Sei sulla pagina 1di 34

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Evaluacin del Desempeo

Evaluacin del Desempeo


Evaluacin: proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algn objeto o persona. Evaluacin del Desempeo es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. - Constituye una tcnica de direccin. Mediante ella se pueden encontrar
problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos por el cargo, de motivacin, etc.

Patricia

La evaluacin del desempeo es un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de la empresa, a travs de:

La vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.
Promociones. Incentivos al buen desempeo

Mejorameinto de las relaciones entre el supervisor y el subordinado


Autoperfeccionamiento del empleado Estimacin del potencial de desarrollo del empleado Estmulo a la mayor productividad

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado


Patricia

Programa de Evaluacin del Desempeo


INFORMAL
FORMAL

Forma casual, no sistemtica


Objetivos definidos, sistema bien organizado

Formular los Requisitos del desempeo

Ajustar los requisitos


Observar al subordinado Evaluar el desempeo

Comentar la evaluacin con el subordinado


Tomar la accin adecuada.
4

Patricia

Responsable del Programa de Evaluacin

Departamento de Personal

Comisin de evaluacin

Miembros estables o permanentes

Mienbros transitorios o provisionales

Patricia

Beneficios de la Evaluacin del Desempeo


Mejora el desempeo
Polticas de compensaacin Decisiones de ubicacin Necesidades de capacitacin y desarrollo Planeacin y desarrollo de la carrera profesional Impresicin de la informacion

Errores en el diseo del puesto


Desafos externos

Patricia

IMPORTANCIA DE LOS REQUISITOS DE DESEMPEO


Es importante considerar: La base contra la cual se comparan los individuos: - Estndares de trabajo - o Criterios de ejecucin Los criterios deben ser previamente seleccionados sobre la base del estudio y conocimiento del puesto Tiempos y movimientos

Produccin: Rendimiento VS. Estndares.


Calidad y cantidad
7

Alma

IMPORTANCIA DE LOS REQUISITOS DE DESEMPEO


Ventas: indicadores numricos y precisos para el xito del trabajo NO slo evaluaciones subjetivas

Puestos para los cuales requieren evaluaciones intangibles como persistencia, lealtad, rapidez para tomar decisiones, se utilizan mtodos de observacin directa e informes del personal de supervisin

Alma

MTODOS PARA LA EVALUACIN DEL PERSONAL


Origen: Walter Dill Scot / Escala para calificacin de persona a persona (para desempeo de vendedores) Evolucin: Primera Guerra: Escala de Walter Dill para evaluar a los militares Segunda Guerra: se empez a dar atencin a la Evaluacin de gerentes de nivel medio y superior, as como al personal tcnico y profesional No se considera a los sindicalizado ya que hay otros factores diferentes al desempeo que influyen de manera mas directa en la determinacin de salarios y promociones.

Alma

MTODOS PARA LA EVALUACIN DEL PERSONAL


Actualidad: Enfasis en el registro de desempeo (an para sindicalizados) Evaluacin VS. Objetivos (APO) Mtodos tradicionales de evaluacin: a) Mtodo grfico de calificacin b) Lista de comprobacin c) Comparaciones en parejas d) Rangos de evaluacin

Errores comunes: - Error de Halo - Al revisar tendencias. comparar contra resultados de personas que desempean otros puestos
Alma

10

NUEVOS ENFOQUES HACIA LA EVALUACION

Si bien los mtodos tradicionales de evaluacin estn siendo usados cada da , existen nuevos enfoques disponibles que se han hecho bastante populares. Sin embargo existe una resistencia al cambio , no obstante muchas compaas han estado probando nuevos enfoques, en conjunto con los mtodos mas tradicionales.

11

Mtodo de seleccin forzada


Entre los mtodos de seleccin mas nuevos pero menos populares se encuentra el mtodo de seleccin forzada.

La escala de calificacin tpica en la seleccin forzada requiere que el calificador indique mediante una seal aquellas declaraciones que mejor describan al individuo que mejor esta siendo calificado.

Puesto que se presentan varias declaraciones igualmente favorables o deseavorables, la persona que llena la forma de reporte de seleccin forzada no puede estar segura de si esta dando al empleado una calificacin alta o baja.
Un tipo de escala de seleccin forzada se compone de grupos de cuatro

declaraciones, conocidas como

TETRADAS.

12

Mtodo de seleccin forzada


Ejemplo de tetradas: 1.- En posibilidades de manejar asignaciones de emergencia 2.- Duda en ofrecer nuevas ideas 3.- Definido en sus metas 4.- Se confunde bajo presin

Al calificador se le presenta una lista de tales tetradas y se le instruye que indique en cada una , la declaracin que sea mas descriptiva del individuo que esta siendo calificado. En el ejemplo anterior la declaracin 1 forma pareja con la declaracin 3 y la declaracin 2 forma pareja con la declaracin 4.

13

Mtodo de seleccin forzada


El mtodo de seleccin forzada no deja de tener limitaciones , la principal de las cuales es establecer y mantener el costo de su validez. En adicin , no puede ser usado en forma tan efectiva como algunos de los otros mtodos al contribuir al comnmente buscado objetivo de emplear la evaluacin como una herramienta para desarrollar a los empleados con medios tales como la entrevista de evaluacin

14

Mtodo del incidente crtico


Este mtodo comprende la identificacin, clasificacin y registro de los incidentes crticos en la conducta del empleado.

Incidente critico: es cuando ilustra lo que el empleado ha hecho o ha dejado


de hacer, algo que origina un xito o fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Los incidentes crticos son hechos ( no opiniones o generalizaciones ) sin embargo no todos los hechos son crticos. Los hechos crticos: son las acciones del empleado que en realidad hacen que su desempeo sea notable efectivo o inefectivo.

El uso de este mtodo implica observar los incidentes crticos en el desempeo del trabajo del empleado, clasificar estos incidentes de acuerdo con los encabezados de la hoja de registro mantenida para cada empleado y anotarlos.

15

Mtodo del incidente crtico


Antes de cada revisin del desempeo del trabajo; se sumarizan las anotaciones detalladas bajo los principales encabezados como se muestra en el ejemplo: Viveza para las situaciones problemticas
A. No ve los problemas;B. Paso por alto las causas del problema;C.Dejo de observar las situaciones especiales. A. Observo los problemas tan pronto como se presentaron; B. Reconoci las causas del problema;C. Reconoci las situaciones que pudieron producir problemas. Fecha 11/12 Letra c Sucedido problema del horno

Fecha 11/14

Letra c

Sucedido Se tardo una carta especial

Llego una carta especial aproximadamente al mismo tiempo que la entrega normal del correo. En lugar de entregar la carta especial inmediatamente este empleado la coloco en el correo regular.

Este individuo estaba trabajando tarde un viernes. Descubri que un horno elctrico se haba apagado accidentalmente. Telefoneo a su supervisor a su casa Esta pronta accin previno que el horno se congelara durante el fin de semana.

16

Mtodo del incidente crtico


Como se muestra en la figura se proporciona espacio, bajo cada encabezado Incluido en la forma de registro del desempeo del trabajo, para registrar los incidentes azules (favorables) y los rojos(desfavorables). Este mtodo puede ser considerado como el mtodo del pequeo libro negro para evaluacin del personal. Tambin puede enfocarse al anlisis del puesto tambin puede proporcionar descripciones de la conducta que llegaba ser los conceptos o escalas de otro tipo de formato para calificar, como el mtodo grfico que se vio antes.

17

Mtodo del estudio del campo


Este mtodo proporciona el tipo de ayuda profesional en la evaluacin que suelen necesitar los gerentes y supervisores, un representante del depto. De personal sale al campo al lugar de trabajo del supervisor para obtener informacin acerca del trabajo de los empleados individuales. Este har preguntas detalladas sobre el desempeo de cada empleado y luego regresara a su oficina a preparar los informes de la valuacin. Estos informes regresan con el supervisor el cual los revisa y firma para su Aprobacin. Este mtodo da mayor estandarizacin al proceso de evaluacin, ayuda a evitar algunos de los problemas que se presentan cuando cada valuador trabaja Independientemente.

18

Mtodo de valuacin en grupos


Proporciona la manera de que otros personas adems del supervisor inmediato participen en la evaluacin de subordinados. Un grupo de gerentes y supervisores que conocen al empleado incluyendo su supervisor inmediato, se renen en conferencia con un coordinador cuya funcin principal es mantener objetiva a la evaluacin. Discuten la evaluacin que previamente haba sido preparada por el supervisor despus de haber sostenido una entrevista con el empleado respecto a los requisitos del puesto. El supervisor tiene la responsabilidad de la evaluacin, pero el haberlo discutido en grupo lo estimula para ser mas cuidadoso en su evaluacin.

19

Mtodo de valuacin por compaeros


Este se ha usado mucho en la evaluacin hecha por los compaeros en las fuerzas militares, pero en la industria se ha hecho poco uso de la misma. Las calificaciones de este mtodo son confiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por los supervisores, la ventaja de la calificacin por compaeros consiste en que estos pueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores. Cuando varios individuos parecen estar igualmente calificados, para llenar una posicin de mando, la organizacin podra beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por sus compaeros como poseedor del mas elevado status de liderato informal.

20

Administracin por Objetivos (APO)


Cada empleado debe contar con una clara definicin de prioridades estratgicas personales. Pregntese a si mismo: Tengo un plan bien pensado, profundo, para alcanzar objetivos muy precisos en mi rea de responsabilidad ?

Si los programas en los que estoy trabajando tienen xito, mi


compaa tambin lo tendr en el mercado ? Si la respuesta es NO, entonces Cul es la razn de lo que est realizando ?
Programa IBM de Compromisos Personales de Negocio

Rogelio

21

Algunos Principios . . .
La administracin por objetivos requiere que las responsabilidades del Ejecutivo individual sean definidas en trminos de los objetivos de la organizacin total
Capacita a todos los gerentes a planear y medir su propio desempeo as como el de sus subordinados en trminos de resultados concretos El motivo de evaluar el desempeo de un colaborador en una empresa es determinar su contribucin real al negocio y consecuentemente, establecer ligas con su compensacin, desarrollo, capacitacin, etc.
Rogelio

22

OBJETIVOS IBM

OBJETIVOS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS


OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

PASO 1: ESTABLECER COMPROMISOS PERSONALES DE NEGOCIO PARA LACANZAR LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

PASO 2 : NOTIFICACION DE PARTICIPANTES EN PROCESOS DE 360

COMPENSACION Y OPORTUNIDADES FUTURAS


GERENTE DE PRIMERA LINEA/LIDER DEL EQUIPO DE TRABAJO

EL EMPLEADO MISMO
PASO 4: GERENTES Retroalimentacin de 360

RETROALIMENTACION: GUIA Y REVISION PREVIA ASESORIA A LA EVALUACION INFORMAL (A SOLICITUD DEL EMPLEADO)
OTROS

CLIENTES

COLEGAS EMPLEADOS QUE LE REPORTAN DIRECTAMENTE

Rogelio

23

Ventajas para la Organizacin


Alinear la gestin de reas y puestos a las estrategias y planes de negocio, vinculando de manera efectiva y real los resultados de los ejecutivos con los resultados de la empresa Enfocar los esfuerzos organizacionales hacia procesos que generan rentabilidad, responsabilizando a cada ejecutivo de los resultados de su rea Orientar las competencias de los colaboradores hacia la productividad y los resultados, buscando que stos se apoyen en conocimientos y habilidades slidas

Rogelio

24

Mantener -al interior de la empresa- un clima de retos profesionales que privilegie la retencin de los talentos crticos y que promueva el orgullo de pertenencia Que no se mimetizen los mediocres con los talentos. Herramienta que si discrimine

Mantener una posicin laboral competitiva en el mercado, diferenciando puestos de valor especfico de puestos de valor genrico Tomar decisiones -a nivel de negocio, organizacin y personas- con oportunidad y calidad de informacin
25

Rogelio

Ventajas para el Personal


Alinear sus objetivos con sus intereses y sus proyectos de vida

Alinear su valor profesional al proyecto de negocio y por lo tanto a un desarrollo paralelo de ambos

Disear sus planes de desarrollo profesional y personal para canalizarlos al interior o al exterior de la empresa

Tomar decisiones respecto a su vida profesional y personal


Rogelio

26

Temas Recurrentes en Mxico, acerca de los Sistemas de Desempeo Los Sistemas son subjetivos y no funcionan para destacar a los mejores
El personal lo ve como un trmite para dar aumentos de sueldo En ocasiones es necesario forzar la distribucin de las evaluaciones debido a que la mayora del personal resulta Sobresaliente

Al final, es necesario presionar a los Gerentes para que entreguen las evaluaciones a tiempo
Los Gerentes se quejan de que es un Sistema complicado y no tienen tiempo para estar llenando formatos
Rogelio

27

Lecciones Aprendidas . . .
Los Gerentes an no perciben una relacin directa entre el desempeo individual y los resultados del negocio. Un sistema de desempeo slo funciona bien cuando se convierte en una herramienta del Gerente para mejorar los resultados

El nfasis del sistema debe basarse en el proceso, no en el formato


Al relacionar el sistema con los aumentos salariales, el objetivo del sistema se desvirta El proceso debe enfatizar la responsabilidad del Gerente en la administracin del desempeo de sus subordinados (colaboradores)
Rogelio

28

Entrevista de evaluacin
Las fases de planeacin, calificacin y anlisis del programa de evaluacin contribuirn sustancialmente al xito. Sin embargo, el xito del programa depende en su mayor parte de la utilizacin efectiva de los informes de supervisores, gerentes y del departamento de personal.

Propsito de la entrevista de evaluacin


La entrevista proporciona una oportunidad ideal para explorar con el empleado su desempeo presente y las reas de posible mejoramiento y proporciona la oportunidad de identificar y comprender los sentimientos y actitudes del empleado..

Pablo

29

Conduccin de la entrevista de evaluacin


Puesto que el propsito principal de la entrevista de evaluacin es hacer planes para un desarrollo adicional. Es importante contar con algunas orientaciones en la formulacin de planes:

Pablo

30

Conduccin de la entrevista de evaluacin


Hacer planes especficos y concretos: y de ser posible mostrar el tiempo en el cual han de lograrse. Enfatizar los puntos fuertes sobre los cuales pueda apoyarse el individuo, o los que pueda usar con mas efectividad en vez de subrayar los puntos dbiles que deban vencerse. Evitar sugestiones que impliquen el cambio de las caractersticas y rasgos personales; en vez de ello, describir la conducta que ha lesionado al individuo en ciertas ocasiones y sugerir formas de actuar alternativas y ms aceptables. Concentrarse en las oportunidades de progreso que existan dentro del marco del puesto actual del individuo, reconociendo que el progreso por lo general se deriva de una notable contribucin sobre las responsabilidades asignadas. Limitar los planes de progreso a uso cuantos elementos importantes que sean posibles de alcanzar dentro de un perodo de tiempo razonable. Enfocar los planes sobre un objetivo - por ejemplo, aumentar la efectividad como especialista en comunicaciones o como contador de costos - ms que sobre una mejora general.
Pablo

31

Mtodos de Entrevistar
La clave para el xito de una entrevista descansa en un enfoque verstil y flexible. Con el procedimiento ajustado a los propsitos generales de la evaluacin, al mtodo de valuacin que se use, al tipo de personal.
De acuerdo a estudios xiste tres tipos de entrevista de valuacin o apreciacin, designadas.

Diga y venda.

Diga y escuche
Solucin del problema

Pablo

32

Toma de las Acciones de Personal Adecuadas


En muchos casos, la entrevista de evaluacin con el empleado proporcionar la base para notar las deficiencias en su desempeo y para hacer planes para su mejoramiento.
Las evaluaciones del desempeo son de poco beneficio prctico si los resultados meramente son archivados. Una vez que se haya encontrado que el sistema de evaluacin resulta eficaz, puede usarse para evaluar las varias fases del programa de personal.

Pablo

33

Resumen
El xito de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener un programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos. Para que las entrevistas y cualesquiera acciones correctivas puedan basarse en informacin vlida, es esencial que los gerentes y supervisores estn completamente entrenados en los mtodos particulares que usarn para evaluar a sus subordinados.

El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en mucho de la calidad de las entrevistas que los superiores tengan con sus subordinados.
Pablo

34