SISTEMAS DE PRODUCIN ESBELTOS Son sistemas de son sistemas de produccin que maximizan el valor agregado por cada una

produccin que maximizan el valor agregado por cada una de las actividades de una empresa por recortar recursos de las actividades de una empresa por recortar recursos innecesarios y retrasos de los mismos.

FILOSOFIA DE JUSTO A TIEMPO (JIT) Cree los desperdicios pueden ser eliminados reduciendo la capacidad innecesaria o el inventario, y eliminado las actividades que no agregan valor en las operaciones. JUSTO A TIEMPO (JIT) Es un sistema que organiza los recursos, los flujos de informacin y reglas de decisin que permiten a una empresa obtener los beneficios de los principios de JIT.

SISTEMAS ESBELTOS EN LA ORGANIZACIN:

Estos afectan los vnculos internos entre los procesos centrales y auxiliares de una empresa y los vnculos externos que tiene con sus clientes. El diseo de las cadenas de valor que usan este mtodo es importante para varios departamentos y reas funcionales de toda la organizacin como ser:

- Marketing - Recursos Humanos - Ingeniera - Operaciones - Contabilidad, etc.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ESBELTOS EN LOS SERVICIOS Y MANUFACTURA

1. Se analizaran las siguientes caractersticas de los sistemas esbeltos: - Mtodo de tirn del flujo de trabajo - Calidad consistente en el origen - Lotes de tamao pequeo - Cargas uniformes en la estacin de trabajo - Componentes y mtodos de trabajo estandarizados - Vnculos estrechos con lo proveedores - Mano de obra flexible - Flujos en lnea - Automatizacin - Practicas del mtodo cinco s (5S) - Mantenimiento preventivo

MTODO DEL TIRN DE FLUJO DE TRABAJO

METODO DE EMPUJE La produccin de un artculo comienza en anticipado a las necesidades del cliente. Ejemplo: Un restaurante de tenedor libre (buffet) donde la comida es preparada con anticipacin. METODO DEL TIRON La demanda del cliente activa la produccin del artculo o servicio. Ejemplo: Un restaurante donde la comida es slo es preparada cuando los pedidos son realizado

La eleccin entre el mtodo de empuje y el de tirn depende a menudo de la situacin. Las empresas que tiene procesos muy repetitivos y flujos de trabajo bien definidos de artculos estandarizados suelen utilizar el mtodo del tirn porque este permite llevar un control mas estrictos de los inventarios y la produccin de las estaciones de trabajo

CALIDAD DE ORIGEN

Una manera de alcanzar la satisfaccin de las expectativas del cliente, consiste en seguir una practica llamada calidad de origen, que es un esfuerzo de toda la organizacin por mejorar la calidad de los productos de la empresa, gracias a que los empleados actan como sus propios inspectores de calidad.
La meta es lograr que los trabajadores nunca pasen las unidades defectuosas al siguiente proceso.

TECNICA POKA YOKE

Poka-yoke es una tcnica de calidad, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

LOTES DE TAMAO PEQUEO

En los sistemas esbeltos se usan lotes del tamao ,as pequeo posible, estos tienen la ventaja de reducir el nivel promedio del inventario en relacin con los lotes grandes; ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme en el sistema. Aun cuando los lotes pequeos son convenientes para las operaciones, tiene la desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparacin. Los tiempos de preparacin deben ser breves para aprovechar los beneficios de la produccin en lotes pequeos. A menudo se requiere una estrecha colaboracin entre la funcin de ingeniera, la gerencia y mano de obra.

CARGAS DE TRABAJO UNIFORMES

Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Para lograr cargas uniformes de las estaciones de trabajo en los procesos de servicio, se usan los procesos de reservaciones

Otro enfoque consiste en usar precios diferenciales del servicio para administrar la demanda

En el caso de los procesos de manufactura es posible lograr que las cargas si se ensamblan el mismo tipo y numero de unidades todos los das, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificacin de la capacidad, en las que se reconocen las restricciones de capacidad en la estaciones de trabajo criticas y el balanceo de lnea son dos mtodos que se emplean para para crear el programa maestro de produccin mensual

Las 3 opciones para disear un programa maestro de produccin son: 1: Producir en lotes grandes: todos los requisitos diarios de cada modelo se producen en una sola partida antes de iniciar la produccin del otro modelo 2: En la segunda opcin se utiliza el ensamblaje de modelos mixtos, segn el cual se produce una combinacin de modelos en lotes ms pequeos. Se dividen la cantidad de requisitos de produccin del modelo entre el Max comn divisor entre todos los modelos a producir 3: Realizar una secuencia a modo que se realice la produccin de manera intercalada. esta tercera alternativa solo es factible cuando los tiempos de preparacin son muy cortos. La frecuencia genera una tasa constantes de requisitos de componentes para los diversos modelos y permite el uso de lotes de tamaos pequeos en las estaciones de trabajo que alimentan la lnea de ensamblaje

COMPONENTES Y METODOS DE TRABAJO ESTANDARIZADOS

En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar grandes eficiencias si se analizan los mtodos de trabajo y se documentan las mejoras para que mtodos los empleados los sigan
La productividad tiende a aumentar porque en virtud del mayor numero de repeticiones los trabajadores aprender a realizar sus tareas con ms eficiencia. La estandarizacin de los componentes y los mtodos de trabajo ayuda a la empresa a alcanzar los objetivos de alta productividad e inventarios bajos en un sistema esbelto.

VINCULOS ESTRECHOS CON LOS PROVEEDORES

Debido a que los sistemas esbeltos operan con niveles bajos de inventario poca holgura de capacidad, las empresas que los implementan necesitan mantener relaciones estrechas con sus proveedores. Los embarques de artculos deben ser frecuentes con tiempos de entrega cortos, puntuales y de alta calidad.

Los gerentes de compras tienen 3 maneras de fortalecer los vnculos de la compaa con sus proveedores. - Reducir el numero de proveedores - Unas proveedores locales - Mejorar las relaciones con los proveedores

MANO DE OBRA FLEXIBLE

Los trabajadores en sistemas de mano de obra flexible reciben capacitacin para desempear varias funciones. Una de las ventajas de la flexibilidad es la capacidad de transferir trabajadores de una estacin de trabajo a otra para ayudar a aliviar los cuellos de botella en cuanto estos se presentan, sin necesidad de recurrir a colchones de inventario (este es un aspecto importante del flujo uniforme de sistemas esbeltos). Adems, pueden realizar el trabajo de sus compaeros que estn enfermos o de vacaciones.

AUTOMATIZACION
La automatizacin desempea un papel importante en los sistemas esbeltos y es la clave de las operaciones de bajo costo. o El dinero que queda disponible a causa de las reducciones del inventario u otras eficiencias se puede invertir en automatizacin para abatir los costos. Por supuesto, los beneficios son mas utilidades, mayor participacin de mercado (porque la empresa reduce sus precios) o ambas cosas. La automatizacin puede desempear una funcin decisiva cuando se trata de proporcionar servicios esbeltos.
Por ejemplo, Cuando GM inauguro Buick City, instalo 250 robots, algunos de ellos provistos de sistemas de visin para montar parabrisas. Desafortunadamente, los robots no lograban ver los vehculos negros y siempre los pasaban por alto. A fin de cuentas, el problema se resolvi con un nuevo software. No obstante, la direccin de GM descubri que los seres humanos eran capaces de hacer algunos trabajos mejor que los robots y reemplazo a 30 de ellos por seres humanos.

CINCO S
Cinco S (5S) es una metodologa para organizar, limpiar, desarrollar y sostener un entorno de trabajo productivo. Representa cinco trminos relacionados, que en ingles y japons empiezan con S. estos trminos describen practicas en el lugar de trabajo que propician los controles visuales y la produccin esbelta. Estas cinco practicas de separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener Comnmente se acepta que este mtodo de las 5S constituye una base importante para reducir el desperdicio y eliminar tareas, actividades y materiales innecesarios. La implementacin de las practicas 5S puede abatir los costos, mejorar las entregas puntuales y aumentar la productividad y la calidad de los productos adems de promover un entorno de trabajo seguro.

Definicin de las 5S
SEIRI (SEPARAR O SELECCIONAR) Separar los elementos necesarios de los que no son.

SEITON (ORDENAR)
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. SEISO (LIMPIAR) Limpiar y lavar el rea de trabajo para que siempre estn relucientes. SEIKETSU (ESTANDARIZAR) Establecer programas y mtodos para realizar las labores de limpieza y clasificacin.

SHITSUKE (SOSTENER O DISCIPLINA) Crear la disciplina para realizar las primeras 4 practicas S, a fin de que todos entiendan, acaten y practiquen las reglas cuando se encuentren en la planta.

Mantenimiento Preventivo
Por el hecho de que los sistemas esbeltos hacen hincapi en los flujos de trabajo cuidadosamente ajustados, poca holgura de la capacidad, cualquier tiempo ocioso de las maquinas que no haya sido planeado suele ocasionar trastornos. - Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duracin del tiempo ocioso de las maquinas. - La sustitucin de las partes durante los periodos de mantenimiento regularmente programados es mas sencilla y rpida que tratar de reparar las averas en una maquina durante los periodos de produccin.

- Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus maquinas en optimas condiciones. Sin embargo esta tctica suele limitarse a las tareas de limpieza en general, lubricacin superficial y ajustes menores.

MEJORAMIENTO CONTINUO CON SISTEMAS ESBELTOS

-Mediante la identificacin de las reas en las que es necesario introducir mejoras, los sistemas esbeltos conducen al mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. En japons este mtodo de mejoramiento de los procesos se llama Kaizen.

- La clave de kaizen radica en entender que el exceso de capacidad o inventario oculta problemas profundos de los procesos que producen un servicio o producto. Los sistemas esbeltos proporcionan a la gerencia el mecanismo para descubrir los problemas, reduciendo sistemticamente la capacidad o el inventario hasta que los problemas quedan al descubierto. - El centro del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atencin en los elementos del sistema esbelto.

Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente

EL SISTEMA KANBAN

Uno de los aspectos de los sistemas esbeltos, y el TPS (Sistema de Produccin Toyota ) en particular, que ha recibido mayor divulgacin es el sistema kanban desarrollado por Toyota. La expresin kanban, que en japons significa tarjeta o registro visible, se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fabrica

En el sistema kanban mas elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de artculos producidos. El contenedor almacena un porcentaje determinado de las necesidades diarias de produccin de ese articulo.

REGLAS GENERALES DE OPERACIN

Las reglas de operacin para el sistema con una sola tarjeta son sencillas y tienen el propsito de facilitar el flujo de materiales, al tiempo que se mantienen el control de los niveles de inventarios. 1.- En cada contenedor debe haber una tarjeta. 2.- La lnea de ensamble siempre retira los materiales de la clula de fabricacin. 3.- Los contenedores de partes nunca deben sacarse de un rea de almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depsito de recepcin. 4.- Los contenedores siempre deben contener el mismo nmero de partes en buen estado. 5.- Solo partes sin defectos deben enviarse a la lnea de ensamble, para hacer el mejor uso de los materiales y el tiempo de los trabajadores. 6.- La produccin total no debe rebasar la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema

Toyota emplea un sistema con dos tarjetas, basados en una tarjeta de retiro y una tarjeta de rdenes de produccin, a fin de controlar ms estrictamente l as cantidades retiradas.

DETERMINACIN DEL NMERO DE CONTENEDORES

El nmero de contenedores autorizado en el TPS determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia tendr que tomar dos decisiones: 1. El numero de unidades que deber colocar en cada contenedor, esto equivale a determinar el tamao del lote, lo que requiere balancear el costo de preparacin con el costo de mantener el inventario en existencia. 2. El nmero de contenedores que irn y vendrn entre la estacin del proveedor y la estacin del usuario, influye directamente en las cantidades del inventario de trabajo en proceso y el inventario de seguridad. La clave para determinar el nmero necesarios de contenedores consiste en estimar el tiempo promedio de entrega necesario para producir partes suficientes para llenar un contenedor.

El nmero de contenedores necesarios para el trabajo de la estacin del usuario es igual a la demanda promedio durante el tiempo de entrega, ms cierto inventario de seguridad para compensar cualquier circunstancia inesperada, dividido entre el nmero de unidades que pueden colocarse en un contenedor. demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad = umero de unidades por contenedor

El nmero de contenedores debe ser entero. Si se redondea k hacia arriba, se tendr ms inventario del deseado, en tanto que si k se redondea hacia abajo, se tendr un inventario menor. La cantidad del contenedor, c, y el factor de eficiencia, , son variables que la gerencia puede usar para controlar el inventario. El sistema kanban permite que la gerencia realice ajustes finos de materiales de dicho sistema de manera sencilla. Uno de los principales beneficios es la simplicidad del sistema, en el que es posible introducir cambios con facilidad en la mezcla de productos o en el volumen con solo ajustar el nmero de kanbanes en el sistema.

OTRAS SEALES EN EL SISTEMA KANBAN

Las tarjetas no son el nico medio para indicar la necesidad de producir ms unidades de una parte cualquiera. Existen tambin otros mtodos menos formales, incluso sistemas con contenedores y sin ellos. Sistema con contenedores, a veces el propio contenedor se usa como dispositivo de seales: un contenedor vacio indica la necesidad de volver a llenarlo. La cantidad de inventario de la parte en cuestin se ajusta agregando o suprimiendo contenedores. Este sistema funciona para una parte especifica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en el. Sistema sin contenedores, se ha creado sistemas que no requieren contenedores. En las operaciones de lnea de ensamble, los operadores usan reas de sus bancos de trabajos para colocar las unidades terminadas en una cuadricula pintada, correspondiendo una unidad a cada cuadrado.

PRACTICA ADMINISTRATIVA. SISTEMAS ESBELTOS EN EL UNIVERSITY OF PITTSBUGH MEDICAL CENTER DE SHADYSIDE Es un hospital de cuidados intensivos. Tratando de mejorar, el UPMC aplico por primera vez los principios del Sistema Toyota en 2001, en una unidad quirrgica de 40 camas y luego sistematizo los conceptos en un sistema esbelto llamado Iniciativa de diseo Clnico (CDI). El UPMC uso recientemente la metodologa CDI para acelerar el tiempo de entrega de resultados en el laboratorio de patologa: La distribucin y los flujos de trabajo del laboratorio se basaban en en un sistema de empuje, que utilizaba lotes y colas y produca tiempo de entrega prolongados complejidad para llevar el control para llevar el lote largos y desplazarlos, retrasos en descubrimiento de problemas, de calidad y costos de almacenamientos elevados.

Solucin: Para abandonar el sistema de lotes y colas y adoptar uno basado en flujos en lneas, se reacomodo el equipo del laboratorio para crear una distribucin por clulas, ahora las muestras avanzan con mayor rapidez y pocos especmenes o ninguno acaban esperando entre uno y otro paso. Como resultado, el tiempo total necesario para preparar y analizar muestras de tejido disminuyo de uno a dos das a menos de un da. El laboratorio realiza la misma cantidad de trabajo con 28% menos personal y se cometen menos errores porque las fallas de calidad se descubren de inmediato Cada cuadrado pintado representa un contenedor y el nmero de cuadrados pintados en la mesa de trabajo a cada operador se a calculado previamente para establecer el balanceo del flujo en lnea. Cuando el siguiente usuario retira una unidad de uno de los cuadrados del productor, el cuadrado vaco es la seal de que es necesario producir otra unidad. McDonalds utiliza un sistema sin contenedores. La informacin introducida por la persona que toma el pedido en la caja registradora se transmite a los cocineros y preparadores, que producen los sndwiches solicitados por el cliente.

MAPAS DE FLUJO DE VALOR

Es una herramienta cualitativa de los sistemas esbeltos para eliminar el desperdicio, en muchos proceso el desperdicio llega ser hasta el 60%, Este mapa no es til por que crea un mapa visual de todos los procesos que intervienen en el flujo de materiales e informacin en la cadena de valor de un producto, que incluye un diagrama del estado actual a futuro y un plan de implementacin
PASOS PARA TRAZAR UN MAPA DE FLUJO DE VALOR

ICONOS DEL FLUJO DE MATERIALES

MAPA DE FLUJO DE VALOR

JIT II
El sistema JIT II Fomenta una integracin sumamente estrecha con los proveedores los requisitos que debe reunir un proveedor para ser incluido en el programa son muy estrictos. En general ofrece beneficios tanto compradores como a proveedores, por que proporciona la estructura organizacional necesaria para mejorar la coordinacin con los proveedores , ya que se integra los procesos logsticos, produccin y compras, varias corporaciones grandes han implementado el sistema en su cadena de suministro entre otras IBM, INTEL, HONEYWELL, ROADWAY EXPRESS, INGERSOL-RAND y WESTINGHOUSE.