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Logstica Internacional Desarrollo y planeacin de la SCM

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Gestin de compras y abastecimien to

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Logstica financiera y el Tablero de Gestin Integral

3 GESTIN TOTAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Gestin de distribucin fsica

6
Sincronizaci n de la SCM Supply Chain Management

4 5
Anlisis estratgico SCM Gestin del transporte terrestre

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Desarrollo y planeacin de la SCM

LO PRIMERO: DEFINIR EL NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

SERVICIO AL CLIENTE (SAC)

Los productos alcanzan su valor cuando se encuentran en manos del cliente, en el momento y lugar requeridos

DESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Pronstico Administraci n de la demanda Planificacin de materiales (MRP) Compras Almac n de materia les PCP Planificacin de la distribucin (DRP) Almac n de P.T. en depsit os Clien te Marketing y ventas

Operacio nes

Almac n de P.T.

Transpo rte primario

Transpo rte secunda rio

Detalli sta

FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RPIDA: UNA ALTERNATIVA PARA EL PRONSTICO

Modificar la naturaleza de la cadena de suministros para que los procesos puedan responder en forma flexible y eficiente a los requerimientos especficos de cada solicitud del cliente, hace que los pronsticos sean innecesarios. Cuando la demanda es muy imprecedible, deber estudiarse este mtodo alternativo.

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Gestin de Compras y Abastecimiento

GESTIN DE COMPRAS
Una gestin de compras efectiva no slo encuentra proveedores idneos dondequiera que se localicen sino que tambin debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo compartido con nuevos productos.

Productos multiplicadores: Tienen un alto impacto en el resultado mientras que existen muchos proveedores. El mejoramiento est en seleccionar proveedores con los mejores precios. Productos rutinarios: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay muchos proveedores. El mejoramiento de este grupo est en la agilizacin del proceso. Productos crticos: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento est en buscar productos alternativos de manera que disminuya el riesgo de incumplimiento por parte del proveedor. Productos estratgicos: Tienen un alto

Ej. E Procurement Evaluacin

de proveedores y negociacin de Reduccin de contratos costos para localizar y calificar proveedores Autorizacin / liberacin de pago a proveedor Pago automtico de facturas correctas

Requisicin de compra

Autorizacin de requisicin

Remitir orden al proveedor

Utilizando catlogo y Envo perfiles de usuarios, un electrnico, gran nmero de verificacin en operaciones se lnea de autorizan en forma existencias automtica Envo del Revisin de proveedor Proveedores la entrega del contra producto + factura y factura O/C Reduccin de costos Regularizacin en procesamiento de de diferencias rdenes y atencin a en facturas con clientes proveedor

GESTIN DE INVENTARIOS Y RAZONES ALMACENAJE PARA MANTENER INVENTARIOS

Proteccin ante la incertidumbre Tiempo de respuesta del proveedor Variacin de la demanda Variabilidad de la capacidad existente en las fases del proceso productivo Estrategia de planificacin agregada Nivelacin de inventario Aprovechar economas de escala Lote econmico de produccin Descuentos por compras en volmenes mayores

COSTOS ASOCIADOS AL INVENTARIO

Costos directos de almacenaje Costos fijos Person Vigilancia / al Cargas seguridad Mantenimiento del fiscales Reparacin del almacn Alquile almacn resEnerg Agua a Mantenimiento de Reparacion estanteras Deterioros, es Gastos financieros de prdidas stock Person Seguro al s Energ a antenimiento de M equipo de manutencin de Mantenimiento equipo informtico Reparaciones de equipo de manutencin Comunicaci n

Costos de almacenamie nto, de mantenimien to o de posesin de stock

Costos variables Costos fijos De administraci n y estructura De capacitacin y entrenamient o del personal Costos variables

Costos directos de manutencin Costos indirect os de almacen aje

MODELOS DE GESTIN DE INVENTARIOS

Model os

Demanda independi ente Demand a dependie nte

Reaprovisionam iento no programado Reaprovisionam iento no programado

Contin uo Peridico

Punto de pedido EOQ

MRP

EL GRFICO ABC COMO GESTIN DE INVENTARIOS

TCNICA

DE

Segn este mtodo, se clasifican los artculos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos: ARTCULOS A: Los ms importantes a los efectos del control. ARTCULOS B: Aquellos artculos de importancia secundaria. ARTCULOS C: Los de importancia reducida.

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Gestin de la Distribucin Fsica

 PROGRAMACIN DE DESPACHOS

Ventas diaria depsitos Disponible

Requerimi ento Distribuci n Modelo matemtic o Capacidad de transporte diario

Stock en trnsito

Requerimie nto de despacho diario

CADENAS DE ABASTECIMIENTO

TIPO I EL LIDERAZGO DE MANUFACTURA

La

cadena es manejada por manufactura Involucra desde las materias primas con proveedores hasta el piso de produccin La mayor parte de las situaciones involucra procesos orientados al justo a tiempo (JIT).

TIPO II EL REINO DE LA DISTRIBUCIN

La

cadena es manejada por el distribuidor. Involucra desde el productor hasta el piso de venta del distribuidor, quien determina qu se vende.

TIPO III LA CADENA INTEGRADA Cadenas abiertas: gestionadas

por un comit integrado por todas las empresas participantes. Implica operaciones desde el piso de manufactura hasta el piso de ventas. Comnmente usado en supermercados.
Cadena

TIPO IV EL FUTURO

global en un ambiente comercio electrnico. Cadenas globales con centros distribucin regional. Socios de cadena.

de de

TOPOLOGA DE LA RED DE DISTRIBUCIN

RED CON ALMACN CENTRAL

CDR AC

CDR

CDR F

CDR

TECNOLOGAS DE INFORMACIN, COMUNICACIN Y CONTROL

Lectores de cdigo de barras Impresoras de cdigo de barras Sistemas de codificacin EDI Sistemas de informacin almacenes (WMS)

para

TECNOLOGA DE MANEJO DE MATERIAL

MATERIALES: son los artculos, productos,

materias primas, productos terminados, que son movidos, manipulados o trasladados, se caracterizan por: Su estado: fsico, slido, lquido o gaseoso. Su geometra: cbica, cilndrica, irregular, etc. Su presentacin: pieza, caja, tarima, granel, o en envases o embalajes especiales. Su manejo: materiales comunes, corrosivos, radiactivos, biolgicos, etc.

son las distancias y trayectorias a ejecutarse en el manejo de materiales y se distinguen por: Su distancia de recorrido Su frecuencia Su trayectoria 2D 3D
MOVIMIENTOS:

son las acciones realizadas con los materiales como: Traslado Acomodo Surtido Embarque
OPERACIONES:

tcnicas de manejo de materiales y se caracterizan por: El operador va al producto (manuales, mecanizados) El producto va al operador (mecanizados, automatizados) EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCI Unidades de manejo de materiales Tarima cama caja colectiva Pieza individual Empaque unitario Multipack Equipo para manejo y transporte Montacargas Bandas transportadoras Gras

MTODOS: son las formas, medidas o

 Equipo

de almacenaje Almacenaje en piso Almacenaje en racks a) Racks con pasillo gua b) Rack selectivo sencillo Flow rack Anaqueles simples / anaqueles con mezanine / anaqueles deslizantes

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Gestin del Transporte Terrestre

 PARQUE AUTOMOTOR
Tipo vehculo Camin Tracto camin 90 95 00 05 2004 2008

6278 6673 6656 7904 10084 11007 6 7 7 6 5 6 3173 4190 5036 8950 13790 16804

Remolque y 3669 4876 6188 9002 14920 19732 semiremolque Fuente: MTC Oficina General de Mtodos y Sistemas

 TRANSPORTE TERRESTRE DE MTODOS Y SISTEMAS

a) Debilidades Sobre oferta por vehculos usados. Informalidad Limitada flotas oferta de empresas con y importacin de

Ausencia de profesional

formacin

tcnica

Limitada capacidad de organizacin del sector.

b) Amenazas Apertura usados. comercial de vehculos

Deterioro de carreteras. Carencia de control de la legislacin vigente. Continuo incremento de costos de operacin: combustible (+ 35% del flete).

c) Oportunidades de mejora Perspectiva de integracin corredores biocenicos. Mayor formalizacin del sector. Creciente intercambio pases fronterizos. comercial con de

Actualizacin de la legislacin vigente.

d) Agravantes No es analizado y dimensionado como los dems eslabones de la cadena de suministro. El parque automotor se deteriora rpidamente y existe un riesgo de obsolescencia en la industria. El transportista llega a cobrar flete slo con costos inmediatos ante guerra de precios.

 OBJETIVOS DE TRANSPORTE

LA

GESTIN

DE

Cumplimiento de despachos Disponibilidad de vehculos Cumplimiento de tiempos de entrega Fletes Que no varen en funcin a la demanda Que no varen en funcin a cargos de retorno.

Imagen Limpieza, higiene, mantencin Antigedad, estado mecnico Del personal Seguridad Conduccin Estado mecnico Preparacin huelgas contra asaltos,

Comunicacin e informacin Dotacin de unidades Monitoreo en las entregas Rentabilidad Gestin de los costos Determinacin de precios Productividad Maximizar el uso capacidad instalada Outsourcing Crecimiento en el mediano de la

 OPTIMIZACIN DEL TRANSPORTE o La funcin de optimizacin del transporte consiste en utilizar el almacn como un punto donde se puede lograr economas de escala. o Economas de escala en transporte a) Entrega directa al cliente Condicin bsica: Volumen suficiente para completar la capacidad del vehculo. Resultado: Minimiza el costo del flete. b) Multirecojo / multientrega Condicin bsica: Consolidacin de cargas, cercana de proveedores y clientes.

c) Se logran economas de escala al poder usar equipo de mayor capacidad.

d) Crossdocking - El almacn se usa slo para traspasar mercanca de varios medios de transporte a otros. - Los artculos no se almacenan. - Walmart es el creador del concepto.

e) Hub & Spoke Se emplea para intercambiar mercanca que se enva de varios puntos a s mismos. Existe un intenso intercambio en ambas direcciones de cada punto. Federal Express es uno de los pioneros.

Hub & Spoke con una terminal

 PRODUCTIVIDAD TRANSPORTE

DE

LA

FLOTA

DE

Maximizar el tiempo de operacin (diluy costos fijos de flete) Carga Ruta Descarga Metodologas Programas ruteo (recorrido oportuno) Secuenciacin de unidades (evitar colas) Evitar fluctuaciones de despacho

Programacin semanal (mayor certeza)

Venta proyectada Niveles de stocks - Origen - Destino - Trnsito Capacidad - Despacho - Recepcin

Despacho diario

Disponibilidad de flota

Programacin semanal certidumbre)

Demandas de los clientes

(mayor

Choferes - Horas de manejo - Asistencia

Disponibilidad de flota x da

Unidades - Retorno esperado Mantenimiento

Subcontratacin

Indicadores de gestin Costo US$ / Km. mantenimiento Rendimiento US$ / Km. neumtico Rendimiento US$ / Km. combustible Desviacin de tipos de operacin % de utilizacin de flota Km. virtual recorrido x unidad Horas de conduccin por chofer Siniestralidad Gastos generales por da - camin

LAS 5 Ss
Conjunto de BUENAS PRACTICAS, indispensables para desarrollar y mejorar el ambiente de trabajo, que posibilite crear el hbito de respetar lo establecido.

Si un trabajador slo sigue rdenes, es poco ms que un robot o parte de una mquina

BENEFICIOS CON LA IMPLANTACIN DE LAS 5Ss

Sin embargo, el ser humano siente y piensa mientras trabaja.

Por qu es tan incmodo? Por qu hay tanto derroche? Por qu no lo hacemos de otra forma para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

VISIN GENERAL DE LAS 1era 5Ss S: SEIRI

Significado: Distinguir lo innecesario de lo necesario y eliminar/separar lo innecesario. Objetivos: Establecer criterios para la eliminacin/separacion de lo innecesario, aplicar la estratificacin y desplegar acciones correctivas para eliminar las causas generadoras de lo innecesario.

2da S: SEITON
Significado: Establecimiento de una distribucion y flujo ordenado que permita obtener lo necesario cuando se requiera. Objetivos: Incrementar la productividad mediante la eliminacion de prdidas de tiempo, por la busqueda de elementos.

3ra S: SEISO
Significado: Eliminacin de suciedad y materiales extraos. La limpieza como una forma de inspeccin. Objetivos: Obtener cero suciedad. Encontrar problemas nuevos.

4ta S: SEIKETSU
Significado: Mantener los elementos organizados, ordenados y limpios, inclusive los aspectos personales. Objetivos: Administrar estndares para mantener las 5Ss. Gestion transparente para mostrar las anormalidades.

5ta S: SHITZUKE
Significado: Hacer de las 4s, una una forma de vida. Objetivos: Lograr la participacin total en el desarrollo de buenos hbitos asi como estaciones de trabajo que cumplan con lo estandarizado.

VISIN GENERAL de LAS 5Ss (Caja DE

ARREGLO APROPIADO (SEIRI)

Herramientas)

ESTANDARIZACIN (SEIKETSU) Lista de chequeo 5 puntos: DISCIPLINA (SHITZUKE) Chequeo 5 puntos de arreglo apropiado Chequeo 5 puntos orden Chequeo 5 puntos limpieza LIMPIEZA (SEISO) Lista de chequeo inspeccin

Estrategias de Tarjetas Rojas: Inventario con Tarjeta Roja Mquinas con Tarjeta Roja Espacio no usado con ORDEN Tarjeta Roja (SEITON) Estrategias Tableros Seales: Indicadores localizacin Indicadores elementos Indicadores cantidad, organizacin, cdigos y colores

Smbolos/Fotografias 5S Tablero Vudu/Lemas 5S Listas de chequeos 5S Informe patrulla 5S Contiendas 5S Auditorias 5S

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Anlisis Estratgico de la SCM

 ESTRATEGIA COMPETITIVA Para determinar la estrategia competitiva Michael Porter propone que se deben conocer las peculiaridades del sector en el que se est ubicado. Evaluando las 5 fuerzas fundamentales: 1.Las que ejercen los competidores. 2.La amenaza de posibles sustitutos de mi producto 3.La fuerza negociadora compradores de clientes o

4.El poder de los proveedores o vendedores y

 ESTRATEGIAS DE MERCADO M-1: Defender mercado. M-2: Desarrollo primaria. posicin de la actual de

demanda

M-3: Penetracin de mercado. M-4: Adquisicin de mercado. M-5: Organizacin de mercado M-6: Integracin hacia delante M-7: Racionalizacin de mercado M-8: Expositor M-9: Desarrollo de negocios en el extranjero

 ESTRATEGIAS DE LNEA DE PRODUCTOS P-1: Mantenimiento de la lnea de productos P-2: Ampliacin productos de la lnea de

P-3: Adquisicin de lnea de productos P-4: Rejuvenecimiento de la lnea de productos. P-5: Racionalizacin de la lnea de productos.

 ESTRATEGIAS DE OPERACIN O-1: Mantenimiento del proceso productivo O-2: Aumentar capacidad de produccin O-3: Reducir capacidad de produccin O-4: Incisin en instalaciones productivas en el extranjero O-5: Desarrollo de instalaciones productivas regionales O-6: Integracin hacia atrs O-7: Racionalizacin de la produccin O-8: Eficientizar tecnologa productiva O-9: Eficientizar el abastecimiento O-10: Eficientizar sistemas de operacin O-11 Ajustes de calidad O-12: Eficientizar sistemas fsicos de distribucin

 ESTRATEGIAS DE TECNOLOGA T-1: Liderazgo tecnolgico T-2: Seguidor tecnolgico T-3: Desarrollo tecnolgico de un nicho T-4: Adquisicin de tecnologa T-5: Racionalizacin tecnolgica

 ESTRATEGIAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS S-1: Organizacin y recursos humanos S-2: Desarrollo de tareas gerenciales ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO R-1: Indecisin R-2: Reduccin de costos R-3: Abandono de segmento R-4: Abandono de negocio

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Sincronizacin de la SCM

 VISIN DE CADENA DE VALOR

Consumidor es Clientes Distribucin Manufactur Proveedore a s

o Estrategias comunes.

indicadores

operacionales empresa

o Integracin / sincronizacin: proveedores clientes. o Velocidad y flexibilidad. o Ventaja competitiva servicio. en

diferenciacin

de

o Administracin del conocimiento.

 GRANDES RETOS EN LA SCM o Integrar nuestra cadena de valor o Crear valor logstico a nuestros clientes (de das a horas) o Fortalecer, electrnicamente, las relaciones comerciales. o Incrementar el uso de internet en nuestra actividad logstica. o Desarrollar proveedores de servicios de logstica. o Reducir costos y tiempos de entrega.

 SINCRONIZACIN DE LA SCM La sincronizacin de cadenas se centra en la clave de los recursos cuellos de botella y la necesidad de hacer nfasis en los esfuerzos de la empresa para maximizar su utilizacin.

CONCEPTOS CLAVES
1. La meta: -Identificar -Explotar -Subordinar todo el sistema 2. Qu determina la fuerza de una cadena? - El eslabn ms dbil $

 SCM EN LOS FINANCIEROS

ESTADOS
Factores de ganancias Capacidad Velocidad de introduccin de nuevos productos Nivel de faltantes Servicio al cliente Factores de costos Costos material y M.O. Costos acarrear inventario Mejorar medios transportacin Outsourcing Factores red de capitales Rotacin inventarios Das ventas Das de ctas. por pagar

Utilidad operativa despus de impuestos Enfoque de valor econmico agregado ()

Carga financiera

Capital de trabajo Capital de financiamiento

Administracin de activos fijos Incrementar rendimientos Mejor ubicacin de almacenes Empleo de flota Outsourcing

SINCRONIZACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

ACTIVIDADES BSICAS Medicin de servicio o TIF Cambio de visin: Cadena de suministros para VENDER y no para comprar. BACK TO BASIS = HOUSEKEEPING 5 Ss Indicadores globales de operacin THROUGHPUT: La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte en la adquisicin de elementos que pretende vender. GASTOS DE OPERACIN: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el

DIAGNSTICO, OBSERVACIONES Y SNTOMAS DE UNA EMPRESA DESINCRONIZADA Utilidad antes de impuestos = 1 dgito Venta perdida por falta de producto > 0 Nivel de servicio a clientes En volumen = Productos pedidos = menos de 95% Productos entregados En oportunidad = Fecha requerida del pedido = menos de 95% Fecha de entrega Organizacin disfuncional, objetivos

Uso de activos = Capacidad instalada Capacidad utilizada Productivos = Menos de 70% Transportacin = Menos de 50% Almacenaje = Menos de 75% o ms de 100% Software = Menos de 50% o ms del 95% Nivel de inventarios total en la cadena de suministros = Mayores a 60 das de venta (incluye exportaciones). Nivel de inventarios de insumos mayores = Mayores a 45 das de venta (incluye importaciones). Exactitud de inventarios = Inventarios en el sistema = Menos de 99%

RECOMENDACIONES SINCRONIZACIN DE VALOR

PARA LA CADENA

LA DE

Mayor uso de activos a lo largo de la cadena. Sistema PUSH = Contar con el inventario de productos A ms cerca del cliente. Sistema PULL = Mantener la mayora del inventario de productos B en planta y enviarlo a distribuidores cuando as se necesite. Sistema x cuota = Reposicin por pedido del inventario de productos C en base a requerimientos de cada zona de ventas. Mejorar el nivel de servicio vs. la variabilidad de la demanda.

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Logstica Financiera y Tablero de Gestin Integral

Cuando puedes medir aquello de lo que ests hablando y expresarlo en nmeros, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en nmeros, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio Lord Kelvin Pocos factores son tan importantes como la medicin para el perfecto funcionamiento de las organizaciones. Peter Drucker

EL TABLERO DE GESTION INTEGRAL

Lo que importa es el paquete de indicadores, no alguno en particular.
CARACTERSTICAS Complejidad Temporalida d
Sinttico Selectivo Numrico Grfico

Diseo

Relatividad

Econmico Permanente Adaptado

a Estndar la estructura Cronologa Peridico Formalizado Referenciaci Histrico n Proyectado Por excepcin

CARACTERSTICAS SIGNIFICATIVAS

EL TABLERO DE GESTIN INTEGRAL (TGI) El Balanced Scorecard en accin

Pretende equilibrar los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios, los datos proyectados con los datos histricos. Se construye con la participacin de los directivos, a partir de la estrategia de la empresa. Se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de una empresa: perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva de los procesos claves

Adems las perspectivas muestran una relacin de causa efecto y una prelacin determinada, que determina los objetivos estratgicos predominantes.
FINANCIERA

Qu objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas

CLIENTES

Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes Cmo deben aprender e innovar nuestros colaboradores para alcanzar sus metas

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

MAPA ESTRATGICO: ARQUITECTURA LGICA DE LA ESTRATEGIA

FINANZAS

Mejorar rentabilidad Minimizar costos Crecimiento de ingresos

imagen de Entrega en tiempo Cero defectos marca Optimizar Innovar Desarrollar Reducir productos PROCESOS mantenimie producto cadena de defectuosos nto de abastecimiento s
con proveedores Capacitacin APRENDIZAJ Desarrollar cambio especializada E equipos

Mejorar CLIENTES

cultural

Alinear al personal con la tecnologa

COMPONENTES DEL TGI

NOMBRE ALGORITMO FUENTE RESPONSABLE INDICADOR FRECUENCIA

Objeti vo Qu

INDICADOR Medir el cumplimiento del objetivo Meta Cunto

SEMFORO

R En falta
Alerta Ok

Estrategias Cmo

Responsable Quin

EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Anlisis interno Formulacin de la Visin Misin Anlisis Externo

Objetivos estratgicos TABLERO DE GESTIN INTEGRAL Perspectivas del TGI Mapa estratgico Tablero de comando

Implementacin de las estrategias

EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA ORGANIZACIN

Quin usa el TGI? De Privilegio de pocos a Abierto a todos

Mejoramiento continuo De Mejor a muerto que estar en rojo

Admitir los problemas, identificar sus causas y mejorarlas

Ventaja colaborativa De Ser el mejor a individualmente Paper less De Producir datos y a reportes just-incase

Ser el mejor equipo

Pocos reportes, los necesarios y enfocados

 INDICADORES DE SERVICIO DE LA CADENA DE VALOR Objetivos

100% 98.1% 94.8% 92.1% 90%

99.4% 95.7%

Planeacin Planeacin Produccin Transporte Almacn Demanda Abasto Servicios

Distrib

Cadena

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Logstica Internaciona l

QUE ES LOGSTICA DEL COMERCIO INTERNACIONAL ?

Es el sistema que integra las funciones de produccin, comercializacin y distribucin fsica para la gestin estratgica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento del inventario de insumos y productos terminados con el flujo de informacin requerida en una operacin de comercio internacional

INCOTERMS
Conjunto de reglas internacionales de aceptacin voluntarias por las partes, que determinan el alcance de las clasulas comerciales incluidas en el contrato de compra venta internacional. Sonelaboradas por la GRUPOS DE LOS INCOTERMS Cmara de Comercio Internacional, la versin vigenteson Grupo Salida EXW Ex work En fbrica El vendedor entrega la mercanca los EINCOTERMS 2000. en su fbrica.
FCA Grupo F Sin pago del transporte principal FAS FOB CFR Grupo C Con pago del transporte principal CIF CPT CIP DAF DES Grupo D Llegada DEQ DDU DDP Free Carrier Free Along side Ship Free on Board Cost and Freight Cost, Insurance and Freight Carriage paid to Libre transportista Libre al costado del buque Libre a bordo Costo y flete Costo, seguro y flete Flete pagado hasta El vendedor paga el flete internacional hasta el pas de destino, pero transfiere riesgos de origen El vendedor entrega las mercancas en el pas de origen y el comprador paga el flete internacional

Carriage and Insurance paid to Flete y seguro pagados hasta Delivered at Frontier Delivered Ex- ship Delivered Ex-quay Delivered Duty Unpaid Delivered Duty Paid Entregado en frontera Entregado sobre el buque Entregado sobre muelle Entregado, aranceles sin pagar Entregado, aranceles pagados El vendedor entrega mercancas en destino asumiendo costos y riesgos hasta el lugar convenido

FINALMENTE TENER PRESENTE!

LOS TOITS: sentido comn Top visin Open abierta Initiative Team work mind Herramientas Visin general Mentalidad de

Proactividad Sinergia Compartir el

Share conocimiento