ESCUELAS, PRINCIPIOS Y ENFOQUES

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ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Escuela Clsica 1900

Se remonta a principios del siglo XX, se distingue por la aplicacin de: manejo de personal, cooperacin entre trabajo y administracin, cargas de trabajo, costos, estudio de mtodos, estudio de tiempo, nfasis en la investigacin, divisin del trabajo, principios de eficiencia, definicin de admn. cientfica y relaciones obrero patronales.

PRECURSORES Y AUTORES: F.W. Taylor, H. Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Emerson Harlow, S. Person,

M.R. Cooke
Escuela del Comportamiento 1927

Construye una teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios de los cuales se basa, enumeracin de funciones administrativas, concepto funcional de la administracin cientfica aplicada a la oficina, coleccin, consolidacin y correlacin de los principios de administracin.

PRECURSORES Y AUTORES: H. Fayol, J. Mooney, A.H. Church, Oliver Sheldon, K. Urwick

Escuela de Sistemas 1950

enfoque de sistemas. Incluye la aplicacin de la teora de la informacin, investigacin de

Adopta 4/17/12 los elementos y caractersticas contenidas en la teora general de sistemas y en el

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS
Escuela Emprica de la Administracin Esta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la observacin de experiencias en que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker,Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos, la principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen en ocasiones son mediocres

Escuela Burocrtica de la Administracin Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de la organizacin surgi como reaccin contra el nepotismo, Crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin.

La escuela de la administracin cientfica La administracin cientfica observa a la administracin como una ciencia que permite mejorar el quehacer de la organizacin a travs del estudio de las operaciones de trabajo. Esta mejora se mide a travs del concepto de eficiencia La administracin tradicional o cientfica se desarrollo de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin-investigacin y anlisis del taller

Escuela del comportamiento humano Otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores.

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Escuela sistemtica de la Administracin Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la Administracin, Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann entre otros La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo, en fin el enfoque sistmico Escuela de la Medicin Cuantitativa Esta teora considera a la administracin como una ciencia de carcter ms lgico, y que como tal puede expresarse perfectamente a travs de las matemticas, o de datos estadsticos, todo esto con el fin de tomar decisiones ms precisas respecto de las empresas, ya que todos los resultados deben ser medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados por cifras, lo que constituye una importante herramienta. Este sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos ms complejos de la administracin La Administracin por Objetivos que involucran necesariamente la conversin de datos en cifras, tales como los inventarios, La administracin por de existencia, etc. control de produccin,objetivos (APO) surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.

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Bienen durante la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a diversas principios, algunas con alto grado de complejidad en su estructura y otras con esquemas organizativos bastante sencillos y funcionales. Sin embargo, todos los principios y organizaciones, ya sean formales o informales estn conformadas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas en equipo, con el propsito de alcanzar una meta comn. Como podemos observar un elemento bsico para una organizacin es su meta o propsito, dado que sin ella, ninguna organizacin tendra razn de ser. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar las metas, es decir, un plan. El plan es el diseo de la estrategia o sea, los pasos a seguir secuencialmente con el objeto de conseguir la meta establecida. Sea como fuere, sin un plan de lo que debe hacer una organizacin, ninguna podr ser muy efectiva. Adicionalmente para lograr las metas, las organizaciones deben adquirir y asignar los recursos que sean necesarios. La administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas, estas personas se llaman gerentes. La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

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H. FAYOL
:Con el fin de incrementar las utilidades y la produccin, la especializacin, cre la verdadera
administracin cientfica, con sus 14 principios administrativos, propone el uso de los pasos del proceso administrativo (previsin, organizacin, comando, coordinacin y control), as como 3 partes principales de la teora administrativa.
Capacidades que constituyen el valor del personal de la empresa Elementos de la administracin Los 14 principios administrativos

Divisin del Trabajo. Esta es la especializacin que los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico

Autoridad y Responsabilidad. Aqu Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas, y la segunda es el corolario de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinacin de factores oficiales, derivados de la posicin del gerente, y factores personales, que forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc.

Disciplina. Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos que estn dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto, Fayol declara que la disciplina 4/17/12 requiere buenos superiores en todos los niveles.

Subordinacin del Inters Individual al General. Esto se explica por s solo; cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos

Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de pago debern ser justos y permitirles la satisfaccin mxima posible a los empleados y a la empresa.

Centralizacin. Sin usar el trmino centralizacin de autoridad, Fayol se refiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado que dar la mejor produccin general.

Cadena Escalar. Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde los niveles ms elevados hasta los ms bajos, los cuales habrn de observarse normalmente, pero no se respetarn cuando el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial. Orden. Al dividir el orden en material y social, Fayol sigue el sencillo adagio de un lugar para todas las cosas y todas las cosas en su lugar. Esto es, en esencia, un principio de organizacin en el arreglo de cosas y personas.

4/17/12 La lealtad y la devocin debern obtenerse del personal mediante una combinacin de Equidad.

amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial. Con su obra PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administracin Cientfica

Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta. (tiempos, demoras, movimientos y operaciones responsables.

Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador escogiendo siempre al personal ms capacitado.

Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo.

4/17/12 Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se

responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando

HENRY GANTT
Colabor 14 aos con Taylor, tomando lo ms sobresaliente de l, continu con sus estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros", sus principales aportaciones son: 1) Sistema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas. 2) Adiestramiento de los obreros. 3) Aplicacin de la psicologa al trato de los obreros. 4) Grficas de GANTT. GRFICAS DE GANTT: Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realizacin de una tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a cabo: 1) Listado de actividades, 2) Orden cronolgico de las actividades, 3) Determinacin de tiempos, 4) Elaboracin del esquema, 5) Colocacin de barras en el esquema y, 6) Determinacin de tiempos totales.

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ALFORD
1.- El empleo sistemtico de la experiencia la cual trata de aprovechar las experiencias

adquiridas por los empleados para desarrollar los procesos, adems desarrollar experimentos laborales al interior de la organizacin para involucrar a los empleados. La experiencia.- Es el conocimiento de las consecuencias pasadas. El gran instrumento de la experiencia es la comparacin. Los autores recomiendan a los administradores que al comenzar a examinar cualquier Trabajo, es necesario hacerles preguntas. En todo momento, dicen Hamilton y Pratt, hay que tener en cuenta la acumulacin Experimental de la experiencia y su valor econmico

2.- El principio del control econmico del esfuerzo trata de la valoracin econmica de las

experiencias de los empleados con la finalidad de generar las remuneraciones basadas en este factor. El esfuerzo es la experiencia en accin. Para producir una accin organizada, es necesario controlar el esfuerzo en varias formas. Estas son: Divisin Coordinacin Conservacin Remuneracin. En administracin, la mayor parte de las discusiones son acerca de los diversos mtodos y grados para controlar el esfuerzo y fijar su recompensa. El esfuerzo puede manejarse de forma que genere una organizacin flexible o bien rgida. Algunas veces es necesaria la rigidez, en otras la flexibilidad.

4/17/12 3.- El principio de la eficiencia personal tiene que ver con la importancia de que los empleados

 La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del externo). producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes
la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL

Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una

Gestin de Calidad Total.

Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental

papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.

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La filosofa de la Calidad Total

Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos asumidos exactamente) Total ImportanciayEstratgica de la Calidad Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios.

Esto se logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.

Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento permanente.

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ENFOQUE DE LA INGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

La gestin de la calidad y el control de los expedientes es estratgico para las organizaciones. Saber el tiempo de realizacin de cada proceso, tener especificado ntidamente el procedimiento Gestin de la calidad a seguir y las personan que intervienen, permite fijar indicadores fiables que ayudan a implantar Las tareas para la planificacin, implantacin, comprobacin y mejora de los sistemas de gestin de acciones de son muy variadas y complejas. En determinadas circunstancias es necesaria, y la calidad mejora. Ingeniera de Procesos Administrativos tiene como objetivo elevar el nivel de calidad de las conveniente, la ayuda exterior. organizaciones colaborando en la implantacin de sistemas de gestin de calidad y de control de expedientes administrativos, Manuales de procedimientos e integrando estos sistemas con la gestin empresarial propia de la organizacin. Un expediente es un proceso que pasa por una serie de actividades hasta su finalizacin y archivo. El Proporcionamos los departamentos y personas que deben participar en cada una de las actividades del manual indica los siguientes servicios y productos:
proceso, sistematiza la tramitacin y define los indicadores que permitirn su evaluacin y mejora continua.
Solucin ServEx para el control de expedientes

Permite el seguimiento informtico de la tramitacin de los expedientes y sus documentos a travs de la organizacin. Permite la implantacin prctica de los manuales de procedimientos y el cumplimiento de las polticas de gestin de la calidad.
Programacin e integracin de sistemas

Si no encuentra el programa adecuado para sus necesidades podemos construirle a medida una aplicacin completa contra bases de datos Oracle, SQLServer, etc.
Administracin pblica

Aunque nuestros servicios se pueden aplicar a cualquier organizacin, debido a nuestra larga experiencia en la Administracin pblica, estn especialmente orientados hacia ella. La implantacin 4/17/12 de la Atencin al ciudadano, las Cartas de servicios y la gestin de Quejas y sugerencias, utilizan y se ven reforzados por nuestras soluciones y servicios.

ESTRATE GIA VALORES COMPARTI DOS HABILIDA DES

ENFOQUE DE LA 7 S DE MACKENSY McKinsey & Co, la firma de consultora estratgica ms famosa del mundo, desarroll lo que llaman el Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa. En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.

ESTRUCT URA SISTEMA S

ESTILO

PERSONAL
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Estrategia Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas. Estructura Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser 4/17/12 el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia

Enfoque contingencia de la administracin

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. En un aspecto ms amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva terica: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. La ms notable contribucin de los autores del enfoque de la contingencia est en la identificacin de las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin, como el ambiente y la tecnologa, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situacin dada marcando una nueva etapa en la Teora General de la Administracin, por las siguientes razones: 1. La teora clsica.- concibi la organizacin como un sistema cerrado, rgido y mecnico (teora de la mquina), sin ninguna conexin con su ambiente exterior. La preocupacin bsica de los autores clsicos era encontrar la mejor manera (the best way) de organizar, vlida para todo y cualquier tipo de organizacin . Con este principio se delinea una teora normativa y prescriptiva (cmo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, tenindose en cuenta una apreciable dosis de sentido comn 2. La teora de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teora de las organizaciones, a pesar de todas las crticas que hizo el enfoque clsico, no se libr de la concepcin de la organizacin como un sistema cerrado, ya que tambin su enfoque est totalmente orientado hacia el interior de la organizacin

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3 . Igualmente la teora de la burocracia, iniciada a partir de la traduccin al ingls de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepcin introspectiva, restricta y limitada de la organizacin, ya que slo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermtico y monoltico. El nfasis en la divisin racional del trabajo, en la jerarqua de autoridad, en la imposicin de reglas y disciplina rgida, y la bsqueda de un carcter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la mxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarizacin del desempeo humano y en la rutinizacin de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales 4 . Teora estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a concepto de un sistema de sistemas, de un macro enfoque inter y extra organizacional. Adems de esto, el concepto de organizacin y de hombre son ampliados y replanteados en un intento de integracin entre los enfoques clsico y humanstico a partir de un modelo formulado por la teora de la burocracia.

5 . La teora neoclsica. Marca un retorno a los postulados clsicos debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovacin y adaptacin al cambio: es un enfoque nuevo, utilizando viejos conceptos en una teora que sin duda alguna, es la nica que hasta aqu presenta un carcter universalista fundamentado en principios que pueden ser universalmente aplicados. Al mismo tiempo en que realza la administracin como un conjunto de procesos bsicos (escuela operacional), de aplicacin de varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios

6 . La teora del comportamiento, a partir de la herencia dejada por la teora de las relaciones humanas, ampli los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administracin con el moderno estilo basado en la comprensin de los conceptos del comportamiento y motivacionales. La organizacin es estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios de aliciente y de contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones.

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ADMINISTRATIVO

ENFOQUE DL PROCESO

Desde finales del silo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.

PLANEACI N

CONTROL

ORGANIZ ACIN

DIRECCI N
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 Planificacin:

Planificar implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Adems, los planes son la gua para que en primer lugar, la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; segundo: los miembros de la organizacin desempean actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos y por ltimo, el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Organizacin:

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras, las estructuras de una organizacin deben adaptarse y servir al objetivo planteado. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organizacin. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
Direccin:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

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Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR La tarea que lleva a cabo un administrador ha sido descripta en innumerables escritos, no obstante, me parece que un repaso de dichas tareas puede ser beneficioso a fin de poder calibrar nuestro accionar como ejecutivo. Existen 11 grandes cuestiones que debe atender todo administrador, las mismas son: 1. Representacin. Esta funcin tiene que ver con la definicin pura de la autoridad formal. Una organizacin esta constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El administrador en todo momento esta representando a la organizacin por tal razn, todo acto o proceder del ejecutivo 2. Liderazgo. El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organizacin se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyndose en el ms importante) se lo responsabiliza por la conduccin de un grupo de hombres. El deber conducir la labor de la organizacin en pos de la consecucin de los objetivos propuestos, por tal, l debe liderar la operatoria. Aqu debemos recordar que la organizacin formal dota al administrador de autoridad y as dicho hombre se convierte en jefe. En este punto estamos hablando de tal asignacin pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero lder; es decir, disponer de la autoridad que otorga la organizacin informal.

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3. Planificador. Este es un rol fundamental dentro de la organizacin, por consiguiente, se requiere de una visin integradora y del ms alto nivel para llevarla a cabo. Se refiere a la capacidad de coordinacin en el tiempo de los recursos disponibles (actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en funcin de las necesidades operativas en directa relacin a de los objetivos deseados 4. Enlace. El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de hombre de enlace con el contexto. La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayora de ellas tiene su epicentro de accin dentro de la organizacin; su cabeza est en su escritorio, con sus papeles y obligaciones funcionales. 5. Base de Datos e Centro de Informacin. El administrador es un cazador de datos e informacin. Su figura se asemeja a un pulpo donde cada informacin; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulacin Su puesto es un importante centro neurlgico de donde emanarn las decisiones que le permitirn a la organizacin competir e intentar cumplir con sus objetivos 6. Distribuidor. La informacin que dispone en administrador no es para su exclusivo uso. Dicho elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado convenientemente por el o los individuos asignados para tal tarea. El administrador debe compartir y brindar la informacin a sus colaboradores director e indirectos sabiendo que de no ser as le estara quitando capacidad de respuesta a su empresa. 7. Vocero. Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el administrador, se constituye en el vocero oficial de la compaa. La voz de le organizacin, el hombre con quien hablar, negociar, acordar. Su voz es escuchada por la comunidad, ms all de su componente personal, como la palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las formas de comunicacin de la organizacin. El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto y no tanto a sus intrnsecas caractersticas de personalidad.

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8. Intrapreneur. El administrador es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas por el tiempo que solo le indican que no se puede hacer aquello; que no se tiene el presupuesto necesario; que no es lgica tal o cual medida; que el mercado no va a responder; etc.. El administrador es un soador que embriaga a la organizacin con su sueo, le hace desear alcanzarlo, los motiva para poner en funcionamiento los procesos y los anima en el esfuerzo cotidiano. Para ello el administrador debe compartir sus pensamientos y permitir enriquecer los mismos mediante la participacin de sus colaboradores. 9. Administrador de conflictos. La organizacin; al igual que los seres humanos; es encuentra en un proceso de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un constante flujo y reflujo de estmulos (positivos y negativos); en otras palabras, vemos que la organizacin vive una continua crisis dado que la modificacin del status quo es lo nico que se mantiene fijo. Estas crisis dar fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la puja entre intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie. Dichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de turno, hecho que permite que la cuestin se torne de tal magnitud que alcance proporciones crticas; an al administrador ms capaz y habilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las consecuencias de las acciones o decisiones que encaran. 10. Facilitador de recursos. Esta funcin tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misin. La errnea asignacin de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el fracaso de la organizacin. 11. Negociador. Una gran parte del tiempo disponible del administrador estar comprometido con la negociacin. Dado que es l la persona que puede disponer de los recursos de la organizacin el peso de la negociacin siempre pasar por sus hombros. Por tanto, dicha gestin pasa a ser una rutina de la funcin. La negociacin podr ser con factores externos o internos, por problemas estratgicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a la organizacin es responsabilidad del administrador, por ende, l estar comprometido en la resolucin del conflicto.

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ADMINISTRADOR

HABILIDADES DEL

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo, como ser.......... A) Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organizacin total y no solo a las de su grupo inmediato. B) Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. C) Habilidad Tcnica. Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin. La adecuada combinacin de estas habilidades vara a media que un individuo asciende en la 4/17/12 escala jerrquica de posiciones de supervisin a posiciones de alta direccin.

A medida que se asciende de los niveles inferiores a los niveles mas elevados de la organizacin disminuye la necesidad de habilidad tcnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad tcnica, mientras que aumenta la necesidad de habilidad conceptual. Es as, que en los niveles interiores, los supervisores necesitan considerable habilidad tcnica para poder instruir y formar tcnicos y dems subordinados. En los niveles mas altos los ejecutivos no necesitan conocer en detalle las tareas especficas (tcnicas y humanas), ejecutada en el nivel operacional. A pesar que vara la proporcin de las habilidades tcnicas y conceptuales que son necesarias a los diferentes niveles de la organizacin, comn denominador aparentemente crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual. En el presente estudio nos proponemos desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos se propone desarrollar la capacidad de pensar, de definir; aquellas situaciones organizacionales o empresarias complejas, que requieren de diagnstico y/o proponer soluciones, a travs de las diferentes disciplinas especializadas en la administracin. 4/17/12