Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

INSTITUTO SUPERIOR LEONARDO DA VINCI

DOCENTE:

Rodrguez Vidal, Santos

ALUMNA: Arqueros Cruz, Dainer Ramn Glvez, Brendy Romero Lavi, Magaly

ADMINISTRACIN 2010 VIII- IV

GESTIN POR COMPETENCIAS

1. Introduccin a la Gestin por competencias (Definicin) 2. Competencias tcnicas y de gestin 3. Cinco tipos de competencias

4. Modelo de Iceberg (Competencias segn deteccin)

5. Ejemplos de Competencias utilizados por empresas 6. Evolucin y Grados de Competencias 7. Implementacin de un Sistema de gestin por Competencias.

.....Si una persona tiene capacidades naturales stas pueden ser potenciadas o anuladas segn sus conductas
Competencia es la caracterstica de una persona, ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo. Los elementos que determinaran la capacidad de un individuo para el trabajo, son tres: Complejidad de los procesos mentales (carcter) Los valores Los intereses de la persona o el comportamiento con el trabajo, y los conocimientos y habilidades para ese trabajo.

Los valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular, influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. Segn Mc. Clelland (1987), propulsor de los de los conceptos sobre competencias, seala que la motivacin humana, es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias

Segn Levy-leboyer (1992), las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen mas que otras, y que las transforman en mas eficaces para una situacin dada.

Competencias tcnicas o de conocimientos Son las mas fciles de detectar o evaluar, son la base para seguir adelante. As, un proceso de seleccin empieza con una evaluacin de conocimientos requeridos. Esta evaluacin es excluyente, y los candidatos que aprueben sern luego evaluados en sus caractersticas mas profundas (derivadas de la conducta) Ejemplos de competencias tcnicas: Informtica, Leyes laborales, clculo matemtico, idiomas, etc.

Competencias de gestin o derivadas de las conductas Ejemplos: Iniciativa, autonoma, relaciones pblicas, comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de sntesis, etc.

Motivacin: Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas actitudes u objetivos, y los alejan de otros. Caractersticas: Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Ejemplos: Iniciativa, autocontrol, tiempo de reaccin, respuesta al stress, resolucin de problemas. Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona Conocimiento: La informacin que una persona posea sobre reas especificas. Es importante cmo se evala. Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

El grfico (modelo) muestra 2 grandes grupos:

Las mas fciles de detectar y desarrollar: Destrezas y conocimientos (competencias superficiales) Las menos fciles de detectar y desarrollar: Concepto de uno mismo, actitudes, valores, personalidad, motivacin (competencias centrales) Por lo cual, puede ser mas econmico para las empresas contratar seleccionando segn competencias centrales, y luego ensear el conocimiento y habilidades (competencias superficiales) que se requieren para los puestos especficos.

Destrezas, habilidades

Concepto de uno mismo

Rasgos de personalidad

Ncleo de la personalidad: mas difcil de detectar

aspectos superficiales: mas fciles de detectar

Actitudes, valores

Conocimientos
Fuentes: Spencer & Spencer

Fcil de observar y desarrollar.

Destrezas Habilidades

Conocimientos Necesario para un alto desempeo pero no es suficiente.

Concepto de uno mismo Actitudes (Ser) Valores Mas difcil de observar y desarrollar Rasgos de personalidad Caractersticas que llevan al xito continuo

CITIBANK
Para sus profesionales ha definido las siguientes competencias:

Iniciativa, autonoma Dinamismo, energa Responsabilidad Orientacin al cliente interno y externo Capacidad de aprendizaje Productividad Liderazgo

Trabajo en equipo Adaptabilidad, flexibilidad Tolerancia a la presin

Modalidad de contacto
Habilidad analtica Expectativas de desarrollo profesional

Seleccin en el BCP : Pilares de xito

Todos nuestros procesos de seleccin de personal estn basados en la identificacin de competencias, para as poder establecer el nivel de correlacin existente entre las competencias personales de los postulantes y las competencias definidas en el perfil del puesto para el cual se le est evaluando.
La evaluacin nos brinda informacin necesaria de las Competencias que se pueden desarrollar en el candidato para as definir su plan de desarrollo dentro de la Institucin. Qu competencias evaluamos en los profesionales que desean formar parte de nuestro Banco?

Competencias Personales
Competencias Organizacionales Competencias Directivas

La definicin de las competencias deber hacerlo la misma organizacin, y estar a cargo de la lnea. Luego se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos. Cmo evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos? A medida que se sube o se desciende en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar, o cambiar su peso especifico para la posicin. Ejemplos.La Competencia: capacidad de aprendizaje, tienen mayor importancia para jvenes profesionales que para directivos. Y de otro lado. La Competencia: pensamiento estratgico, tendr mayor peso para directivos o ejecutivos, que para jvenes profesionales

Otro ejemplo: La competencia de liderazgo tendr mayor peso para un cargo ejecutivo que para uno de departamento.
Entonces las competencias varan segn los puestos, dentro de una misma organizacin, y varia en las personas que la tienen. Grados de competencias Las competencias pueden tener el grado A o alto, el grado B o bueno, el grado C o mnimo necesario y el grado D o Insatisfactorio.

Ejemplo: Competencias para un Sub Gerente de Marketing Puesto: Sub Gerente de Marketing rea: Gerencia de Marketing y Ventas

Competencias
Facilidad de palabra y comunicacin Carismtico Innovador Habilidad analtica Dinamismo e iniciativa Orientado al cliente

Grado
A B B B? A A

E VOLUCIN Y GRADOS DE C OMPETENCIAS

Otro ejemplo: Competencias para un Docente Universitario

LAS

Puesto: Docente Contratado a D.E.

Departamento: Economa

Competencias
Comunicador Trabajador en equipo Investigador tico Ordenado Carismtico Convencedor

Grado
A A A A B B C?

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio: Definir la visin de la empresa (hacia dnde vamos), los objetivos, y la misin (qu hacemos). Para luego decidir cmo lo hacemos. Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias: 1. 2. 3. 4. 5. Definir visin y misin Definicin de competencias por la mxima direccin Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin Validacin de las competencias Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias

Criterios efectivos para definir competencias:

1. Definir criterios de desempeo 2. Identificar una muestra 3. Recoger informacin 4. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definicin final de la competencias y su correspondiente apertura en grados

5. Validar el modelo de competencias

6. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin, remuneraciones.

Definicin de los niveles de competencia: Pueden haber varios niveles (3,4,....) para el cumplimiento de la competencia. A. Alto o desempeo superior, Aprox. una de cada diez personas alcanzan este nivel B. Bueno C. Mnimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido D. Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la descripcin del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar nivel.

Ejemplo: Sea la competencia Trabajo en equipo, definida como la habilidad para participar activamente en la consecucin de una meta comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal, D. Escasa comunicacin y visin de equipo C. No tiene buena comunicacin con jefes y colaboradores B. Tiene comunicacin y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visin de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los dems y reconoce sus mritos. A. Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del equipo incluye adems a sus jefes, colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los dems.