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Corso di Sociologia industriale e post-industriale

Seconda parte

a cura del Prof. Renato Fontana

Roma a.a. 2008/09

Le vie di uscita dal taylorismo

I contenuti della teoria di C. Barnard


Comportamento cooperativo dellindividuo. Organizzazione formale e informale. Modalit di funzionamento dellorganizzazione. Ruolo esecutivo-manageriale del dirigente.

una teoria del comportamento cooperativo allinterno di strutture organizzative di tipo formale e sistemiche.

Il ruolo dellindividuo
Tensione tra dimensione individualistica e dimensione associativa. Le propriet dellessere umano sono di natura fisica, biologica e sociale. Lazione individuale si fonda su:
Fattori psicologici. Potere di scelta:
Obiettivi (movente); Alternative disponibili.

Lazione personale
efficace se permette di raggiungere un dato scopo. efficiente se permette di soddisfare i moventi dellindividuo.

Dal comportamento individuale allazione cooperativa

I tratti dellazione cooperativa


La cooperazione nasce dal rapporto tra gli scopi individuali e i limiti dellazione individuale (fisici, biologici, psicologici, ambientali). il processo volto a raggiungere i fini e superare i limiti. Allo stesso tempo la cooperazione diviene il fattore limitante. Lazione cooperativa dipende dalla capacit di progettare unottimale combinazione delle facolt o capacit individuali, ovvero di elaborare un adeguato schema di specializzazione e integrazione di sforzi e capacit. Lo schema dellazione cooperativa non valido e stabile per sempre e in ogni condizione (instabilit dellambiente).

Lazione cooperativa come Sistema

Il sistema cooperativo un complesso di componenti fisiche, biologiche, personali e sociali che sono in una relazione matematica a causa della cooperazione di due o pi persone per almeno un fine definito.

Le componenti del sistema cooperativo


Organizzazione formale Organizzazione informale Incentivi Motivazione Efficacia ed efficienza Autorit e ruolo del dirigente

Lorganizzazione formale del sistema cooperativo


Sistema di attivit o sforzi umani consapevolmente coordinati. Attivit (pluralit e specializzazione) Interdipendenza (coordinamento) Orientamento al fine (cooperazione) Lorganizzazione formale lelemento capace di tenere insieme le singole parti del sistema stesso.

Lorganizzazione informale
linsieme dei contatti e delle interazioni personali, nonch dei relativi raggruppamenti di persone. I rapporti sociali rappresentano le risorse che accrescono il successo della cooperazione stessa. Il sistema cooperativo esercita uninfluenza sul soggetto. Le relazioni informali non sono programmate (imprevedibilit del sistema). Esiste un equilibrio tra personalit organizzativa e personalit individuale.

Economia degli incentivi


Incentivi specifici
Materiali Opportunit personali non materiali Condizioni fisiche Gratificazioni morali Associazione attraente

Incentivi generali
Adattamento delle condizioni a metodi e atteggiamenti abituali Opportunit di una partecipazione estesa Condizioni di comunione

Unalternativa: ricorrere alla persuasione Creazione di condizioni coercitive Razionalizzazione delle opportunit Inculcazione dei moventi

Efficacia ed efficienza del sistema cooperativo Lefficacia del sistema cooperativo non si riferisce pi allobiettivo del singolo individuo ma a quello del sistema nel suo complesso, che nella maggior parte dei casi si differenzia dagli specifici obiettivi individuali. Lefficienza consiste nella capacit del sistema di soddisfare i moventi personali.

Funzioni esecutivo-manageriali
Sono finalizzate a mantenere in vita il sistema cooperativo. Esse si distinguono in:
Attivit volte a mantenere un sistema efficiente di comunicazione; Attivit di promozione dellapprovvigionamento delle risorse necessarie per il funzionamento dellorganizzazione; Attivit di definizione del fine dellorganizzazione.

La centralit della leadership


Dimensione personale attraverso la quale far durare nel tempo la collaborazione nelle organizzazioni complesse. la capacit di rendere coese e univocamente orientate le variabili umane verso lobiettivo organizzativo. Essa non dipende esclusivamente dalla posizione di autorit. La creativit esprime il connotato tecnico della leadership, mutevole nel tempo. Essa collegata al concetto di moralit che rende fidata e risoluta la condotta umana e prudente ed ideale il fine. La moralit non coincide con la responsabilit. La leadership funzione di una complessit morale.

Condizioni per lefficacia dellautorit


La persona verso la quale si esercita lautorit deve essere in grado di comprendere la comunicazione. Una comunicazione realizzata da una persona che risulti incoerente con il fine dellorganizzazione pu non essere accettata. La comunicazione non deve essere in contrasto con gli interessi di chi la riceve. Una persona rende una comunicazione autoritaria soltanto se in grado di soddisfare quanto richiesto.

Limportanza della zona di indifferenza


La disponibilit a considerare accettabili gli ordini. Essa proporzionale a quanto lindividuo considera gli incentivi superiori ai sacrifici.

Per sintetizzare: le componenti del modello barnardiano


Stile di Leadership e Sistema di autorit Efficacia ed efficienza del sistema

Org.ne formale

Sistema cooperativo
Sistema di incentivi

Org.ne informale

Obiettivo organizzativo e Moventi individuali

I motivazionalisti
La scuola volontarista
Superamento dei lavori privi di senso Tecnologia adattabile a tale scopo

La scuola tecnologica
Il disagio legato alle condizioni di lavoro Il progresso tecnologico pu far superare i problemi del taylorismo eliminando i lavori peggiori

I motivazionalisti
A. Maslow
I fini organizzativi si raggiungono soltanto se i singoli crescono personalmente Esiste una scala di bisogni da soddisfare:
Fisiologici Sicurezza Sociali Status Autorealizzazione

I motivazionalisti
C. Argyris
Passando dallinfanzia alla condizione adulta gli esseri umani acquisiscono una serie di capacit positive che si contrappongono alla stato di infanzia Le fabbriche tayloriste impediscono lo sviluppo di tali capacit adulte e fanno regredire la psiche ai livelli infantili La soluzione la creazione di gruppi informali autogestiti e democratici

I motivazionalisti
F. Herzberg
La soddisfazione dipende da due classi di fattori: igienici e motivazionali I primi riducono linsoddisfazione, ma solo i secondi generano soddisfazione Alcuni lavoratori cercano solo ligiene, altri anche la motivazione del lavoro Lazienda deve cercare di soddisfare entrambi i bisogni, dando in premio compiti sempre pi impegnativi a chi cerca la motivazione

Rensis Likert
Il rendimento non sempre dipende dalla soddisfazione e il taylorismo ottiene buoni risultati nei lavori semplici Nei lavori variati bisogna pensare a nuovi stili di leadership Lorganizzazione deve essere per piccoli gruppi di lavoro collegati da perni connettori

Likert e i perni connettori


Il capo ideale colui che riesce a conciliare il rispetto dellautonomia dei suoi dipendenti con continui e collaborativi scambi di idee; I gruppi di lavoro sono centrali in unorganizzazione; I gruppi sono collegati da perni connettori, ossia membri che appartengono contemporaneamente a gruppi sovrapposti gerarchicamente; La formula dei perni connettori consente il perseguimento della specializzazione dei gruppi e della loro contemporanea interconnessione (continuo scambio e influenza reciproca).

Gli stili di leadership per Likert


Autoritario-sfruttatorio Autoritario-benevolo (paternalistico) Consultivo Partecipativo di gruppo I modelli autoritari ottengono prima risultati, ma quelli partecipativi li conservano per pi tempo.

La scuola tecnologica
Gli autori che mettono al centro delle riflessioni la tecnologia storicizzano il taylorismo e ne contestano il valore di formula valida universalmente. A questa scuola appartengono Touraine, Piore & Sabel .

Levoluzione del lavoro secondo Touraine


Lautore, studiando la fabbrica della Renault, scopre che esistono nello stabilimento tre diversi modi di lavorare, che rispecchiano altrettante fasi dello sviluppo tecnologico dello stabilimento Alle diverse fasi corrispondono tecnologie diverse, che determinano lorganizzazione del lavoro

Fase A
La FASE A (databile al 1920) pretayloristica. Prevalgono le macchine polivalenti che vengono utilizzate da operai di mestiere organizzati in gruppi naturali sui quali la direzione evita di intervenire Il lavoro fondamentalmente organizzato nel modo che Taylor deprecava

Fase B
Databile attorno al 1935, la fase B spiccatamente tayloristica Le macchine diventano specializzate e il lavoro parcellizzato La direzione deve costruire un enorme sistema di controllo, basato sui capisquadra-poliziotto, con scarse funzioni sociali Mentre lattivit si standardizza, paghe e livelli si moltiplicano

Fase C
Databile al 1948, la terza fase, ancora in nuce ai tempi dello studio, caratterizzata dalle macchine transfert, che incorporano il semplice lavoro umano della fase B Gli operai diventano ora controllori delle macchine e devono sviluppare competenze tecniche anzich manuali e qualit sociali I capi debbono tener conto del fattore umano e individuale e sviluppare abilit relazionali

Il contributo di Blauner
Blauner svolge nel 1964 una storica ricerca su quattro settori dellindustria americana:
Industria grafica Meccanica Tessile Chimica

La metodologia
Blauner vuole indagare i livelli di alienazione nei diversi settori Deve quindi trasformare un concetto filosofico-politico in variabili misurabili:
Assenza di potere Assenza di significato Mancanza di integrazione nella comunit industriale Autoestraniazione

I risultati cui perviene Blauner


Confermano che in diversi settori lalienazione differente:
Quasi assente nelle imprese di grafica, ove prevalgono lavori professionali ricchi di significato Alta nel tessile, ma mitigata dalla forte integrazione sociale tipica dei piccoli centri Altissima nella meccanica, neanche mitigata dai salari pi elevati Bassa nel chimico grazie alla tecnologia e al lavoro in piccoli gruppi

Le alternative storiche alla produzione di massa


Piore, Sabel e Zeitling affermano che il fordismo non era inevitabile, ma fu una delle possibili scelte (a loro avviso sbagliata) Lalternativa era la specializzazione flessibile, che essi individuano nelle piccole imprese italiane e in quelle artigiane in Germania e, nell800, in Francia Il modello di sviluppo suggerito quello dei distretti industriali, gi analizzati da Marshall

Le teorie del processo lavorativo


Apre questo filone un libro del 1970 di H. Braverman, il quale sostiene che nel capitalismo il lavoro destinato a una crescente dequalificazione Epertanto inutile ogni tentativo di migliorare il lavoro, in quanto luso capitalistico della tecnologia comporta la distruzione dei saperi e dei mestier operai Le tesi di Braverman fecero molto discutere e trovarono molti contestatori anche di area marxista

Il contributo di Burawoy
Il capitalismo si regge sul prelievo del surplus Al capitale non interessa dividere o parcellizzare il lavoro, ma oscurare e assicurare il prelievo del surplus Lazienda moderna deve quindi ottenere il consenso dei lavoratori al prelievo del surplus, attenuando il senso di sfruttamento Per provare le sue tesi Burawoy lavora per un anno come operaio di fabbrica e sperimenta lesistenza del making out, gi scoperto da Roy negli anni 40

Burawoy
La tecnologia ha molto cambiato lazienda:
Il salario migliorato e i capi hanno minor potere nato un mercato interno del lavoro, che permette agli operai di migliorare la propria condizione di salariati e riduce il conflitto Esiste uno Stato interno che amministra il conflitto, relativamente autonomo dalle questioni economiche dellimpresa, alla cui gestione partecipano anche i sindacati in una sorta di nuovo making out

Tutto ci oscura i rapporti capitalistici di produzione

I nuovi concetti di produzione: Kern & Schumann


Nel 1970 i due studiosi avanzano la tesi della polarizzazione delle figure operaie: da una parte una massa di non qualificati, dallaltra gruppi che si riqualificano 15 anni dopo sostengono la fine dalla divisione del lavoro e del fordismo, ottenuta grazie alle tecnologie informatiche che riuniscono progettazione e produzione Tali tecnologie richiedono lavoratori sempre pi professionalizzati (i conduttori di sistema), ma al contempo escludono dalla fabbrica i meno qualificati e le mansioni obsolete

La nascita del modello giapponese


Nel Giappone nel dopoguerra le case automobilistiche devono riconvertire le produzioni militari in produzioni civili Alla Toyota i mezzi sono scarsi, lo spazio a disposizione poco, i macchinari sono inadeguati La produzione di massa quindi difficile da attuare Taichi Ohno, il direttore di produzione, sviluppa lidea di produrre in piccole serie

Lambiente sociale aziendale


Il Giappone degli anni 50 ha varie peculiarit:
Limpiego a vita e lazienda centrale nella vita delle persone Le differenze di status tra operai e impiegati sono minime Le promozioni avvengono per anzianit aziendale I sindacati sono su base aziendale Tra loperaio anziano e il giovane esiste un rapporto di padronaggio

Le caratteristiche del modello


I punti costitutivi della produzione snella sono:
La centralit del Just in Time (JIT) Leliminazione degli sprechi (in giapponese: muda) Il coinvolgimento dei dipendenti al fine del miglioramento continuo dei processi (detto Kaizen) La comunicazione attraverso il Kanban Il coinvolgimento dei fornitori La ricerca della Qualit Totale

JIT
La produzione JIT lopposto della produzione JIC (Just In Case) Nelle fabbriche tradizionali si ordinano grandi stock di parti e le si immettono in magazzino per poterle poi avviare alla produzione Nel JIT I magazzini scompaiono e i fornitori riforniscono direttamente la linea di produzione Ci richiede una efficientissima organizzazione dellazienda per coordinare i tempi

Il coinvolgimento dei dipendenti


Nel modello giapponese i dipendenti hanno varie libert:
Controllano la qualit del lavoro che svolgono e possono fermare la linea di produzione Suggeriscono i miglioramenti del prodotto e del lavoro, lavorando in gruppo con gli ingegneri (il Kaizen come antitesi alla One Best Way di Taylor) Con il coordinamento orizzontale tra posti di lavoro riducono la necessit di una pianificazione centrale

La collaborazione con i fornitori


Nel fordismo i fornitori concorrono sui prezzi delle parti standardizzate da fornire e cambiano frequentemente Nel toyotismo la concorrenza sulla qualit ed indispensabile cooperare al fine di garantire la rapidit di fornitura delle parti Non infrequente che i fornitori aprano stabilimenti vicino alla fabbrica che riforniscono

La Qualit Totale
Nelle aziende fordiste la qualit del prodotto accertata alla fine del processo produttivo (Controllo di Qualit) Nel modello giapponese ognuno, dalloperaio al top manager, ha un suo ruolo nellassicurare la qualit di quello che produce (Assicurazione di Qualit) La qualit Totale, introdotta in Giappone da E. Deming negli anni 50, si estende a tutte le parti del processo (produzione, vendita, ordini, progettazione, ecc.)

Il dibattito in Occidente
La scoperta del modello Giapponese fa nascere un dibattito sulla sua applicabilit in USA e Europa I termini del dibattito:
Il toyotismo un superamento del taylorismo o un taylorismo pensato allinverso? Come ottenere la partecipazione operaia ? Il JIT non un sistema troppo fragile alla protesta operaia?

Oggi si concordi sullesistenza di una via Europea alla lean production, che assume per forme diversificate da azienda ad azienda