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La Toma de Decisiones y la Direccin

Jose Onofre Montesa Andrs Escuela Universitaria de Informtica Universidad Politecnica de Valencia 1999
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Objetivos del tema:

Plantear la relacin entre el trabajo de direccin y la toma de decisiones. Comprender el proceso de la toma de decisiones Conocer las tcnicas y herramientas mecnicas bsicas en la toma de decisiones.

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Puntos a tratar:
Tipos de decisiones y su influencia en la empresa. El trabajo del director y la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones. Herramientas para la toma de decisiones.

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Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.

Repercusin de la decisin. Planteamientos previos. Ambiente de la decisin. Decisin Programable/no programable.

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Repercusin de la decisin

La decisin es fundamental en la empresa ya que segn las decisiones que tome sta, se alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos
largo

estratgicos tcticos operativos

plazo: Mercado en el que nos ubicamos

Objetivos
a

medio plazo: Planes especficos, recursos asigna.. plazo: como sustituir a un operario con gripe.
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Objetivos
corto
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Planteamientos previos.

Las decisin puede platearse de forma:

Objetiva

vs. Subjetiva Analtica vs. Sistmica. Esttica vs. Dinmica. Determinista vs. Probabilstica

Segn el planteamiento que hagamos obtendremos unos resultados diferentes en la toma de decisin y sus consecuencias.
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3. La Toma de Decisiones

Objetiva vs. Subjetiva

Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos que nos influyen o de los que no disponemos de un modelo objetivo.

?
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Analtica vs. Sistmica.

Analtica: Disponemos de un modelo matemtico construido con la informacin disponible y del que queremos conocer la mejor opcin. Disponemos de un modelo construido a partir de una simplificacin del problema y que nos permite simular diferentes situaciones lo que nos lleva hacia una solucin.

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Esttica vs. Dinmica.

Los modelos estticos no tienen en cuenta la variable tiempo. En los modelos dinmicos la variable tiempo es fundamental.

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Determinista vs. Probabilstica

Determinista: Conozco todos los datos necesarios de la realidad. Si tomo una opcin, se cual ser el resultado preciso. En los modelos probabilisticos las variables son aleatorias y los resultados tambin.

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Ambiente de la decisin

Certeza
Conozco

los estados de la naturaleza con total seguridad.

Riesgo
No

se que estado de la naturaleza se dar, pero conozco sus probabilidades. los estados, no la probabilidad.

Incertidumbre estructurada
conozco

Incertidumbre no estructurada
No

conozco ni los estados que se pueden dar.

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Decisin Programable / No_Programable

Decisiones programables
Son

aquellas que se dan en con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes. las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.

Decisiones no programables
Son

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El trabajo del director y la toma de decisiones.

La profesin de director y sus caractersticas ideales. La responsabilidad del director. Niveles de direccin y tipo de decisiones. Niveles de direccin e informacin.
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3. La Toma de Decisiones

La responsabilidad del director.

El directivo tiene como misin:

Marcar

objetivos, Planificar las estrategias para alcanzarlos, Hacer el seguimiento y reencauzar el plan.

Dado el elevado nmero de decisiones,

Algunas

decisiones las toma el, Otras las delega, pero ha de supervisarlas, l es el responsable.
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El director y sus caractersticas ideales ante la decisin.

Ha de tenerse capacidad para esclarecer, comprender y resolver problemas. Equilibrio entre racionalidad e instinto. Las decisiones no slo son estudio, tambin son ACCIN.

Accin

que supone el desprenderse de las inhibiciones y temores que paralizan a otros.

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Nivel directivo - tipo decisin

Nivel Jerrquico Naturaleza Problema Naturaleza Toma decisin

No estructurada
Alta Direccin

No programable

Direccin media
Directores de primer nivel
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Estructurada

Programable

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Nivel directivo e informacin.

Coste total Coste para la organizacin Coste coordinacin

Coste informacin (localizacin optima) Distancia desde la cpula organizativa

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El proceso de toma de decisiones.

Definicin del problema. Anlisis de la informacin disponible. Desarrollo de soluciones alternativas. Seleccin de la alternativa. Implantacin de la estrategia elegida.

3. La Toma de Decisiones

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Definicin del problema.

Para que tengamos un problema hace falta:

Un

objetivo que se quiere alcanzar. Un camino trazado para alcanzar el objetivo. Un impedimento que nos bloquea el camino y no nos deja alcanzar el objetivo.

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Anlisis de la informacin disponible.

Investigar la situacin de partida. Identificar las variables del problema. Valorar las variables:

De

forma cuantitativa si es posible, De forma cualitativa si no hay alternativa.

Identificar las variables y valores en el objetivo.

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Desarrollo de soluciones alternativas.

El punto central de la toma de decisiones es el disponer de alternativas.

Que

libertad de decisin tiene una persona que slo puede optar por una alternativa? Si slo parece haber una forma de hacer las cosas, posiblemente sea una mala opcin.

Como veremos el trabajo en grupo es un bueno medio para obtener alternativas para solucionar un problema.
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Seleccin de la alternativa.

Tres enfoques:
Confianza

en el pasado (experiencia) Experimentacin. Investigacin y anlisis.

Experimentacin Confianza en el Pasado Cmo escoger una de varias opciones Investigacin y Anlisis
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Opcin Tomada

Implantacin de la estrategia elegida.

Este es un problema operativo, por lo que no abundaremos en l. Es importante el obtener feedback de la solucin implantada:

Si

hay problemas es posible que tengamos una segunda oportunidad. Sin feedback no se obtiene experiencia. Si el feedback es malo, aprenderemos ...
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Herramientas para la toma de decisiones.

Modelizacin Mecnica. Herramientas para la decisin con certeza. Criterios de decisin en incertidumbre.

Nos

enfrentamos a la naturaleza. Nos enfrentamos a otro jugador.

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Modelizacin Mecnica.

Reuniremos en un modelo los siguientes elementos bsicos de una decisin:

Estrategias,

cursos de accin con variables controlables. Estados de la naturaleza. Resultados que se obtendrn en un caso dado. Probabilidad de que se produzca un estado de la naturaleza. Criterio de decisin, Cmo actuamos?
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Matriz de decisin
Sucesos Estados Naturaleza Probabilidad Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia m 1 N1 P1 R11 R21 2 N2 P2 R12 R22 N Nn Pn R1n R2n

Rm1 Rm2 Rmn

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Herramientas para la decisin con certeza.

En la decisin con certeza, lo que se hace es obtener el resultado esperado para cada alternativa y seleccionar aquel que optimiza nuestra funcin objetivo.
Coste de vender la unidad N Ingreso por la unidad N Nmero de unidades vendidas

Ptas.

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Criterios de decisin en incertidumbre.

Con poca informacin hace acto de presencia la subjetividad.

Si

estamos en una situacin no estructurada, la herramienta es la pura intuicin. Si la incertidumbre esta estructurada la persona optara por diferentes opciones segn su optimismo o pesimismo.

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Incertidumbre y nos enfrentamos a la naturaleza.

Modelo de Laplace Optimista Pesimista Hurwicz Savage

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Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada estado de la naturaleza. Asumimos que todos son equiprobables. Calculamos las medias aritmticas de cada alternativa y elegimos aquella con valor medio ms favorable.

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Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que tome, suceder lo mejor para l. Se determina el resultado ms favorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el ms favorable de todos. Tambin se le llama maxi-max mini-min segn el caso.

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Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa que tome, suceder lo peor para l. Se determina el resultado ms desfavorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el ms favorable de todos los determinados. Tambin se le llama maxi-min mini-max segn el caso.

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Hurwicz (optimismo parcial)

Se basa en los resultados de los criterios optimista y pesimista. Introduce un coeficiente de optimismo comprendido entre 0 y 1. El coeficiente de pesimismo es 1-. Para cada alternativa se calcula:

Hi

= * Mejori + (1-) * Peori

Se toma la alternativa con Hi ms favorable.

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3. La Toma de Decisiones

Savage (mnimo pesar)

El decisor tiene aversin a arrepentirse si se equivoca en la alternativa. Se ha de construir la matriz de pesares:

Para

cada columna se toma el valor de la mejor opcin. Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el valor del caso y la mejor opcin, que sera nuestro pesar.

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Nos enfrentamos a otro jugador.

Ahora ya no esperamos que la naturaleza se comporte de forma azarosa. Es de esperar que nuestro competidor tambin busque su mejor opcin.

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Clasificacin de juegos
Cantidad de participantes. Ganancia total

Suma

Nula Suma No Nula: Constante, Variable.

Nmero de jugadas. Informacin Completa o incompleta. Jugada racional - al azar.

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Lanzamiento de un programa

Hemos detectado un nicho Domtico.

m:

programa Mnimo C: Programa Completo S: Programa Semicompleto

Existe una empresa B, que puede competir.

Bsi:

Saca programa Bno: No saca programa.

3. La Toma de Decisiones

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Nuestros beneficios son:

m, Bsi: Pierdo 200 unidades. m, Bno: Obtengo 200 unidades. C, Bsi : Pierdo 100 unidades. C, Bno : Obtengo 300 unidades. S, Bsi : Obtengo 100 unidades. S, Bno : Obtengo 200 unidades.

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Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso de acciones posibles y no slo una alternativa en este momento. Tengo:

de Decisin: Acontecimientos: Resultados esperados:

Puntos

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Puntos de Decisin:
Se

nos presentan varias opciones y nosotros seleccionamos el curso de accin. inciertos que pueden darse cuando hemos optado por una opcin.

Acontecimientos:
Sucesos

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Procedimiento para seleccionar.

Se parte de los resultados esperados y:

Se

estima la esperanza en cada acontecimiento Se selecciona la mejor opcin en cada punto de decisin.

Hasta que se llega al punto actual en donde seleccionaremos nuestra mejor opcin.
Tener

en cuenta que con este sistema puede que perdamos mucho, la empresa debe poder aguantar las perdidas.
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3. La Toma de Decisiones

En la vida real nos encontraremos con problemas del tipo:

Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo, Hay que seleccionar a un candidato para trabajar en nuestra empresa. Hay que decidirse por un examen de dos que coinciden en fecha y hora...

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Qu significa esto
Como personas, tomamos decisiones constantemente. No todas las decisiones requieren de un proceso estricto. Puede ser que no este ni estructurada la situacin. Si un ciempis tuviese que decidir de forma no instintiva sus patas, no se movera.

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Bibliografa: Utilizada y lecturas recomendadas.

Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economa de la Empresa, Pirmide, 1984. Koontz, H., ODonnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administracin, 3ed., McGRAW-HILL de Mxico, 1988. Lara, B., La decisin, Espasa-Calpe, 1991. Perez Gorostegui, E. Economa de la Empresa Aplicada, Pirmide, 1991.

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