Gerencia Estrategica

El buen desempeo como gerentes debe asegurar que la empresa tenga una visin para que todos Se comprometan
a cristalizarla.
POR QU ES NECESARIO QUE LA ORGANIZACIN CAMBIE?

2
Ha sido siempre un problema el asunto del cambio organizacional?
Desde cundo ha sido relevante el tema del cambio en las organizaciones?

3
El asunto del cambio en las organizaciones slo se ha visualizado como problema en las ltimas dcadas, a partir de transformaciones en la dinmica del cambio en la sociedad.
EL SISTEMA ORGANIZACIN DEBE ADAPTARSE PERMANENTEMENTE A SU ENTORNO.
EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ES
LA SOCIEDAD
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Revolucin Industrial
Primera Revolucin
Segunda Revolucin
Tercera Revolucin
Primera Revolucin Industrial

La llamada primera revolucin industrial trae con sigo un desorden generalizado a todos los mbitos de la vida :
Paso de una sociedad estamental o de castas a una de clases;

Ruptura de las jerarquas tradicionales; Creacin de situaciones de inadaptacin y alienacin para los trabajadores; Situaciones de miseria social para los trabajadores;
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Primera Revolucin Industrial
Valoracin del obrero como relleno de la mquina; Aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre; y La oposicin creciente de las clases sociales.
Segunda Revolucin Industrial

La madurez de la industrializacin lograda en esta poca se manifiesta en nuevas normas sociales:
Institucionalizacin de la movilidad social. Estratificacin de trabajadores de acuerdo al modelo de produccin.
Surgen formas de vida industriales: las burocracias y los bancos, por ejemplo.
Institucionalizacin de la seguridad social.
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Segunda Revolucin Industrial
Institucionalizacin de la oposicin de clases. Separacin entre tareas de pensameinto y ejecucin del trabajo.
Valoracin definitiva del obrero como relleno del proceso de produccin mecnico.
Aparicin de los grupos en el trabajo. Se perfila el sistema de roles de la empresa industrial. Aparicin de la sociedad de consumo.
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TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL

La sociedad actual -que podramos identificar como tercera revolucin industriales an un terreno poco conocido tanto en su contenido como en sus consecuencias. No est claro si estamos en presencia del advenimiento o si sin darnos cuenta estamos ya inmersos en ella. Tampoco existe certeza frente al conocimiento que se tiene de esta sociedad, pues las teoras se barajan entre las extrapolaciones, conjeturas o previsiones y
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En esta etapa se instituye la automatizacin y el uso de mquinas para controlar otras mquinas, el incremento de la productividad basado en existencia de grandes inversiones de capital; procesos productivos cada vez ms largos y complejos; el afianzamiento de la economa de servicios; y la interaccin creciente entre las decisiones econmicas y sociales .
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Consecuencias para las organizaciones:

El trabajo es cada vez ms una actividad simblica y documental La tarea del obrero se aprecia como relleno de la automocin
Nuevas formas de separacin entre pensamiento y ejecucin de tareas (programadores, ejecutantes, mantenedores)

La prdida definitiva del peso del trabajo manual

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La prdida de la importancia del grupo obrero Se desdibuja la lucha de clases; Intentos de superacin de la enajenacin de los obreros en su medio; Disolucin progresiva del rgimen de salarios; Importancia creciente del no trabajo; La red de trabajo sustituye cada vez ms al grupo de trabajo.
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Revolucin Industrial
Homo Primera Revolucin Segunda Revolucin economicus
Visin Racionalista de la . organizacin: Weber, Taylor, Fayol, otros
Visin Social de la organizacin: Esc. De RR. Humanas
Visin Sistmica de organizacin
Tercera Revolucin
Homo socialis
Ser Complejo
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En sntesis, podemos decir que estamos en presencia de una dinmica acelerada de cambio en las organizaciones, gatillada por cambios en la sociedad, y que son de tipo polticos, sociales, econmicos y culturales.
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En este contexto diremos que:
EL CAMBIO (planificado) EN LAS ORGANIZACIONES NO ES UN LUJO, SINO UNA NECESIDAD.

ste representa una via de supervivencia (adaptacin) de la organizacin, en un entorno complejo en permanente transformacin.
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
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FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL mquinas. Nuevas

Inmigracin.
Nuevas tcnicas
Composicin etarea de la pob.
Automatizacin de procesos.
Cundo cambiar?
SE CREA LA NECESIDAD DE CAMBIO!

FUERZAS Nuevos competidores EXTERNAS
Recesin Fusiones y Adquisiciones
Guerra 3Factores demogrficos
3Cambios tecnolgicos ambientales 3Cambios en el mercado 3Presiones sociales o polticas
Nuevas normas
Insatisfaccin laboral Ausentismo Productividad
3Problemas y perspectivas de Recursos Humanos 3Conducta y decisiones directivas.
FUERZAS INTERNAS
Conciencia de... Conflicto
Reorganizacin estructural.
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Tipos de cambio
CAMBIO ADAPTATIVO
Introduccin de una prctica nueva para la organizacin
Alto
CAMBIO INNOVADOR
Grado de complejidad, coste e incertidumbre Potencial de resistencia al cambio

Introduccin de una prctica nueva para la industria
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Volver a introducir una prctica ya conocida
CAMBIO RADICALMENTE INNOVADOR
Bajo
Caractersticas del Cambio Organizacional
Ambiente interno/externo
Los cambios al interior de la organizacin se producen como consecuencia del impacto que tienen, en la organizacin, las modificaciones del ambiente, entendiendose por tal al ambiente ms amplio, a la cultura, a otras organizaciones y tambin a los propios miembros de la organizacin, que constituyen el ambiente interno de sta, con la cual se encuentra en una relacin de acomplamiento estructural.
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Las personas (trabajadores y empleados) tambin cambian y estan en un proceso de adaptacin constante con la organizacin. Las personas crecen y se desarrollan!
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Caractersticas del Cambio Organizacional
...El que sean sistemas determinados estructuralmente quiere decir que todos los cambios que la organizacin experimenta son cambios de estado, posibles en su estructura y que lo posibilitan momento momento.
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Los sistemas vivos estan determinados por su estructura.
Slo pueden ver lo que pueden ver.

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CARACTERSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE. NUESTRA REALIDAD COTIDIANA ES TRANSPARENTE!

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CAMBIO ORGANIZACIONAL

EL CAMBIO OMNIPRESENTE EL CAMBIO INEVITABLE EL CAMBIO DETERMINADO ESTRUCTURALMENTE EL CAMBIO PERMANENTE EL CAMBIO ES IMPERCEPTIBLE
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Si el cambio es inevitable y se produce siempre... PARA QUE PLANIFICAR EL CAMBIO?

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El cambio espontneo y libre, significa dejar a la organizacin como un barco a la deriva.

Los subsistemas no se desarrollan al mismo ritmo; las partes del sistema se relacionan de diferentes maneras con el entorno. Tampoco se desarrollan con una visin futura y, de existir, probablemente no sea compartida.
La organizacin queda a merced de intereses individuales, la accin aislada de caudillos o,

simplemente, la fortuna.
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EL CAMBIO PLANIFICADO
Meta Posicin (Consultor Externo) Agente de Cambio
Agente de Cambio
Proceso
ENTORNO
Etapas del Proceso
ENTORNO
Estado Actual
ESTADO DESEADO
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Estado Actual
Diagnstico Visin de Futuro Aprendizaje Interno

Externo
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Estado Deseado
Proceso
Agente
DIAGNSTICO
Conocerse a uno mismo
Quines somos? Qu hacemos? Cmo lo hacemos? Cundo lo hacemos? Por qu?
Segn Quin?
El Observador
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El darse cuenta
El diagnstico implica preguntarse por el observador de la realidad
Transparencia del mundo a la mano

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Los seres humanos (en las organizaciones) slo pueden ver lo que pueden ver; y no pueden ver lo que no pueden ver
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Tiene acceso al punto ciego de la organizacin.
El agente de cambio externo tiene ventajas por sobre el agente Puede ver lo que interno
los otros no pueden ver.
Puede percibir la cultura agena. Esta fuera del contexto afectivo de las relaciones.
Esta fuera del campo de poder: sus intereses se remiten a lo profesional.
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Las desventajas?

No conoce la cultura. No conoce la historia de la organizacin. Dificultades para
comprender el sentido de la
accin.
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La solucin?
El Diagnstico contiene una visin externa que le permite a la organizacin darse cuenta de aquello que no puede ver. El Diagnstico tiene sentido en los miembros de la organizacin. El proceso participativo en el cual se genera el codiagnstico permite que sea asumido como parte del mundo organizacional.
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EL CODIAGNSTICO
El proceso de cambio
En esencia es un proceso de aprendizaje
En esta etapa se suministra: q Nueva Informacin. q Modelos de conducta. q Nuevas perspectiva de percibir las cosas.
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El proceso de cambio
Quiebres!

Es un proceso lento. Implica un darse cuenta. Actan fuerzas a favor y en contra. Se adquiere una nueva forma de percibir la realidad. Las acciones toman un nuevo sentido 38
A donde vamos?
Definicin de futuro Visin compartida Realista
A partir de nuestra realidad
Motivante
Participativa Que genere compromiso
Que al menos insine caminos concretos a seguir.

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CAMBIO PLANIFICADO: REAS DE INTERVENCIN

ESTRUCTURA
Complejidad Formalismo Centralismo
Cambio de equipos
Cambio Planificado
TECNOLOGA
Herramientas
Mtodos
Informatica
PERSONAS
Darse cuenta
Aprendizaje Nuevo sentido
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Existen 2 tipos de fuerzas que influyen en cualquier Proceso de cambio:

Fuerzas externas Fuerzas internas
FUERZAS EXTERNAS AL CAMBIO (exgenas)
Factores educacionales
Factores sociales
Factores culturales
Organizacin
Factores econmicos
Factores tecnolgicos
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Factores polticos
FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (endgenas )
Funciones como trabajador
Objetivos
Organizacin
Polticas
Tecnologa
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Definicin de Desarrollo Organizacional DO Harris : Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa. Bennis Es una respuesta al cambio ,una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias ,actitudes,valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos y al aturdidor ritmo de cambio.
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Beckhard :
Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organizacin a travs de intervenciones planeadas de los Procesos organizacionales ,empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Blake y Mouton: Es un plan con conceptos y estrategias ,tcticas y tcnicas para sacar a una organizacin de una situacin que no constituye una excelencia
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Gordon Lippitt: Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones , que mejoran el el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos. Friedlander y Brown : Es una metodologa para facilitar cambios y desarrollo : en las personas (estilos ,valores etc), en tecnologas (mayor complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales ( relaciones , roles ). Schmuck y Miles : Es un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencias del comportamiento al perfeccionamiento d un sistema, utilizando mtodos auto-analticos y de reflexin.
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DEFINCIN DO
El DO es un proceso de cambio planeado en sistemas sociotcnicos abiertos , tendientes aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la Organizacin y sus empleados
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Conceptualizacin del DO:

El DO debe ser : Un proceso dinmico ,dialctico y continuo De cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de la situacin Utilizando estrategias , mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos Para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicos econmicos administrativo de comportamiento De manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y as asegurarla supervivencia y el desarrollo de la empresa y de sus empleados.
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El DO requiere:
Visin global de la empresa Enfoque de sistemas abiertos Compatibilizacin con las condiciones del medio externo Contrato consciente y responsable de los directivos Desarrollo d potencialidades de personas , grupos ,subsistemas y sus relaciones ( internas y externas). Institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios
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El DO implica :
Valores humansticos ( la empresa para el hombre y el hombre Para la empresa). Adaptacin , evolucin y/o renovacin esto es Cambios que ,aunque fueran tecnolgicos ,econmicos , administrativos o estructurales , implicarn finalmente Modificaciones de hbitos o comportamientos.
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El DO no es ( no debe ser )
Un curso o capacitacin Solucin de emergencia para un momento de crisis Sondeo o investigacin de opiniones , solamente para informacin Intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales Iniciativa sin continuidad en el tiempo Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas Pero sin compromiso de los ejecutivos responsables Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones. Maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas. Proceso para explotar , manipular ,castigar a personas o grupos Un medio de hacer que todos queden contentos
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Trminos bsicos en el DO
Intervenciones : Herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo los cambios. Consultor : responsable junto con la alta direccin , de llevar a cabo el programa de DO .Coordina y estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador. Sistema cliente: Organizacin donde se lleva a cabo el Proceso de DO.
Catarsis :Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin .
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Conflicto proactivo : Situacin que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (proporcionar un enfoque funcional a la organizacin. Cambio : Considera redefinir creencias , actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
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Por qu apoyarse en el DO
Razones :
El DO ayuda a los administradores y al personal de staff de la organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente.
El DO provee de herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales ms efectivas. Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros en el diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en en un mundo de rpidos cambio
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MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO
1.- Modelo Situacional Contingente Estrategia de DO que se apoya en diagnsticos de situaciones concretas y problemas especficos . La accin de DO se hace por intervenciones sucesivas pero eclcticas., en que cada diagnstico suministra la base para un Pronstico y consecuente planeacin de intervencin . La base de este mtodo es el concepto de investigacin - accin ( IRA,Investigacin-Retroinformacin-Accin) Este mtodo consta de tras procesos: I recopilacin de datos II retroinformacin de los datos obtenidos III planeacin de acciones basadas en dichos datos
Retroinformacin es distinto a retroalimentacin
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INVESTIGACION -ACCION
El modelo de investigacin-accin es bsico en la mayor parte de las actividades del desarrollo organizacional. Modelo investigacin-accin : es un mtodo de resolucin de problemas basado en datos, que duplica los pasos involucrados en el mtodo de indagacin cientfica. Hay tres procesos involucrados en este modelos: 1. Recopilacin de datos. 2. Retroalimentacin a los miembros del sistema cliente. 3. Planificacin de la accin, basndose en los datos. Este modelo es un mtodo para aprender y hacer: Aprender acerca de la dinmica del cambio organizacional Hacer o poner en practica los esfuerzos para el cambio
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En resumen consta de 6 etapas: 1) Diagnstico preliminar o pre-diagnstico , para la postura Y orientacin iniciales ante la situacin 2) Obtencin o recopilacin de datos dentro del sistema objetivo y En sus relaciones de frontera sistmica 3) Retroinformacin de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada, al cliente yo a los participantes del sistema objetivo 4) Aclaracin , discusin y elaboracin de los datos obtenidos , por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del sistema objetivo 5) Consecuente diagnstico ,igualacin de problemas ,y planeacin de acciones. Es al mismo tiempo un mtodo de : Investigacin Aprendizaje Solucin de problemas Cambio planeado y DO 56
1.- Percepcin de problemas por parte de los administradores claves. 2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento 3.-Recopilacin de datos y diagnstico inicial por el consultor
4.-retroalimentacin al grupo clave de la empresa ( administradores)

5.-Diagnstico conjunto del o los problemas 6.-Planeacin y accin conjunta ( objetivos del programa de DO y Medios para lograr los objetivos ) (aplicacin de intervenciones 7.Accin
8.-Recopilacin de datos despus de la accin
9.-Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor

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10.- Re -diagnstico y planeacin de la accin entre el cliente (los administradores ) y el consultor. 11.Nueva accin
12.-Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin 13.-Re-diagnstico de la situacin
14.-
Y as sucesivamente
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Modelo y teoras del cambio planificado

Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio Edgar Schein agreg al modelo los mecanismo psicolgicos involucrados en el cambio.
ETAPA 1: DESCONGELAR
Crear la motivacin y una disposicin favorable para el cambio mediante a. la desconfirmacin o falta de confirmacin b. la creacin de culpa o ansiedad. c. la provisin de una seguridad sicolgica. ETAPA 2: CAMBIO MEDEDIANTE LA RESTRUCTURACION COGNOSITIVA Ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente, basndose en un nuevo punto de vista obtenido mediante, a. La identificacin con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc. b. una exploracin del ambiente para encontrar nueva informacin pertinente.
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Modelo y teoras del cambio planificado Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio ETAPA 3: VOLVER A CONGELAR Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista en a. la personalidad total y el concepto del yo. b. las relaciones significativas.
60

Otra modificacin al modelo de Lewin: propuesta de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Bruice Westley. ampliaron el modelo a 7 etapas: FASE 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio. FASE2: El establecimiento de una relacin de cambio. El sistema cliente necesita ayuda y el agente de cambio desde afuera establece una relacin de trabajo mutua. FASE 3: La aclaracin o el diagnostico del problema del sistema cliente FASE 4: El examen de rutas y matas alternativas; el establecimiento de metas e intenciones de accin. FASE5: La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales . FASE 6: La generalizacin y estabilizacin del cambio. FASE 7: Llegar a una relacin terminal, terminar la relacin cliente-consultor.
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DESCONGELAR
MOVER
VOLVER A CONGELAR
Modelo de Lewin
Modelo de Cambio de Kurt Lewin Para Lewin el cambio es una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de u sistema estable. Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas : Fuerzas Impulsora : Que ayudan a que se produzca un cambio Fuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio Fases del plan para llevar a cabo el cambio 1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. 2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos ,lo cual significa desarrollar nuevos valores , hbitos ,conductas 62 y actitudes.
3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo de mecanismos como la cultura ,las normas, las polticas y la estructura organizacionales. Condiciones para lograr estas etapas, si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situacin actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.
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Modelo de la raz cuadrada

(a) descongelamiento
( d) recongelamiento
(c) Cambio en s
(b) .cambio
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OTROS MODELOS
RALPH KILMANN: especifica los punto de ventajas crticos que se deben manipular para que ocurra cambio. CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL 1. Iniciar el programa
2.
Diagnosticar el problema Programar las trayectorias
3.
1. 2. 3. 4. 5.
Trayectoria de la cultura Trayectoria habilidades gerenciales Trayectoria creacin de equipos Trayectoria estrategia-estructura Trayectoria sistema de recompensas
4.
Poner en practica las trayectorias

Evaluar los resultados
65
5.

MODELO DE BURKE-LITWIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIN Este modelo identifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer orden o cambio transaccional y de segundo orden o cambio transformacional .
Cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptacin, en el cual se cambian las caractersticas de la organizacin, su naturaleza la misma.
Cambio de segundo orden: cambio revolucionario y que se altera en formas significativas la naturaleza de la organizacin.
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MODELO DE BURKE-LITWIN
Para el modelo es necesario distinguir entre:

1.
Ambiente de la organizacin: evaluacin colectiva de las personas acerca de la organizacin, si el lugar es bueno o malo para trabajar, si es amistoso, fri, despreocupado, etc. Estas percepciones se basan en las practicas gerenciales y en los sistemas y procedimientos organizacionales. Estos cambian con los cambios en los procesos de la organizacin. Cultura de la organizacin: evaluacin colectiva de la organizacin , basada en valores, normas e hiptesis mas profundos, perdurables y a menudo inconsciente.
2.
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Transaccional / Transformacional: provienen de la investigacin del liderazgo, donde algunos lideres son capaces de obtener resultados extraordinarios y otros no son capaces. Lideres transformacionales: lideres que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egosmo en bien de la organizacin y son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Conduce a nuevos niveles de desempeo. Lideres transaccionales: lideres que guan o motivan a sus seguidores en direccin de matas establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea. Implica un justo intercambio entre lder y seguidor, que lleva a un desempeo normal.
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Las intervenciones dirigidas hacia liderazgo, la misin y la estrategia, y la cultura de la organizacin producen un cambio transformacional o en la cultura de la organizacin.
Ambiente externo
Misin y estrategia
Liderazgo
Cultura de la organizacin
Desempeo individual y de la organizacin

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Las intervenciones dirigidas hacia las practicas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la organizacin.
Practicas gerenciales Clima laboral de la unidad de trabajo
Estructura
Sistema (polticas y procedimientos)
Requerimientos de la tarea y capacidades y habilidades individuales
Motivacin
Desempeo individual y de la organizacin
Necesidades y valores individuales
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TEORIA DE LOS SISTEMAS

Segunda base del desarrollo organizacional Considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Definicin de Sistemas: Un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre objetos y entre sus atributos. (Fagen) Conjunto de elementos que se mantiene en interaccin (Von Bertalanffy) Un todo organizado y unitario compuesto de dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por fronteras identificablees de su suprasistema ambiental (Kast y Rosenzweig) Un arreglo de partes correlacionadas. Las palabras arreglo y correlacionadas decriben elementos interdependientes que forman una entidad que es el sistema. Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y se trata de comprender la naturaleza de su interacin colectiva (Hanna) 71
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Las organizaciones son sistemas abiertos. Caractersticas de los sistemas abiertos segn Katz y Kahn y de Hanna: Los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-produccin-salida los sistemas toman las entradas del ambiente -energa, informacin, dinero, personas, materia prima, etc.. Hacen algo con las entradas por las va de procesos de produccin, conversin o transformacin que cambian las entradas y exportan la produccin al ambiente en forma de salidas. Para que el sistema sea efectivo y sobreviva estos tres procesos deben funcionar bien. Cada sistema tiene una frontera (delinea al sistema) que lo separa de su ambiente. (dentro de la frontera es el sistema, fuera es el ambiente) Fronteras de sistemas abiertos son permeables, permite el intercambio de informacin, de recursos, etc., entre el sistema y el ambiente. Los sistemas abiertos tienen propsitos y metas, son las razones de su existencia. Estos propsitos se deben alinear con los del ambiente. 72
Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS Caractersticas de los sistemas abiertos
Ley de entropia: Todos los sistemas se debilitan y se desintegran a menos que inviertan el procesos entrpico, importando ms energia de la que usan. Las organizaciones logran una entropa negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La informacin es importante en varias formas diferentes. La retroalimentacin: Es la informacin del ambiente acerca del desempeo del sistema. Retroalimentacin negativa o desviacin-correctiva: Mide si la salida est siguiendo o no el mismo curso que el propsito y las metas. Retroalimentacin positiva o desviacin-amplificacin: Mide si el propsito y las metas estn alineados o no con las necesidades del ambiente.
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Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS Caractersticas de los sistemas abiertos
El estado estable u Homeostasis dinmica: Los sistemas llegan a un estado estable, o punto de equilibrio, y tratan de mantener ese estado estable en contra de las fuerzas disociadoras, ya sea, internas o externas. Diferenciacin de los sistemas: tienen a volverse mas elaborados, especializados y complejos con el tiempo. Con un creciente diferenciacin hay una necesidad de integracin y coordinacin creciente. Equifinalidad: el principio de que hay mltiples formas de llegar a un resultado o estado particular -para llegar a las metas.
Estas caractersticas de los sistemas abiertos explican muchos de los fenmenos que se observan en las organizaciones.
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Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teora de los sistemas abiertos
1.
Teora de sistemas sociotcnicos (TSS): todas las organizaciones se componen dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema tcnico, y que los cambio en un sistema produce efectos en el otro. La TSS es la base conceptual para los esfuerzos en el rediseo del trabajo y la reestructuracin de la organizacin. Principios de la TSS que se emplean para estructurar las organizaciones y las tareas para una efectividad y eficiencia mxima: Perfeccionamiento de los sistemas tcnico y social Formacin de grupos de trabajo autodirigidos Capacitacin de los miembros del grupo en mltiples habilidades Distribucin de informacin y retroalimentacin entre las personas que desempean el trabajo Identificacin de las tareas esenciales que se van ha desempear
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Teora de sistemas
SISTEMAS ABIERTOS
Dos Variaciones de la teora de los sistemas abiertos

2.
Planificacin de sistemas abiertos (PSA) : Implica,
Examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quines tienen intereses en ella Desarrollar posibles escenarios futuros de la organizacin, tanto realistas (que es probable que suceda) como ideales (lo que agradara ver que sucediera) desarrollar planes de accin para asegurarse de que ocurra un futuro deseable.
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Teora de sistemas
La teora de sistemas cruza toda la teora y la prctica en el D.O. desde el diagnstico hasta la intervencin y evaluacin. Segn esto se tienen algunas Consecuencias:
Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenmenos aislados, sino que se consideran en relacin con otros problemas, acontecimiento o fuerzas. Un enfoque de sistemas fomenta el anlisis de los acontecimientos en trminos de mltiples casualidades, mas que de una casualidad. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las dems parte en alguna forma. Segn la teora del campo( Kut Lewin), las fuerzas en el campo en el momento del acontecimiento son fuerzas pertinentes para el anlisis.
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PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD

Base importante del D.O. es el empleo de un modelo de participacin y delegacin de autoridad. La creciente participacin y delegacin de la autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Delegar autoridad es darle poder a alguien, concediendo a los individuos autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer influencia y ser responsables. La participacin incrementa la delegacin de autoridad, y a su vez, sta incrementa el desempeo y bienestar individual.
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Modelos de delegacin de autoridad:

Modelo de cuatro pasos de Belasco: Preparacin, Crear un maana, Visin y Cambio. Cree que: 1) Solo los cambios masivos sern suficientes para que las organizaciones sean viables en el futuro. 2) Las personas no adoptaran en forma natural los cambios necesarios. 3) La delegacin de autoridad es la clave para lograr que las personas deseen participar en el cambio.
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Modelo de las 5 practicas de liderazgos y 10 compromisos de conductas de Kouzes y Posner: 1. Desafiar al proceso Buscar oportunidades Experimentar y arriesgarse 2. Inspirar una visin compartida Imaginar el futuro Reclutar a otros 3. Permitir que los dems acten Fomentar la colaboracin Fortalecer a los dems 4. Modelar el camino Poner el ejemplo Planear pequeos triunfos 5. Alentar al corazn Reconocer las contribuciones individuales Celebrar los logros
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EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS

Una creencia fundamental en el D.O. es que los equipos de trabajo son bloques de construccin de las organizaciones y que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, para que sean efectivos. Razones de la importancia de los equipos: 1. Gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo cambia esas normas, los efectos sobre la conducta son inmediatas y perdurables. 2. Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. 3. Los equipos crean sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo es mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. 4. Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interaccin social, de nivel social, reconocimiento y respeto. 81
Diagrama de Shepard : Accin paso 1 Accin paso 1
objetivo
Planeacin
Investigacin de hechos
Planeacin
82
Contacto
Contrato
Modelo de Faria Mello De DO.
Entrada
Recoleccin de datos
Diagnstico
Planeacin de intervenciones
accin
Acompaamiento y evaluacin
Institucionalizacin del cambio planeado
Trmino
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Comparacin de tres modelos de cambio. Caractersticas Lewin X Planeacin X X Diagnstico IRA X X Planeacin de la accin Evaluacin __ X X
Descriptivo de fases de cambio
Cada fase de cambio es precedida De una fase preliminar X descongel.

A cada fase de cambio le sucede Un estado terminal Se enfoca la proceso general O cambio planeado
recongel. X __
Evaluacin __
Se enfoca a las actividades Especficas de DO
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Comparacin de tres modelos de cambio.( continuacin)
Caractersticas Descripcin de un proceso de Cambio planeado

Enfatizan la aplicacin del Conocimiento de la ciencia del Comportamiento Involucran el uso de grupos
Lewin
__
Planeacin
X X
IRA
__ __
X X X
X X X
Reconoce la interaccin entre un consultor y una organizacin __ Enfatizan en la realizacin de intervenciones. Enfatiza en la solucin de futuros problemas
__
__
X
__
X
X
85
Comparacin de tres modelos de cambio.( continuacin)

Caractersticas
Son modelos cclicos Conducen a la exploracin Constante
Lewin
X
Planeacin
X
IRA
X
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Fases previas al inicio del DO: Contacto y contrato Contactos: Identificacin del cliente Explorar su disposicin para el cambio Definir el supuesto Historia del supuesto Por qu fracas Deteccin de actitudes
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Contratos : Proyecto a realizar magnitud , alcance Roles Tiempo de entrega Modelo a utilizar para la recopilacin de informacin Forma de entrega y presentacin Costo Proceso con todos sus pasos Contrato recontratable Quienes deben participar en la presentacin del proyecto Cundo se dar la informacin y en qu paso del modelo No se darn nombres de los informadores : solo informacin Al llegar la diagnstico se debe detener el proceso Posibilidad de no encontrar el supuesto , ya que nada garantiza que La fuente de informacin no distorsione los datos Importante : ser muy claros en la relacin costo - beneficio
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Diagnstico y DO: Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la organizacin , es necesario en primer lugar conocer la situacin por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados de Los cambios propuestos. El anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa , sus problemas , potencialidades y vas eventuales de desarrollo , es denominado diagnstico organizacional. Algunas situaciones que podran indicar la necesidad de diagnosticar evaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.
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Dario Rodriguez seala como algunas causas para iniciar un proceso de DO los siguientes: *Proceso de crecimiento natural de una organizacin *Proceso natural de deterioro de la organizacin *Decisin de la empresa por resolver el problema de calidad y productividad. *Cuando la organizacin ha sido sometida ,o lo ser en el futuro prximo a cambios de importancia *El aumento de la complejidad del entorno *La organizacin requiere conocer su propia cultura ,para implementar ,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le permitan mantenerse su identidad vigente *La organizacin desea mejorar su clima y motivacin del personal *Fusin de la organizacin con otra.
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Herramientas de apoyo para el diagnstico
1.-Herramientas conceptuales 2.-Tcnicas y procesos de medicin 3.tecnologas de cambio. Instrumentos para la recopilacin de informacin: Cuestionarios Entrevistas Observacin Informacin documental
Previo a la definicin de instrumentos es necesario generar un proceso:
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Planeacin Planeacin para la para la recoleccin recoleccin de datos de datos entre entre consultor y alta consultor y alta direccin direccin
Recoleccin de la informacin
Anlisis de la informacin
Retroalimentacin de los datos
Seguimiento
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Cuestionarios: Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables. Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar el objetivo que persigue el diagnstico.
Toda informacin conseguida por el cuestionario debe ser complemen tada y verificada por otro instrumento.
Se justifica: Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumento Gran dispersin de la informacin Gran variedad de fuentes
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Beneficios Econmicos para recopilar informacin de una poblacin grande Son fcilmente cuantificables Son valiosos para la autoconfrontacin Gastar dinero y tiempo en la calidad de la informacin obtenida es una inversin redituable Existe una amplia aceptacin de este mtodo Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos Limitaciones Producen respuestas encasilladas. Existe el riesgo de que las partes involucradas slo lo hagan mecnicamente Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patolgica El encuestador no tiene oportunidades de ser empticocon el encuestado. 94
Entrevistas Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos personales jams manifestados. Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en sus mente sobre la vida en la organizacin . Beneficios Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organizacin. Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula concientemente. Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la organizacin la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO. Permite captar informacin que un cuestionario no lo permite
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Limitaciones Consume tiempo (duracin de 1 a 2 horas) Al recoger mucha informacin personal podra inducir a que el entrevistado se cierre . Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podra ser til la Aplicacin de una entrevista grupal.
Sugerencias operativas
Normalmente se promete al entrevistado que la informacin ser annima lo cual debe respetarse por el entrevistador. La informacin puede presentarse en forma literal o temticamente segn sea el efecto que se busca . Tambin se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.
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Si se encuentra una informacin comprometedora sobre un gerente u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas previamente. La entrevista puede hacer individual o en grupo .
Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa

Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con el entrevistado. Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello constituye una barrera psicolgica y fsica que inhibe al entrevistado. Elija un lugar apropiado que impida la distraccin y que permita la Privacidad. Sea emptico con el entrevistado Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la entrevista )
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Converse clara y abiertamente Sondee el clima organizacional No se deje influir por la primera impresin Mire directamente a la cara al entrevistado Mantenga una postura relajada Utilice refuerzos no verbales
Observacin Sirve para corroborar la informacin recopilada. Beneficios No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera Proporciona informacin del comportamiento real ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre l.
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Limitaciones
El observador puede sesgar la informacin La observacin puede haberse realizado de un evento aislado. La observacin puede no ser real ,ya que una persona al sentirse observada cambia su comportamiento. Es difcil interpretar la informacin recopilada La mayora de la veces ,el tamao d la muestra que se requiere observar Es considerado inconsistente , ya que vara su tamao. Es costoso
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Informacin documental
Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de emprender cualquier accin en la empresa , puede obtenerse informacin de una manera rpida sobre datos estadsticos , organigramas,cuadros de procesos. Ventajas Se encuentra a disposicin del consultor y no implica costos. Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se duplica la informacin existente en la empresa Es fcilmente cuantificable.
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Limitaciones Puede presentarse el caso que la informacin que se consulte sea obsoleta y por ende,no se pueda contar con informacin pertinente. Adems si se cuenta con demasiada informacin se puede dejar de consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes para el objetivo del estudio . Por otra parte si la persona que debe controlar la informacin de archivo no es competente , podra traspapelarse datos relevantes para la elaboracin del diagnstico ,
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Anlisis y retroalimentacin de la informacin Recogida la informacin por los mtodos sealados ,el anlisis de la informacin se puede llevar a cabo segn dos grandes enfoques:
I.-Anlisis cualitativo , de fcil realizacin pero la ponderacin de los datos es muy dificultosa Entre las herramientas que utiliza estn Anlisis de contenido Anlisis de campo fuerza de Kurt Lewin Diagramas
II.-Anlisis cuantitativo, entrega informacin ms segura , ya que puede ser medido y ponderado. Las herramientas de mayor utilizacin son: Medias , desviaciones estndar y distribucin de fercuencia. Coeficiente de correlacin.
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1.1 Anlisis de contenido

Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categoras significativas o relevantes. Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas respuestas agrupandolas en temas o tpicos relevantes que entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con respecto a algn tema determinado. 1.2 Anlisis de campo-fuerza Kurt Lewin Representa 2 tipos de fuerzas Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de salud de la organizacin Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan sntomas de enfermedad
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1.3 Diagramas Son tiles para representar comportamientos organizacionales , especialmente cuando se trata de informacin recogida a travs de observacin y ayuda a la comprensin de ella 2. Herramientas cuantitativas Media Desviaciones estnadr Distribuciones de frecuencias Histogramas Los tres primeros representan una manera econmica de sumar lso datos cuantitativos obtenidos en la investigacin .
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Proceso de Investigacin , labor del consultor de DO
Definicin de investigacin:es la accin de indagar a partir de un vestigio , huella ,rastro o indicio , para descubrir algo. Investigacin cientfica : Es la bsqueda orientada , mediante un mtodo viable y confiable a adquirir nuevos conocimientos acerca de leyes que rigen la naturaleza o la sociedad
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Observacin : Es la pieza clave de la investigacin La Observacin cientfica es una actividad conciente que Ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho . La observacin puede realizarse : a) Sobre un solo sujeto , para generalizar las conclusiones obtenidas a los dems sujetos de la misma clase b) sobre una muestra representativa de la totalidad de la poblacin c) En todos los casos ,es muy difcil ,intil y costosa.
Recopilacin Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un Acontecimiento . En este caso deben estudiarse los patrones de comportamiento de un grupo o sector social , no los hechos aislados.
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Variables: Atributo : es una caracterstica tal como decir hombre o mujer ,joven o viejo. Variable: es un grupo lgico de atributos. Clasificacin de variables: Variable independiente:es el factor que el experimentador manipula , es la causa o el antecedente. Variable dependientes : es la variable no manipulada ,aquella que se observa en relacin con la variacin de la variable independiente.Es el efecto. Tipos de pensamientos: inductivo deductivo
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Induccin : Es el proceso de encontrar un principio general , basndose en la evidencia de casos especficos Aun cuando el proceso del pensamiento inductivo no siempre conduce a obtener resultados exactos ,es un mtodo valioso para descubrir conclusiones posibles.
Deduccin : Es el razonamiento a partir de los hechos aceptados Se acepta una proposicin general y se razona a partir de ella para obtener una conclusin particular. Deducir implica sacar consecuencias Induccin implica sacra de los hechos particulares una conclusin general.
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Investigacin Social :
Los usos ms comunes son : Exploracin ,descripcin y la explicacin
Exploracin: Se utilizan para lograr los siguientes objetivos: 1. Satisfacer la curiosidad del investigador para entender mejor una situacin 2. Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio ms cuidadoso
3. Desarrollar los mtodos que se emplearn en este ltimo.
Descripcin Se describen situaciones o eventos. El investigador debe observar y describir lo que observ,porque la Observacin cientfica es cuidadosa y deliberada.
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Ejemplo de investigacin social descriptiva es el Censo.

Explicacin : Se entrega una explicacin respecto de un hecho por ejemplo explicacin del IPC negativo del mes de abril ,los datos puros seria descripcin. Unidades de Anlisis Individuos Grupos Organizaciones Artefactos sociales (libros ,pinturas )
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Confiabilidad y validez :
Es una herramienta que se utiliza para determinar si una tcnica en particular , aplicada repetidamente con el mismo objetivo , produce el mismo resultado en cada ocasin . Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados
Tcnicas para minimizar los problemas de confiabilidad:

1. Mtodo de re-examen : hacer la misma medicin ms de una vez 2. Mtodo de partir a la mitad ( seccionar) : hacer ms d una medicin dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una confiabilidad mayor.
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3. Reso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores. Validez
Es el grado en el cual la investigacin o el test que se aplique mide o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por esto es importante tener definido el atributo objeto de la investigacin Tipos de validez: Predictiva . Basada en algn criterio externo relativo a la eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de ejecucin o de realizacin de una persona de un detreminado tipo de conducta. De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar el dominio de un individuo en una actividad especfica .
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De construccin : A travs de la construccin de estructuras tericas influyen sobre los resultados de las pruebas .
Construccin de cuestionarios: Son un mtodo para recolectar dato mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la poblacin estn d acuerdo o en desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en experimentos , investigacin de campo y otras actividades de recoleccin de datos.
Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las preguntas que deban ser formuladas :slo las necesarias. La mejor manera de disear las preguntas es mediante cuadros adecuadamente espaciados . Formatos de respuestas Si No No s
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ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O.
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Hay tres componentes bsicos en todos los programas de D.O.: Diagnostico. Recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. Accin Consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. Administracin del programa Abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del
ADMINISTRACION DEL PROCESO
DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
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DIAGNOSTICO
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como: Puntos fuertes reas problemas Oportunidades no realizadas que se estn buscando Discrepancias entre la visin del futuro deseado y la situacin actual. En el segundo paso, se desarrollan planes de accin para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las reas de puntos fuertes. Estos planes de accin son intervenciones del D.O. para abordar aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la organizacin.
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DIAGNOSTICO
El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. Aspectos como: Si se obtuvieron los efectos deseados. Si se soluciono el problema. Si se aprovecho la oportunidad. En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso indica una redefinicin y una nueva conceptualizacin de las reas problemas. El quinto, sexto y sptimo pasos se pueden requerir para algunos problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales solo son repeticiones de la secuencia lgica de diagnosticoaccin-evaluacin-accin.
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DIAGNOSTICO
Diagnstico del sistema, sus subunidades y procesos
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en un informacin valida acerca de statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y continuamente emplea la recopilacin y anlisis de datos. Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseadas para proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad. Requerimientos para las actividades del diagnostico: 1. Conocer el estado de las cosas, o lo que es. 2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Aspectos significativos en un programa de DO Los resultados de las actividades de diagnstico no son nicamente las actividades importantes , sino tambin lo son la forma en la cual se recopila la informacin y lo que se hace con ella.
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Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos
Tipo de enfoque del diagnostico
El diagnstico puede enfocarse desde la organizacin como un todo o sistema total, subsistemas o unidades, hasta grupos y individuos.
Mtodo de recopilar la informacin Cuestionarios Entrevistas individuales
Otra forma de enfocar el diagnstico es en los principales procesos de la organizacin, en la informacin tpica concerniente a los procesos,
Observacin Cuestionarios Entrevistas Registros de la organizacin

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DIAGNOSTICO
EL MODELO DE SEIS CUADROS

Es otro instrumento de diagnostico Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para diagnosticar los problemas de una organizacin. Se identifican seis reas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si se quiere que la organizacin tenga xito. 1. Propsitos 2. Estructura 3. Recompensas 4. Mecanismos tiles 5. Relaciones 6. Liderazgo El consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada rea. El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas. El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente las cosas.
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Modelo Organizacional de seis cuadros

PROPOSITO: a que negocio nos dedicamos?
DIAGNOSTICO
RELACIONES: Cmo manejamos el conflicto entre las personas? LIDERAZGO: alguien mantienen los cuadros en equilibrio
ESTRUCTURA: Cmo dividimos el trabajo
MECANISMOS UTILES: contamos con tecnologas de coordinacin adecuadas?
RECOMPENSAS: todas las tareas necesarias tienen incentivos?
MEDIO AMBIENTE
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Consultora De La Tercera Ola
La tercera ola se refire a la aseveracin futurista de que el mundo ha prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde de una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola). Cuatro prcticas tiles para el consultor de la tercera ola: 1. Evaluar el potencial para la accin (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de negocios y personas con energa) 2. Reunir a todo el sistema en una habitacion 3. Enfocarse en el futuro 4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempear por si mismas.
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LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organizacin (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tares estn relacionadas con el mejoramiento de la organizacin. Las intervenciones son cambios que se emprenden para producir los cambios deseados. En resumen, las intervenciones son series de acciones planificadas para cambiar las situaciones de la organizacin que sus miembros desean cambiar.
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La naturaleza de las intervenciones
Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades en las actividades normales de la organizacin, de tal manera que las actividades de intervencin se llevan a cabo adems de las actividades normales, o en vez de ellas. Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan de juego, llamado estrategia general de D.O. La estrategia se basa en aspectos como: Metas generales de cambio y mejoramiento del programa Partes de la organizacin que esta mejor dispuesta y son mas receptivas del programa Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organizacin 124 Recursos disponibles
Anlisis de discrepancia
Modelo de anlisis de discrepancias: Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debera estar sucediendo, y de las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse.
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LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Fases de los programas de D.O. 1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el cliente, la exploracin de la situacin que estimulo al cliente a buscar un consultor y la exploracin dirigida a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo. 2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero, recursos y energa y en general aclarar lo que cada parte espera obtener. 3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situacin por medios de entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.
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Fases de los programas de D.O.
4.
5.
6.
7.
Retroalimentacin: representa el regreso de la informacin para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la situacin y sus problemas y oportunidades. Planificacin del cambio: implica que los clientes deciden cuales son los pasos que deben seguir para la accin. Intervencin: pone en practica una serie de acciones diseadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. Evaluacin: representa la determinacin de los efectos del programa.
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Cinco actividades que contribuyen a la administracin efectiva del cambio
MOTIVACION PARA EL CAMBIO Creacin de un buena disposiciones hacia el cambio. Vencer la resistencia al cambio. CREACION DE UNA VISION Misin Resultados valorados Condiciones valoradas Metas intermedias DESARROLLO DE UN APOYO POLTICO Evaluar el poder del agente de cambio Identificar a los grupos de inters clave Influir en los grupos de inters clave
Un modelo para la administracin del cambio
ADMINISTRACION EFECTIVA DEL CAMBIO
ADMINISTRACION DE LA TRANSICION Planificacin de la actividad Compromiso con la planificacin Estructuras administrativas

MANTENER EL IMPETU Proporcionar recursos para el cambio Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio Reforzar las nuevas conductas
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Tipos de Intervenciones del DO

Intervenciones de procesos humanos
Grupos T Consultora de procesos Intervenciones de tercera parte Formacin de equipos Ensayo o encuesta de retroalimentacin Reuniones de confrontacin Relaciones intergrupos Enfoques normativos X
X X X X X
X X X X
Intervenciones tecnoestructurales
Diferenciacin e Integracin Diseo estructural Organizacin Colateral Calidad de vida en el trabajo Diseo del trabajo X X X
X X
X X
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Tipos de Intervenciones del DO ( continuacin )

I
Intervenciones en Adm. de RR HH Instalacin de objetivos o metas Sistemas de recompensas Planeacin y Desarrollo de Carrera Administracin del Estrs Intervenciones Estratgicas Planeacin de Sistemas Abiertos Cultura Corporativa Adm .del Cambio estratgico X X X X X X X X X X
I = Individuo G = Grupo O = Organizacin

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Intervenciones en Procesos Humanos
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Intervenciones en Procesos humanos (Objetivos)

Intervenciones de proceso humano Intervenciones tecnoestructurales Intervenciones de administracin R.R.H.H. Intervenciones estratgicas Abanico de la profundidad de las intervenciones Grupos T Consultara de procesos Intervencin de la tercera parte Formacin o construccin de equipos y su variante
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Intervenciones en procesos humanos
Estas intervenciones estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, as como hacia sus procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.
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Intervenciones Tecnoestructurales
Estas intervenciones estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de las organizaciones para ligarlas con el personal. La tecnologa organizacional incluye mtodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo del trabajo. Estas herramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto tcnico estructural de las organizaciones.
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Intervenciones en administracin de R.R.H.H.
Estas intervenciones se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensan y planeacin y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los R.R.H.H. ms que con las intervenciones clasicas.
135
Intervenciones estratgicas y del Medio Ambiente
Estas intervenciones estn dirigidas hacia la estrategia general de la organizacin, es decir, cmo utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.
136
Abanico de la profundidad de las intervenciones

Intervenciones canalizadas a Nivel individual no muy profundas Intervenciones ms profundas. Se consideran los niveles individual, Grupal y organizacional
No intervenir con ms profundidad de la necesaria
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Eleccin de Intervenciones
1.
2.
3.
Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir intervenciones: La intervencin a utilizar va dirigida a producir resultados? Bajo qu condiciones se pueden esperar resultados positivos? Cmo pueden implantarse las intervenciones?
138
Intervenciones Clsicas
Grupos T Consultora de procesos Intervencin de la tercera parte Formacin de equipos
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GRUPOS T (Entrenamiento)
Es una herramienta til para detectar por qu el comportamiento de un individuo afecta a los dems miembros de la organizacin, ya sea positiva o negativamente. Es un mtodo para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas.
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GRUPOS T (Entrenamiento)
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir rdenes o instrucciones. Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben.
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Tipos de GRUPOS T
GRUPOS T
Primos
Familia
Extraos
?
Algunos miembros se conocen, otros no.
?
Todos los miembros Se conocen
Los miembros del Grupo no se conocen
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Consultora de Procesos
Ninguna organizacin opera a la perfeccin. Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni como hacerlo. Para ello, la consultara de procesos consiste en que un asesor externo (Consultor) ayude a entender y tomar medidas de los procesos que debe afrontar.
143
Entre estos hechos se encuentran Flujos de trabajo Relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de la comunicacin.
144
La consultora de procesos se parece a los programas de capacitacin de sensibilidad (Grupos T). Durante la consultora, los asesores tienen la obligacin de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin con otros.
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Los problemas de la empresa no se resuelven, si no que se asesoran u orientan, y se recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.
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Comprender Las implicancias Del proceso CONSULTOR EXTERNO Ayuda a la organizacin a:
147
reas de actividad de la consultora de procesos

Existen diferentes clases de procesos:

Comunicacin Funciones y roles de los miembros del grupo Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo Autoridad y liderazgo Competencia y cooperacin entre grupos
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Comunicacin (1er proceso)
La comunicacin se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez ms graves que debilitan irremediablemente a la organizacin
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La comunicacin es vital para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye, si se compara a la organizacin con el cuerpo humano, el aparato circulatorio que permite que la sangre (informacin) fluya por todas sus reas.
150
Los estudios del rea han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar ms claramente los procesos de comunicacin entre el personal de la empresa. Esta herramienta se conoce como: La ventana de Johari
151
Ventana de Johari
Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicacin interpersonal, analiza las diferentes reas de la comunicacin y permite apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante medio de retroalimentacin.
La ventana de Johari sirve para identificar: Sentimientos, Actitudes, Motivaciones, Opiniones, Percepciones, Apariencias.
152
Ventana m Johari Conocido por de Desconocido por m

I rea abierta Conocido por otros II rea ciega Conocido por otros
III rea oculta Desconocido por otros
IV rea desconocida Desconocido por otros
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Funciones y roles de los miembros del grupo (2do proceso)
La integracin de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientacin de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:

Fase 1. Problemas al ingresar al grupo Fase 2. Funciones para el desempeo de l atarea y para el mantenimiento del grupo.
154
Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)

Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales para resolver: Identidad Control, poder e influencia Necesidades individuales y metas del grupo Aceptacin e intimidad
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Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)

Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos:

Respuesta del manejo enrgico o agresivo Repuesta del manejo afectuoso o de apoyo Comportamiento distante basado en la negacin del sentimiento.
El consultor en procesos debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de comunicacin y emocionales. Adems de retroalimentarlos para que tomen conciencia e la manera en que actan.
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Fase 2. (Funciones relativas al desempeo de la tarea del grupo)
Iniciacin: Fijar metas o plantear el problema Bsqueda de opiniones Presentacin de opiniones Bsqueda de informacin Presentacin de la informacin sobre problemas relacionados con la tarea Aclaracin y elaboracin para comprobar lo adecuado de la comunicacin y elaborar ideas ms creativas
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Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo (3er Proceso)
El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del grupo El proceso de solucin de problemas y toma de decisiones se basa en la suposicin de que el xito de una decisin depende no slo de la naturaleza de sta, sino tambin del proceso mediante el cual se ha llegado a ella.
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(Tercer proceso)
Para tomar cualquier decisin es necesario es necesario que el grupo est dirigido por un supervisor con habilidades para que pueda elevar el nivel del razonamiento de los integrantes de ste y mejorar la calidad de las decisiones. Segn Richard Wallen se pueden diferenciar dos ciclos para tomar una decisin :
Primer ciclo: antes de la accin y consta de 3 etapas

Definir correctamente el problema al que se enfrenta Organizar una tormenta de ideas para generar alternativas de solucin Evaluar las ventajas y desventajas de de las soluciones propuestas
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(Tercer proceso)
Segundo ciclo: se refiere a la accin y consta de 3 etapas
Efectuar la planificacin de la alternativa elegida Realizar o ejecutar esa alternativa Determinar si los resultados corresponden a lo esperado .
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Autoridad y Liderazgo (cuarto proceso)

Autoridad : poder formal, radicado en el cargo , es delegable Liderazgo : Poder informal, radicado en las caractersticas de la persona y no es delegable. Ambos tienen relacin con la distribucin del poder en la organizacin razn por la cual no debe dejarse fuera en tanto que al intervenir otros procesos se cambian las relaciones de poder en la organizacin .
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Competencia y cooperacin entre grupos (quinto proceso)
Los grupos dentro de la organizacin generan sus propios cdigos y estndares de comportamiento , que les permite determinar lo que esta bien y lo que est mal ,lo permitido o prohibido. El consultor de proceso puede ayudar a los grupos a entender y articular sus propias normas y a que puedan determinar si esas normas les ayudan o entorpecen su desarrollo. Una ves que el grupo internaliza este proceso se abren las posibilidades para :

Crecer Ser ms eficiente a la hora de enfrentar las exigencias del medio , Optimizar el uso de sus recursos Aprender de sus propias experiencias.
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Otros aspectos a considerar en la Consultora de Proceso (CP)
El consultor CP trabajo en las organizaciones generalmente en equipos de trabajo y los ayuda a desarrollar las habilidades necesarias para diagnosticar y resolver los problemas que surgen del proceso: Shein describe las clases de intervenciones que cree que debiera hacer el consultor de procesos y que las agrupa en 4:

Intervenciones de establecimientos de una agenda Retroalimentacin de observaciones o de otros datos Orientacin o consejo de los individuos Sugerenciasestructurales
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Otros aspectos a considerar en la Consultora de Proceso (CP)
Intervenciones de establecimientos de una agenda
Retroalimentacin de observaciones o de otros datos

Preguntas que dirigen la atencin a aspectos interpersonales. Perodo de anlisis del proceso Revisin de agenda y procedimientos de verificacin Juntas dedicadas a procesos interpersonales Aportes conceptuales sobre temas interpersonales del proceso
Orientacin o consejo de los individuos
Retroalimentar a los grupos durante el anlisis del proceso o durantes la jornada de trabajo Retroalimentacin a los individuos despus de las reuniones o despus de la recopilacin de datos.
El consultor se ubica en la posicin de responder a preguntas de los grupos o individuos tales como :Qu cree usted que debiera hacer yo en este caso?, Cmo puedo cambiar mi conducta? La membresa del grupo Los patrones de comunicacin o de interaccin La asignacin de trabajo, la asignacin de responsabilidades, y las lneas de autoridad
Sugerencias estructurales

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Para Schein el consultor no menciona recomendaciones especficas para la solucin de problemas importantes ,porque estas violaran los valores fundamentales de la CP en el sentido que el consultor acta como experto. El rol del consultor se convierte en el de agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente y de ayudarlo a analizar los costos y beneficios de las alternativas. El consultor sirve para entregar la retroalimentacin necesaria , escuchar alternativas y sugerir otras nuevas y ayudarlo a evaluar esas alternativas en cuanto a viabilidad , pertinencia y adecuacin
165
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERA PARTES
Se han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo. Incluyen un enemigo comun : un objeto o grupo externo que les desagrada a ambos grupos un incremento de la interaccin y la comunicacin entre los grupos: la creciente interaccin bajo condiciones favorables tiende a asociarse con pensamientos y sentimientos cada vez mas positivos Encontrar una meta supraordenada: una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno puede alcanzar sin la ayuda del otro. Hacer una rotacin de miembros de los grupos e instituir algunas formas de capacitacin.
166
Intervenciones Intergrupo para Formacin de Equipos

Las metas de esta actividad son incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin :

de reducir la cantidad de competencia disfuncional de reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de accin que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.
167
Intervenciones Conciliatorias de Terceras Partes
La intervencin de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de una misma organizacin El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los mtodos de trabajo o cuando se percibe distorsiona o se percibe errneamente a otros miembros de la organizacin. Es posible que exista el conflicto proactivo
168
Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar el conflicto o de resolverlo. Una caracterstica bsica es la confrontacin :
Los dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y que tienen ciertas consecuencias para la efectividad de las dos partes involucradas. La tercera parte debe saber como, en donde y cuando utilizar las tcticas de confrontacin que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar.
169
La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto , y conocer las fuentes del conflicto: Distincin entre conflicto justificativo y el emocional.
Los aspectos justificativos implican desacuerdo en lo concerniente a las polticas y practicas, y a las diferentes concepciones de los roles y las relaciones de stos. Los aspectos emocionales implican sentimientos negativos entre las partes.
170
Intervenciones del Espejo Organizacional
El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organizacin, el grupo anfitrin, obtienen retroalimentacin de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cmo lo perciben y consideran. Esta diseada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. En un breve periodo , una unidad de la organizacin puede obtener la retroalimentacin que necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados con el trabajo.
171
Asociacin
Es un variedad de la formacin de equipos, la formaciones de equipos intergrupos y la planificacin estratgica. Su objetivo es formar un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas/resolucin de problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando as una sola cultura con un conjunto de metas y objetivos para el proyecto.
172
Herramientas para detectar el grado de preparacin de la empresa para formar equipos de trabajo
Mediante cuestionario Bennis Modelos de liderazgo situacional . Fiedler ,Hersey y Blanchard La responsabilidad de obtener resultados ptimos debe ser compartida por lderes y equipos de trabajo.(pirmide invertida)
Nivel operativo
Nivel supervisin
Alta direccin
173
Herramientas para detectar el grado de preparacin de la empresa para formar equipos de trabajo
Un lder obtiene mejores resultados cuando:
Proporciona a sus seguidores los satisfactores que cubren sus necesidades de logro, competencia poder o afiliacin Marca el camino que deben seguir sus colaboradores Elimina los obstculos de la ruta que debern seguir sus colaboradores para el cumplimiento de las metas.
174
Equipos de trabajo autodirigidos ETA
Tienen como base los crculos de calidad Estos equipos

analizan y proponen solucin a a los problemas y Tienen autoadministracin permanente Se recomienda que no estn compuestos por ms de 15 personas Son autnomos Se involucran y comprometen totalmente con la alta direccin para obtener resultados de mayor calidad. Los ETA se orientan claramente a la obtencin de un fin comn Sus componentes intercambian roles y funciones y disponen de habilidad para manejar su proceso socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.
175
Equipos de trabajo autodirigidos ETA
Beneficios de los ETA
Contar con personal altamente comprometido con la empresa Responde con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas El lder , como profesional de la administracin cumple la misin de desarrollar a sus colaboradores Cuando el ETA afirma su sentido de identidad incrementa la productividad El lder asume asume la funcin de enlace entre la direccin y el ETA, que proporciona nexos claros entre esos dos niveles lo cual facilita la obtencin de los resultados deseados Se convierten en agentes de cambio organizacional.
176
Otras Intervenciones en procesos Humanos
Ensayos y Encuestas de Retroalimentacin Reuniones de confrontacin relaciones intergrupos Enfoques Normativos

Sistema 4 de Likert Grid gerencial de Blake y Mouton
177
Otras Intervenciones en procesos Humanos
Se refiere a intervenciones ms amplias que los anteriores tales como:
Cambios de programas para mejorar procesos como la comunicacin resolucin de problemas y liderazgo de toda la organizacin o en un subsistema principal
178
Ensayos o encuestas de retroalimentacin
Consiste en recolectar datos sobre una organizacin o departamento mediante un cuestionario. Los datos ,una vez procesados sirven para retroalimentar a los miembros de la organizacin se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos.
179
Pasos a seguir para el desarrollo de una encuesta de retroalimentacin:

Involucramiento de todos los miembros de la organizacin y contar con un consultor , quien debe administrar el cuestionario a todos los miembros de la organizacin . El consultor externo se encarga de la tabulacin ,anlisis y el diagnstico Retroalimentar la organizacin partiendo de la alta direccin Realizar una reunin con los subordinados a cargo de ejecutivo para analizar e interpretar los datos
Considerar que en las organizaciones grandes las personas reciben datos retroalimentacin por distintos canales.
180
Tendencias: Generacin de indicadores :
Ocupacin real Rotacin del personal Ausentismo Recabar datos a partir de los resultados de otras intervenciones Ej: Grupos T
Nadler propone a partir de su encuesta de clima organizacional, recomienda los siguientes instrumentos:
Entrevista de orientacin : Cuestionarios breves Encuesta sobre eficacia del grupo Formas de retroalimentacin de la encuesta sobre eficacia del grupo.
181
La Junta de Confrontacin de Beckhard

Es un junta de un da de toda la gerencia de la organizacin, en la cual todos estudian la salud de su propia organizacin. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera informacin acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo. Es apropiada en donde: Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones. Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad La alta gerencia desea mejorar rpidamente las condiciones Existe la suficiente cohesin en el equipo al nivel mas alto para asegurar un seguimiento Existe compromiso legitimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de la alta gerencia. La organizacin esta experimentando o experimento algn cambio.
182
La Junta de Confrontacin de Beckhard
Pasos involucrados en la junta de confrontacin: 1. Establecimiento del ambiente. 2. Recopilacin de informacin 3. Compartir la informacin 4. Establecimiento de prioridades y planificacin de la accin del grupo 5. Seguimiento inmediato por el equipo se mayor nivel 6. Revisin del proceso
183
Relaciones intergrupos
184
Intervenciones TecnoEstructurales
185
Objetivos
Analizar los siguientes temas:
Diferenciacin e integracin. Lawrence y Lorch Diseo estructural Organizacin colateral
186
Diferenciacin e Integracin
Este tema tambin se conoce como teora de la contingencia de Lawrence y Lorsh. Sostienen que existe una relacin causaefecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos.
187
Diferenciacin e Integracin
Tanto la diferenciacin e integracin representan la paradoja de cualquier dise de organizacin, ya que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido o coordinado e integrado.
188
Dimensiones ambientales
Demandas ambientales

Planeacin Operacional Planeacin Estratgica
Diferenciacin Integracin Manejo de conflictos Contrato empleado-administracin

189
Diseo Estructural
Esta intervencin implica el estudio de las diferentes opciones de conformacin estructural que pueden tener las organizaciones. El diseo estructural contempla dos aspectos bsicos que enfrenta la organizacin:
Necesidad de especializar el desempeo de la tarea. Necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del sistema organizacional total.
190
Diseo Estructural Esquemtico

1.- Estrategia (Objetivos y Metas)
2.- Forma de organizacin 2.1 Divisin de mano de obra 2.2 Coordinacin para el cumplimiento total de la tarea
3.- Integracin de los individuos 3.1 Seleccin y capacitacin del personal 3.2 Diseo e implantacin de un sistema de recompensas
191
Departamentacin funcional
Direccin Administrativa
Auditoria Interna
Recursos Humanos
Tesorera
Control Presupuestal
192
Organizacin Colateral
Una organizacin colateral es una estructura paralela, que coexiste con la organizacin formal, que el administrador puede emplear para apoyar esa estructura formal. La organizacin colateral atiende situaciones que difcilmente seran consideradas por la organizacin formal. Se construye para cumplir una tarea o propsito particular y luego se disuelve.
193
Organizacin Colateral
Este tipo de estructura tiene las siguientes caractersticas:
Los canales de informacin estn abiertos para que t9dos los administradores se puedan comunicar directamente. Sus normas estimulan un anlisis cuidadoso de los mtodos, alternativas y objetivos de la organizacin. Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la organizacin formal son los outputs de la organizacin colateral.
194
Enfoques de calidad de vida en el trabajo
195
Objetivos
Historia de la calidad de vida en el trabajo Concepto de calidad de vida en el trabajo Caractersticas de la calidad de vida en el trabajo Sistemas Socio tcnicos Diseo del trabajo
196
Historia de la calidad de vida en el trabajo

1970
1960
Programas sociotcnicos calidad de vida en el trabajo
1930
Desarrollo organizacional
1900
Relaciones humanas
Administracin cientfica
Edad media Era artesanal Esclavitud

197
Caractersticas de la calidad de vida en el trabajo

Supervisin adecuada Reconocimiento al trabajo Trabajo agotador
Enriquesimiento Del trabajo
Calidad De vida En el trabajo
Clima laboral armonioso
Desarrollo integral
Equidad
198
Diseo del trabajo
Tambin considerado como enriquecimiento del trabajo. El enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo ms gratificante.
199
Diseo del trabajo
Diseo del trabajo

Son base para Factores higinicos y motivadores de Herzberg
200
Beneficios del diseo del trabajo

El enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:
Su resultado general es un enriquecimiento del rol que estimula el crecimiento y la autorrealizacin El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivacin interna, debido a lo cual el desempeo debe mejorar, logrndose as un trabajo ms humano y productivo. Ciertos sntomas negativos, tales como la rotacin, el ausentismo, las quejas y el tiempo ocioso tienden a reducirse.
201
Beneficios del diseo del trabajo
El trabajador, de esta manera, desempea mejor su tarea, se siente ms satisfecho y ms autorrealizado, por lo que est capacitado para participar en todos los roles vitales con mayor eficacia. La sociedad se beneficia de una persona que acta con mayor eficacia y desempea mejor su trabajo.
202
Administracin por Objetivos

(Fijacin de metas)
203
Objetivos

Definicin de la A.P.O. Proceso de A.P.O. Conceptos fundamentales de la A.P.O. Requisitos para el xito de la A.P.O. Problemas de la A.P.O. Proyecto: Trabajemos todos unidos Red de objetivos
204
Definicin de A.P.O.
La A.P.O. Es un sistema que se basa en la fijacin e metas. En general, es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de stos, la orientacin de los proyectos, los objetivos personales del ao siguiente y el criterio que se debe utilizar para alcanzar las metas.
205
Definicin de A.P.O.
La libertad que se concede a los empleados en un sistema A.P.O. Les ofrece oportunidades para que satisfagan sus necesidades de crecimiento.
206
Conceptos fundamentales de la A.P.O.
Si una persona est fuertemente orientada hacia un objetivo, estar dispuesta a dedicar ms esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a l. El principio de la profeca autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo suceder, se hace todo lo posible para lograr que suceda.
207
Criterios para establecer objetivos

Congruencia
Objetivos
208
Elementos Clave de la A.P.O.
Clara comunicacin entre jefe y colaborador Medir cuantitativamente las metas Metas alcanzables Retroalimentacin continua del logro de las metas
209
Resumen
La A.P.O. Consta de las siguientes fases: Fijacin conjunta de objetivos por el jefe y el empleado Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos Desempeo del empleado en el trabajo Revisiones intermitentes del desempeo Revisin final de los resultados Preparacin del siguiente ciclo
210
Problemas en la A.P.O.
Solucin instantnea para solucionar problemas No se percatan que la A.P.O. Requiere una planeacin y ejecucin cuidadosas Problemas varios

Insume demasiado tiempo Aumenta el papeleo Puede pasar por alto objetivos cualitativos Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta direccin Est mal difundida y es mal entendida
211
Sistema de recompensas y planeacin de vida y carrera
212
Objetivos
Importancia de los sistemas de recompensas y la forma en que afectan a los individuos y a la organizacin Qu ayuda a mejorar los sistemas de recompensas Prestaciones y servicios al personal Modelo de equidad Planeacin de carrera como disciplina novedosa Diferencias entre carreras Factores esenciales para las personas se desempean profesionalmente en la organizacin Anclas
213
Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo.
214
Efectos de las recompensas

Motivan al personal a unirse a la organizacin Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo Los motivan para actuar de manera eficaz Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros.
215
Pago como herramienta

Planes de pago basados en las habilidades Sistemas de pago para toda la fuerza laboral Incremento de salario para todos Sistemas de pago basado en el desempeo Participacin en las ganancias
216
Prestaciones y servicios al personal

Plizas de seguros Prestaciones independientes de las tareas cotidianas Prestaciones relacionadas con el horario Servicios a los empleados
Cafetera, Apoyo para la educacin
Servicios sociales
Gastos de reubicacin
Participacin de utilidades
217
Modelo de Equidad
INSUMOS (Aportaciones que brindo a la empresa) RECOMPENSAS (Lo que espero obtener como contraprestacin)
- Experiencia
- Antigedad - Educacin - Compromiso - Mi vida en s
-$ Dinero
-Reconocimiento -Ascensos -Supervisin justa -Prestigio Social
BALANZA DE EQUIDAD
218
Tipos de anclas
Existen 5 tipos de anclas: Ancla tcnica Ancla gerencial Ancla autnoma Ancla de creatividad Ancla de seguridad
219
Resumen
Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Los sistemas de recompensas mejoran la organizacin de cuatro maneras:

Motiva al personal a integrarse a la organizacin Influye sobre l para que acuda a su trabajo con gusto Lo motiva a actuar de manera positiva Refuerza la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros.
220
Sistema de recompensas y planeacin de vida y carrera
221
Objetivos
Importancia de los sistemas de recompensas y la forma en que afectan a los individuos y a la organizacin Qu ayuda a mejorar los sistemas de recompensas Prestaciones y servicios al personal Modelo de equidad Planeacin de carrera como disciplina novedosa Diferencias entre carreras Factores esenciales para las personas se desempean profesionalmente en la organizacin Anclas
222
Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo.
223
Efectos de las recompensas

Motivan al personal a unirse a la organizacin Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo Los motivan para actuar de manera eficaz Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros.
224
Pago como herramienta

Planes de pago basados en las habilidades Sistemas de pago para toda la fuerza laboral Incremento de salario para todos Sistemas de pago basado en el desempeo Participacin en las ganancias
225
Prestaciones y servicios al personal

Plizas de seguros Prestaciones independientes de las tareas cotidianas Prestaciones relacionadas con el horario Servicios a los empleados
Cafetera, Apoyo para la educacin
Servicios sociales
Gastos de reubicacin
Participacin de utilidades
226
Modelo de Equidad
INSUMOS (Aportaciones que brindo a la empresa) RECOMPENSAS (Lo que espero obtener como contraprestacin)
- Experiencia
- Antigedad - Educacin - Compromiso - Mi vida en s
-$ Dinero
-Reconocimiento -Ascensos -Supervisin justa -Prestigio Social
BALANZA DE EQUIDAD
227
Tipos de anclas
Existen 5 tipos de anclas: Ancla tcnica Ancla gerencial Ancla autnoma Ancla de creatividad Ancla de seguridad
228
Resumen
Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Los sistemas de recompensas mejoran la organizacin e cuatro maneras:

Motiva al personal a integrarse a la organizacin Influyendo sobre l para que acuda a su trabajo con gusto Lo motiva a actuar de manera positiva Refuerza la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros.
229
Administracin del estrs
230
Objetivos

Concepto del estrs Sntomas y causas del estrs Procedimientos para reducir la tensin
231
Qu es el estrs?
Keith Davis lo define como: Un estado de sobreexcitacin al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condicin fsica de las personas.
232
Sntomas y causas del estrs

Los sntomas clsicos del estrs: Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crnicamente preocupados Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello Muestran escasa cooperatividad, y adquiren vicios con ms facilidad que en situaciones normales
233
Padecen e desrdenes fsicos, como por ejemplo, comer en demasa o muy poco, no poder conciliar el sueo, otros. Sufrir de tensiones, pasajeras o de larga duracin. Relativas a:

El trabajo Ajenas al trabajo

234
Situaciones tensoras

Sobrecarga de trabajo Presiones de tiempo Supervisin deficiente Clima poltico inseguro Autoridad insuficiente, no acorde con las responsabilidades Ambigedad de roles Diferencias entre los valores personales y los de la compaa.
235
Grfica del estrs

Alto
Bajo
Estrs
Alto
236
Personalidades que afrontan el estrs

Personalidades tipo A Tienen grandes mpetus, son competentes, se fijan normas de desempeo elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo. Personalidades tipo B Muestran una actitud ms relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas.
237
Procedimientos para reducir la tensin
Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo Desarrollo organizacional Capacitacin en el puesto Mejoramiento de la comunicacin organizacional Deporte y acondicionamiento fsico
238
Conclusiones

El estrs es esencial en la vida cotidiana Es la fuerza impulsora y constructiva que lleva a lograr la creatividad y el xito en los negocios. Puede ser agradable y estimulante cuando es producto de un triunfo.
239
Administracin del estrs
240
Objetivos

Concepto del estrs Sntomas y causas del estrs Procedimientos para reducir la tensin
241
Qu es el estrs?
Keith Davis lo define como: Un estado de sobreexcitacin al que se someten las emociones, los procesos mentales y la condicin fsica de las personas.
242

Los sntomas clsicos del estrs: Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crnicamente preocupados Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello Muestran escasa cooperatividad, y adquiren vicios con ms facilidad que en situaciones normales
243
Padecen e desrdenes fsicos, como por ejemplo, comer en demasa o muy poco, no poder conciliar el sueo, otros. Sufrir de tensiones, pasajeras o de larga duracin. Relativas a:

El trabajo Ajenas al trabajo

244
Situaciones tensoras

Sobrecarga de trabajo Presiones de tiempo Supervisin deficiente Clima poltico inseguro Autoridad insuficiente, no acorde con las responsabilidades Ambigedad de roles Diferencias entre los valores personales y los de la compaa.
245
Grfica del estrs

Alto
Bajo
Estrs
Alto
246
Personalidades que afrontan el estrs

Personalidades tipo A Tienen grandes mpetus, son competentes, se fijan normas de desempeo elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo. Personalidades tipo B Muestran una actitud ms relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas.
247
Procedimientos para reducir la tensin
Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo Desarrollo organizacional Capacitacin en el puesto Mejoramiento de la comunicacin organizacional Deporte y acondicionamiento fsico
248
Conclusiones

El estrs es esencial en la vida cotidiana Es la fuerza impulsora y constructiva que lleva a lograr la creatividad y el xito en los negocios. Puede ser agradable y estimulante cuando es producto de un triunfo.
249

Gerencia Estrategica

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El buen desempeo como gerentes debe asegurar que la empresa tenga una visin para que todos Se comprometan

POR QU ES NECESARIO QUE LA ORGANIZACIN CAMBIE?

Ha sido siempre un problema el asunto del cambio organizacional?

Desde cundo ha sido relevante el tema del cambio en las organizaciones?

EL SISTEMA ORGANIZACIN DEBE ADAPTARSE PERMANENTEMENTE A SU ENTORNO.

Primera Revolucin Industrial

Paso de una sociedad estamental o de castas a una de clases;

Primera Revolucin Industrial

Segunda Revolucin Industrial

Institucionalizacin de la movilidad social. Estratificacin de trabajadores de acuerdo al modelo de produccin.

Segunda Revolucin Industrial

TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL

TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL

TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL

Consecuencias para las organizaciones:

La prdida definitiva del peso del trabajo manual

TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL

Visin Racionalista de la . organizacin: Weber, Taylor, Fayol, otros

Visin Social de la organizacin: Esc. De RR. Humanas

Visin Sistmica de organizacin

En este contexto diremos que:

EL CAMBIO (planificado) EN LAS ORGANIZACIONES NO ES UN LUJO, SINO UNA NECESIDAD.

FUERZAS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL mquinas. Nuevas

Composicin etarea de la pob.

SE CREA LA NECESIDAD DE CAMBIO!

Guerra 3Factores demogrficos

3Cambios tecnolgicos ambientales 3Cambios en el mercado 3Presiones sociales o polticas

Insatisfaccin laboral Ausentismo Productividad

3Problemas y perspectivas de Recursos Humanos 3Conducta y decisiones directivas.

Introduccin de una prctica nueva para la organizacin

Grado de complejidad, coste e incertidumbre Potencial de resistencia al cambio

Volver a introducir una prctica ya conocida

CAMBIO RADICALMENTE INNOVADOR

Caractersticas del Cambio Organizacional

Caractersticas del Cambio Organizacional

Los sistemas vivos estan determinados por su estructura.

Slo pueden ver lo que pueden ver.

CARACTERSTICAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

EL CAMBIO COTIDIANO ES IMPERCEPTIBLE. NUESTRA REALIDAD COTIDIANA ES TRANSPARENTE!

Si el cambio es inevitable y se produce siempre... PARA QUE PLANIFICAR EL CAMBIO?

El cambio espontneo y libre, significa dejar a la organizacin como un barco a la deriva.

La organizacin queda a merced de intereses individuales, la accin aislada de caudillos o,

Diagnstico Visin de Futuro Aprendizaje Interno

El diagnstico implica preguntarse por el observador de la realidad

Transparencia del mundo a la mano

Tiene acceso al punto ciego de la organizacin.

No conoce la cultura. No conoce la historia de la organizacin. Dificultades para

En esencia es un proceso de aprendizaje

Participativa Que genere compromiso

Que al menos insine caminos concretos a seguir.

CAMBIO PLANIFICADO: REAS DE INTERVENCIN

Existen 2 tipos de fuerzas que influyen en cualquier Proceso de cambio:

FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (endgenas )

Funciones como trabajador

Conceptualizacin del DO:

Catarsis :Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin .

4.-retroalimentacin al grupo clave de la empresa ( administradores)

8.-Recopilacin de datos despus de la accin

9.-Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor

12.-Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin 13.-Re-diagnstico de la situacin

Modelo y teoras del cambio planificado

Modelo y teoras del cambio planificado

Modelo de la raz cuadrada