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IL BUDGET COMMERCIALE E IL BUDGET DI PRODUZIONE

di Massimo Ciambotti

Il budget commerciale

Esprime gli obiettivi e i programmi dellarea commerciale (in termini di volumi di vendita e conseguenti ricavi)

Considerazione dei costi commerciali (legati alla commercializzazione dei prodotti)


Articolazione in una pluralit di dimensioni (periodi di tempo, famiglie di prodotti, CdR, clienti, canali distributivi, etc.) Richiede molti dati (raccolti con interviste, questionari, stime di mercato, sondaggi, trend e serie storiche)

Il budget commerciale: caratteristiche


Attinenza allarea commerciale nel suo complesso Articolazione in diverse possibili configurazioni (per prodotto, per area geografica, etc.) Formulazione in periodi infrannuali Capacit di analisi dei costi secondo diverse classificazioni Composizione: distinti budget particolari: - Budget delle quantit vendute e dei ricavi - Budget dei costi commerciali - Budget degli investimenti commerciali

Budget delle quantit da vendere e dei ricavi


a) Evidenzia lammontare quantitativo delle unit che si prevede di vendere nel prossimo periodo amministrativo; b) Previsione dei ricavi conseguiti. Implicazioni: - determinare il mix di prodotti da collocare sul mercato; - fissare il prezzo unitario di vendita per ogni prodotto

Budget dei costi commerciali e degli investimenti commerciali


Budget dei costi commerciali a) Individuazione delle varie tipologie di costi sostenuti dallazienda per la commercializzazione dei prodotti; b) Determinazione quantitativa dei suddetti costi. Budget degli investimenti commerciali a) Riepilogo dellammontare degli investimenti aventi carattere commerciale, sia di breve periodo che di medio-lungo andare; b) Tali valori confluiranno nel budget aziendale degli investimenti

Le quantit da vendere

Determinazione del numero di unit che si prevede di vendere nel prossimo esercizio Uso di varie metodologie (previsioni statistiche; trend storici; ricerche di mercato; opinioni dei manager o dei capi-area; etc.) Vincoli da considerare: - Capacit produttiva dellazienda; - Disponibilit di risorse finanziarie a copertura del relativo fabbisogno; - Reperibilit dei fattori produttivi; - Disponibilit di risorse umane e tecniche.

Dai volumi di vendita


a) definizione della gamma dei prodotti da vendere; b) determinazione dei prezzi di vendita; c) comunicazione delle suddette informazioni agli organi operativi dellorganizzazione di vendita (venditori, capi-filiale, capi-area, etc.); d) richiesta a tali organi di una formulazione delle previsioni di vendita; e) esame delle previsioni di vendita da parte della Dir. Comm.; f) discussione e negoziazione tra Direzione Commerciale ed enti operativi delle previsioni di vendita; g) approvazione del budget delle vendite da parte della Dir. Gen.; h) messa in operativit del budget delle vendite.

al budget dei ricavi

Si richiede: la determinazione del punto di equilibrio (Analisi Costo-Volume-Profitto, CVP); la fissazione di un idoneo prezzo di vendita; la considerazione del ciclo di vita del prodotto.
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Analisi Costo-Volume-Profitto

Correla i volumi di vendita con i conseguenti ricavi ed i costi sostenuti Ha il fine di determinare il punto di equilibrio o di pareggio (Break-Even-Point, BEP) Permette di identificare la quantit minima di prodotto da fabbricare per raggiungere lequilibrio economico. Richiede la conoscenza di: costi fissi, costi variabili, costi totali e ricavi totali.

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Analisi Costo-Volume-Profitto
Algebricamente si ha che: RT = CT Q x p = CF + (cv x Q) (Q x p) (cv x Q) = CF Q (p cv) = CF Q* = CF/ (p - cv)
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La scelta del prezzo di vendita


Dipende da una serie di variabili:

Lanalisi dei costi dellazienda Lesame ed il confronto con il prezzo della concorrenza Lo studio della relazione tra risposta del mercato e variazioni attese nei prezzi Pi semplicemente, ricerca di un margine positivo tra ricavi e costi

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La scelta del prezzo di vendita


Ricerca di un margine positivo p cv = m

dove p = prezzo di vendita cv = costo variabile unitario m = margine unitario di contribuzione La contribuzione unitaria, o margine unitario sul costo variabile, indica quanto rimane del prezzo di ogni unit venduta per reintegrare il costo fisso, dopo che stato recuperato per intero il costo unitario variabile

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La scelta del mix produttivo

Considerazione del margine di contribuzione di ogni singolo prodotto e del margine di contribuzione globale Privilegiare il prodotto con il margine di contribuzione pi elevato Considerazione della domanda di mercato per ogni prodotto Considerazione dei vincoli produttivi commerciali esistenti Determinazione del ciclo di vita di ciascun prodotto

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Il budget dei costi commerciali


Costi sostenuti per la commercializzazione dei prodotti spese del personale di vendita (salari, stipendi e provvigioni); spese del personale commerciale non di vendita (ricerche di mercato, magazzini, etc.); spese di trasporto e di distribuzione delle merci; spese di imballaggio; spese doganali e di assicurazione; spese di pubblicit e di promozione delle vendite; spese di assistenza ai clienti; altre spese commerciali non altrove classificabili.

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Il budget dei costi commerciali

Distinzione dei costi commerciali in: fissi (es. stipendi del personale della direzione di vendita); semivariabili (es. salari degli addetti alle vendite o costi inerenti alle spese di viaggio); variabili (commissioni agli addetti alle vendite).

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Budget delle vendite: unanalisi eccessivamente ottimistica

a) Esuberanti investimenti in capitale fisso

b) Esuberanti rifornimenti di fattori produttivi


c) Giacenze di magazzino troppo elevate d) Deterioramento della liquidit aziendale per tutti i motivi riportati

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Budget delle vendite: analisi eccessivamente pessimistica


a) Contrazione nelle quote di mercato a favore della concorrenza b) Incapacit di soddisfare la domanda c) Riflessi negativi sullarea della produzione che deve realizzare quantit non preventivate a scapito della qualit d) Necessit di acquisti maggiori di input a scapito della liquidit e delle risorse finanziarie diversamente destinate

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Il budget della produzione

finalizzato alla determinazione quantitativa delle attivit relative alla funzione produttiva: - Quantit da produrre (Vd. Budget delle vendite) - Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati - Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi allarea della produzione Presuppone: - Decisioni sulla politica delle scorte - Conoscenza dei costi standard - Articolazione in numerose sub-dimensioni - Connessione con il budget del personale

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La politica delle scorte


Necessaria attivit di programmazione e coordinamento Previsione di mutamenti nella domanda di mercato, negli approvvigionamenti, di eventuali ritardi, etc. Determinazione del volume delle scorte di prodotti che si intende detenere budget del magazzino prodotti Il processo prende avvio dalla considerazione del Programma di vendita

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Gli altri fattori produttivi


Una volta ottenuto il budget dei prodotti finiti si pu ipotizzare il livello di: A) materie prime; B) manodopera diretta; C) altre spese generali tecniche (SGT)
In relazione a tali voci emergono alcune difficolt: - le materie prime e la manodopera possono essere considerati come costi variabili in relazione alla produzione - le SGT comprendono costi fissi (es. ammortamenti) e semivariabili (es. materiali ausiliari e manodopera indiretta)

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utilizzo di costi standard

I costi standard

CS = Qs x Ps

CS = Costo Standard Qs = Quantit unitaria standard di risorsa che si prevede di utilizzare per ottenere una unit di prodotto Ps = Prezzo unitario standard, necessario per acquisire una unit della risorsa in esame Gli standard normalmente calcolati in azienda: quantit standard; prezzi standard; tempi standard; remunerazione standard

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I costi standard

Sono prefissati in modo razionale e rigoroso; esprimono in termini monetari le ipotesi di futuro svolgimento della gestione in relazione a condizioni considerate normali; richiedono la preventiva definizione delle condizioni operative standard della gestione; costituiscono sia delle previsioni che degli obiettivi aziendali.

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I costi standard

Calcolo delle quantit standard - Capacit produttiva utilizzata - Media dei consumi degli scorsi periodi amministrativi - Esperienze passate Difficolt nel calcolo dei prezzi standard - Variabilit dei mercati - Oscillazioni della domanda - Turbolenza dellambiente

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Le varianze

VAR = CS CE VAR = varianza o scostamento accertato CS = costo standard (ex-ante) CE = costo effettivo (ex-post)

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Budget di materie prime e materiali

Considerazione di tre informazioni: Volume della produzione, come da relativo programma Programma delle materie prime (conoscenza dei rendimenti standard) Livello delle rimanenze iniziali e finali delle materie in magazzino
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Programma delle materie e rendimenti standard

Programma dei consumi di = Programma x Rendimento standard Materie di produzione unitario delle materie prime Es. Programma di produzione = 5.000 unit; Rendimento standard unitario MP = kg. 5; Programma dei consumi di materie = kg. 25.000

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Nota bene che

Le quantit di materie da acquistare dipendono dagli standard unitari fisici (che si devono quindi calcolare o determinare) Le RF di materie dipendono dalla politica delle scorte Le RI di materie discendono da stime effettuate dagli analisti in previsione del prossimo periodo amministrativo

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Budget delle Spese Generali Tecniche


Le SGT riguardano tutte le componenti non direttamente imputabili al prodotto fabbricato: Mano dopera indiretta Quote di ammortamento di immobilizzazioni tecniche Manutenzione Altri costi industriali comuni a pi reparti Spesso le SGT rappresentano dei costi fissi indipendenti dalla quantit prodotta. A volte sono invece variabili o semi-variabili (NB: scindere le componenti) Alcuni di tali costi hanno carattere discrezionale (es. costi di addestramento professionale dei dipendenti)

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SGT semivariabili
Occorre scorporare la componente fissa da quella variabile:

Per le componenti di costo a carattere fisso, si iscrive a budget il relativo valore, indipendentemente dal volume di produzione; Per le componenti di costo a carattere variabile, si ottiene il valore da iscrivere a budget tramite (CS x quantit da produrre)

Scelta tra budget flessibile e budget fisso

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Budget flessibile

Esprime il livello dei costi in funzione della Qp Appare idoneo per i CdR con molti costi parametrici collegati alla Qp Determina una serie di livelli di costo in relazione a differenti livelli di produzione realizzata Concede al singolo responsabile una serie di autorizzazioni a spendere, una per ciascun livello di Qp

y = ax + b

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Budget fisso

Le SGT non sono distinte in fisse e variabili Le SGT sono tutte variabili proporzionalmente y = ax Assegna al singolo responsabile una sola autorizzazione a spendere, ovvero quella al livello normale di produzione

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Es. budget fisso e budget flessibile

Volume normale di produzione mensile = n. 1.000 unit; Ammontare delle SGT fisse corrispondenti al volume normale di produzione = 3.000; Ammontare delle SGT variabili corrispondenti al volume normale di produzione = 4.000;

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Budget fisso e budget flessibile


a)

al livello normale di produzione indifferente autorizzare a spendere in servizi i responsabili di centro mediante il budget fisso o flessibile;

b) per una produzione inferiore a quella normale, il budget fisso autorizza a spendere meno di quanto non faccia il budget flessibile (attribuzione di responsabilit alla Direzione tecnica non giustificata da inefficienze nelluso dei fattori);
c) per una produzione superiore a quella normale il budget fisso autorizza a spendere di pi di quanto non avvenga attraverso ladozione del budget flessibile.

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Costi parametrici e costi discrezionali

Costi parametrici (o tecnici) = sono costi quantificabili in funzione del volume produttivo. Costi discrezionali = sono costi programmati in base ascelte discrezionali della direzione, formulate anno per anno in sede di budget, oppure sono la conseguenza necessaria e vincolata di scelte strategiche espresse in sede di pianificazione strategica.

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Incremental budgeting

Secondo tale logica i costi discrezionali vengono programmati partendo dallo stanziamento dellanno precedente a cui si aggiunge o si toglie un certo ammontare a seconda dellinflazione prevista, di nuove attivit o del venir meno di attivit preesistenti e cos via.
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Incremental budgeting
Vantaggio: Richiede poco tempo Svantaggi: - Si basa fondamentalmente sul passato - Non rimette in discussione il livello attuale dei costi che potrebbe riflettere attivit inutili, sprechi ed altre disfunzioni, ma lo perpetua

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Zero-Based budgeting

Con il budget a base zero ogni anno (o periodi pi lunghi) si rimette in discussione lattivit da svolgere nei centri di costo discrezionali, cio si fa il budget partendo ogni volta da zero, senza lasciarsi condizionare eccessivamente dalle attivit svolte e dai costi sostenuti in passato.
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Zero-Based budgeting
Vantaggi Si costringe ciascun responsabile a giustificare le attivit che si svolgono nel proprio centro, ed i relativi costi, partendo ogni volta da zero; Respingendo le proposte per le quali non viene fornita unesauriente giustificazione, si eliminano le attivit inutili o le riduzioni arbitrarie di budget; Evita le distorsioni derivanti dalla logica incrementale.

Svantaggi Richiede tempi elevati ed uningente documentazione Resistenze da parte dei manager coinvolti

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Activity-Based budgeting

Adotta un solo valore di budget per ciascuna attivit in funzione del livello di servizio richiesto e del volume di attivit previsto Prevede anchesso una revisione a base zero di tutti i programmi Richiede unapprofondita conoscenza dellazienda e delle sue attivit

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Il budget del personale

Determinazione organico necessario alla realizzazione dei volumi previsti Calcolo del numero di persone da impiegare (assumere/ridestinare? A tempo determinato o indet.?) Attribuzione allorganico dei costi loro connessi, (costi orari per posizione)
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Numero totale di ore


Conoscenza del programma di produzione Considerazione del tempo standard unitario di impiego Programma di x produzione Ore standard di impiego di MOD per prodotto

Programma della = manodopera diretta

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Determinazione delle ore di presenza

Ore di presenza media pro-capite (P) P = C Fr Fs A + S Dove: C = ore di calendario (Esclusi Sabato e Domeniche) Fr = Ferie (ore corrispondenti) Fs = Festivit infrasettimanali (ore corrispondenti) A = assenteismo (una % per malattie, scioperi, etc.) S = straordinario (ore corrispondenti)

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Es. Determinazione delle ore di presenza


Ore di presenza media pro-capite (P) P = C Fr Fs A + S Esempio: C = 52 settimane, 5 giorni di 8 ore = 2.080 ore Fr = 30 giorni di 8 ore = 240 ore Fs = 10 giorni di 8 ore = 80 ore A = 5% di 2.080 ore = 104 ore S = 10% di 2.080 ore = 208 ore. P = 2.080 240 80 104 + 208 = 1.864 ore

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Confronto ore necessarie ore disponibili

Organico MOD =

Ore totali MOD/ Ore di presenza media pro-capite

Ne derivano le decisione in tema di assunzioni/licenziamenti/ destinazione ad altre mansioni


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