Integrantes: Jos Tomas Garduo de la Cruz Jos Oscar Barajas Palafox Hugo Ivn Evangelista Vzquez Julio Adrian

ian Espritu Solano Salvador Bernardino Martnez Cristbal Christian Ramrez Ruiz

Ingeniera electrnica 8vo semestre

Planeacin

Organizacin

Integracin

Direccin

Control

Para comprender mejor la importancia del control, es necesario establecer que la planeacin y el control son etapas ntimamente relacionadas entre s. La planeacin, se realiza previamente para que el control resulte significativo, cada etapa debe realizarse a la luz de la otra. A pesar de estar ntimamente relacionados, la planeacin y el control deben distinguirse tanto conceptual como operativamente, ya que implican enfoques, acciones, actitudes y resultados diferentes. Conceptualmente, se establece que la planeacin es la que determina lo que se quiere en una empresa y los medios para llegar a ese resultado, en tanto que el control le da a la empresa el mecanismo que le permite su adaptacin y por tanto su supervivencia y desarrollo. Planear es decidir el resultado deseado y tomar las decisiones para llegar a l. Controlar es la evaluacin de esas decisiones.

La palabra control tiene varios significados y ms especficamente, varios sentidos: Comparar con estndares. Regular. Ejercer autoridad sobre algo (dirigir u ordenar). Verificar ciertos resultados. Imitar o restringir. La funcin de control se define como la fase del proceso administrativo que mantiene la actividad organizacional dentro de lmites tolerables, al compararla con las expectativas. Estas expectativas se pueden establecer implcita o explcitamente en funcin de objetos, planes, procedimientos o reglas y reglamentos que se aplican en un ambiente dinmico, bajo circunstancias cambiantes, por lo que pueden variar de manera esencial.

El control como proceso, comprende los siguientes elementos de manera recurrente:

Involucra una decisin o poltica de accin. Esta sujeto a disturbios internos o externos del rea a controlar. El cumplimiento es percibido por un sensor y est sujeto a interferencias. La comunicacin de retroalimentacin es percibida por el que toma las decisiones. La evaluacin y otros datos son insertados en el modelo de decisin.

En un sistema cerrado existe la posibilidad de modificar inmediatamente la decisin en funcin de cierto resultado real. En un sistema abierto, el volumen de resultado, interferencias, desviaciones y repercusiones, se ampla debido al gran nmero de elementos que interactuan en la labor cotidiana, por tal motivo, las modificaciones a las decisiones se realizan en forma indirecta despus de evaluar los diversos resultados de los aspectos que influyen de manera significativa en la desviacin.

Establecimiento de normas de actuacin

Medicin de la actuacin

Evaluacin de los resultados

Correccin de desviaciones

Establecimiento de normas de actuacin El establecimiento de las normas de actuacin se refiere a la definicin de los resultados que se esperan obtener. El acto de planear, crea normas de accin para una organizacin y sus miembros, y los expresa de manera tanto cuantitativa como cualitativa. Estos estndares definen la accin y son la base para el control. En muchos casos esta etapa aparece an en empresas en las cuales por su tamao no se plantean explcitamente las normas de actuacin: subyacen en la mente de sus dirigentes.

Medicin de la actuacin La medicin de la actuacin consiste en la recopilacin y ordenamiento de la informacin en relacin a los parmetros vinculados a las normas de actuacin. As como hay una jerarqua de planes en una organizacin, con metas especficas para cada nivel, existen tambin requerimientos de informacin comparables, apropiados a los diferentes niveles de decisin y operacin.

Medicin de lalos resultados Evaluacin de actuacin La evaluacin de los resultados consiste en la comparacin de los resultados esperados contra los obtenidos determinando su diferencia, e implica el anlisis de los resultados y la terminacin de los excesos y deficiencias correlacionndolos con sus consecuencias e implicaciones para la organizacin. Las comparaciones deben realizarse no slo con los resultados esperados, sino tambin con los resultados obtenidos por organizaciones similares.

Correccin de actuacin Medicin de ladesviaciones Cuando los resultados esperados y los logros coinciden, slo se reafirma que las decisiones y los planes fueron correctos. En los casos en que existen diferencias, se deben hacer esfuerzos para determinar lo errneo o lo positivo. Aunque no siempre sea fcil la deteccin de las causas ms significativas, deber analizarse entre los siguientes factores posibles: - La informacin misma puede ser errnea. Si este es el caso debe corregirse el dato o cambiarse la fuente de informacin. - El medio ambiente en el que se desarrolla la organizacin cambi en una forma inesperada. En estos casos, la empresa debe instrumentar mejores medios para anticiparse a los cambios del medio ambiente o para influir ms en l de manera que pueda obtener los resultados esperados.

Correccin de actuacin Medicin de ladesviaciones Los objetivos, metas o estrategias y polticas seleccionados, fueron deficientes. En este caso debern revisarse y replantearse en funcin de un mayor conocimiento de los resultados, en ese punto es importante tener la madurez suficiente para cambiar el plan original si es necesario. -La instrumentacin de las decisiones y acciones no se realiz debidamente.

En estos casos ser necesario revisar y hacer cambios en las funciones administrativas bsicas en el interior de la organizacin.
En la organizacin: examinar la estructura para que refleje las normas, asegurarse de que se comprendan bien las funciones y obligaciones, y si es necesario reestructurar la organizacin. En la direccin: proporcionar un mejor liderazgo, mejorar la motivacin, explicar mejor el trabajo, administrar por objetivos, asegurarse de que hay un acuerdo entre la administracin y los subordinados acerca de las normas, mejorar la administracin de los recursos humanos, financieros y materiales.

Si es posible desarrollar informacin que revele lo ejecutado en un proceso. Si existe un estndar del cumplimiento. Si los medios de comparacin dan el grado de variacin.

Si los medios de comunicacin y de informacin son tcnicamente posibles.

Si es posible hacer cambios que eliminen las variaciones. Si el ajuste de variaciones puede ocurrir rpidamente para que la accin correctiva sea relevante.

Que se apliquen en aquellos puntos crticos o estratgicos en que pueden ocurrir desviaciones que las actividades se cumplan conforme se ha planeado.
Que reflejen la estructura orgnica, de manera que cada jefe ejerza el control en su rea dentro de la organizacin. Que manifiesten rpidamente cualquier desviacin, preferentemente antes de que suceda, de manera que se puedan prever anomalas presentes y futuras. Que sean econmicos, es decir, que justifiquen cuando menos lo que cuestan. Que sea de fcil comprensin, para que quien lo va a ejercer lo entienda y lo opere libremente. Que sean significativos en su informacin. Que permitan llegar al fondo de las causas que han originado desviaciones, de manera que se pueda definir no slo lo que sucede, sino tambin el por qu, a fin de que las correcciones no sean transitorias sino permanentes.

Propsito y naturaleza

Estructura

Proceso

Propsito y naturaleza
El propsito y la naturaleza de control se pueden resumir en los principios expuestos a continuacin: Principio del propsito de control. La tarea del control es asegurar que los planes se realicen con xito, detectando las desviaciones de los mismos y proveyendo una base para emprender acciones para corregir las desviaciones potenciales o reales no deseadas. Principio de los controles dirigidos al futuro. Por los rezagos de tiempo en el sistema total de control, cuanto ms se base un sistema de control en la correccin anticipante en lugar de hacerlo en la simple retroalimentacin de la informacin, ms administradores tendrn oportunidad de percibir desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y emprendern acciones a tiempo para revertirlas. Principio de la responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del ejercicio de control descansa en el administrador a cargo de la ejecucin de los planes particulares en cuestin. Principio de la eficiencia de los controles. Las tcnicas y mtodos de control son eficientes si detectan o iluminan la naturaleza y las causas de las desviaciones con un mnimo de costos u otras consecuencias no buscadas. Principio del control preventivo. Cuanto ms alta sea la calidad de los directivos de un sistema administrativo, menor ser la necesidad de los controles directos.

Estructura

Los principios que siguen tienen la finalidad de sealar cmo se pueden crear los sistemas y tcnicas de control para mejorar la calidad de un control administrativo. Principio de reflejo de los planes. Cuanto ms claros, complejos e integrados estn los planes, y ms estn diseados los controles para reflejar estos planes, con mayor efectividad servirn los controles a las necesidades de los administradores. Principio de la adecuacin organizacional. Cuanto ms clara, completa e integrada sea una estructura organizacional, y ms a propsito se diseen los controles para reflejar el lugar en la estructura de la organizacin en el que se ubica la responsabilidad de la accin. Ms facilitarn los controles la correccin de las desviaciones de lo planes. Principio de la individualidad de los controles. Cuanto ms inteligibles sean las tcnicas de control y la informacin para los administradores individuales que tienen que utilizarlos, ms los usaran realmente y mejor producirn un control efectivo.

Proceso
El control, siendo a menudo con mucha cuestin de tcnica, se apoya marcadamente en el arte de la administracin, en el conocimiento y habilidad para hacer las cosas en casos determinados. Sin embargo, hay ciertos principios que la experiencia ha demostrado que son de amplia aplicacin. Principio de las normas. Para el control efectivo se requieren normas objetivas, precisas y adecuadas. Principio de control de punto crtico. Un control eficaz exige atencin especial a los factores crticos para evaluar el desempeo contra los planes. Principio de la excepcin. Cuanto ms concentren sus esfuerzos los administradores en las excepciones significativas, ms eficientes sern los resultados de su control. Principio de la flexibilidad de los controles. Para que los controles sigan siendo eficaces pese a que ocurran fallas o a que haya cambios imprevistos en los planes, es preciso incorporar flexibilidad en su diseo.

Principio de accin. El control se justifica slo si resulta indicado, o si las desviaciones experimentadas de los planes se corrigen mediante la planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin apropiadas.

Informacin Uno de los instrumentos bsicos para realizar un control es la informacin. Resulta tan importante que se podra asegurar que sin un buen manejo de la informacin, una organizacin (sin importar su tamao) no puede operar. Un buen sistema de informacin es aquel que permite cubrir todos los niveles de decisin y operacin de una organizacin y que retroalimenta a la funcin de planeacin. En cada nivel de la empresa y de acuerdo con los requerimientos y funciones, se realizan acciones de recoleccin, proceso, almacenamiento y diseminacin de informacin, ya sea de orden interno o relacionada con el medio ambiente. Para que la informacin resulte importante para efectos del control, esta debe ser: Relevante. Oportuna. Confiable.

Control de desempeo general. La mayor parte de los controles internos administrativos se disean para asuntos especficos como sueldos y salarios del personal, control de horarios, costos, gastos, compras, control de efectivo, etc. Estos controles se aplican a parte de una empresa y no miden los costos totales en comparacin con las metas totales.