 Introduzione

2.2 La cultura della qualità

2.3 La cultura della qualità da occidente a oriente

2.4 Qualità di prodotto e qualità di processo

2.4.1 Il servizio come specificità del prodotto erogato dall’ospedale

2.4.2 Core services e servizi periferici

2.5 La qualità in ambito sanitario

2.5.1 L’aspetto caleidoscopico e spiraliforme della qualità

2.6 Approcci alla valutazione della qualità in ambito ospedaliero

2.6.1 Le vie di valutazione della qualità e il suo miglioramento continuo

2.6.2 La Verifica e Revisione della Qualità (VRQ)

2.6.3 La soddisfazione del cliente

2.6.4 Principali metodologie e strumenti di analisi della qualità percepita

2.7 Conclusioni

CAPITOLO TERZO – Lean Thinking e Lean Organization, il passaggio da produzione a servizi di Angelo Rosa

3.1 Introduzione

3.2 Lo strumento della Lean

3.2.1 Il Lean thinking: principi e strumenti

3.2.2 Il Modello delle 5S

3.2.3 Il V.S.M. (Value Stream Mapping)

3.2.4 Il T.P.M. (Total productive maintenance)

3.2.5 Il Sistema pull

3.2.6 Il Kaizen come processo di miglioramento continuo

3.3 Da Lean Thinking a Lean Organization

CAPITOLO QUARTO – La Lean in Sanità e metodi di applicabilità di Angelo Rosa

4.1 Introduzione

4.2 La metodologia applicativa

4.3 I Processi di implementazione Lean: l’importanza della leadership dell’Employee Relationship Management

4.4 L’erogazione di servizi Health in ottica Lean: un esempio di metodologia applicata al flusso ospedaliero

4.4.1 Analisi della situazione iniziale: il contesto e le problematiche di processo

4.4.2 Modalità di funzionamento e criticità del Dipartimento di Emergenza e Accettazione (DEA)

4.4.3 Considerazioni sulla situazione di contesto

4.4.4 Obiettivi generali perseguiti

4.4.5 Le caratteristiche operative di un progetto di revisione dei processi ospedalieri

4.4.6 L’A3 come strumento di governo: gestire tutto a colpo d’occhio

4.4.7 Una pianificazione personalizzata per ogni paziente: il Visual Hospital

4.4.8 Le attività di problem solving strutturato

4.4.9 Piano di valutazione dei risultati

4.5 Conclusioni

PARTE SECONDA

CAPITOLO QUINTO – Il Lean System in Sanità: la storia del Lean e l’esperienza dell’Ospedale Galliera di Genova di Francesco Nicosia

5.1 Lean Health Care, il TPS all’Ospedale Virginia Mason di Seattle

5.2 The Lancet

5.3 I principi e i metodi del TPS

5.4 Imparare a vedere gli sprechi

5.5 Capire il Valore nel quotidiano

5.6 Ridisegnare l’assistenza (cambiamento dei processi, cambiamento di schema organizzativo)

5.7 Ruolo della formazione (i nostri numeri)

5.8 Hitozukuri, ovvero la presa di coscienza e la motivazione (empowerment)

5.9 Diffusione delle tecniche e apprendimento dell’A3

5.10 Psicologia del bottom-up (accogliere le proposte degli operativi)

5.11 Attuazione delle principali tecniche utili in ospedale (esperienza di 7 anni)

5.12 Riduzione, a 2 cifre %, dei costi

5.13 In quanto tempo un’azienda può diventare Lean?

5.14 Studio Burgess 2011

5.15 Sostenibilità: Five Years Forward View nel NHS inglese

5.16 In conclusione

CAPITOLO SESTO – Lean Thinking presso l’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese di Jacopo Guercini, Caterina Bianciardi, Vincenzo Mezzatesta, Lucia Bellandi

6.1 Azienda Ospedaliera Universitaria Senese

6.2 Introduzione del Lean Thinking in azienda

6.2.1 Formazione

6.2.2 Consulenza interna

6.3 Il Lean day

6.4 Principali risultati

6.4.1 Formazione

6.4.2 Consulenza interna

6.4.3 Operations Management

6.5 Limiti e fattori critici per il successo

6.6 L’importanza di creare un network

6.7 Conclusioni

CAPITOLO SETTIMO – La tecnica SMED per ottimizzare le operations in sala operatoria e migliorare il benessere organizzativo di Jacopo Guercini, Caterina Bianciardi,Vincenzo Mezzatesta, Lucia Bellandi, Sara Moi

7.1 Introduzione

7.2 La tecnica SMED

7.3 Il Lean nell’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese

7.4 Il contesto del progetto SMED: Piastra operatoria

7.5 Metodi e implementazione

7.6 Risultati

7.7 Dallo SMED al benessere organizzativo

7.8 Conclusioni

CAPITOLO OTTAVO – Il percorso Stroke dell’AOU Senese di Jacopo Guercini, Caterina Bianciardi, Vincenzo Mezzatesta, Rossana Tassi, Giuseppe Martini

8.1 Introduzione

8.2 Il Percorso Stroke dell’AOU Senese

8.3 Il progetto di miglioramento

8.4 Lo stato attuale

8.5 Risultati

CAPITOLO NONO – Il Lean LAB: l’esperienza della ASL BT (Barletta-Andria-Trani) di Giovanni Gorgoni, Maria Micaela Abbinante

9.1 Introduzione

9.2 Il Lean-lab della Asl BT

9.2.1 Analisi delle principali esperienze italiane e non di applicazione delle tecniche Lean in Sanità

9.2.2 Individuazione del personale da formare

9.2.3 Progettazione del percorso formativo e della sua identità visiva

9.2.4 Svolgimento del piano di formazione

9.2.5 Rendicontazione pubblica periodica del piano di formazione

9.2.6 Comunicazione allargata dell’attività di formazione svolta e coinvolgimento dei Direttori di struttura complessa

9.3 Concorso di idee e scelta dei progetti

9.3.1 White Rabbit

9.3.2 Vie aeree sicure…a Km 0

9.3.3 Obi in Otorino

9.3.4 Sto.S.Co.Mod.O.

9.3.5 Ri-ordinando

9.3.6 Archivio Unico

Bibliografia

Riviste, cataloghi e periodici

Sitografia

Lista dei luoghi e dei nomi citati

Presentazione

È opinione ormai consolidata che i sistemi sanitari siano organizzazioni adattative complesse, al pari degli organismi viventi e dei sistemi ecologici, economici e sociali, e che la loro analisi o gestione non possa limitarsi ad approcci selettivi tesi alla scomposizione nei singoli elementi.

Uno degli approcci che meglio affronta le complessità organizzative ospedaliere con la finalità di armonizzarle è quello della Lean Organization. La Lean nella sua trasversalità entra in ogni fase dell’organizzazione, innanzitutto creando coinvolgimento in una logica di «qualità alla fonte» dei servizi e di empowerment del processo ispettivo in caso di problemi. Così facendo il concetto di qualità strutturale, dei processi e degli esiti, diventa sinonimo di adeguatezza e accessibilità, appropriatezza, equità, efficacia, pratica attesa e accettabilità.

Diviene essenziale misurare, analizzare e giudicare la qualità sulla base della rispondenza del processo/servizio a determinati standard, in modo da comprendere quali aspetti dell’assistenza non funzionano, porvi rimedio e stabilire piani di miglioramento continuo.

Il modello organizzativo della Lean ha la capacità di ampliare la mission e la vision aziendale. Nelle aziende Lean, infatti, il risparmio e la riduzione dei costi non vengono più visti come un obiettivo, ma diventano il naturale risultato di una corretta applicazione del modello, che però mantiene come sua finalità ultima la salute del paziente e la qualità del servizio.

* * *

Angelo Rosa, Ph.D., è docente di Lean Management e Gestione Risorse Umane in diversi Master Universitari di I e II Livello, nonché Direttore e Coordinatore Scientifico di percorsi di Alta Formazione sulle tematiche dell’organizzazione aziendale e del lavoro. È Direttore del Laboratorio di Lean Organization della School of Management dell’Uni­versità lum Jean Monnet, nella quale coordina l’Area Master.

Prefazione

di Elio Borgonovi[1]

Quando negli anni ’80, a seguito dell’approvazione della Legge 833/78, mi feci promotore dell’approccio aziendale al funzionamento delle istituzioni preposte alla tutela della salute (ospedali, USL poi diventate ASL, altre strutture di erogazione di servizi sanitari) avevo alcuni chiari punti di riferimento. Innanzitutto la centralità delle persone, sia dei pazienti destinatari dei servizi di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione, sia medici, infermieri, altri professionisti della salute, personale amministrativo e tecnico che operano all’interno di ospedali, USL (ASL dal 1993). In secondo luogo il fatto che i livelli assistenziali, qualificati poi come Livelli Essenziali di Assistenza (LEA), sono il risultato del buon funzionamento di organizzazioni sempre più complesse. In terzo luogo la convinzione che il buon funzionamento dipende dai valori etici, morali, umani e dalle caratteristiche professionali (conoscenze, competenze, abilità) di centinaia/migliaia di persone. In altre parole, dal loro modo di pensare tradotto in decisioni e azioni concrete.

Questi concetti erano presenti nella progettazione a metà degli anni ’80 di un convegno a Bologna su L’azienda sanità e nel libro, scritto nel 1988 con il collega Antonello Zangrandi, L’ospedale: un approccio economico aziendale, nei quali è stata sviluppata una idea di fondo che è ripresa nel presente volume: tutto ciò che non serve per rispondere alle esigenze reali delle persone deve essere eliminato. Come molti sociologi e politici hanno sviluppato nei secoli le teorie sul rapporto tra strutture e sovrastrutture sociali, così negli studi aziendali è possibile fare la distinzione tra regole, procedure, processi, comportamenti che sono coerenti con le finalità (le strutture) e regole, procedure, processi, comportamenti che si sono sedimentati nel tempo ma che non contribuiscono alla qualità del risultato finale, anzi a volte e sempre più spesso diventano addirittura ostacolo (le sovrastrutture).

Il fenomeno della creazione di sovrastrutture è in parte un effetto quasi naturale della crescente complessità, ma molte volte è causa ed effetto di comportamenti orientati più all’esercizio del potere organizzativo che non a orientamenti al servizio. Perciò il tema del Lean Thinking e della Lean Organization va valutato con entrambe le lenti, quella tecnica, legata alla finalità di semplificazione, e quella etico-sociale, collegata al riorientamento dei comportamenti. Considerare solo l’aspetto tecnico sarebbe riduttivo, mentre considerare solo l’aspetto di contrasto rischia di portare a pure dichiarazioni e al fallimento delle proposte di razionalizzazione. In questo volume mi sembra di cogliere entrambe le dimensioni, anche se non esplicitamente richiamate. Infatti nei primi tre capitoli, dichiaramente di impostazione teorica, si esplicita l’esigenza di un riorientamento culturale, mentre nel quarto capitolo si affrontano gli aspetti di carattere metodologico e tecnico. Queste due componenti sono poi presenti nella seconda parte, nella quale vengono presentati cinque casi concreti di efficace applicazione della logica Lean.

Il fil rouge che collega i primi quattro capitoli si sviluppa dal concetto di ospedale come sistema sociale complesso (par. 1.3), assai diverso da quello di organizzazione scientifica di tipo tecnico, alla cultura della qualità come driver del cambiamento (par. 2.2, 2.4), alla specificità dell’approccio Lean (par. 3.3), per concludersi con l’importanza della leadership necessaria per governare il passaggio dalla logica di semplice produzione di prestazioni a quelle di servizi soddisfacenti per i pazienti (par. 4.3, 4.4).

I casi presentati nella seconda parte sono accomunati da alcuni elementi: in primo luogo l’analisi di esperienze pregresse che diventano punti di riferimento per chi segue (sottolineato in particolare nei par. 5.1 e 5.2, ma ripresa anche nel par. 9.2.1 e in generale nell’esperienze del Lean Lab). In secondo luogo il ruolo di informazione, coinvolgimento e formazione del personale a tutti i livelli (in particolare i par. 5.7, 6.2.1, 7.5 ma anche 7.7 che richiama il benessere organizzativo, 8.3, 9.2.2, 9.2.3, 9.2.4). In terzo luogo l’importanza del percorso che deve essere scandito da precisi risultati ottenuti nelle diverse fasi. Occorre dimostrare in tempi brevi che l’eliminazione di attività che non producono valore reale né per i pazienti né per i professionisti e tantomeno per il bilancio delle aziende sanitarie per fare in modo che venga mantenuto un livello elevato di motivazione al continuo miglioramento.

Una considerazione finale riguarda però il valore generale del pensiero rispetto alla azione. Le più consolidate teorie di management sostengono che non è possibile migliorare ciò che non si può misurare. Una affermazione che ha un indubbio valore ma che deve essere completata con due ulteriori considerazioni. Non basta misurare per poter migliorare, poiché se non si ha un pensiero e una volontà forte, la misurazione può diventare solo uno specchietto per le allodole, un abbellimento formale, quando non addirittura un ulteriore carico di attività poco utili, l’esatto contrario della logica Lean. La seconda riguarda i soggetti coinvolti, poiché la logica, il metodo e le tecniche Lean non producono effetti se non solo voluti e sostenuti dai vertici aziendali. Il cambiamento passa attraverso la regola del tre: sapere (in questo le metodologie e le tecniche Lean danno un grande aiuto), volere (la motivazione dell’orientamento al servizio è essenziale), potere (che in una realtà dinamica significa avere la possibilità di incidere realmente con le proprie decisioni).

1 Professore ordinario di Economia delle aziende e delle amministrazioni pubbliche, Università L. Bocconi; Fondatore e Presidente del CERGAS.

Introduzione

di Adriano Lagostena[1]

Fattori critici di successo che favoriscono l’espandersi del Lean

Fino a pochi anni fa parlar di spreco di risorse in sanità non era comune. Anzi il mantra fra gli operatori era non ci sono risorse e siamo in pochi. Quello dell’utilizzo delle risorse umane, la mobilità e la relativa scarsità di risorse tecnologiche è un tema non popolare in Sanità e tuttora in discussione. A meno che non si salti questo tema e ci si concentri sull’uso che si fa delle risorse, siano esse umane, tecnologiche o economiche. Se si acquisisce questo punto di vista allora si capisce che le risorse sono spesso sprecate. Il modello universalmente riconosciuto come il miglior sistema di gestione è il modello Lean derivato dal Toyota Management System. La sua applicazione nei servizi è di relativamente recente introduzione: non più di 15 anni nel mondo, da quando è stata applicata a Seattle al Virginia Mason Hospital.

In Italia siamo stati fra i primi a capirne l’applicabilità e abbiamo dal 2008 orientato i nostri programmi verso una strategia di snellimento dei percorsi e dei processi che ha potuto procedere e avere un discreto successo con ricaduta anche sui costi, grazie alla integrazione fra diversi fattori che cercherò di enunciare.

– Integrazione fra programma e strategia

All’interno dei programmi aziendali è stato subito introdotto il modello Lean come chiave strategica per il miglioramento. La Direzione ha fatto proprio l’approccio Lean e l’ha introdotto nei piani strategici annuali, favorendo la nascita di progetti e obiettivi spontanei dalla base degli operatori. Ogni operatore era coinvolto nel migliorare il proprio ambiente di lavoro con nuovi percorsi, e nuovi modi di interagire fra operatori, riduzione di percorsi inutili, riduzione di tempi inutili.

– Coinvolgimento dei professionisti e della Direzione

I gruppi di azione si sono avvalsi della proposta su fogli A3, dopo aver condiviso il metodo comune per risolvere i problemi. Si è trattato di ragionare tutti allo stesso modo, secondo il classico ciclo di Deming e oltre 300 persone sono state coinvolte nella stesura di oltre 48 progetti che hanno diffuso il metodo e hanno stimolato il confronto e la competizione. La motivazione ne ha tratto vantaggio e i Quality Awards sono stati ricchi di energia costruttiva.

– Gestione della cultura organizzativa (formazione Lean Base ed Executive)

Ciò è stato possibile grazie al lavoro formativo effettuato negli anni precedenti dal 2009 al 2015, con un totale di 60 Corsi base e Avanzati (chiamati anche Executive) che hanno coinvolto oltre 1300 (su 1800) dipendenti di tutte le professioni. Questo sforzo formativo è stata la base culturale per far nascere i progetti di miglioramento ed è un patrimonio raro proprio del Galliera

– Organizzazione per processi orizzontali (dopo i PDTA)

Non può essere ignorato tuttavia che il terreno culturale era stato preparato dall’analisi dei primi percorsi diagnostico terapeutici assistenziali, il cui merito sostanziale a nostro parere è quello di aver dato orizzontalità ad un lavoro sanitario che per formazione è verticale. Si è cioè sottolineato che accanto al lavoro specialistico c’è un aspetto assistenziale e organizzativo che non solo non va trascurato, ma che spesso non si vede e è di ostacolo vero e proprio al viaggio del paziente.

– Riorganizzazione degli spazi e lay-out

Ma non c’è dubbio che lo sforzo organizzativo maggiore sia stato fatto al Galliera di Genova con l’accorpamento in aree omogenee di specialisti medici e soprattutto chirurgici. Qui gli spostamenti di area (avvicinando ad esempio le aree chirurgiche al Blocco Operatorio, per ridurre i percorsi inutili di barelle e per garantire percorsi di emergenza adeguati). Alla fine del triennio 2011-2014 si è conclusa la sperimentazione di nuovi accorpamenti con riduzione dei posti letto (oltre 80) e snellimento di procedure chirurgiche a ciclo breve.

– Investimenti nei livelli informatici

Infine l’aspetto informatico, ancora da completare, ma all’avanguardia con il progetto Wood, e con la dematerializzazione in atto da alcuni anni. Es.: le immagini radiologiche non più a stampa, ma virtuali in tutto l’ospedale con rete di informazioni costante e accessibile ovunque.

– Il Direttore

Ecco, questi ed altri elementi sono da considerarsi fattori di successo verso la cultura dello snellimento, in un Ospedale di medie dimensioni (410 posti letto) con circa 50.000 accessi all’anno al P.S. e con quasi 24.000 ricoveri. È comunque innegabile che la costanza alla guida di un Direttore Generale che tiene la barra nella giusta direzione, verso il nuovo gestionale, sia l’elemento di stabilità pur mantenendo la rotta del viaggio che, ancorché faticoso, val comunque la pena di essere vissuto con, fra l’altro, la vicina prospettiva di costruire il nuovo ospedale a fianco di quello vecchio, avendo un capitale umano già pronto ad entrare in azione nella nuova struttura con nuovi processi snelli e già pronti al miglioramento continuo, in una Fabbrica di idee… realizzabili.

Con questa ultima speranza, che sarà l’inizio di una nuova storia snella, ho accettato di introdurre il libro del Prof. Angelo Rosa, che ha curato con passione la raccolta dei diversi capitoli.

¹ Direttore Generale E.O. Ospedali Galliera, Coordinatore del Comitato direttivo del Nisan (Network Italiano Sanità).

INTRODUZIONE: il viaggio della lean

La complessità, quale caratteristica endemica del contesto sociale, ci porta a evidenziare come la società stessa sia sottoposta a continui e altrettanto repentini mutamenti e sia investita da un proliferare veloce di stili, modelli e valori che spesso hanno una vita così breve da non poter essere nemmeno metabolizzati (Degli Esposti, 2001).

Oggigiorno, proprio a seguito di questa mutevole e pervasiva complessità caratterizzante ogni circoscrizione vivente, esperiamo situazioni di locale molteplicità e di pluralità locali che ci proiettano in una realtà ecosistemica.

Immersa in questa poliformia organizzativa (Nacamulli, 1997), l’organizzazione si delinea come un sistema aperto in condizione di continuo interscambio con l’ambiente.

Contestualizzando le considerazioni espresse nell’ambito dei sistemi sanitari, è opinione ormai consolidata che questi ultimi siano le organizzazioni adattative più complesse, al pari degli organismi viventi e dei sistemi ecologici, economici e sociali, e che la loro analisi o gestione non possa limitarsi ad approcci selettivi tesi alla scomposizione nei singoli elementi costitutivi.

Uno degli approcci che con maggiore sistematicità e rigore analitico stanno tentando di fornire strumenti operativi per la gestione della complessità in ambito sanitario è il System Thinking, che riconosce la complessità intrinseca dei sistemi stessi con la loro architettura dinamica di interazioni e sinergie (De Savigny, 2009).

Occorre tuttavia considerare che questa visione di elementi integrati e interagenti, che con le loro interconnessioni determinano enormi flussi di dati e che sono caratterizzati da output multivariati, può indurre il management a ritenere che solo grandi investimenti in nuove tecnologie, grandi sforzi di accentramenti produttivi e complessi sistemi di monitoraggio possano essere armi efficaci per il governo e il controllo.

È opportuno rilevare a questo proposito, che le grandi rivoluzioni post industriali che hanno caratterizzato questi ultimi trent’anni, la rivoluzione dell’automazione robotizzata, dei materiali, delle nanotecnologie e delle biotecnologie, abbiano contribuito in misura marginale alla crescita del Prodotto Interno Lordo pro-capite, rimasto sostanzialmente invariato, ed anzi in forte contrazione.

A prescindere dalle manovre speculative finanziarie che hanno determinato la recente crisi economica globale, motivazione principale di questo va ricercata nel fatto che il 95% dei processi produttivi (Jones, Womack, 2008) e di erogazione di servizi mondiali è caratterizzato da attività a ridotto contenuto tecnologico, dove la capacità di organizzare il flusso di lavoro attraverso chiare assegnazioni di compiti e responsabilità, distribuzione livellata dei carichi di lavoro e minimizzazione di sprechi e rilavorazioni, è molto più importante dell’investimento in nuove, potenzialmente rivoluzionarie tecnologie.

Si introduce così il paradigma del Less is more che soprattutto in ambito sanitario deve trovare integrazione con gli investimenti in tecnologie nuove e più sofisticate e con gli obblighi istituzionali di controllo della spesa.

In riferimento a quest’ultimo aspetto, se si pensa all’ evoluzione del contesto del Sistema Sanitario Nazionale Italiano, infatti, è evidente ormai il ruolo svolto dal settore sanitario al processo di risanamento della finanza pubblica: la spesa sanitaria continua a contenere il proprio peso sulla spesa pubblica primaria e si prevede che continuerà a farlo anche per il prossimo triennio (Servizio Bilancio Senato e Camera, Doc. LVII, n. 3.). Parallelamente, la situazione del personale dipendente del SSN continua a scontare gli effetti delle numerose e reiterate misure disposte dalle manovre degli ultimi anni: blocco del turn over per le regioni sottoposte a Piani di rientro, restrizioni autonomamente disposte dalle altre regioni, blocco delle procedure contrattuali, congelamento dei livelli retributivi, contenimento del trattamento accessorio, ecc.

Tutto questo mentre i costi dei maggiori asset del SSN registrano significativi aumenti, per far fronte a servizi sempre più complessi e numerosi (farmaci ed emoderivati, +7,09 %, manutenzioni impianti e macchinari, +4,52% persino le prestazioni da enti privati accreditati, +3% circa) (Agenas su dati modelli CE consuntivi 2008-2014 – NSIS).

Se si condivide dunque che:

– i contesti organizzativi sanitari sono caratterizzati da una complessità intrinseca dovuta principalmente alla tipologia di erogazione del servizio che sono chiamati a svolgere;

– tale complessità è tuttavia caratterizzata da processi produttivi e distributivi in cui è prioritario un approccio di gestione operativa finalizzato all’efficienza nell’uso delle risorse, piuttosto che alla sola ricerca della innovazione tecnologica;

– il contesto macroeconomico attuale impone scelte orientate a rivedere il