DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Diseo Organizacional y Estructura Organizacional

Una organizacin es un patrn de relaciones bajo el mando de los gerentes los cuales persiguen metas comunes. Las metas son el producto de los procesos para tomar decisiones. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones pude aguar mucho tiempo. Definir las metas de la organizacin.

 Los gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y lo que probablemente est en el fututo. Un paso importante es el proceso organizacional. Dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente, las estrategias se pueden modificar asi como el entrono y la eficacia y eficiencia no estan siempre a nivel deseado.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas. 2. Combinar las tareas de forma lgica y eficiente 3. Especificar quien depende de quien depende en la organizacin 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin

DIVISON DEL TRABAJO

Descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas Los trabajadores se pueden especializar La productividad se multiplica en forma geometrica Aprender y realizar las tereas con relativa velocidad.

DIVISON DEL TRABAJO

Desventajas
Enajenacin: Ausencia de sensacin de control. Aburrimiento Tareas repetitivas Ausencia laboral.

DEPARTAMENTALIZACION

JERARQUIA
Tramo de control administrativo: Cantidad de personas y departamentos que se podran manejar con eficacia. Cadena de mando: Quien depende de quien. Al mando de la jerarqua se encuentra el director general.

JERARQUIA
Elegir un tramo de control. Puede influir en lo que ocurra en relaciones laborales El tramo puede afectar en la velocidad de las decisiones que se tomas en situaciones que implica, por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional

COORDINACION
Proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.

 El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que estableces objetivos altos para sus resultados por regla general requieren un mayor nivel de coordinacin.

DIFERENCIACION E INTEGRACION
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en la organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales.

 Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin de trabajo implica algo mas que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, asi como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades de trabajo.

 Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciacin. Las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y la forma de perseguirlas. Personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. La formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quiz necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales.

 La solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de los departamentos independientes. Un estudio sobre los gerentes de ocho pases, con cuatro agrupaciones por pas, encontr que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran recompensados mas por su falta de cooperacin, dentro de lmites razonable, que por su cooperacin.

 Las excepciones eran Japn y los pases escandinavos, donde la cooperacin reciba mas recompensas. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos.

ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACION EFECTIVA.

La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamiento de informacin.

 Usar tcnicas bsicas de la administracin. Cuando se requiere una coordinacin relativamente modesta, esta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. La cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente.

 Otra tcnica bsica mas es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para darse paseos por los diversos departamentos e instalaciones de produccin. Observan las operaciones y hablan, informalmente, con los empleados.

DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando o largo del siglo. Al principio, los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin

 La divisin del trabajo La departamentalizacin La jerarqua Y la coordinacin Tienen todas una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.

 En primer trmino debido, a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error.

ENFOQUE CLSICO
Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales.

 Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El termino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones!