ROL DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

SESIN III FIA - USMP

Innovacin y estrategia
Presentacin Qu es estrategia? Corporativa, de innovacin y/o tecnologa Estrategia como perspectiva y perspectivas estratgicas Enfoque de Richard Whittington sobre las cuatro perspectivas de estrategia Las cinco fuerzas de Michael Porter Estrategia segn Porter, fortalezas y debilidades Capacidades Esenciales y Capacidades Dinmicas Conclusiones

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Qu es estrategia? () es la determinacin de metas y objetivos a largo plazo de una empresa as como la adopcin de rutas de accin y la asignacin de recursos necesarios para conseguir los objetivos. Alfred Chandler, Structure and Strategy, 1962

Estrategia es ganar () no es un plan detallado o un programa de instrucciones; es un tema unificador que otorga coherencia y direccin a las acciones y/o decisiones de un individuo u organizacin. Robert Grant, Contemporary Strategy Analysis, 2002
La estrategia trata sobre ventajas competitivas. Su nico propsito es () permitirle a la empresa obtener, de la manera ms eficiente, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por lo tanto, la estrategia corporativa implica un intento por alterar las fortalezas de una empresa relativas a las de sus competidores. Kenichi Omae, Mind of the Strategist, 1983

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Largo plazo, simples y consensuadas
Profunda comprensin Evaluacin objetiva

METAS y OBJETIVOS
Rentabilidad, reputacin, etc.

AMBIENTE COMPETITIVO
Clientes, competidores, etc.

RECURSOS y CAPACIDADES
Qu es lo que hacemos bien?

ESTRATEGIA

ASPECTOS EXTERNOS

ASPECTOS INTERNOS

IDENTIFICACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS IMPLEMENTACIN EFECTIVA

ESTRATEGIA EXITOSA

Adaptado de Grant, 2002

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Cules son nuestros objetivos?
Rentabilidad, reputacin, etc.

En qu actividades (industrias, mercados) debemos involucrarnos?

Estrategia Corporativa

Imagen/Marca Cmo debemos competir?

Cul(es) son/es nuestra ventaja competitiva?

Marketing Tecnologa Produccin Servicios

Mejores productos Precios Calidad/servicios

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Estrategia de innovacin: visin angosta Cules son nuestros objetivos? Cul es nuestra ventaja competitiva?

Entorno estable: tecnologa, productos y servicios conocidos

Estrategia Corporativa

En que actividades nos involucramos?

Cmo queremos hacerlo(s)?

Negocios Tecnologa
Cul es el rol de la tecnologa? (y nuestra ventaja competitiva) Cul es el rol de los nuevos productos y procesos?

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Entorno inestable y dinmico: tecnologa, productos y servicios cambiantes Reposicionamiento Estrategia agresiva de innovacin

Estrategia Corporativa
Estrategia de innovacin: visin amplia

Estrategia Corporativa

Negocios Tecnologa
Tiempo 1

Negocios Tecnologa
Tiempo 2

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Descripcin de estrategias de innovacin (Freeman y Soete, 1997) Ofensiva (o agresiva) Objetivo es capturar/ampliar mercados (e.g. Gol, Ryanair) Defensiva (o conservadora) Objetivo es mantener mercados, proteger estructura de la industria (e.g. British Airways) Imitativa (o reactiva) Objetivo es copiar y aplicar en un nuevo mercado (e.g. Southwest)

Dependiente Mediante subcontratos (e.g. Cityflier opera para British Airways)

Oportunista Menos coherente. Probemos para ver que pasa (hiper-terica)

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Cuatro Perspectivas de Estrategia de Whittington
MAXIMIZACIN DE INGRESOS

PLANIFICADA / DELIBERADA y RACIONAL

OBJETIVOS

Estrategia Clsica (ortodoxa)

Estrategia Darwiniana (evolutiva)

EMERGENTE / NO PLANIFICADA

PROCESOS

Estrategia Sistmica

Estrategia Procedimental (de comportamiento)

PLURAL

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Estrategia Clsica (ortodoxa)

Objetivo: Maximizar ganancias Medios (procesos de) planificacin deliberados y racionales Perspectiva ms antigua (desde los 60s) Inspirada en las grandes corporaciones americanas integradas (GM, Dupont) Alfred Sloan, Alfred Chandler, Igor Ansoff, Michael Porter Comando y control analoga militar (aplicada tambin en economa) Separa la planificacin (estrategia) de la accin (operaciones) Ms efectiva si el entorno/mercado es predecible o cuando una empresa domina el mercado y lo hace predecible (oligolopio)

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Estrategia Darwiniana (evolutiva)
La planificacin es innecesaria Demasiados cambios en el entorno/mercado La prdica es una prdida de esfuerzo, tiempo y dinero Mejor es enfocarse en la rutina reduccin de costos Las organizaciones nacen con capacidades que son muy difciles de cambiar Ecologa poblacional seleccin mediante fuerzas del mercado Demanda (inestable e impredecible) Los dbiles desaparecen sobrevivencia de los ms aptos Un consejo de poltica empresarial: experimentar

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Estrategia Sistmica

No hay una forma nica de hacer negocios (crtica al enfoque clsico) No todos buscan maximizar ganancias Estrategia clsica dominada por la mentalidad/realidad estadounidense Enfoque del sudeste asitico es muy diferente (nfasis en relaciones familiares, lazos de cooperacin) La planificacin sigue siendo importante Variedades de capitalismo (EE.UU, Reino Unido, Alemania, Japn, Francia, Chile, Per) Las organizaciones operan con mltiples variables racionales

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Estrategia Procedimental (de comportamiento)
Behavioural School Escuela del comportamiento Herbert Simon, Richard Cyert, James March, Henry Mintzberg Rechazo al enfoque de maximizacin de la economa neoclsica Existen y se aplican lmites cognitivos (racionalidad limitada) El entorno de seleccin no es tan duro (crtica al enfoque darwiniano) La seleccin no es tan rpida, las organizaciones se adaptan al entorno Las organizaciones se vuelven idiosincrticas (experiencias anteriores) Path-dependency Dependencia de la trayectoria; conexin entre pasado y presente La micro-poltica es relevante y aplica (motivos particulares)

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RESUMEN DE PERSPECTIVAS JUSTIFICACIN / RAZONES ESTRATEGIA CLSICA Maximizacin de ganancias Racional y formal (planificar y analizar) Interna ENFOQUE Chandler, Ansoff, Porter DARWINIANA Sobrevivencia SISTMICA Diversas (dependiente del contexto) Integrada, necesidad de conocer el entorno Externa (sociedad) Grannoveter y Whitley PROCEDIMENTAL Diversas (mayor ambigedad) Construda paso a paso, incremental, path-dependent Interna

Eficiencia, no perder tiempo en planificacin Externa (mercados) Hannan y Freeman

AUTORES

Cyert, March y Mintzberg

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Los acadmicos/analistas de estrategia estn de acuerdo en que La estrategia trata sobre las organizaciones y su entorno Es un tema complejo que afecta el bienestar de las organizaciones Involucra acciones y procesos (de decisin e implementacin) Las estrategias existen en diferentes niveles y no son exclusivamente deliberadas Incluyen varias corrientes de pensamiento Pero estn en desacuerdo sobre El grado en el cual las estrategias pueden ser planificadas Los beneficios de un enfoque racional y planificado

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Las Cinco Fortalezas de Porter

Derivadas de la perspectiva clsica La unidad de anlisis es la industria i.e. todas las industrias producen esencialmente el mismo producto Cinco fortalezas que guan/influencian la competencia i.e. generan oportunidades y amenazas

Proveedores (poder de negociacin)

Competidores en la industria Nivel de intensidad dentro del sector

Nuevos competidores (amenazas, barreras de ingreso)

Clientes (poder de negociacin)

Substitutos (amenazas que plantean)

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Porter deduce dos tipos de ventaja competitiva Costos ms bajos vs diferenciacin (calidad) Combina ambas con dos tipos de enfoques para crear cuatro estrategias genricas Las organizaciones deben evitar quedarse en la mitad Deben escoger una estrategia de mercado Lder (e.g. innovar, asumir riesgos) vs seguidor (e.g. imitar)

Cuatro Modelos Genricos de Porter Enfoque amplio

Enfoque reducido

Disminucin de costos
Liderazgo en los costos Enfoque en costos

Diferenciacin
Diferenciacin Enfoque en diferenciacin

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Porter: fortalezas y debilidades de su anlisis La perspectiva prescriptiva de Porter es ms efectiva cuando Existen industrias maduras, entornos estables y productos bien definidos Existen datos estadsticos abundantes y consistentes Se aplican estrategias defensivas (e.g. Honda no debera ingresar al mercado peruano porque) Pero su perspectiva refuerza mentalidades defensivas, por lo que se debilita cuando

Aparecen nuevas industrias (o stas son inestables) y los productos existentes estn pobremente definidos/desarrollados Los datos estadsticos son dbiles (falta de rigor analtico enfoque cuantitativo) Se recurre a la flexibilidad interpretativa: Coca Cola captura el 43% del mercado de gaseosas en EEUU pero 3% en el consumo de lquidos a nivel mundial

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Capacidades Esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) (Son) El aprendizaje colectivo de una organizacin, especialmente la coordinacin de sus factores y capacidades de produccin dentro de las que se integran mltiples tecnologas CEs tratan sobre la comunicacin e involucran diferentes niveles de gestin y funciones as como un profundo compromiso para trabajar a travs de las barreras organizacionales No se reducen a superar a la competencia en I+D, costos o integracin vertical Las organizaciones tienen una jerarqua de CEs, productos esenciales y unidades de negocios dedicadas a mercados especficos Las CEs que se pierden son difciles de recuperar Se desarrollan mediante una estrategia y el adecuado acceso a recursos Es un concepto ambigo que es dificil de implementar Requiere una impecable gestin de recursos humanos y una estructura organizacional flexible pero armnica

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Capacidades Dinmicas (Teece y Pisano, 1994) Fuente de ventaja competitiva que enfatiza FIN a la competencia en un entorno muy 1) La capacidad para responder SESIN III dinmico mediante la coordinacin y despliegue de capacidades internas y externas (e.g. integrar, construir, reconfigurar) 2) La gestin estratgica para adaptar, integrar y/o reconfigurar capacidades organizacionales internas y externas as como recursos y competencias funcionales con respecto al entorno cambiante CDs corresponden a un subconjunto de competencias que le permiten a la organizacin crear nuevos productos y procesos para responder a los mercados en constante cambio No pueden ser compradas o vendidas (literalmente); no existen mercados para ellas y son difciles de imitar/replicar Concepto tautolgico, vago, no operacional y sin fundamentos empricos

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Conclusiones La estrategia se fundamenta en perspectivas variables FIN SESIN III Como ganar u obtener ventajas competitivas sostenibles Estrategia tecnolgica Contribucin de la tecnologa a las ventajas competitivas Muy importante en ciertos sectores productivos Qu hacer en casa, que comprar, que no hacer del todo? Estrategia de innovacin Enfoque restringido: rol de nuevos productos/procesos en las ventajas comp. Enfoque amplio: como plantear y obtener objetivos, dinmica Recursos, capacidades y competencias Recursos, son los ingredientes Capacidades, son los procesos (nicos en y para cada organizacin) Competencias, combinacin de recursos y capacidades Las perspectivas no son prescriptivas!

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FIN SESIN III