GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL

Consideraes iniciais
O gerenciamento da qualidade total uma estratgia para implementao e gerenciamento das atividades de melhoria da qualidade em toda a organizao.

Comeou no incio dos anos 80, com as filosofias de Deming e Juran como ponto central.

Evoluiu para um espectro mais amplo de

conceitos e idias, envolvendo organizaes participativas e cultura do trabalho, foco no cliente, melhoria da qualidade do fornecedor, integrao do sistema de qualidade com os

objetivos da empresa e muitas outras atividades

para enfocar todos os elementos da organizao em torno da melhoria da qualidade.

Objetivos da empresa:
Satisfazer as necessidades das pessoas, ou seja os consumidores; Um segundo tipo de pessoa afetada pela empresa [e seu empregado (respeito como ser humano, salrio

justo, oportunidade de crescer e viver uma vida feliz;

isto estendido para os empregados das fornecedores, do sistema de distribuio dos produtos, vendas e assistncia tcnica e das empresas afiliadas e empreiteiras.

Objetivos da empresa:
Uma terceira pessoa afetada pela empresa seria os acionista. (pago de dividendos e possibilidade de expandir a empresa); Os vizinhos da empresa devem ser respeitados por

meio do controle ambiental evitando que a empresa

polua o meio ambiente em que atua.

 comum implementaram possurem:

as uma

organizaes abordagem

que GQT

Conselhos de qualidade ou equipes de alto nvel que lidam com as iniciativas de qualidade estratgicas; Equipes no nvel da fora de trabalho, que se concentram na produo de rotina ou nas atividades da empresa; Equipes mistas que atacam problemas especficos de melhoria da qualidade.

Para uma melhor compreenso do Gerenciamento da Qualidade Total (GQT), necessrio se faz o conhecimento de alguns conceitos bsicos, apresentados a seguir:

 O Controle da Qualidade total um sistema administrativo aperfeioado no Japo, a partir das idias americanas. O TQC baseado na participao de todos os setores da empresa e de todos os empregados para a satisfao das necessidades de todas as pessoas e por conseguinte a sobrevivncia da empresa.

 Qualidade total

O conceito de Qualidade total pode entendido como o resultado da ao integrada de cinco componentes, a saber:

1. Qualidade
Tambm conhecida como qualidade intrnseca, esta componente da Qualidade total se refere s caractersticas especficas dos produtos

(bens ou servios) finais ou intermedirios da

empresa, as quais definem a capacidade destes

bens ou servios de promoverem a satisfao

do cliente.

2. Custo Este componente para diz respeito do ao custo ou

operacional

fabricao

bem

fornecimento do servio e envolve, por exemplo, os custos de compras, de vendas, de produo, de recrutamento e de treinamento.

O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho do produto.

O preo estabelecido pelo mercado em funo

de fatores tais como valor agregado,

disponibilidade, imagem, entre outros.

Portanto, custo e preo resultam de fatores

diferentes.

3. Entrega Este componente est relacionado entrega dos produtos finais e intermedirios de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.`(controle atravs dos ndices).

4. Moral Este o componente que mede o nvel de satisfao das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou servios) que sero fornecidos aos clientes sero produzidos pela equipe de pessoas, claro que h de se primar por um bom ambiente de trabalho para que os bens ou servios sejam de boa qualidade.

O nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa pode ser medido por ndices de absentesmo (no comparecimento ao trabalho), de demisses, de reclamaes trabalhistas, de sugestes, entre outros.

5. Segurana Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que trabalham na empresa e dos usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes aos seus usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.

De acordo com o que fora apresentado acerca dos componentes da Qualidade Total, fica claro que qualidade no apenas ausncia de defeitos.

 Processo
Outro conceito bsico do TQC o processo, pode ser definido como um conjunto de causas que tm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual denominado produto do processo. uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou o fornecimento de um servio.

Esta ltima caracterizao do processo pode ser representada atravs do diagrama a seguir, conhecido por diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, que ser estudado, com maior riqueza de detalhes, posteriormente.

Caracterizao de um Processo por Meio do Diagrama de Causa e Efeito

A seguir sero apresentados alguns exemplos de diagramas de causa e efeito.

Processo de fabricao do ao lquido em uma usina siderrgica

Processo de forja a quente (simplificado)

Vale ressaltar que um processo pode ser dividido em processos menores. Por exemplo, no caso de uma indstria siderrgica, uma srie de causas provocam o efeito principal que o produto vendido pela empresa.

Entretanto,

processo

indstria

siderrgica divisvel em outros processos

menores, que constituem o fluxo de fabricao

do produto que ela vende, tais como processo de produo do ferro gusa, processo de fabricao controle laminao, do de ao lquido, processo processo acabamento de de e lingotamento, processo de acondicionamento e semi-produto, processo de

processo de expedio.

 Item de controle e item de verificao

Para que seja possvel controlar um processo, a primeira tarefa consiste na identificao de seus clientes, os quais devero ter suas necessidades satisfeitas.
Em muitos casos estes clientes sero internos empresa, fato que no torna menos importante o cuidado com sua satisfao, j que ser impossvel satisfazer ao cliente externo se cada pessoa no se empenhar para atender plenamente s necessidades de seu cliente interno.

Aps a definio dos clientes, o prximo passo ser a identificao dos produtos que lhes sero entregues. Feito isto, devero ser estabelecidas as caractersticas da qualidade desse produto que sero necessrias ao cliente. Para a garantia da satisfao do cliente ser preciso transformar estas caractersticas em grandezas mensurveis, que so denominadas itens de controle.

Os itens de controle so caractersticas mensurveis por meio das quais um processo gerenciado.

 Exemplos No processo de fabricao do ao lquido, alguns exemplos de itens de controle so o teor de carbono no ao no fim de sopro, temperatura do ao, teor de enxofre do ao, peso do ao no final do refino e nmero de acidentes.

As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, so denominadas itens de verificao. Por exemplo, no processo de fabricao do ao lquido em uma indstria siderrgica, o teor de silcio do gusa lquido afeta o item de controle teor de enxofre do ao produzido.

Isto acontece porque os baixos teores de silcio dificultam a remoo do enxofre do ao, devido ao menor volume de escria que

formado.
Portanto, um dos objetivos da medio e do controle do teor de silcio do gusa contribuir para assegurar a produo de um ao de boa

qualidade, no que diz respeito ao teor de enxofre.

Observao Se por algum motivo no for mais possvel medir e controlar o teor de silcio do gusa, esta varivel deixar de ser um item de verificao.

A prxima figura mostra o relacionamento entre os itens de verificao e itens de controle de um processo.

Notemos que os itens de controle so estabelecidos sobre o resultado do processo e portanto definem responsabilidade.
J os itens de verificao so determinados sobre as causas do processo e ento definem autoridade. Os bons resultados de um item de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao.

Cabe ressaltar que, numa empresa, cada pessoa tem autoridade sobre o seu processo (meios), responsabilidade sobre os resultados (fins) deste processo e ter itens de controle. O item de controle um dos pilares de um bom gerenciamento. Se voc no tem itens de controle, voc no gerencia.

 Problema
Um problema o resultado indesejvel de um processo. Uma vez que o item de controle mede o resultado de um processo, podemos dizer que problema um item de controle com o qual no estamos satisfeitos.

Exemplos de problemas de manuteno Baixa disponibilidade de equipamentos; Baixo tempo mdio entre falhas (MTBF); Alto custo de manuteno preventiva; Alto tempo mdio de atendimento s corretivas; Alto ndice de acidentes no trabalho.

H vrias tcnicas estatsticas que podem ser utilizadas como ferramentas para a soluo de problemas, a qual deve ser conduzida com base em fatos e dados, conforme veremos mais adiante.

Segundo Campos (1992):

As empresas brasileiras esto perdendo de 20 a 40% do seu faturamento com problemas internos, o que atesta nossa incompetncia gerencial. Estas perdas so representadas por:

 Descontos nas vendas por m qualidade do produto; Perdas de produo por paradas de equipamentos; Excesso de estoque; Excesso de consumo de energia; Refugos por qualidade; Retrabalhos de toda natureza; Erros no faturamento, etc.

 Controle de processo O controle de processo compreende 3 aes principais: 1) Estabelecimento da Diretriz de Controle (planejamento da Qualidade)

Uma diretriz estabelecida sobre os fins e

meios de um processo e consta de:

A META, que o nvel de controle, ou seja, a

faixa de valores desejada para o nvel de

controle (fim). O MTODO, que so os procedimentos (meios) necessrios para se atingir a meta.

2) Manuteno do Nvel de Controle

(manuteno de padres) Se todos os padres estabelecidos na etapa anterior forem cumpridos, ter-se- uma

padronizao dos componentes da qualidade

total, isto , ter-se- uma qualidade padro, um custo padro, uma entrega padro, um moral padro e segurana padro.

Todavia, na hiptese de ocorrerem desvios, deve-se: Atuar no resultado para recolocar imediatamente o processo em funcionamento. Ex.: Se o motor queimou, deve-se troc-lo.
Atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Ex.: Queimou o motor por que queimou?

Vale ressaltar que h dois tipos de causas:

Causas assinalveis desdobra-se a causa por meio de uma anlise de falhas, atua-se e registra-se num relatrio.

Ex.: desvio na qualidade da pea por desgaste

da ferramenta.

 Causas crnicas neste caso necessrio conduzir anlise de processo, que ser detalhada quando do estudo de Mtodos de soluo de problemas.

Ex.: desvio na qualidade da pea por defeito de montagem do equipamento.

Portanto, a manuteno do nvel de controle consiste em garantir que a meta estabelecida seja atingida.

3) Alterao da diretriz de controle (melhorias) No mundo atual tudo muda constantemente, incluindo as necessidades das pessoas, as matrias-primas, a tecnologia, etc.
Portanto, a diretriz do controle deve ser constantemente alterada de tal forma a garantir a sobrevivncia do processo.

Quando uma diretriz de controle alterada, deve-se: Alterar a META, ou seja, alterar a faixa de valores proposta para o item de controle, alterar o nvel de controle;
Alterar o MTODO, ou seja, alterar os procedimentos-padro de tal forma que o novo nvel de controle seja atingido.

No que diz respeito ao quesito meta imediata, Campos (1992) ressalta que:

A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia competio internacional,

pois

as

empresas

sem

condies

de

competirem internacionalmente decerto no

sobrevivero.

Toda empresa deve se comparar com o seu melhor concorrente do mundo e lutar para super-lo. No adianta se comparar com o

terceiro ou quarto, ou com o melhor do pas,

pois ser precisamente o melhor do mundo que ir desloc-lo dos melhores mercados.

Gerenciar pela qualidade gerenciar pela

sobrevivncia competio internacional. uma operao de guerra comercial!