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Lean Management: Cose Mai Dette
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E-book319 pagine2 ore

Lean Management: Cose Mai Dette

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Info su questo ebook

Questo libro vuole fornire nuovi strumenti operativi, punti di vista e curiosità sul tema del Lean Management. Sono infatti oltre 25 gli strumenti presentati (non solo Kanban e 5S, ma anche Hoshin Kanri, QFD, VRP, etc.) completati da circa 70 tabelle e 40 immagini. L’autore propone argomenti nuovi come un metodo per definire una priorità ai progetti di miglioramento, un insieme di 10 principali indicatori per misurare le prestazioni degli stessi progetti, una lista ragionata dei più comuni errori che si potrebbero commettere, fornisce un modello innovativo e unico per studiare e migliorare un processo, fondendo Makigami, FMEA e Ishikawa. Tutti i contenuti presentati sono frutto dell’esperienza maturata sul campo nelle aziende in cui si sono portati benefici e raggiunti nuovi obiettivi. L’autore ha voluto inoltre fornire delle informazioni solitamente poco citate o note, come alcuni esempi lean ritrovati in modelli produttivi di oltre cinquecento anni fa o la difficoltà di implementare alcune soluzioni orientali in culture occidentali. Unico rispetto alla letteratura presente, viene proposta la contestualizzazione degli sprechi identificati da Ohno nel marketing e la dimostrazione che l’applicazione della Lean porta al rispetto ambientale e a un minore impatto sull’ambiente (Lean & Green). I modelli e gli strumenti innovativi presentati sono stati validati sia da pubblicazioni in riviste scientifiche internazionali che da presentazioni in convegni scientifici internazionali.
LinguaItaliano
Data di uscita1 feb 2017
ISBN9788893850193
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    Anteprima del libro

    Lean Management - Andrea Payaro

    Payaro

    Capitolo Primo

    1. Le Origini

    Grado di difficoltà: Basso

    Nella letteratura le origini del Lean Management sono attribuite al modello produttivo sviluppato presso la Toyota e studiato da alcuni professori del MIT (Massachussets Institute of Technology). Alcune delle pratiche si possono comunque ritrovare in modelli produttivi precedenti, come presso l’Arsenale di Venezia.

    1. INTRODUZIONE

    Negli anni settanta la Toyota, una piccola industria automobilistica giapponese con un nuovo metodo di produzione, definito Lean production da J. P. Womack, D. T. Jones e D. Roos, riuscì a dare una risposta concreta alle esigenze del mercato, mettendo in notevoli difficoltà grossi colossi del settore, come le Tre Grandi Sorelle americane (Ford, Chrysler e General Motors). Nonostante ancora oggi si dibatta se la Lean production (o produzione snella) sia veramente una rivoluzione rispetto al metodo di produzione di massa o se ne sia unicamente una variante, sicuramente essa portò a concepire il prodotto ed il cliente in un modo completamente nuovo: le strategie sono concentrate sui bisogni del cliente e il prodotto deve essere realizzato con il minor spreco possibile.

    Successivamente la produzione snella non è rimasta una prerogativa della Toyota in Giappone, ma è divenuta una filosofia di produzione applicabile anche in altri contesti (esterni al Giappone), in altri settori industriali e nei servizi, ma applicabile anche in funzioni estranee alla produzione, come l’accounting, lo sviluppo nuovo prodotto, la progettazione. (J. P. Womack, D. T. Jones nei loro libri Lean Thinking (1996) Lean Solutions (20069); Piercy et all (2008)).

    Come testimoniato da numerosissime pubblicazioni internazionali e dalla produzione bibliografica, il Lean thinking è un approccio metodologico diffuso ormai in tutto il mondo e che interessa sia le aziende di grandi dimensioni che le piccole e medie imprese. Ricercando le origini, i testi di riferimento sono La macchina che ha cambiato il mondo, resoconto di uno studio e di un confronto effettuato sulle principali aziende automobilistiche mondiali, e Lo spirito Toyota scritto da Ohno, prima consulente poi dirigente dell’azienda nipponica. Come però afferma Masaaki Imai, il pensiero snello non necessita di tecnologie particolari, ma è un insieme di applicazioni di buon senso e a basso costo per la gestione del miglioramento (Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management). Partendo da questo concetto di buon senso, è interessante vedere come alcune applicazioni e modelli propri della Lean fossero in realtà già presenti in realtà industriali di qualche secolo fa, precedenti anche al primo telaio automatico per la tessitura realizzato da Sakichi Toyoda che ha dato origine al concetto di Jidoka, o automazione intelligente.

    2. L’ARSENALE DI VENEZIA

    Una di queste realtà riguarda l’organizzazione produttiva dell’Arsenale di Venezia. La città, infatti, fu una tra le più libere dal secolo VI alla fine del XVIII. Dopo il 1000 Venezia diventò una vera e propria nazione marinara che commerciava e combatteva per avere il predominio nel Mare Mediterraneo. L’ambito commerciale si estendeva dalle foci dei fiumi della Russia meridionale sino alla Manica. Nel ‘400 erano sette le linee organizzate dallo Stato: verso Costantinopoli ed il mar Nero sino in Crimea, dette di Romania, in Barberia (Libia, Tunisia, Algeria, Marocco), ad Acque Morte (Aigues Mortes in Francia), ad Alessandria d’Egitto, a Cipro e Beirut, al Trafego (Africa Nord-occidentale) e nelle Fiandre ed Inghilterra. Uno dei punti forza della Repubblica Serenissima fu la sua capacità di realizzare navi da guerra (galere) e commerciali aventi un contenuto innovativo superiore a quello delle altre nazioni. Il luogo dove venivano costruite era l’Arsenale, una vasta area posta nel cuore della città a qualche centinaio di metri dal Palazzo Ducale e dalla Basilica di San Marco. L’Arsenale, oltre alla realizzazione delle barche, si occupava anche della manifattura di tutto ciò occorresse alla navigazione: corde, armi, vele. Nel ‘500 l’Arsenale raggiunse il massimo della complessità funzionale e della capacità organizzativa e produttiva. Infine, nell’Arsenale, essendo un luogo riparato, veniva tenuta una riserva di imbarcazioni con cui far fronte all’improvvisa comparsa delle flotte turche. L’Arsenale arrivò ad occupare 320.000 metri quadrati, 9 specchi d’acqua, quasi 1/20 dei 6.700.000 metri quadrati della città, più un quartiere di case destinate all’abitazione per i lavoratori (gli arsenalotti).

    3. LEAN THINKING NELL’ARSENALE

    La costruzione navale avveniva a punto fisso fino a che la nave era in condizioni di galleggiare. Successivamente l’allestimento avveniva con una logica simile alla linea di montaggio facendolo passare davanti ai diversi capannoni per facilitare l’allestimento delle diverse attrezzature. I molti settori diversi dell’Arsenale - segheria, scali di costruzione, fonderie, armerie e corderia (Tana) - erano dislocati secondo una pianta (lay-out) che nel complesso facilitava il montaggio. Dunque la localizzazione delle varie fasi produttive seguiva una logica studiata: la direzione e gli uffici amministrativi erano posti all’ingresso, gli scali e i cantieri erano ottimamente collegati attraverso una viabilità d’acqua diramata, tutt’intorno l’area specializzata per le attività artigianali complementari, le armerie e i magazzini destinati alla custodia dei materiali.

    Tabella 1: elementi del Lean Thinking e applicazioni nell’arsenale

    L’espansionismo turco stimolò lo studio di nuove tecnologie costruttive. Per accorciare i tempi di preparazione si decise di costruire le Galere parte sullo scalo e parte a scafo galleggiante sotto apposite tettorie acquatiche. Successivamente cominciò la prefabbricazione di alcuni accessori, panche di voga, timoni e alberi. L’armamento veniva realizzato a catena di montaggio e la stessa galera nel corso del transito verso il rio di uscita dal cantiere veniva rifornita di alberi, remi, cordame, farina e gallette salate.

    A livello di produzione si può identificare il concetto di flusso. Il lay out era tale da rendere minimi gli spostamenti della nave senza che questa non acquisisse valore. La produttività era tale da adattarsi alle esigenze della domanda (o meglio del fabbisogno), affatto prevedibile soprattutto per fare fronte ad attacchi improvvisi da parte dei turchi. Infatti, oltre che alla costruzione, l’Arsenale era il luogo dove tenere riparato una riserva di imbarcazioni con cui far fronte all’improvvisa comparsa delle flotte turche. La riserva che consisteva tradizionalmente di 25 galere fu aumentata a 50 verso la fine del Quattrocento. Venticinque di queste galere dovevano trovarsi pronte in darsena, armate e attrezzate in modo da poter essere fornite di equipaggio e spedite in mare con brevissimo preavviso. Durante la visita del re francese Enrico III, nel 1573 in due ore venne montata e varata una galera. Quando si dovette allestire in gran fretta la flotta più numerosa possibile a causa dell’attacco turco a Cipro, dominio veneziano, l’Arsenale nella primavera del 1570 produsse 100 galere nel giro di due mesi.

    Tutta la produzione viene gestita in logica pull, sulla base delle reali esigenze. Uno dei maggiori successi fu la capacità di far funzionare l’Arsenale senza scosse, nonostante le forti variazioni della domanda nel campo delle costruzioni navali. La funzionalità dell’Arsenale era garantita anche durante periodi critici, come pestilenze o guerre. Gli arsenalotti (lavoratori) e i loro superiori venivano rinchiusi con le loro famiglie nel cantiere navale e mantenuti a spese della Repubblica per evitare la diffusione dell’epidemia. In tal modo veniva assicurata la continuità della produzione e schivato il pericolo di una probabile diminuzione della manodopera.

    Nell’Arsenale di Venezia vi era una completa integrazione dei vari aspetti di produzione. Al suo interno un’enorme numero di attività, oltre alla costruzione navale, una fabbrica di cordami, fonderie di cannoni, scali e tettoie acquatiche, scali a secco, magazzini per polveri, un poligono per collaudi di armi da fuoco, depositi di legnami, fabbriche e depositi di remi, sale per tracciatori di sagome in scala, capannoni per armi. Dalla canapa al legname, dalle artiglierie alle velature, l’Arsenale era assolutamente autosufficiente.

    Per limitare il numero di componenti delle distinte base si arrivò a un’alta standardizzazione e modularizzazione dei componenti, con benefici in termini di contenimento delle referenze da stoccare in magazzino, miglioramento degli approvvigionamenti, contenimento del fabbisogno di volumi per lo stoccaggio di materiale. Dal momento che non era possibile produrre in massa navi identiche, lo Stato concentrò le proprie forze per fare in modo che si standardizzassero le parti intercambiabili che costituivano l’equipaggiamento e l’armamento delle navi. Remi, vele, pennoni, banchi, alberi, archibugi, moschetti e artiglieria e altre attrezzature di coperta vennero lentamente unificati, al punto da poter essere facilmente trasferiti da un’imbarcazione all’altra. Ad esempio, come conseguenza della modularizzazione nella costruzione del timone, si arrivò addirittura nel 1516 a fissare un unico modello di dritto di poppa per tutte le galere leggere. Questa metodologia oggi viene identificata anche con il nome di Variety Reduction Program, nato in Giappone negli anni Settanta non solo consente importanti riduzioni della componentistica e una netta semplificazione dei processi produttivi e amministrativi.

    In un tale contesto diventava essenziale trattenere memoria scritta degli errori da non commettere durante la lavorazione; erano questi dei testi scritti che rappresentavano la garanzia che i segreti - che erano tramandati dalla tradizione - venissero trasmessi ai successori e da questi assimilati anche tramite l’apporto di propri ritocchi finalizzati al miglioramento nello scafo in corso di allestimento. Dato che la costruzione navale avveniva con logiche di tipo artigianale, diventava essenziale trattenere memoria scritta degli errori da non commettere durante le fasi della lavorazione. I progettisti erano degli artigiani, eredi di segreti tramandati dalla tradizione, segreti acquisiti e assimilati grazie una lunga pratica, ai quali ciascuno apportava empiricamente i propri ritocchi personali, prima di tramandarli ai successori. Quindi i progetti, più o meno teorici, rappresentano al massimo uno sforzo di perfezionamento in vista dell’elaborazione di un tipo ideale di imbarcazione. Le concezioni relative a dimensioni e forma delle navi facevano parte del bagaglio culturale dei marangoni e calafati (i marangoni erano deputati alla costruzione degli scafi, delle sovrastrutture e degli interni delle galere. Ai calafati spettava l’ultima rifinitura che rendeva stagna l’imbarcazione). Essi si trasmettevano il sapere di generazione in generazione, registrando le loro conoscenze per iscritto. In questo si può riconoscere l’impegno al miglioramento continuo del prodotto verso la ricerca del prodotto perfetto.

    La superiorità dell’Arsenale di Venezia, rispetto a qualsiasi altro cantiere navale, era dovuta alla qualità delle materie prime. Il rifornimento presentava svariati aspetti: era necessario controllare severamente la qualità, programmarne le ordinazioni abbastanza in anticipo, per poter disporre di una scorta sufficiente per fare fronte a qualunque imprevisto. La qualità del legname era garantita attraverso due tipi di intervento:

    •modalità ispettive del bosco di fornitura;

    •regolazione della crescita (sagomatura), tale da ridurre i tempi di lavorazione del legname per la produzione dei componenti.

    Ritenuta essere strategica la fornitura di legname, Venezia si preoccupò di garantirsi forniture sufficienti per il futuro. Per questo motivo venne tenuto sotto stretta osservazione il territorio e il bosco del Montello (nel Trevigiano). Il ripopolamento di detto bosco venne salvaguardato da azioni di semina, di piantagione e di taglio. Tale strategia è la prova della razionalità dell’intervento veneziano che permise per tre secoli all’Arsenale di approvvigionarsi del materiale da utilizzare per la flotta. La creazione del Montello fu indotta, cioè non naturale; il bosco coltivato pretendeva tagli periodici, semina, piantagioni, eliminazioni di alcune specie di piante; tutto ciò rappresentava il prezzo da pagare per le modificazioni apportate alla natura. Anche per questa ragione i veneziani adottarono attraverso periodiche catasticazioni un sistema di controllo del patrimonio boschivo: si trattava di ricorrenti censimenti che registravano qualità e quantità degli alberi e valutazioni sulla salute complessiva del bosco.

    La risorsa più importante per il predominio sui mari era comunque la capacità artigianale dei lavoratori. Per evitare la carenza dovuta a situazioni imprevedibili (pestilenze e guerre), si mantenevano maestranze in quantità talvolta anche esuberante rispetto allo stretto necessario. Diventare arsenalotto rappresentava una sorta di promozione sociale, garantita dal fatto che soltanto le maestranze più abili potevano entrare a far parte del complesso. Essere arsenalotto forniva l’orgoglio dell’appartenenza in quanto pubblico riconoscimento di eccellenza delle proprie capacità oltre che dare diritto a una serie di benefici esclusivi. L’orgoglio dell’appartenenza e la tensione verso l’eccellenza della prestazione costituivano i due ingredienti fondamentali per il raggiungimento di elevati standard qualitativi attraverso il coinvolgimento di ciascun appartenente alla struttura operativa.

    4. CONCLUSIONI

    Da questa breve presentazione, assolutamente non esaustiva, dell’organizzazione dell’Arsenale sono evidenti aspetti molto attuali. L’Arsenale di Venezia è rimasto in vita per circa 12 secoli e ha svolto l’importante funzione di costruire navi sia mercantili che da guerra e di fornire tutti i servizi ad esse necessari. Nonostante la natura del lavoro di costruzione dello scafo fosse squisitamente artigianale, molte pratiche furono poi adottate a livello industriale e in esse si ritrovano concetti di Qualità Totale, di integrazione con i fornitori oltre che di tecniche di miglioramento continuo. Le regole di semplicità e buon senso sembrano non avere tempo e soprattutto sono state adottate in casi di molto precedenti all’avvento dell’automobile. La Lean non è né ad uso esclusivo delle grandi aziende né un modello che si adatta solo per le grandi produzioni tipiche dell’automotive, ma rappresenta un percorso da tutti accessibile su cui deve prevalere una forte propensione al cambiamento. Ciò che appare chiaro è che il pensiero snello ha da sempre portato benefici in termini di competitività, di riduzione delle risorse impiegate e di qualità. Le aziende che vogliano intraprendere tali processi (o meglio filosofie) hanno quindi la possibilità di farlo a patto che vi sia il coinvolgimento del singolo operatore, vi sia l’incentivazione dei risultati e delle capacità, si cerchi di standardizzare le operazioni per evitare errori, ma non si dimentichi il fatto che è necessario rispettare o preservare le risorse ambientali.

    Capitolo Secondo

    2. La Cultura

    Grado di difficoltà: Basso

    1. INTRODUZIONE

    Tra i motivi del successo del Lean

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