GRUPO1 PlaneacionEstrategica PrincipiosCorporativos

Planeacin Estratgica y Principios Corporativos
Realizado por: Canillas Andrs Castillo Yenny Pereira Betzabeth
Agenda
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Planeacin Estratgica.
Componentes de la Planeacin Estratgica. Planeacin Estratgica en Cascada. Niveles de la Planeacin Estratgica. Etapas del Proceso de Planeacin Estratgica. Principios Corporativos. Ejemplo: Empresas Polar Por qu la mayor parte de las empresas fallan en poner en prctica sus estrategias? (Estudio en Venezuela)
Planeacin Estratgica
Proceso de creacin y concepcin de la visin y la misin de la empresa.
En l se analiza la situacin interna y externa de sta, se establecen los

objetivos generales, y se determinan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos, enlazndolos con actividades
y responsabilidades grupales e individuales.
Alicia: Podra decirme, por favor, qu camino debera elegir para irme de
aqu?
Gato Cheshire: Eso depende de dnde quieras ir. Alicia: No me preocupa mucho dnde. Gato Cheshire: Entonces, no interesa qu camino elijas.
Extrado de: Alices Adventures in Worderland
Dnde estamos hoy?
Dnde queremos ir?
Qu tenemos que hacer para llegar all?
Agenda
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Componentes de la Planeacin Estratgica
Estrategas
Auditora
Direccionamiento
Formulacin
Diagnostico
Opciones
Estrategas
Estrategas
Funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa, a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin.
Miembros de la Junta Directiva
Presidente
Vicepresidente
Direccionamiento
Hacia donde pretendemos ir.
Principios Corporativos
Visin, Misin
Objetivos y Metas

Direccionamiento - Principios Corporativos Se refieren a las normas fundamentales que rigen y orientan la conducta
de los integrantes de la organizacin. Las mismas no son susceptibles de

trasgresin o negociacin.
Somos Respetuosos Tenemos Vocacin de Servicio
Somos Honestos
Sentimos Confianza
Estamos Comprometidos

Direccionamiento - Visin
Se refiere a la clara exposicin que indica hacia donde se dirige la organizacin en el mediano y/o largo plazo. No es slo una idea, debe
responder a las preguntas Qu queremos ser?, Cuando lo lograremos?.

Fomenta el entusiasmo y compromiso de todas las partes que integran la organizacin.

Direccionamiento - Misin Es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la empresa u organizacin.
Debe responder a las preguntas Qu hacemos?, Cmo lo hacemos?.

Esta debe ser aprendida por todos los miembros de la organizacin, con el fin de ser cumplida todos los das.
Cul es su negocio? Para qu existe la empresa? Cmo lo hacen?
Forma de percibir y estructurar el problema,

Diagnstico
analizando, adems de otros aspectos, el medio
ambiente en el cual se desenvuelve la organizacin.

Componentes para formular anlisis DOFA
Anlisis Estratgico EXTERNO Oportunidades Amenazas Anlisis Estratgico INTERNO Fortalezas Debilidades

Diagnstico - Modelo de las 5 fuerzas de Porter Existen cinco fuerzas que
Amenaza de nuevos competidores
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin evale sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Negociacin de los compradores Ingreso de productos sustitutos
Rivalidad entre Competidores
Negociacin de los proveedores

Diagnstico - Modelo de las 5 fuerzas de Porter 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades, para apoderarse de una porcin del mercado.

Diagnstico - Modelo de las 5 fuerzas de Porter 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado donde los competidores estn muy bien posicionados y sean muy numerosos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Diagnstico - Modelo de las 5 fuerzas de Porter 3. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

Diagnstico - Modelo de las 5 fuerzas de Porter 4. Poder de negociacin de los compradores A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.

Diagnstico - Modelo de las 5 fuerzas de Porter 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados reduciendo industria. tecnolgicamente los mrgenes o de pueden entrar a precios ms bajos utilidad de la corporacin y de la

Diagnstico - Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Ingreso de productos sustitutos
Negociacin de los compradores

Diagnstico Anlisis FODA El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.
Interno
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Externo
Permiten anticipar tanto oportunidades y

Opciones Estratgicas
amenazas como fortalezas y debilidades. Se refiere al anlisis del comportamiento del portafolio.
Definir Objetivos Globales
Determinar Estrategias Globales
Formulacin Estratgica
Creacin de planes de accin concretos, con definicin recursos. de responsables, tiempo y
Plan de Accin
Responsables Tiempo Otros Recursos
Se refiere al monitoreado y auditado del

Auditora Estratgica
desempeo de la organizacin, basados en
los objetivos, planes de accin y presupuesto

estratgico, usando Indicadores de Gestin.
Objetivos
Planes de Accin
Presupuesto Estratgico
Agenda
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Planeacin Estratgica en Cascada
El modelo de planeacin estratgica en cascada parte del supuesto
de que el proceso estratgico es una tarea distribuida en cascada

entre todos los niveles de la organizacin, de arriba a abajo y viceversa.
Planeacin Estratgica en Cascada
El grfico implica que se integra as, un sistema de interrelaciones que define la Planeacin Estratgica como un proceso dinmico, gil, flexible y ampliamente participativo.
Agenda
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Niveles de la Planeacin Estratgica

Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse? Cundo y cmo deben realizarse? Quin los llevar a cabo? Qu se har con los resultados?
Se eligen los mtodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad superior
Planeacin Tctica
Planeacin Operacional
Seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior
Agenda
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Etapas del Proceso de Planeacin Estratgica
1. Definicin del Horizonte de Tiempo
2. Direccionamiento Estratgico
Visin Misin Estndares Objetivos Estratgicos Dnde queremos estar?
3. Principios Empresariales
4. Proyeccin Estratgica reas Estratgicas Proyectos Estratgicos
Cmo lo vamos a lograr?
5. Diagnstico Estratgico Anlisis FODA Dnde estamos hoy?
6. Plan Operativo Tareas que debemos realizar para alcanzar la visin
Estrategias Planes de Accin
7. Monitoreo Estratgico ndices de Gestin Cul es el nivel de desempeo organizacional? Cules son los logros del proceso?
Agenda
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Son el conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida empresarial y el soporte de la Cultura Organizacional. Los principios de una empresa no son parte de la visin, como tampoco de la misin. En cambio, son el soporte de ambas,. Cuando definimos la Visin y Misin de la Empresa, stas deben enmarcarse dentro de los Principios de la Compaa y, bajo ninguna circunstancia, pueden ser contrarias.
Normas y valores que regulan la vida de la organizacin Visin
Misin
Objetivos Corporativos
Peter y Waterman: siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compaas exitosas:
Ser el MEJOR
La importancia de los detalles de la ejecucin, en los frutos y rpidos progresos que produce el trabajo bien hecho La importancia de las personas como individuos La calidad y el servicio superior al cliente Que la mayora de los miembros de la organizacin deben ser innovadores; Y como corolario, predisposicin a apoyarlos en el fracaso La importancia de la informalidad para mejorar la comunicacin Creencia explicita y reconocimiento de la importancia del crecimiento econmico y de las utilidades.
Valores de la Organizacin
Los valores cumplen un papel importante en la eficiencia y la efectividad de las organizaciones. Son tiles cuando:
Tienen el mismo significado para todos los miembros de la organizacin
Son compartidos, es decir, que tienen una importancia similar para todos.
Son puestos en prctica, especialmente por los lderes, en todos los niveles.
Matriz Axiolgica Es una gua que permite la identificacin de los principios corporativos y la escala de valores que van a servir de soporte a la cultura, la visin y la misin de la organizacin.
Matriz Axiolgica
Para elaborar una matriz axiolgica, la organizacin debe definir:
Los principios y valores corporativos
Grupos de inters o grupos de referencia de la Empresa
Formulacin de los principios corporativos
Elaboracin de la matriz
Ejemplo: Matriz Axiolgica
Grupo de Referencia Sociedad Valores Respeto Rentabilidad Honestidad Responsabilidad Productividad Competitividad X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Estado Familia Clientes Proveedores Colaboradores Accionistas
Confianza
Agenda
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Ejemplo: Empresas Polar

Misin "Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compaas vendedoras, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a travs de nuestros productos y de la gestin de nuestros negocios, garantizando los ms altos estndares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relacin precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del pas.
Objetivos
Las empresas Polar establecen como objetivo, cumplir con una serie de compromisos con las partes interesadas en el negocio. Esto incluye a consumidores, clientes, compaas vendedoras, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores.
Estrategias actuales Las estrategias actuales que busca emplear las Empresas Polar tiene como primordial objetivo establecer lneas de mando directas, que entre cada unidad de la organizacin exista un flujo directo de informacin, propiciando la disminucin de pasos a la hora de tomar decisiones, con calidad en la percepcin de los negocios y eficiencia en el manejo de lineamientos estratgicos.

Factores Polticos
Factores Tcnicos Anlisis del Ambiente
Factores Legales
Factores Sociales
Factores Econmicos
Oportunidades
Amenazas
Recursos de la Organizacin
Debilidades
Fortalezas

Revalorizacin de la misin y Objetivos de la Organizacin. Para el ao 2005 el plan estratgico del grupo pretende aprovechar las sinergias que se consiguen por el hecho de tener materias primas comunes e informacin comn, en especial en inteligencia de mercados. El segundo eje del plan es la innovacin de productos; el tercero el eje internacional, en el que programa expansiones hacia Colombia, Mxico, Centroamrica y el Caribe. El cuarto eje es el de responsabilidad social, un asunto que tienen en sus estatutos desde 1941.
En Empresas Polar hicieron una revalorizacin de su misin y objetivo, desarrollando un portafolio de marcas fuertes y de reconocida calidad, as como sistemas comerciales y de informacin, logrando una presencia predominante.
Formulacin e Implantacin de Estrategias

Formulacin de Estrategias
Implantacin de Estrategias
Evaluacin de Resultados
Empresas Polar exige resultados con excelencia como estndar de calidad. Y conoce la
importancia de utilizar tecnologa de avanzada para lograrlo.
Agenda
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Fallas en Aplicacin de Estrategias

En un estudio realizado por la empresa Renaissance Solutions en 1994, referido posteriormente por los autores Kaplan y Norton en su libro Balanced Scorecard, se definen cuatro barreras que inducen a una baja tasa de xito en la ejecucin de estrategias que las empresas e instituciones se plantean.
9 de cada 10 organizaciones no logra

ejecutar sus estrategias
El mismo estudio fue efectuado en Venezuela entre 1998 y 2002, con ocho grandes empresas y cinco Pymes, reflejando resultados an ms desalentadores.

Barreras
9 de cada 10 organizaciones no logra ejecutar sus estrategias

Visin Slo el 5% de la fuerza de trabajo entiende la estrategia Gerencia El 85% de los cuadros ejecutivos consume menos de una hora al mes para discutir estrategias Recursos El 60% de las organizaciones no vincula el presupuesto a la estrategia Gente Slo un 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados con la estrategia
Kaplan y Norton, 1994

Barreras
Visin Slo el 5% de la fuerza de trabajo entiende la estrategia Si los objetivos estratgicos no son entendidos, entonces las iniciativas, programas y tareas difcilmente estarn dirigidas a cerrar las brechas o abrir los caminos que la estrategia plantea.
En el caso venezolano, los resultados reflejan que menos del 3% de los empleados conocen la estrategia, y lo que es peor, el 37% de los ejecutivos de alto nivel no ha podido traducir la estrategia a su mbito de accin.

Barreras
Gerencia
El 85% de los cuadros ejecutivos consume menos de una hora al mes para discutir estrategias
Los ejecutivos dedican mayor tiempo a cuestiones operacionales. Esta es una indicacin clara de porqu la tasa de ejecucin exitosa de la estrategia es tan baja.
En el caso venezolano, el anlisis de las agendas de los ejecutivos y de los temas tratados en sus reuniones de alto nivel, reflejaba que entre el 78% y el 94% de su tiempo, estaba abocado a los temas operacionales, dejando de lado las conversaciones sobre los temas estratgicos del negocio.

Barreras
Recursos
El 60% de las organizaciones no vincula el presupuesto a la estrategia
Hay un problema de traduccin de las estrategias a los mbitos operativos, por lo que los presupuestos asignados a los proyectos, no estn articulados con la estrategia corporativa.
En el caso de Venezuela, nos encontramos ante una situacin peor: la mayora de las empresas emprenden sus acciones de formulacin de presupuesto ANTES de comenzar, o al menos finalizar, la formulacin de sus estrategias y planes de negocio.
CONSECUENCIAS?
Los planes de negocio nacen mutilados, con una camisa de fuerza establecida previamente en el presupuesto.

Barreras
Gente
Slo un 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados con la estrategia
Los gerentes persiguen objetivos y proyectos que en la mayor parte de los casos pueden no apoyar la orientacin estratgica de la organizacin.
En el caso de Venezuela, por lo general los incentivos estratgicos de las empresas estudiadas estaban vinculados a la capacidad de reaccin y a indicadores y objetivos meramente operativos. Se incentiva la cultura de apaga fuegos ms que una cultura de pensamiento estratgico.

Qu podemos hacer para vencer estas barreras?
El siguiente modelo busca la integracin en cuatro espectros de accin estratgica:
1.- Orientacin Estratgica: Que comprende iniciativas de formulacin de estrategias como innovacin estratgica y planificacin estratgica, y su traduccin a un mapa estratgico.
2.- Gestin por Resultados: Que comprende iniciativas en dos reas de accin: Relaciones Efectivas (con iniciativas como CRM) y Gestin Efectiva (con iniciativas de Scorecard)

3.- Mejores Prcticas: Que abarca las iniciativas de mejoramiento contino (con iniciativas como Seis Sigma, ISO 9000, calidad total) y procesos de control (con iniciativas asociadas al fortalecimiento de sistemas y procedimientos) 4.- Conocimiento Aplicado: Que se relaciona con iniciativas de gerencia del talento humano, gerencia del conocimiento, modelos de competencias del personal clave, gerencia del cambio organizacional y sus correspondientes apoyos con sistemas de informacin mediante esquemas como intranet para la comunicacin y el trabajo colaborativo.

Modelo de Integracin de Iniciativas de Cambio
Estrategia Innovacin, Planificacin Estratgica, Mapa Estratgico Mejoramiento Contino Calidad, ISO, Costos, Seis Sigma, Mejores Prcticas Orientacin Estratgica Gestin por Resultados Relaciones Efectivas CRM, Comunidad, Entorno
Procesos de Control Sistemas y Procedimientos, SOX
Gerencia Estratgica Integrada

Talento de Negocio
Mejores Prcticas
Gestin Efectiva Scorecard Benchmarking Inteligencia Competitiva
Conocimiento Aplicado KM, Intranet, Gestin de Cambio, Competencias, Gerencia de Talento

Este modelo puede servir como marco referencial, ajustndose a las particularidades y al conjunto de iniciativas o proyecto que una empresa o institucin determinada pueda estar implementando.
Para finalizar
Nuestro cuerpo es como una embarcacin a vela y nosotros somos el capitn. Si queremos navegar el prximo ao con xito, debemos reflexionar sobre lo ocurrido este ao y planificar lo que queremos alcanzar el prximo. Slo de esta forma podremos ajustar nuestras velas a los vientos que nos lleven a nuestro destino
David Fischman / El Espejo del Lder
Referencias Bibliogrficas
Libros y otros documentos:
-FRED, David. Conceptos de Administracin Estratgica 5ta Edicin. Prentice-Hall. -SNCHEZ, Jess. Brjula Gerencial. Gerencia Estratgica Integral. Abril 2006 -SERNA, Humberto. Gerencia Estratgica 5ta Edicin. Editorial: 3 Editores.
Referencias Digitales: - GIRALDO, Julin. http://juliangiraldo.wordpress.com/gerencia/gerenciaestrategica/ Blog consultado el 10/04/2012. -LEZAMA, Cruz. http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica3.shtml Artculo consultado el 10/04/2012
-LEN, Enrique. http://www.slideshare.net/ecokike/componentes-de-la-planeacion Presentacin consultada el 10/04/2012 - El modelo de las 5 fuerzas de Porter. http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm Artculo consultado el 11/04/2012 - Universidad Nacional Mayor de San Marcos - Diagnostico Estratgico de la UNMSM http://www.unmsm.edu.pe/ogpl/archivo_noticias/foda.pdf Documento consultado el 13/04/2012 - ORDUZ, Elizabeth. http://www.slideshare.net/30207042/p-l-a-n-e-a-c-i-n-e-s-t-r-a-t-g-i-c-a Presentacin consultada el 12/04/2012 - Planeacin Estratgica http://planeacionestrategica.blogspot.es/ Blog consultado el 12/04/2012
- FLORES, Adrin. Planeacin Estratgica http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Empre/flores_ka/cap04.pdf Documento consultado el 12/04/2012 - Definicin de Planificacin Estratgica http://definicion.de/planeacion-estrategica/ Consultado el 12/04/2012 -Qu son los principios estratgicos? http://www.webnova.com.ar/articulo.php?recurso=316 Consultado el 12/04/2012 -Plan Estratgico de Empresas Polar http://www.buenastareas.com/ensayos/Plan-Estrategico-De-Empresas-Polar/2869720.html Consultado el 12/04/2012

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Proceso de creacin y concepcin de la visin y la misin de la empresa.

En l se analiza la situacin interna y externa de sta, se establecen los

y responsabilidades grupales e individuales.

Dnde estamos hoy?

Dnde queremos ir?

Qu tenemos que hacer para llegar all?

Componentes de la Planeacin Estratgica

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Miembros de la Junta Directiva

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Hacia donde pretendemos ir.

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de los integrantes de la organizacin. Las mismas no son susceptibles de

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responder a las preguntas Qu queremos ser?, Cuando lo lograremos?.

Componentes de la Planeacin Estratgica

Debe responder a las preguntas Qu hacemos?, Cmo lo hacemos?.

Componentes de la Planeacin Estratgica

Forma de percibir y estructurar el problema,

analizando, adems de otros aspectos, el medio

ambiente en el cual se desenvuelve la organizacin.

Componentes de la Planeacin Estratgica

Rivalidad entre Competidores

Negociacin de los proveedores

Componentes de la Planeacin Estratgica

Amenaza de nuevos competidores

Rivalidad entre Competidores

Negociacin de los proveedores

capacidades, para apoderarse de una porcin del mercado.

Componentes de la Planeacin Estratgica

Amenaza de nuevos competidores

Rivalidad entre Competidores

Negociacin de los proveedores

Componentes de la Planeacin Estratgica

Amenaza de nuevos competidores

Rivalidad entre Competidores

Negociacin de los proveedores

Componentes de la Planeacin Estratgica

Amenaza de nuevos competidores

Rivalidad entre Competidores

Negociacin de los proveedores

Componentes de la Planeacin Estratgica

Amenaza de nuevos competidores

Rivalidad entre Competidores

Negociacin de los proveedores

Componentes de la Planeacin Estratgica

Ingreso de productos sustitutos

Rivalidad entre Competidores

Negociacin de los proveedores

Negociacin de los compradores

Componentes de la Planeacin Estratgica

Componentes de la Planeacin Estratgica

Permiten anticipar tanto oportunidades y

Definir Objetivos Globales

Determinar Estrategias Globales

Componentes de la Planeacin Estratgica

Creacin de planes de accin concretos, con definicin recursos. de responsables, tiempo y

Componentes de la Planeacin Estratgica

Se refiere al monitoreado y auditado del

desempeo de la organizacin, basados en

los objetivos, planes de accin y presupuesto