LIDERANA E GESTO DE PESSOAS

Professora Simone Costa

Prof.Simone Costa

REFLEXO
A educao que se necessitar no futuro ser fundamentada em valores e com um propsito social. E educao dever ser contnua e no permanecer confinada especificamente em instituies educativas. A funo do docente consistir muito mais em orientar, dirigir e motivar do que transmitir informaes.
(Peter Drucker, 1996)

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O que Empresa?

(Brainstorming)

Empresa uma atividade, um modo de ao que une esforos e recursos humanos, valendo-se de bens de produo, matriaprima, insumos, tecnologia, em busca de: Prestao de servios; Disponibilizao de produtos no mercado de consumo.

(Viso clssica)
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Viso Moderna

tica da Responsabilidade Social Sustentculo da Ordem Econmica (progresso econmico); Gera arrecadao para financiar os servios pblicos (impostos); Gera empregos e com isso melhor distribuio de renda; Funo Scio-ambiental (Banco Real Bradesco) Funo Cultural (Banco do Brasil)

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tica do Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento de competncias e talentos; Mo de obra qualificada; Propiciar um espao para o desenvolvimento profissional (plano de carreira); Permitir o reconhecimento social de seus colaboradores.

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Ambiente Interno dos Negcios

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PARCEIROS DA ORGANIZAO
Chiavenato (1999, p.06) fala de nveis de parceria:
Parceiros da organizao

Contribuem com:
Capital de risco e investimentos. Trabalho, esforo, conhecimentos e habilidades. Matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologias Compras e aquisio dos bens de servio

Esperam:
Lucros e dividendos, valor agregado Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes. Lucros e novos negcios

Acionistas e investidores Empregados

Fornecedores

Clientes

Qualidade, preo, satisfao e valor agregado.

Cada parceiro continua investindo recursos a medida que recebe retornos e resultados satisfatrios. (Chiavenato, 1999 p. 06).
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Modelo de Gesto : O Alinhamento de Estratgias e Pessoas

Viso Valores

Misso

Estratgia
as as s iis tt on on cii Ac Cl ie nt es

Avaliao

FOCO

Aes

Funcionrios

Acompanhamento Feedback

As empresas so feitas de pessoas

Mquinas, prateleiras, tecidos, softwares, tecnologia, mas, sobretudo, PESSOAS. Existem pessoas sem empresas, mas no existem empresas sem pessoas. Isto bvio! Mas, paradoxalmente, do que os empresrios mais querem se livrar? Da grande quantidade de funcionrios em sua empresa. Razo simples: As pessoas so caras. Mquinas so mais baratas. Alm disso, elas reclamam, desentendem-se, criam intrigas, sabotam.

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As empresas so feitas de pessoas

No entanto, nunca haver uma substituio integral, porque a empresa sem pessoas s uma parafernalha tcnica. Quando o banco demite funcionrios em detrimento das mquinas, logo precisar de um analista de sistema para cuidar da tecnologia. evidente que reduzir, mas nunca deixar de precisar de gente nas organizaes. Da a necessidade do aperfeioamento tecnolgico. A importncia atribuda s pessoas foi a grande responsvel pela constante reformulao na Gesto de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas.

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O que as pessoas representam em uma organizao?

Representam o diferencial competitivo, pois mantm e promove o sucesso organizacional. Desta forma, o foco volta-se tambm para os colaboradores e suas satisfaes, tirando aquela idia de: foco apenas no cliente. As empresas sacaram que a satisfao do cliente passa antes pela satisfao daqueles que esto mais envolvidos: os colaboradores. A exemplo disso temos o: Endomarketing.

Engajamento

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Definiremos engajamento do colaborador como o estado em que esse se encontra de genuno envolvimento, vontade de contribuir e permanecer na empresa, bem como de elevado sentimento por pertencer organizao

Engajamento

As empresas necessitam de colaboradores altamente motivados, focados nas exigncias do cliente, na execuo da estratgia e na capacidade de "entregar" estas exigncias.

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Colaboradores tornamse engajados quando...

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Compreendem a organizao; So envolvidos nas decises; Encontram espao para crescerem e se desenvolverem profissionalmente; Percebem que a empresa tem foco na orientao para resultados; Sentem-se reconhecidos e recompensados por suas

Colaboradores tornamse engajados quando...

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Sentem-se competentes em sua capacidade de fazer diferena; Sentem-se satisfeitos em relao aos diversos aspectos da organizao; Participam das decises com a liderana; Se identificam com os valores da organizao; Se identificam com as metas e

Engajamento

Nas organizaes, emerge a conscincia que o engajamento de seus colaboradores para com os objetivos organizacionais representa um diferencial competitivo, incrementa seus resultados e cria condies essenciais para o sucesso da organizao.

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Engajamento

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Definiremos engajamento do colaborador como o estado em que esse se encontra de genuno envolvimento, vontade de contribuir e permanecer na empresa, bem como de elevado sentimento por pertencer organizao

Liderana e gesto de pessoas

Texto sobre ENGAJAMENTO DISCUSSO

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A M B I E N T E

Aspectos e Relacionamentos das Atividades de GP

I NObjetivos e valores da alta administrao TEstratgia organizacional ECultura organizacional RTecnologia Estrutura NTamanho O
q q q q q q q q

q q

Economia / Mercado Caractersticas demogrficas Caractersticas da fora de trabalho Legislao Competio local e internacional

A E M X B T I E E R N N T O E

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Quem Responsvel pela GESTO DE PESSOAS ?

A ALTA

ADMINISTRAO
OS GERENTES O DEPARTAMENTO DE

GP
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OS EMPREGADOS

Avaliao da Contribuio de Gesto de Pessoas INDICADORES:

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO s Aumento de Envolvimento no Trabalho s Aumento de Satisfao s Reduo de Estresse s Reduo de Acidentes e Doenas Profissionais CUMPRIMENTO DA LEGISLAO s Reduo ou Eliminao do Nmero de Multas s Reduo ou Eliminao de Custos de Contratos Perdidos s Aumento da Responsabilidade Social e Reputao PRODUTIVIDADE s Aumento de Desempenho s Reduo de Absentesmo s Reduo de TURNOVER

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Processos de GP
q q

Planejamento de GP Recrutamento e Seleo

Anlise de Cargos Avaliao de Desempenho

Processo de Proviso

Processo de Aplicao

Processo de Manuteno
q q

Administrao Salarial Planos de Benefcios Sociais Higiene e Segurana do Trabalho Qualidade de vida Registros Controle de Pessoal Relaes Trabalhistas e Sindicais

q q

Treinamento Desenvolvimen to de Pessoas

Processo de Processo Desenvolvimento Monitorao de

Bancos de Dados Sistemas de Informaes de GP Auditoria de GP

Um Modelo de Mltiplos Papis para a ARH

Futuro/Estratgico Foco

Administrao de Estratgias de Recursos Humanos

Processos

Administrao da Transformao e da Mudana

Pessoas

Administrao da Infra-estrutura da Empresa

Administrao da Contribuio dos Funcionrios

Cotidiano/Operacional Foco
Fonte: ULRICH, D. Os Campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo, Futura, p. 40.
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Definio dos Papis de RH

Papel/Fun o Administrao de
Estratgias de Recursos Humanos Administrao da Infra-estrutura da Empresa Administrao da Contribuio dos Funcionrios Administrao da Transformao e da Mudana

Resultado
Execuo da estratgia Construo de uma infra-estrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios Criao de uma organizao renovada

Metfora
Parceiro estratgico Especialista administrativo Defensor dos funcionrios

Atividade
Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico organizacional Reengenharia dos Processos de Organizao: Servios em comum Ouvir e responder aos funcionrios: Prover recursos aos funcionrios

Agente de mudana

Gerir a transformao e a mudana: Assegurar Fonte: ULRICH, D. Os Campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores capacidade para a resultados. So Paulo, Futura, p. 40. mudana
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Administrao de Estratgias de RH
Traduzir estratgias empresariais em Prioridades de RH Identificar as prticas que fazem com que a estratgia acontea

Como identificar as prioridades de RH

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Diagnstico Organizacion al

Detecta as foras e fraquezas organizacionai s

Administrao da Infra-estrutura da Empresa

Conceber e desenvolver processos eficientes para:

Contratar Treinar Avaliar Premiar Promover

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Gerir o fluxo de colaboradores Efetuar exame constante e melhoria de processos

Administrao da Contribuio dos Empregados

Problemas Preocupae s Necessidade s Atividades Principais:

Ter ateno com

dos colaboradores

ouvir responder encontrar maneiras de dotar os colaboradores com os recursos que atendam a suas demandas variveis ajudar a manter o contrato psicolgico entre os colaboradores e a empresa

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Administrao da Transformao da Mudana

Valorizar e respeitar a tradio e a histria de uma empresa Atuar em favor do futuro Identificar um processo para administrar a mudana
Aes dos Agentes de Mudanas:
Identificao e estruturao de problemas Construo de relaes de confiana Soluo de problemas Criao - e execuo - de planos de

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Parceiros Empresariais Desempenham Mltiplos Papis

Parceiro empresarial

Parceiro Especialista Defensor dos estratgico administrativo funcionrios

Agente de mudana

Implicaes dos Mltiplos Papis para os Funcionrios de RH

Avaliao da qualidade atual da funo de RH Anlise da evoluo da funo de RH
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Paradoxos Inerentes aos Mltiplos Papis de RH

Parceiro Estratgico versus Defensor dos Funcionrios
Ser ao mesmo tempo A voz dos colaboradores

A voz da direo

Agentes da Mudana versus Especialistas Administrativos

Equilbrio entre eficincia e inovao Equilbrio entre passado e futuro Equilbrio entre benefcios da livre atuao com os do controle

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Tendncias em Recursos Humanos

Novas Prticas: Qualidade de Vida no Trabalho Educao Corporativa Responsabilidade Scio-ambiental Espiritualidade nas organizaes Diversidade Remunerao por competncias e habilidades Mentoria Organizaes que aprendem
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REFLEXO
A disposio de mudar um ponto forte de um profissional, mesmo que isso signifique mergulhar parte da empresa em confuso durante algum tempo.
(Jack Welch)

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REFLEXO
No so as espcies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, e sim as que respondem melhor s mudanas.
(Charles Darwin- Naturalista Ingls)

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REFLEXO
Se voc quer ver o arco-iris, precisa providenciar a chuva.
(Dolly Darton, cantora country Norte Americana)

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OBRIGADA!
PROF.SIMONE COSTA E-mail: sicacosta@yahoo.com.br

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