FUNDAMENTOS INICIAIS

HISTRICO DO P.E. & G.E. : - Origem da palavra estratgia; Estratgia deriva da palavra grega Strategos Relativa s aes do general. - A Arte do General Alguns personagens : Alexandre O grande Napoleo - No contexto organizacional, a estratgia est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos tecnolgicos, fsicos, financeiros e humanos, objetivando minimizar os problemas e maximizar as oportunidades identificadas no ambiente. (REBOUAS, 2005)

MAS, O QUE ESTRATGIA...?!

Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional Por qu planejar...?

Melhoria Planejamento Rotina

Estratgico

Ttico Operacional (PDCA)

Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional

Desempenho
Melhoria estratgica

Melhoria incremental (melhoria durante a rotina)

Tempo

Melhoria Estratgica

Processo estruturado de melhoria em que a organizao e o ambiente so avaliados quanto aos pontos fortes, fracos, oportunidade e ameaas.

Melhoria Incremental

Melhoria do processo obtida atravs da soluo de problemas e melhorias percebidas durante a rotina de operao.

Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional

Exemplo
Melhoria estratgica
Implantao do SGI ( Sistema de Gesto Integrada) Estruturao de um programa de garantia de qualidade Lanamento de novos servios comunidade Estruturao de plano de carreira

Melhoria incremental

Modificao do mtodo de trabalho Substituio de componentes do produto/servio Implementao de controles operacionais Introduo de novas competncias/ capacitao continuada

Resultado
Definio de objetivos Definio de metas Definio de aes, responsveis e datas necessrias ao atendimento das metas.

Mtodo Planejamento Estratgico

Melhoria estratgica

GESTO ESTRATGICA

PLANEJAMENTO Planejamento ESTRATGICO

estratgico

GERENCIAMENTO Gerenciamento DAS ESTRATGIAS de Estratgias

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Estratgias
Balanced Scorecard

Gerenciamento pelas Diretrizes

Neste modelo as diretrizes estabelecidas no topo da organizao so traduzidas em:

Presidncia

Meta

Medidas

Diretoria Diretoria

Meta Meta

Medidas Medidas

Gerncia

Meta

Medidas

Balanced Scorecard
Fundamento:

Os indicadores so os principais elementos para a implementao das estratgias

Diretrizes Estratgicas

Desdobramento:

Definio de Indicadores

Estabelecimento de Metas
Perspectivas
Financeira Cliente Processo Aprendizagem

Organizao por Perspectivas

O Processo do PE. e da GE.

Anlise: Ambiente; Situao Atual; Misso e Viso Formulao das Estratgias Quadro Geral das Estratgias Desdobramento das Estratgias Elaborao dos Planos de Ao Individuais Avaliao e Controle da Implementao Aes de melhoria do desempenho da Rotina

O Processo do PE. e da GE..

De forma grfica....

Anlise interna

Definir Negcio, Misso, Viso, Valores e Polticas

. SWOT Anlise . Anlise Estrutural . Anlise do macroambiente . Cenarizao

Formulao da estratgia

Implementa Implemen o tao

Monitoramento

Anlise externa

Retro-alimentao da estratgia( estratgias emergentes para Mintzinberg)

Fonte: FGV-EASP 2002; adaptado: Santa Rita,2008.

O PROCESSO DE PE. e GE 1. IDENTIFICANDO O CONTEXTO ORGANIZACIONAL *1.1 Delimitao da rea de atuao da organizao (Negcio): - ...Refere-se ao espao de oportunidades que a organizao quer
ocupar...precisa ser definido considerando-se duas dimenses: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a disponibilidade de competncias e habilidades para faz-lo...sua funo orientar o comportamento de todos os integrantes da organizao. (TAVARES,2005)
ORGANIZAES MERCADO/PBLICO-ALVO DEMANDAS

Delimitao da rea de atuao (arena, zona de confronto, serviosegmento,etc.)

Primeiro exercitemos o conceito: Qual o principal negcio da Coca-Cola? Da OI telefonia? Da Petrobrs? E da GE ( General Eletric)?

QUAL O NOSSO NEGCIO, A NOSSA REA DE ATUAO...?

O PROCESSO DE PE. e GE 1. IDENTIFICANDO O CONTEXTO ORGANIZACIONAL

1.2 -MISSO ORGANIZACIONAL a proposta para a qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe. O que ela fornece em termos de produtos e/ou servios ao seu pblico-alvo e como ela concretiza este atendimento no seu dia-a-dia.

Objetivos da Misso Concentrar e orientar esforos Evitar perseguir propsitos conflitantes Orientar a distribuio de responsabilidades Orientar a definio do objetivo Caractersticas da Misso Clareza; Conciso; Focada no pblico-alvo Fidedigna.

Alguns exemplos de Misso Organizacional

IBM Satisfazer necessidade de resoluo de problemas de negcio; GERDAU - O Grupo Gerdau uma empresa com foco em siderurgia, que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realizao das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade. EMBRAPA - viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do espao rural, com foco no agronegcio, por meio da gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias, em benefcio dos diversos segmentos da sociedade brasileira.

IDENTIFIQUEMOS A QUEM PERTENCE ESTAS MISSES: Caso 1:

Antiga... Com o nosso trabalho e o nosso esprito de servir, fazer as pessoas felizes. Nova... Ser a companhia ... preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade.

Caso 2 :

... Prover transporte ... seguro de pessoas e cargas, sustentados

pelo trinmio baixo preo, baixo custo e excelncia na qualidade...

E QUAL A MISSO DA SUA ORGANIZAO?

1.3 - VISO DE FUTURO

A Viso de uma organizao diz respeito ao espao que ela pretende ocupar no futuro.

Uma organizao precisa estar ancorada no futuro para estabelecer como pretende atuar no presente. (TAVARES,2005)

OBJETIVO DA VISO INSTITUCIONAL

A Viso de futuro da instituio deve orientar quanto a direo em que a organizao deve convergir seus esforos. Algumas organizaes querem ser lder nos mercados em que atuam, outras querem ser reconhecidas como organizaes de excelncia em qualidade na prestao de seus servios, outras querem tomar o lugar ocupado pelo principal oponente, etc.

Caractersticas da Viso de futuro de uma organizao

Desafiadora; Vinculada realidade e atingvel; Flexvel; Clara; nica; Preferencialmente, deve definir o horizonte de tempo em que se pretende alcan-la.

Exemplos de Viso de futuro :

TAM Ser a maior e mais rentvel companhia area da Amrica Latina. (antiga). Trabalhar com o Esprito de Servir faz as pessoas mais felizes. (nova).

GOL Superar-se e ser reconhecida at 2010 como a companhia que popularizou o transporte areo com qualidade e preo baixo ...
TJ-MT Ser uma instituio mais transparente, acessvel, eficaz, confivel e clere na realizao da Justia.

QUAL A VISO DE FUTURO DA SUA ORGANIZAO?

QUE ORGANIZAO PRETENDEMOS SER EM 20..?

1.4 CREDOS E VALORES DA ORGANIZAO

Dizem respeito s crenas e valores que a organizao possui e deseja fortalecer ou em alguns casos modificar. Correspondem maneira como a organizao quer ser vista por seu pblico-alvo.

Tem como objetivo orientar o comportamento das pessoas na direo dos valores que a organizao julga importante, alicerados em sua misso e olhando para a viso institucional.
Valorizao dos cidados Valorizao dos servidores Valorizao do comprometimento das pessoas Transparncia tica Preservao do meio ambiente Respeito ao prximo

Exemplos

Valores organizacionais exemplos

TAM Nada substitui o lucro Em busca do timo no se faz o bom Mais importante que o cliente a segurana A maneira mais fcil de ganhar dinheiro parar de perder Pense muito antes de agir A humildade fundamental Quem no tem inteligncia para criar tem que ter coragem para copiar

GOL

tica Justia Criatividade Foco em resultados Respeito, reconhecimento aos colaboradores Alta qualidade nos servios com preos baixos Incentivo prtica de aes solidrias por seus funcionrios

E QUAIS SO OS NOSSOS VALORES ?

1.5 Polticas Organizacionais

As polticas consistem em um conjunto de regras ou procedimentos que orientam as aes e as tomadas de decises dos integrantes da organizao.

Caractersticas: - Deve estar orientada para a viso, enfatizando o negcio e facilitando o exerccio da misso; - Deve orientar as pessoas da organizao para o sentido fundamental de seus esforos; - Deve estabelecer parmetros para a tomada de decises.

Polticas organizacionais - exemplos

TAM
Nossa poltica 1 Regra: O cliente sempre tem razo 2 Regra: Se o cliente alguma vez estiver errado, releia a 1 regra

PETROBRAS
No Estatuto Social esto as leis e normas que a Companhia segue sob o controle da Unio:

sua atuao no exterior, suas atividades vinculadas energia, as atividades econmicas vinculadas ao seu objetivo social, e outras disposies gerais.

O Cdigo de Conduta composto pelo Cdigo de tica, Cdigo de Conduta Concorrencial da Companhia e o Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal, estabelecido pelo governo. Dessa forma a Petrobras assume o compromisso pblico de transparncia dos seus empregados e no relacionamento com outras empresas, fornecedores, clientes e concorrentes. O Relatrio Anual da Petrobras presta conta aos acionistas e sociedade sobre os resultados e atividades desenvolvidas nos campos social, administrativo e ambiental durante o ano. Apresenta os principais indicadores das atividades, a estratgia da Companhia em relao a sua viso para 2020, alm do comportamento do mercado de petrleo

Polticas Organizacionais Considerando a natureza desta organizao,quais polticas necessitam ser formuladas para que executemos com eficcia a nossa Misso e atinjamos a nossa Viso?

O Processo do PE. e da GE..

2.0 Anlise ambiental...

Anlise interna . Anlise Estrutural . Anlise do macroambiente . Anlise do microambiente . Cenarizao . SWOT Anlise Anlise externa

Definir Negcio, Misso, Viso, Valores e Polticas

Formulao da estratgia

Implementa Implemen o tao

Monitoramento

Retro-alimentao da estratgia( estratgias emergentes para Mintzinberg)

Fonte: FGV-EASP 2002; adaptado: Santa Rita,2008.

O Processo do PE. e da GE..

Anlise estrutural do segmento empresarial

Anlise do Ambiente

Anlise do macroambiente

Anlise do microambiente

2.1 Anlise estrutural ( M. Porter)

Entrantes Potenciais
(ameaa de novos concorrente)

Fornecedores
(poder de negociao dos fornecedores)

Concorrentes
(rivalidade entre empresas existentes)

Compradores
(poder de negociao dos compradores)

Substitutos
(ameaa de servios ou produtos substitutos)

O Processo do PE. e da GE..

Anlise estrutural do segmento empresarial

Anlise do Ambiente

Anlise do macroambiente

Anlise do microambiente

2.2 Anlise do macro-ambiente

Macro-ambiente
Demogrfico Tecnolgico Natural Cultural Econmico Poltico

Anlise do macro-ambiente

Demogrfico Crescimento da populao Faixa etria Composio racial Distribuio geogrfica Movimentos migratrios

Tecnolgico

Avaliar o macro-ambiente quanto aos seus aspectos tecnolgicos relacionados ao segmento.

Natural Condies climticas Presena de eventos da natureza Disponibilidade de recursos naturais

Anlise do macro-ambiente

Cultural
Lngua religio Alimentao Vesturio Manifestaes populares

Econmico Produto interno bruto Taxas de juros Taxas de inflao Distribuio da renda

Poltico-Legal Avaliar o cenrio poltico quanto a estabilidade Novas legislaes que afetem a organizao

Anlise do macro-ambiente : TJ-SE

Considerando o macro-ambiente em que a nossa organizao est inserido, analise as oportunidades e ameaas proporcionadas pelas foras que nele atuam.

Macro-ambiente
Demogrfico Tecnolgico Natural Cultural Econmico Poltico-Legal
TJ-SE

O Processo do PE. e da GE..

Anlise estrutural do segmento empresarial

Anlise do Ambiente

Anlise do macroambiente

Anlise do microambiente

2.3 Anlise do micro-ambiente

Micro-ambiente organizacional Empresa Clientes-Pblico Fornecedores Concorrentes Intermedirios

Anlise do micro-ambiente Empresa: Recursos humanos Recursos tecnolgicos Recursos fsicos Indicadores de desempenho ( operacional, econmico e financeiro) Recursos Humanos:

Competncias Adequadas Comprometimento Clima organizacional Turn-over Absentesmo Produtividade Custo Fixo Sistema de remunerao Cultura da Organizao Organizao do trabalho

Anlise do micro-ambiente Principais ndices Lucratividade (Margem Lquida) Giro dos Ativos Retorno do Ativo (Return on Assents )

Endividamento
Retorno do Capital Prprio (Return on Equity ) Retorno sobre Investimento (Return on Investiment)

Nvel de credibilidade pblica

Tempo de atendimento pleno aos cidados

Anlise do micro-ambiente

Clientes-Pblico:

Tipo (pessoa fsica ou jurdica; empresa pblica ou privada, etc) Porte Localizao geogrfica Caractersticas gerais ( tecnologia,desempenho etc. ) Nvel de relacionamento

Fornecedores:

Tipo (pessoa fsica ou jurdica; empresa pblica ou privada etc) Porte Localizao geogrfica Caractersticas gerais ( tecnologia, desempenho,etc.) Poder de barganha

Anlise do micro-ambiente
Concorrentes:

Quantidade Participao no mercado Localizao Nvel tecnolgico Caractersticas de desempenho

Intermedirios

Identificar e caracterizar as principais atividades, com suas respectivas empresas ou instituies que a organizao mantm relaes para o desenvolvimento de suas funes

Anlise do micro-ambiente

Examinemos em termos de oportunidades e ameaas, os relacionamentos que possumos com cada Stakeholder e, que relacionamento necessitamos construir para cumprir a nossa Misso e atingir a nossa Viso.

2.4 - Anlise ambiental Outras Ferramentas

Previso de Futuro ou Cenarizao Objetivo: Estabelecer uma viso do comportamento dos elementos que compem o macroambiente, em um perodo futuro definido. Tcnicas mais utilizadas:
Anlise de sries temporais Previses por julgamento de especialistas Cenrios mltiplos Mtodo Delphi Anlise de contedo

Anlise ambiental Outras Ferramentas

Anlise de SWOT

Objetivo
S Strenght W - Weakness O - Oportunity T - Threat

Identificar os meios necessrios obteno da vantagem competitiva

Foras (S)
Use os pontos fortes para aproveitar as oportunidades

F Fora O Oportunidades F Fraquezas A - Ameaas

Fraquezas (W)
Modifique os pontos fracos para aproveitar as oportunidades Minimize os pontos fracos para conter as ameaas

Oportunidades (O)

Ameaas (T)

Use os pontos fortes para superar as ameaas

Anlise SWOT - exemplo

Foras
Domnio tecnolgico e conhecimento tcnico para desenvolvimento de novos produtos

Fraquezas
Estruturao de rotinas nos processos administrativos

Oportunidades

Ampliao do comrcio com pases da comunidade europia Crescimento da economia brasileira Entrada de novos concorrentes do exterior com excelente nvel tecnolgico

Contratao de escritrio de representao na Europa

Projeto de reestruturao, organizacional e padronizao Criao de departamento de marketing e elaborao de um plano de atuao

Ameaas

O Processo do PE. e da GE..

3.0 Formulao da estratgia...

Anlise interna . Anlise Estrutural . Anlise do macroambiente . Anlise do microambiente . Cenarizao . SWOT Anlise Anlise externa

Definir Negcio, Misso, Viso, Valores e Polticas

Formulao da estratgia

Implementa Implemen o tao

Monitoramento

Retro-alimentao da estratgia( estratgias emergentes para Mintzinberg)

Fonte: FGV-EASP 2002; adaptado: Santa Rita,2008.

3.0 Formulao da estratgia

Consideraes para a elaborao do mapa de aes estratgicas: - As aes devem ser estabelecidas em funo da Misso organizacional e Viso de Futuro pretendida;
- Considerar que os recursos so escassos. Logo, necessrio estabelecer mecanismo de prioridades; - O que determina o sucesso do plano estratgico elaborado no o nmero de aes a desenvolver e sim a relevncia destas e a efetividade de suas implementaes( GESTO ESTRATGICA).

Formulao da estratgia
Anlise: Ambiente; Situao Atual; Misso e Viso Formulao das Estratgias Quadro Geral das Estratgias Desdobramento das Estratgias Elaborao dos Planos de Ao Individuais Avaliao e Controle da Implementao Aes de melhoria do desempenho da Rotina

Formulao das estratgias

Desdobramento das estratgias: Uma vez estabelecido o conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos da organizao, necessrio definir os responsveis pela execuo das mesmas, bem como os recursos envolvidos, os prazos de execuo, as atividades intermedirias, etc. - Uma ferramenta bastante utilizada para realizar esta etapa o diagrama 5W e 2 H

Desdobramento das estratgias

5W&2H WHAT (O QU) WHY (POR QU) WHERE (ONDE) WHO (QUEM) WHEN (QUANDO) HOW (COMO) HOW MUCH (QUANTO) R$
30.000,00 20.000,00

Melhorar imagem junto ao pblico-alvo

Elevar a credibilidade da instituio

Toda a instituio

Presidn cia

Dez 2008

Elevar servios Melhorar respostas

Ao Estratgica
Diversificao e produo de bens de maior valor agregado Responsvel: Gerncia de Marketing

Indicador

Ao Estratgica
Meta
17%

Margem de lucro mdia dos produtos Data: Dezembro/2006

Grfico de Acompanhamento

18 16 14 12 10 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Nov

Plano de Ao
N
1 2 3 4 5 6

Atividade
Pesquisa de portflio de produtos Avaliao da margem Pesquisa de lanamento dos produtos Projeto de desenvolvimento Projeto piloto Lanamento de produtos

Responsvel
Elisa Mattos Sylvio Souza Elisa Mattos Luiz Antnio Luiz Antnio Elisa Mattos

Data
Fevereiro / 2006 Maro / 2006 Maio / 2006 Julho / 2006 Setembro / 2006 Outubro / 2006

Avaliao de Eficcia:

Plano de Ao Individual
Identificao
Nome Departamento Cargo

Elisa Mattos
Atividade

Marketing Aes de Melhoria

N Data

Gerente
Peso

Pesquisa de portflio de produtos Pesquisa de lanamento dos produtos Lanamento de produtos

1 3 6

Fev. 2006 Mai 2006 Out. 2006

15 20 40

Melhoria Incremental
Atividade Reviso dos procedimentos operacionais da rea Elaborao de plano de sucesso da rea Data Jun. 2006 Ago. 2006 Peso 15 10

Total de Peso

100

O Processo do PE. e da GE..

3.0 Formulao da estratgia...

Anlise interna . Anlise Estrutural . Anlise do macroambiente . Anlise do microambiente . Cenarizao . SWOT Anlise Anlise externa

Definir Negcio, Misso, Viso, Valores e Polticas

Formulao da estratgia

Implementa Implemen o tao

Monitoramento

Retro-alimentao da estratgia( estratgias emergentes para Mintzinberg)

Fonte: FGV-EASP 2002; adaptado: Santa Rita,2008.

4.0 - Avaliao e Controle da Implementao

Avaliao Peridica Avaliao Final

Avaliao e Controle da Implementao

Avaliao Peridica: Reunio Formal
Acompanhamento dos Indicadores Acompanhamento da Implementao das Aes

Meta

Verificar cumprimento das atividades do plano de ao

Tempo

Avaliao e Controle da Implementao

Avaliao Final
Indicador Atividade

Verificar se as aes Verificar se os foram atendidas resultados atingiram os plenamente nas datas valores planejados planejadas
Obs. Concluso: Registrar a anlise da eficcia

do plano

5.0 - Desafios da Gesto Estratgica

Plano Estratgico 10 %
Plenamente Implementado

Motivo da No Implementao

30 %

Falha da Estratgia

90 %

Parcialmente Implantado

70 %

Falha no gerenciamento da implementao

Desafios da Gesto Estratgica

Desafios da Gesto Estratgica

5.1 - Balanced Score Card (BSC)

Balanced Score Card (BSC)

6.0 Fatores que interferem no processo de Gesto Estratgica

Relativos a pessoas e grupos
Resistncia a mudana (individuo) Resistncia a mudanas(grupo) Cultura organizacional conservadora

Relativos aos componentes de apoio

Ausncia de prtica da leitura ambiental Falta de informaes apropriadas ao processo decisrio

Fatores que interferem no processo de gesto estratgica

Aes relacionadas ao tratamento dos fatores indicados

Relativos ao processo Alocao de tempo dos envolvidos insuficiente Falta de recursos Enfoque nos sintomas e no nos problemas. Ausncia ou falha na leitura ambiental

Fonte: Tavares,2005

6.1 Fatores relativos a pessoas e grupos

1.

Resistncias a mudanas em nvel individual: - Receio de perder algo que valorizam;

Incompreenso das implicaes da mudana; Descrena na necessidade da mudana; Pouca tolerncia em relao a mudanas Experincias anteriores negativas em relao a mudanas

2.

Resistncias a mudanas em nvel de grupos: - Presso por conformidade ( ser igual, pertencer ao grupo);
- Pensamento grupal (estruturas de referncia estabelecidas pelo grupo); - Alianas polticas ( barganhas para sustentar status quo )

6.1 Fatores relativos a pessoas e grupos

3. Cultura organizacional A cultura organizacional diz respeito aos valores implcitos compartilhados entre os grupos sobre o que bom, o que direito e o que certo ( na viso do grupo dominante)...A cultura de uma organizao pode favorecer ou bloquear mudanas ( Tavares,2005)

6.2 Fatores relativos aos componentes de apoio

1.

Ausncia da prtica do aprendizado organizacional

- Ausncia de programas sistemticos de capacitao e desenvolvimento das pessoas - Negligncia ao exerccio da comunicao; - Falta de incentivo ao aprendizado e criatividade

2.

Falta de informaes apropriadas ao processo decisrio

- Ausncia de informaes; - Informaes inadequadas; - Informaes defasadas

6.3 Fatores relativos ao processo

Alocao insuficiente do tempo dos envolvidos - Rotina apaga-incndios;
- Falta clareza entre o que importante(estratgico) e o que urgente(mal planejado).

1.

2.

Falta de recursos necessrios para implementar o processo

- Falha oramentria; - Contingente humano insuficiente; - Recursos tecnolgicos inadequados.

6.3 Fatores relativos ao processo

3. Enfoque nos sintomas e no nos problemas - Ausncia de prticas de identificao e tratamento de

anomalias; - Cultura de vinculao do desempenho a fontes externas

4.

Ausncia ou falhas na leitura ambiental - Falta rastreamento das ocorrncias externas que podem afetar

a organizao; - Falta de mecanismos para avaliao das ocorrncias externas e dos impactos que estas produzem.

7 . Lidando com as resistncias

Necessria compreenso de que a resistncia mudana um comportamento natural do se humano, existindo diversas razes para isto:
-Temor

por deixar a zona de conforto; -Pessoas mais maduras tendem a ser mais conservadoras; -Receio por perda de poder; -Falta de propenso a correr riscos. -H ainda os aspectos ligados s lideranas: -Falta de carisma; -Falta de credibilidade; -Falta do apoio efetivo ( recursos insuficientes, geram descrdito); -Falta de envolvimento (...faa o que mando,mas...)

Lidando com as resistncias

Lidando com as resistncias

Quem no se comunica.....