COMPETENCIAS DEL DIRECTIVO

OCTUBRE 2011

COMPETENCIAS DEL DIRECTIVO El inters mundial, creciente en la actualidad sobre avances tecnolgicos, de investigacin, de comunicacin, de cambios financieros, etc. y sus consecuencias imprimen a todas las organizaciones del orbe, un continuum desarrollo. Las organizaciones de salud no se quedan fuera.

Temas a considerar:

El inters de los profesionales de la salud y de los pacientes para dar y recibir la mejor atencin posible.

La elevacin de los costos en la atencin (mayor demanda de servicios, envejecimiento de la poblacin, tecnologas ms caras, etc.). Las variaciones frecuentes de la prctica entre mdicos, Unidades mdicas, regiones geogrficas sub o sobreutilizacin de recursos

Por otro lado los recursos para la atencin de Salud, no crecen en igual forma, lo que dificulta el manejo y administracin de las unidades de atencin.
Por ello que su administracin debe ser puntual. Para esto, los administradores mdicos y no mdicos de las Organizaciones de Salud, deben poseer competencias extraordinarias. Las competencias directivas deben ser: Cognitivas. Procedimentales. Actitudinales.

Competencias Cognitivas.Dominio de los conocimientos profesionales y de administracin, naturales o adquiridos, que poseen los directivos y que los distinguen entre s. Competencias procedimentales.- Capacidad de realizar correcta y exitosamente las actividades para dirigir y administrar los recursos (financieros, fsicos, tecnolgicos, materiales y sobretodo de personal) de la organizacin.

Competencias Actitudinales.- Dominio del conocimiento personal y de relacin con los dems, para el xito en su actividad o funcin; anticipando consecuencias de acciones u omisiones (toma de decisiones).

El concepto de competencia nace con McClellan (1973) para mostrar que el xito profesional no slo es por la inteligencia.
Boyatzis (1982) estudia los comportamientos especficos de los directivos que les haban ayudado a ser eficaces en su puesto. Wooddruffe (1993) las refiere como comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin directiva.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
ELEMENTOS EXTERNOS DE DESARROLLO

INFORMACIN

FORMACIN

ENTRENAMIENTO

CONOCIMIENTO ABSTRACTO

RACIONALIDAD

MOTIVACIN RACIONAL VIRTUALIDAD

HABILIDADES OPERATIVAS

ELEMENTOS INTERNOS DE DESARROLLO

LIBERTAD DECISIN ACCIN

CONOCIMIENTO EXPERIMENTAL

MOTIVACIN ESPONTNEA

Prez Lpez 1993

1.- TOMA DE DECISIONES / RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Es la competencia genuinamente humana. Ningn otro ser de la creacin puede decidir.

Implica mantener despiertas las facultades para tomar decisiones inteligentes: Conocimiento de uno mismo (capacidades cognitivas, procedimentales y actitudinales). Valores personales y organizacionales. Visualizacin y creacin futura (alternativas). Voluntad y capacidad de elegir.

Todos los Directivos tienen un reto a diario y a cada momento: Resolver problemas. Para ello necesitan: Tomar decisiones, con rapidez, con precisin, con equidad, con toda la informacin necesaria, etc. 1 Investigar la situacin -Definir el problema con precisin. -Diagnosticar las causas principales. -Identificar los objetivos de la decisin.

2 Desarrollar alternativas

- Buscar alternativas creativas.

- No evaluar an, solo desarrollarlas. 3 Implantar la decisin y monitorear - Monitorear la implantacin. - Monitorear resultados de la decisin. 4 Evaluar alternativas y elegir - Evaluar alternativas - Elegir la mejor alternativa

2.- ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

La lnea divisoria entre el xito y el fracaso se encierra en tres palabras: no tuve tiempo. Peter Drucker
Es el arte de hacer que el tiempo sirva en beneficio de las personas y las organizaciones.
Administrar el tiempo, es administrar la vida. El equilibrio entre la familia, trabajo, estudio diversin es el tiempo. y

SISTEMA DE EJES TEMPORALES CONSIDERANDO LO URGENTE Y LO IMPORTANTE Y SUS RELACIONES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO
1 URGENTE
- CRISIS - PROBLEMAS - PLAZOS QUE VENCEN

2 NO URGENTE
PREPARACIN PREVENCIN CLARIFICACIN DE VALORES PLANEACIN CONSTRUR RELACIONES RELAJACIN NECESARIA CRECIMIENTO INTERIOR

3 URGENTE / NO IMPORTANTE
INTERRUPCIONES INECESARIAS REPORTES INECESARIOS JUNTAS IRRELEVANTES LLAMADAS/CORREOS ASUNTOS MENORES DE OTROS

4 NO URGENTE / NO IMPORTANTE
TRIBIALIDADES TRABAJO SOLO PARA FINGIR LLAMADAS Y CORREOS ACTIVIDADES DE ESCAPE CORREOS IRRELEVANTES TELEVISIN EXCESIVA RELAJACIN EXCESIVA

SI NO TIENE NADA QUE HACER.

NO LO VENGA A HACER AQU.

3.- COMUNICACIN EFECTIVA:

Actividad inherente al hombre, que le permiti su evolucin personal y social.

Tanto verbal y no verbal desempean un papel importante en la interaccin con otros. Satisface las necesidades primordiales del ser humano, aceptado y valorado por sus prjimos.

Robbins Coulter (1999), la comunicacin directiva, es la transferencia y entendimiento en las Organizaciones. Comunicacin intrapersonal: Es la que se da consigo mismo; se logra con el autoconocimiento profundo y reflexivo y la formacin de la autoimagen a travs de la reflexin sobre los sentimientos, actos y pensamientos personales. Implica la aceptacin de uno mismo (cualidades y limitaciones), aprender a perdonarse.

Comunicacin interpersonal: El dilogo que se da entre las personas mediante la transmisin y recepcin de pensamientos, creencias, hechos, actitudes y sentimientos.
Implica interrelacin con nuestros semejantes, tiene como objetivo responder y escuchar adecuadamente, compartir informacin, mantener una comunicacin eficaz y ampliar y mejorar las relaciones. Es vital para obtener empleo, ascender y mantener una posicin en la organizacin, solucionar conflictos y ser asertivo.

Comunicacin grupal: Se fundamenta en la comunicacin interpersonal y en las habilidades de la misma. Participan ms de dos personas entre s para: - Resolver problemas. - Tomar decisiones. - Influir y persuadir a los dems. - Lograr las metas del equipo de trabajo y la Organizacin. - Fortalecer a los grupos.

Comunicacin organizacional: Una disciplina de cmo se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las Organizaciones, entre las Organizaciones y su medio. Sus lmites son de acuerdo al diseo de la Organizacin, los canales de comunicacin, las decisiones y acciones de sus componentes. Fernndez Flores (2009), las Organizaciones son redes conversacionales en donde es posible sistematizar conversaciones para la accin.

Las Organizaciones deben tomar en cuenta:

-Que

el comunicado sea entendido por todos los miembros de la Organizacin. Se consigue creando lenguajes propios y temticas adecuadas a sus caractersticas.
Que la comunicacin llegue a todos los niveles y personas (an ausentes), comunicados, boletines, redes orales, tecnologa actual, clientes internos y externos.
-

- Que las personas acepten la comunicacin recibida, que la incorporen como parte de su decir y actuar. - Que el directivo utilice el poder y la autoridad formal otorgada por la estructura organizacional para asegurar la coordinacin y el control. - El organigrama es el esquema formal de la comunicacin en la Organizacin. La comunicacin vertical, horizontal y mixta existentes, deben vencer grandes dificultades por las barreras del lenguaje.

Comunicacin corporal: Constantemente enviamos mensajes no verbales (gestos, muecas, brazos, manos, dedos, pies, miradas, etc.) que son mas importantes de lo que creemos, pueden entenderse an en otras culturas. Es una parte esencial de la comunicacin, es un recurso que muchas personas han usado como pautas de accin en determinados escenarios (laborales, cotidianos o sociales). Es indiscutible que la comunicacin corporal cuenta con un sinfn de recursos:

Los canales ms relevantes los tenemos en:

Cara (ceo, sonrisa, mueca, ojos [color, pupila, prpados, pelo, etc.]) Cuello (corto, largo, tenso, etc.) Trax (simtrico, deformaciones, ciclo de respiracin, etc.) Brazos (movimientos, rgidos, cruzados, etc.) Manos (gesticulaciones, apacibles, empuadas, en la bolsa, enfticas, etc.) Piernas (rgidas, caminando, cruzadas, juntas, etc.)

Voz (fuerte, dbil, modulaciones, lenguaje, enftica, montona, etc) Vestuario (formal, informal, tipo, texturas, color, aditamentos [corbata, emblemas, botonadura, combinaciones, zapatos], etc.) Es un canal tan basto, que siempre puede mejorar mediante un asesor de imagen. Pero sobretodo mantener la imagen segn las circunstancias. Sobrio o frvolo.

Comunicacin visual: Implica seas o cdigos semiticos complejos (seas, gestos, miradas) trasmitidas e interpretadas por directivos o subordinados y viceversa. La mirada elemento fundamental de la comunicacin no verbal; cuando escuchamos es importante mirar la cara del o los interlocutores, NO es aconsejable mantener la mirada fija durante un perodo largo, provoca inquietud y nerviosismo en las personas. La mirada sirve para interactuar y marcar turnos de palabra en la conversacin.

Solemos desviar la mirada, haciendo ver que vamos a hablar. Asentimos con la mirada en seal de aprobacin cuando escuchamos atentamente, demostrando nuestra atencin. Estos gestos pueden ser inconscientes, involuntarios, pero interiorizados y naturalizados por todos. Por ello, identificamos miradas burlonas, de sorpresa, desafiantes, etc. Una persona insegura o nerviosa es incapaz de sostener la mirada. Adems cuando el tema es personal, disminuye o se pierde el contacto visual; sucede lo contrario cuando somos objeto de elogio.

4.- LIDERAZGO:

El arte del liderazgo es que nunca lleve metas de ser famoso, destacado, exitoso. Que su fin sea servir a las personas y a la comunidad. Berta E. Madrigal Torres.
Estructurador: Decide primero la mejor manera de hacer una tarea, luego la comunica a los subordinados lo que se espera de ellos (cmo, cundo y quin har la tarea).
No usarlo cuando en los subordinados hay experiencia, habilidad, motivacin, disponibilidad, confianza.

Entrenador: Enfocado en la integracin, la relacin lder/subordinado (cumplir la tarea y desarrollar habilidad y responsabilidad). Usarlo cuando los subordinados: - Poseen habilidad o experiencia limitada, demostrando inters por aprender.
-Han

demostrado mejorar su desempeo y pueden dirigirse por ellos mismos.

Alentador: Asegura que los subordinados aumenten su confianza y habilidad para desempear tareas en forma adecuada e independiente; reconociendo sus logros, dejarlos tomar decisiones y solucionar problemas. No usarlos cuando: el desempeo no supera al estndar, carecen de conocimiento o experiencia, no demuestran iniciativa, no asumen responsabilidades.

Delegador: Se asignan tareas al subordinado adecuado, con verificaciones ocasionales, para informarse y saber necesidades del subordinado para terminar la tarea. No utilizarlo cuando: son nuevos, sin experiencia, sin habilidades, cuando no toman la responsabilidad, no se sienten a gusto o confiados.

5.- CREATIVIDAD:

Howard Gardner (2000), Proceso de descubrimiento o produccin de algo nuevo, valioso, original, til y significativo, partiendo de informaciones previas.
Fases del pensamiento creativo: Orientacin (define problemas e identifica dimensiones importantes).
-

Preparacin (acopio de informacin para resolver el problema).

-

Iluminacin (encuentra respuestas al problema).

Verificacin (probar solucin obtenida).

-

evaluar

crticamente

la

Comunicacin y difusin (dar a conocer las nuevas ideas).

Rasgos del directivo creativo:

Generales.- Originalidad, fluidez verbal, inteligencia relativamente alta.

Del pensamiento.- Usa metforas, categoras altas, juicios independientes, pensamiento lgico, rompe esquemas mentales, etc.

De la personalidad.- Toma riesgos intelectuales, gran inters espontneo en el trabajo, curioso e inquisitivo, Originalidad, fluidez verbal, inteligencia relativamente alta, busca competencias y desafos, etc. Del pensamiento.- Usa metforas, categoras altas, juicios independientes, pensamiento lgico, rompe esquemas mentales, encuentra orden en el caos, etc.

6.- NEGOCIACIN: Fisher/Ury (2003), es llegar a un acuerdo sabio y prudente entre dos o ms partes, para aproximar intereses legtimos resolver conflictos con justicia llegar a pactos duraderos, y todo ello, considerando y respetando los intereses del entorno y congneres.

Rasgos del negociador:

-

Habilidad para planificar.

Habilidad para pensar con claridad. Inteligencia general prctica.

Habilidad verbal.
Conocimiento pleno del servicio. Integridad personal. Habilidad para percibir y explotar el poder.

Modelo para la negociacin tradicional:

Parte A
POSICIN DE PARTIDA

Parte B

COMPROMISO
ACUERDO RUPTURA

AFECTA EL NEGOCIO EN CURSO / IMPACTO EN LA RELACIN FUTURA PERSONAL O INSTITUCIONAL

DISCUSIN

Modelo para la negociacin por competencias:

Parte A
POSICIN DE PARTIDA

Parte B

DISCUSIN

Gente: Interviene externa

Opciones: de beneficios mutuos, intereses compartidos

Intereses: de cada uno. No posicin

COMPROMISO

INTERESES

Criterios: resultado basado en un estndar mutuo

NEGOCIACIN

7.- ACERTIVIDAD:

Todos los hombres que no tienen nada importante que decir, hablan a gritos. E. Jardiel Poncella
Assertus: lat. afirmacin de la certeza de una cosa Ser asertivo, es afirmar con certeza; tener la capacidad de defender su posicin, sin transgredir la de los dems.

Para poder ser asertivos, debemos tener la profunda conviccin de que tanto nosotros como cualquier otra persona, tenemos necesidades que satisfacer. La asertividad se sita entre dos conductas polares: la agresividad y la pasividad. Es un comportamiento comunicacional de madurez, donde la persona no se somete a la voluntad de otras, manifiesta sus convicciones.

Cmo mantenerse asertivo ante una agresin verbal.1 Intentar vencer el impulso de dar una respuesta inmediata, mantenerse quieto y callado, hacer dos o tres respiraciones profundas. 2 Preguntar con calma y seguridad que es lo que le molesta, continuar en calma, tratando de entender con claridad la posicin del agresor verbal. 3 Explicar con serenidad y transparencia nuestra posicin. Se trata de hacer un ejercicio de empata.

4 La comunicacin asertiva se expresa con frases breves, concretas, sin adoptar un tono dogmtico o de consejero.
Es imprescindible que el agresor verbal, haga una clara distincin entre los hechos y opiniones. 5 Si a pesar de los esfuerzos para ser asertivos fallan, sugirale al agresor verbal que aplacemos la conversacin, hasta que los nimos se enfren.

8.- MOTIVACIN:

Motus lat. movido o de Motio ital. movido, un sealamiento o nfasis que se reconoce o descubre hacia una determinada forma de satisfacer una necesidad.
Nadie motiva a nadie, la motivacin es intrnseca. En el campo laboral, lo importante es que el directivo, detecte el grado de motivacin de los subordinados hacia el trabajo.

El clima laboral es de vital importancia como motivador. Desarrolla las potencialidades en la consecucin de los objetivos de la Organizacin.
Si un empleado no est cumpliendo bien su trabajo, slo hay dos explicaciones: o no puede, o no quiere hacerlo.

Ante esto, hgale una pregunta: si la vida del trabajador dependiera de hacer bien su trabajo, sera capaz de hacerlo? Si la respuesta es S, el problema es motivacin, si la respuesta es N, es de incapacidad.

LA DEFINICIN DEL PERFIL BSICO DEL EMPLEADO

MOTIVACIN

10

QUIERE, PERO NO SABE

QUIERE Y SABE

NI QUIERE, NI SABE 1

NO QUIERE PERO SABE 10

CAPACITACIN

EL PAPEL DEL DIRECTIVO, SEGN EL GRADO DE MOTIVACIN Y CAPACITACIN DEL EMPLEADO MOTIVACIN 10 FORMAR DELEGAR

1 DIRIGIR 1

MOTIVAR

CAPACITACIN

10

9.- EQUIPOS DE TRABAJO:

Baltazar Silva (2002), El equipo de trabajo es un conjunto de trabajadores, que se caracteriza por tener rasgos muy definidos que los distinguen de otro conjunto de empleados. Los integrantes son participativos y comparten experiencias entre s, amplan su visin de la tarea o problema. Adems comparten el reconocimiento.

Responsabilidad compartida.En la actualidad, el manejo de las organizaciones requiere de directivos profesionales, es decir; se obligan a realizar estudios de administracin. Se requiere un proceso de cambio en las actitudes de los modelos directivos y de trabajo, es decir crear equipos de alto rendimiento. La responsabilidad compartida, significa a un mayor involucramiento mental y emocional, para el cumplimiento de las metas y la responsabilidad compartida de ellas.

Sensibilizacin del trabajo en equipo.En la interaccin de los empleados, se ponen en juego fuerzas psicolgicas; fuerzas que necesitan ser modeladas por el autoconocimiento. Carl Rogers (1997), desarrolla el Modelo de sensibilizacin T, como facilitador para crear un ambiente propicio para ejercitar el descubrirse a s mismos y lo disfruten. Conocindome.- Reflexionar sobre su quehacer personal (autoconocimiento) y su significado en un contexto social.

Abriendo canales para- Sensibilidad comportamiento de los dems.

ante

el

Conciencia y comprensin.- De los procesos que facilitan e inhiben al grupo (conocimiento de todos los procesos que interactan). Habilidades de diagnstico.- Social, interpersonal y de grupos. Intervencin exitosa.- En el grupo para aumentar la satisfaccin, efectividad y productividad del equipo.

Analizar continuamente.- Su propio comportamiento, para lograr relaciones interpersonales efectivas y satisfactorias.

El que no sabe y no sabe que no sabe es un loco. Evtalo!

El que no sabe y sabe que no sabe Es un discpulo. Ensalo!

El que sabe y no sabe que sabe

Est dormido.

Despirtalo!

El que sabe y sabe que sabe

Es un Maestro.

Sguelo!

Y los tiempos preguntaron a los tiempos

Hasta dnde llegar el hombre? Karol Wohtilla (Juan Pablo II, Papa)

GRACIAS