Teorias Século XX

Teoria geral da Administrao uma viso geral
4/7/12
MATERIAL DOeditar o TCNICO EM Clique para CURSO estilo do subttulo ADMINISTAO DE EMPRESAS mestre
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Por Que Estudar Administrao
Melhorar as organizaes o modo como elas so administradas;
Algum gosta de ficar trs horas na fila da alfndega; de p esperando para ser atendido por um vendedor; compra algo e vem com defeitos ou no entregue ? ouvimos que o governo desperdia milhes com ineficincias; 4/7/12
Ficar
Quando Quando
BOM NOTAR QUE EST CADA VEZ MAIS DIFCIL SE RECUPERAR DE SITUAES CATICAS, O QUE VALE DIZER QUE, CADA VEZ MAIS, O DECLNIO SIGNIFICA 4/7/12

Historicamente,
principais :
A)
havia trs abordagens
um conjunto de funes; uma srie de papeis e;
B)
C)
a aplicao de certas habilidades especficas;

4/7/12

Hoje
Nenhuma dessas abordagens independente; bastante visvel que as funes, papeis habilidades requeridos pelos administradores esto mudando; usam teorias
4/7/12
Est
Administradores

Hoje
Planejar Organizar Dirigir Controlar
a produtividade da organizao (poder ser q.q reunio de pessoas com o mesmo objetivo definido)
4/7/12
Uma
Teoria um conjunto de conceitos e idias que explica e prediz

4/7/12

Teoria Definio Fatos relevantes Conceitos Tcnicas Orientaes Palestras e seminrios
Aquisio da Integrao habilidade sistemticas de da teoria e administrar prtica nos meios significativo s e teis da administra o
Prtica Experincia simulada Casos para estudo Participao em eventos especficos
4/7/12
CONCEITOS DE ADMINISTRAO
VRIOS
CONCEITOS DE ADMINISTRAO, ESTA EM QUASE TODOS !!!!

A
administrao est relacionada com o alcance de objetivos por meio dos esforos de outras pessoas;
4/7/12
Administrao
um processo distinto, que consiste no planejamento, organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos (G. Terry) o alcance de resultados por meio dos esforos de outras pessoas (L. A. Appley);
4/7/12 simplesmente e processo
Administrao
Administrao
ADMINISTRAO
UM
CONJUNTO UM
DE
ATIVIDADES SENTIDO DE
DIRIGIDAS ALCANAR
UTILIZAO OU MAIS
EFICIENTE E EFICAZ DOS RECURSOS, NO OBJETIVOS OU METAS ORGANIZACIONAIS.

4/7/12
Recursos materiais Recursos Financeiro s
A T I V I D A D
U t i l i z Recursos a informacio nais
Alc anc e de Me tas
Recursos humanos 4/7/12
Necessidades e Aspectos da Administrao

Os
servios da administrao so necessrios em todas as atividades de todas as organizaes, as caractersticas: a administrao propositada a administrao concernente com idias, coisas e pessoas; a administrao processo social; a administrao uma fora 4/7/12 coordenada;
1. 2. 3. 4.

Os
servios da administrao so necessrios em todas as atividades de todas as organizaes, as caractersticas: a administrao concernente com esforos de equipe; a administrao uma atividade que exige discernimento para distino dos conhecimentos e habilidades;
4/7/12 a administrao um processo
5. 6.
7.

Os
servios da administrao so necessrios em todas as atividades de todas as organizaes, as caractersticas: a administrao age como fora criativa e revigorante na organizao SINERGIA DO GRUPO; a administrao uma disciplina dinmica orientadas para o crescimento da organizao, no sendo passivas, e de 4/7/12 ajustvel e adaptvel s necessidades
8.
9.
Princpios da Administrao
Um princpio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov entendimento e orientao ao pensamento e prtica, na tomada de decises;
4/7/12

Princpios Os
da Administrao
princpios so desenvolvidos para ajudar os executivos a pensar e agir; devem ser tratadas como regras rgidas para o comportamento administrativo;
A) Aumentar a eficincia; princpios da administrao so: B)
No
Os
Dinmicos; Generalizaes; Relativos;
C)
D)
Cristalizar a natureza da administrao; Melhorar a pesquisa em administrao; Alcanar metas sociais 4/7/12

Funes
do Administrador
3.Direo Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas da organizao Estabelecer comunicao com os trabalhadores 4.Controle Medir o desempenho Apresentar soluo Estabelecer dos conflitos comparao do Gerenciar mudanas desempenho com os padres4/7/12
1.Planejamen Estabelecer objetivos to e misso Examinar as alternativas Determinar as necessidades de recursos 2. Desenhar cargos para Criar estratgias e Organizao tarefas especficas o alcance dos Criar estrutura objetivos organizacional Definir posies de
Funes do Administrador
Planeja mento Resulta dos Alcance de metas Melhori as de desemp enho Aument o de capacid
Recurs os Human os Finance iros Materia is Tecnolo gia Controle
Organiza o
Direo
4/7/12
4/7/12
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO PERSPECTIVA CLSSICA DA ADMINISTRAO EM MATERIAL DOeditar o TCNICO subttulo Clique para CURSO estilo do ADMINISTAO DE EMPRESAS perspectiva cientfica mestre
ADMINISTRAO CIENTFICA
Cada
poca produz uma forma de organizao adequada ao seu prprio tempo.

Alvim
Toffler
4/7/12
ADMINIS TRAO
4/7/12
Consideraes
Crescimento
desorganizado das empresas, com sua 4/7/12 complexidade
Consideraes
necessidade de aumentar a competncia das 4/7/12 organizaes, no sentido de
Introduo
princpios da administrao cientfica se 4/7/12 basearam na estrutura
Os
Introduo classistas ignoraram ou minimizaram a importncia do fator humano;

4/7/12
Os
Introduo
Unidade bsica da administrao cientfica era:

Funo; Estabelecendo
primeiro os
4/7/12
objetivos;
Introduo
fluxo de cima para
Autoridade
baixa
4/7/12
Frederick W. Taylor (1856-1915)
CONSIDERADO O PAI DA ADMINISTRAO CIENTFICA;

4/7/12
ADMINISTRAO CIENTFICA Taylor aplicou mtodos cientficos; Taylor estimou que a produo de cada operrio era somente um 4/7/12 tero do que poderia ser. A esta
A vadiagem sistmica era um problema que vinha de muito tempo, e que Taylor justificou do seguinte modo:
Os trabalhadores acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que um grande nmero de outros trabalhadores perdesse o 4/7/12 emprego;
Os
sistemas administrativos defeituosos da poca foravam os operrios a trabalhar mais lentamente, para proteger seus prprios interesses; mtodos de trabalho empricos vinham passando de uma gerao 4/7/12 para outra de trabalhadores (regra
Os
Taylor
culpou a administrao e no os operrios, porque era funo dos gerentes projetar as atividades de maneira apropriada e oferecer incentivos adequados para estimular a produo dos operrios. 4/7/12
Para Bertram o sistema de Taylor se caracterizava (adm. de oficinas):
Anlise do trabalho; das ferramentas; e treinamento dos trabalhadores;

4/7/12 e planejamento;
Padronizao Seleo
Superviso
Os Os
Estudos de Taylor
estudos de Taylor se dividem em duas fases:

A
primeira fase corresponde ao livro Shop Management (Administrao de Oficinas) em 1903 Racionalizao do trabalho por meio de estudos dos tempos e movimentos
4/7/12 fase corresponde ao livro
Segunda
FASE ANALTICA ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS FASE CONSTRUTIVA
4/7/12
LIVRO ADMINISTR AO DE OFICINAS
Taylor redefiniu como o trabalho deveria ser feito; que desejamos fazer atravs de estudo do tempo 4/7/12 obter uma aproximao bem
Tudo
Em essncia, Taylor disse, na Administrao de Oficinas, que: Pagar
altos salrios e baixos custos de produo;
Aplicar
4/7/12 mtodos cientficos,
Funcionrios,
materiais e condies postos de forma cientfica para que as normas pudessem ser cumpridas; treinados cientificamente para desenvolver aptides, e cumprindo a produo normal;
4/7/12
Trabalhadores
ADMINISTRAO CIENTFICA O livro Princpios da Administrao Cientfica apresenta os estudos de Taylor sobre a administrao geral;
4/7/12
Os
males que as empresas padeciam na poca:

Vadiagem
sistemtica por parte dos operrios, com o objetivo de evitar a reduo das taxas de salrios, pela gerncia; pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo 4/7/12 necessrio para sua realizao;
Desconhecimento,
IMPLEMENTAO
E OBJETIVOS
Implementao Taylor
da Administrao Cientfica deveria ser gradual; considerava o operrio como irresponsvel, vadio e negligente...mesmo assim criou um sistema educativo para os 4/7/12 funcionrios;
Segundo
objetivo era motivar os funcionrios a trabalharem da a melhor maneira ( trabalhar mais rapidamente); Taylor props o sistema de 4/7/12 pagamento por unidade produzida
ADMINISTRAO CIENTFICA A idia bsica era que, em termos de incentivos, cada trabalhador, individualmente, seria pago por resultados; Os sindicatos da poca eram contrrios; 4/7/12
ADMINISTRAO CIENTFICA A especializao do operrio foi um dos principais pontos para a administrao cientfica; Administrao funcional a superviso deveria ser exercida por vrios supervisores4/7/12
ADMINISTRAO CIENTFICA Taylor identificou as seguintes caratersticas da administrao cientfica:

Cincia
em lugar do empirismo; em vez de discrdia;

4/7/12 no individualismo;
Harmonia
Cooperao,
ADMINISTRAO CIENTFICA Taylor criou uma revoluo mental com sua regras para melhoria da eficincia da produo;
4/7/12 Descreveu o seu quatro princpios
Selecionar cientificam ente, treinar e desenvolv er o trabalhado r(encerrar a contrata o sem
Cooperar com os trabalhadores para garantir que os passos cientficos sejam seguidos (criar um clima de propcio para aplicao do mtodos)
Desenvolv er uma cincia para cada elemento do trabalho ( ao contrrio do empirismo
4/7/12
Assumir todo o planejame nto e organiza o, deixando os trabalhado res s executare
ADMINISTRAO CIENTFICA Princpio da Exceo, pelo qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o 4/7/12 pessoal operacional (quem o
ADMINISTRAO CIENTFICA Princpio da Exceo: tudo o que ocorrer na rea de normalidade no deve ser objeto de preocupao da alta administrao. Os gerentes deveriam 4/7/12 evitar os
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO TEORIA BUROCRTICA

4/7/12
MATERIAL DOeditar o TCNICO EM Clique para CURSO estilo do subttulo ADMINISTAO DE EMPRESAS mestre
A TEORIA DA BUROCRACIA
INTRODUO
A Burocracia, a teoria administrativa e administrao cientifica so trs correntes da perspectiva clssica; fundadores foram sempre engenheiros ou industriais interessados na administrao como cincia e tcnica, usando a matemtica e a engenharia; ( PRIMEIRA MUDANA ) 4/7/12
Os
INTRODUO
Est
certo a frase de acordo com as teorias de administrao ?
4/7/12
As
Origens
administrao burocrtica originou-se na Europa no incio do sculo XX; tcnica para construir um sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos necessrios para expandir a produtividade; 4/7/12
Racionalidade

Os Estudos e trabalhos de Weber correram cronologica mente paralelos aos de Fayol e Taylor
PERSPECTIVA CLSSICA DA ADMINISTRA
4/7/12
As
Origens
As
teorias da burocracia influenciaram fundamentalmente o estudo da Administrao Pblica os tipos de atividades administrativas utilizam a burocracia; baseados em papis e documentos movimentados em seqncia contnua;
4/7/12 teoria da burocracia se originou da
Todos
Trabalhos A
As
Origens
Era
necessrio um modelo de organizao racional que abrangesse muitas variveis envolvidas, e tambm o comportamento dos participantes, aplicvel no s a fbrica, mas a todas as reas e formas de atividades das empresas; ponto de vista da perspectiva clssica, uma organizao a estrutura de relacionamentos, 4/7/12 poder, objetivos, papis, atividades,
Do
As
Origens
burocracia como forma de organizao das atividades humanas muito antiga: entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos especficos, s aconteceu a partir de Max Weber; ponto de vista da perspectiva clssica, uma organizao a estrutura de relacionamentos, 4/7/12 poder, objetivos, papeis, atividades,
Do
MAX
WEBER
Max
Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turngia, parte da Alemanha, mas na ocasio sob domnio da Prssia; (diferente dos demais estudiosos sobre administrao); slidos em Histria, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia; seus estudos em estado4/7/12 caticos e
Socilogo
Conhecimentos Deixou
MAX
WEBER
Nunca Seus
produziu um trabalho sistemtico integral; textos sobre burocracias foram traduzidos para o ingls somente em 1946 e 1947; Fayol, Weber teve que esperar at que as condies culturais criassem a necessidade de pensar em termos de teoria; organizaes cresceram e se4/7/12 tornaram
Como
As
A
Burocracia de Weber
(CARACTERSTICAS)
Significado de Caracterstica s.f. O que constitui o carter distintivo, a particularidade de uma pessoa ou de uma coisa.
As
caractersticas da burocracia ideal j existiam e muitas organizaes, sculos atrs (Exrcito, Igreja e Poltica); estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem s organizaes por meio de hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por 4/7/12 regras sistemticas;
Os
A
Burocracia de Weber
(CARACTERSTICAS):
Cada
funcionrio definiria precisamente sua atividade e a relao com outras atividades:
Diviso de Trabalho as atividades so desmembradas em tarefas simples, de tal modo que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organizao poderia se tornar especializado num tempo mnimo; de autoridade posies ou empregados so organizados de modo a formar a hierarquia (cadeia de comando) na qual a organizao est estruturada, contm 4/7/12 responsabilidade e deveres especficos, bem como
Hierarquia
A
Burocracia de Weber
(CARACTERSTICAS):
Racionalidade
seleo por qualificao tcnica, promoes por desempenho (mrito), desempenho do trabalho adequado s qualificaes do funcionrio. O nico critrio para desempenho e uma empresa do funcionrio deveria ser educao, treinamento, conhecimento e habilidade;
Regras
e padres as decises so guiadas por regras, disciplinas e controles, relacionadas conduta 4/7/12 dos deveres oficiais, aplicadas de forma impessoal a todos da organizao;
A
Burocracia de Weber
(CARACTERSTICAS):
Compromisso
profissional os administradores so remunerados por salrios fixos, no so os donos que administram, os gerentes so treinados para atividades administrativas (previso, organizao, comando, coordenao e controle) funes segundo Fayol; escritos basicamente podemos definir como manuais, procedimentos e padres de trabalho afim de manter continuidade da organizao;
4/7/12 as regras e procedimentos aplicados de modo imparcial, a todos no permitindo
Registros
Impessoalidade
A
Teoria da autoridade
entre autoridade x poder x persuaso; - forma obrigatria (votar, pagar penso, ditadura); poder de influenciar, mediante lgica, razo e argumentao; fonte legtima, prvia suspenso do julgamento da sua natureza 4/7/12
Distino Poder
Persuaso
Autoridade
4/7/12
A
Weber, a autoridade apresenta os seguintes diferenciais:
Caracteriza-se Caracteriza-se Implica
Para
por implicar obedincia voluntria(no por coao); por ser legtima e legal;
em suspenso antecipada do julgamento, pelo subordinado, da ordem recebida; induzida pelo grupo;
O que acontece as pessoas no entendem 4/7/12 desta forma enxergam o poder ou
A
Alto
P o d e r e A u t Bai o xo
Pou cos N m e r o s d e 4/7/12Mui e tos
A
Weber, a autoridade legtima apresenta trs tipos puros ou ideais que dependem da natureza da sociedade em que se aplica :
Autoridade
Segundo
tradicional resultante de um ordem social sagrada e eterna, baseada no direito divino, na tradio cultural, na herana; tribos, o cl, as sociedades medievais, a famlia;
4/7/12
A
Autoridade
carismtica resultante da rejeio tradio e contra a ordem social vigente, concentrada na aceitao de uma ordemencarnada numa pessoa; a autoridade tem traos msticos, arbitrrios e personalsticos;
O tipo de sociedade que se vale desta autoridade so os partidos polticos, os grupos revolucionrios, os grupos religiosos;
4/7/12
A
Autoridade
racional baseada em norma sociais, administradas pela meritocracia, com traos impessoais, tcnicas e racionais.
O tipo de sociedade em que esta autoridade predomina so os exrcitos, a administrao pblica e as empresas. A autoridade racional tambm denominada legal ou burocrtica.
4/7/12
A
administrao burocrtica significa, fundamentalmente, o exerccio do controle com base no conhecimento.
4/7/12
As
Funes da Burocracia
Especializao
as pessoas, em cada posio, so competentes no tratamento dos detalhes desta posio (cortadores, soldadores, compradores tcnicos, atiradores de elite); que objetiva dar forma ou contedo a organizao, existe uma hierarquia de comando, de responsabilidade em cada nvel
4/7/12
Estrutura
As
Funes da Burocracia
Previsibilidade
estabilizao, regulamentos, estrutura, aspectos profissionais. A burocracia produz certeza e uma espcie de ordem dentro de uma sociedade anrquica, racionalizando relaes humanas que, de outro modo, seriam irracionais e acidentais De acordo com Weber, uma organizao racional se baseia na crena, na 4/7/12 legalidade de padres de regras normativas e no direito daqueles colocados como autoridade,
Racionalidade
As
Funes da Burocracia
Democracia
que objetiva estabelecer a competncia como a nica base para o alcance e manuteno de um cargo;
A A
habilidade do indivduo define tudo;
oportunidade de ser selecionado aberta a qualquer pessoa;
4/7/12
As
Funes da Burocracia
Para
A
Weber, burocracia no era regraimpedimento

experincia tende universalmente a mostrar que o tipo de administrao de organizao puramente burocrtico , do ponto de vista puramente tcnico, formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo sobre os seres humanos.
4/7/12
Perspectiva humanstica da administrao

4/7/12
TEORIA para editar o estilo do subttulo Clique DE TRANSIO
mestre
PERSPECTIVA HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

O
Sistema Mecnico e o Sistema Orgnico

estudiosos caracterizam essa fase pelos movimentos que intitulam de enfoque no elemento humano (psicologia) e de enfoque no comportamento coletivo (sociologia). escola enfatiza o elemento humano e as motivaes de toda a espcie e4/7/12 natureza, e no apenas a motivao econmica e tcnica; as
Os
Essa

As
Teorias de Transio
Parker Follet (1868-1933)
Mary O A
Princpio do Grupo Lei da Situao aos Estudos de Mary Follet Irving Barnard (1886-1961)
4/7/12
Crticas
Chester

As
Teorias de Transio Mary Parker Follet

que o princpio do grupo ?
Nos encontramos o homem verdadeiro somente na organizao do grupo. As potencialidades do indivduo permanecem at que elas sejam liberadas pela vida do grupo
4/7/12

As
Teorias de Transio
Trabalho do grupo mais importante do que o trabalho individual ?

Segundo
o princpio do grupo, Follet concluiu que a verdade individual a verdade do grupo e que o homem no pode ter direitos fora da sociedade ou independente da sociedade ou contra a sociedade
4/7/12

As
Teorias de Transio
Follet
estava convencida que no houve esforo para introduzir a psicologia na administrao, como instrumento de explicao do comportamento humano e para obter melhor desempenho dos indivduos; seu estudo, ela props duas questes bsicas:
1.
No
o que pretende que as pessoas faam?
4/7/12

As
Teorias de Transio
Quais Na
os princpios da administrao para Mary Follet? sua opinio, a coordenao era o ncleo central da administrao, e ela chamou a ateno disto por meio de quatro princpios
1.
coordenao pelo contato direto entre os diversos nveis na organizao; 4/7/12

As
A
Teorias de Transio
Lei da Situao
Para
ela, a situao concreta que governa as ordens a serem dadas e a ateno que as pessoas daro a estas ordens; ser afastados os elementos subjetivos, deixando que a situao determine o que certo e o que errado; 4/7/12
Deviam

As
A
Teorias de Transio
Lei da Situao
lder dever ter conscincia do grupo para obter o melhor de cada um;
O lder deve fortalecer a coeso do grupo mais do que exprimir o seu poder pessoal;
4/7/12
verdadeiro lder no tem seguidores, mas

As
A O
Teorias de Transio
Lei da Situao
autocontrole (AC) era exercido tanto pelos indivduos como pelos grupos (G), tendo, como resultado, controle e poder compartilhados (P);
AC
AC Autocontrole P Poder com
4/7/12

As
Teorias de Transio
Ela
estabeleceu a hiptese de que qualquer Inaceit conflito de interesses poderia ser revolvido de veis uma dentre quatro maneiras: por uso da 1. a submisso voluntria a verdade dosse encontra entre os de um no lados; dois lados fora 2. a luta e a vitria de um lado sobre o outro; ou do 3. um acordo entre as partes; poder
4.
a integrao dos objetivos/interesses;
4/7/12
As Teorias de Transio
Para dar certo as pessoas devem repensar os conceitos de autoridade e de poder; com ao invs de poder sobre e da co-ao para substituir a coero
poder
Em resumo, os aspectos relevantes da filosofia de Mary Follet:
A reduo do conflito atravs4/7/12 de uma integrao de interesses;

As
Teorias de Transio
aos Estudos de Mary Follet
Crticas
Follet,
no admite ao fenmeno da competio entre grupos ou o impacto negativo da moderna tecnologia;
4/7/12

As
Teorias de Transio Chester Irving Barnard

Inspirado
nas obras de Mayo, Follet e outros, o trabalho de Barnard consistiu na anlise lgica da estrutura da organizao e na aplicao de conceitos sociolgicos na administrao; uma teoria de organizao e cooperao, e
4/7/12
Formular

As
A organizao formal aquele tipo de cooperao entre homens que consciente, deliberado e com propsito.
seres humanos no funcionavam, exceto em conjunto com outros humanos; 4/7/12
Os

As

Conceito
de eficcia/eficincia;
Um
sistema formal de cooperao requer um objetivo ou propsito; se cooperao resultar em processo, a meta alcanada e o sistema 4/7/12 eficaz;

As
4/7/12

As

Uma Na O
organizao no pode existir sem pessoas
viso de Barnard, o desejo de cooperar primeiro elemento universal; segundo elemento, o propsito comum, isto , o objetivo da organizao;
4/7/12
ORGANIZAO UM SISTEMA DE ATIVIDADES

As

O
processo pelo qual os dois elementos universais de Bernard se tornam dinmicos a comunicao; ( citar ) da aceitao da autoridade dois aspectos;
A)
Teoria
o pessoal
4/7/12

As

As
Funes do Executivo
Barnard 1.
postulou trs funes que o executivo deveria realizar: prover um sistema de comunicao para manter a organizao em funcionamento eficaz; promover a garantia dos esforos pessoais 4/7/12 para estabelecer um relao cooperativa;
2.

As

Consideraes
Finais
concepo de autoridade de Barnard era nova, residindo no num cargo ou na pessoa, mas naqueles que esto nominalmente sob a autoridade; organizao atingir metas e satisfazer dos 4/7/12 que participam de suas operaes;

As

Consideraes
Finais
concepo de autoridade de Barnard era nova, residindo no num cargo ou na pessoa, mas naqueles que esto nominalmente sob a autoridade; organizao atingir metas e satisfazer dos 4/7/12 que participam de suas operaes;

4/7/12
ESCOLA DAS RELAES HUMANAS Clique para editar o estilo do subttulo mestre

A
Escola das Relaes Humanas

Psicologia industrial; Estudos de Hawthorne;
Mayo; Experincia de Hawthorne;
Elton A
Os
Concluses Os
e Contribuies de Hawthorne;
4/7/12 Estudiosos da Perspectiva Humanstica;

A

Cientfica tarefa Taylor;
Introduo Administrao Teoria Teoria
da Administrao estrutura Fayol;
da Burocracia autoridade/controle Weber; das Relaes Humanas pessoas vrios autores

4/7/12
Escola

A

influenciado por trs influncias histricas;
4/7/12

A

enfraquecimento do sindicalismo se deveu a Grande Depresso norte-americana de 1930; industrial queriam provar que a produtividade depende do tratamento dado; de Hawthorne se propunham a estudar as condies que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizaes; 4/7/12
Humanismo Estudos

A

psicologia industrial foi desenvolvida por Hugo Mnsterberg (1863-1916); estudos de Taylor necessitavam uma base mais ampla para provar a durabilidade do seu valor; mudanas sobre o comportamento das pessoas no trabalho no ocorreram fortemente 4/7/12 at algumas dcadas atrs;
Os
As

A

psicologia do trabalho da poca se apoiava em dois aspectos fundamentais:
1.anlise
e adaptao do trabalhador ao trabalho em que os estudos predominantes eram sobre o processo de seleo do pessoal, os mtodos de aprendizagem do trabalho e a fadiga/acidentes no trabalho;
4/7/12 anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador
2.

A

contraste com perspectiva do tipo Mnsterberg x moderna casta de cientistas comportamentais focou em resposta do tipo (1960/1970/1980):
As
Em
organizaes poderiam ou deveriam permitir e encorajar seu pessoal a crescer e se desenvolver? perspectiva depreendia que o 4/7/12 desenvolvimento do funcionrio tambm era o da
Esta

A
Escola das Relaes Humanas Estudos de Hawthorne

Mayo (1880-1949) Psiclogo
Os
Elton Mayo
responsvel e coordenador da experincia de Hawthorne; quatro estudos importantes com relao ao comportamento e resultados da produtividade no trabalho, entre 1923 a 1944;
4/7/12
Realizou

A

Experiencia de Hawthorne
Nenhum Muito
estudo na histria da Administrao recebeu tanta publicidade; aceito e muito criticado; na fbrica da Western Electric Co. no bairro de Hawthorne, em Chicago, Ilinois; Mayo e vrios outros pesquisadores;
4/7/12
Conduzidos Elton

A

aprenderam trabalho de grupos, atitudes e as necessidades dos empregados afetavam sua motivao e comportamento; mostrou a enorme complexidade do problema da produtividade;
4/7/12
Pesquisadores
Programa

A

estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em quatro fases ou experincias:
Os
Os
estudos da iluminao
Os
estudos da sala de teste e montagem de rels;

4/7/12
programa de entrevistas; e

A
Escola das Relaes Humanas estudos da iluminao;

1924 at abril de 1927 verificar a relao entre o nvel de iluminao e a produtividade no trabalho; teoria da poca racionalmente consideravam que os trabalhadores eram motivados economicamente; conseqncia eles eram motivados por 4/7/12 fatores externos;
Os
De
As
Por

A

trs experimentos separados de iluminao; os pesquisadores descobriram que a produtividade crescia com o aumento da iluminao, mas no numa razo no to direta; dois grupos um sob iluminao 4/7/12 constante e outro varivel , a diferenas de
Houveram Primeiro,
Segundo

A

os experimentos falharam no propsito bsico determinao da relao entre esforo e iluminao mas provavelmente tiveram efeito mais profundo sobre a evoluo da teoria das organizaes do que qualquer outros experimentos anteriores;
4/7/12
Concluso

A
Escola das Relaes Humanas de montagem de rels

objetivo dos estudos da sala de montagem de rels era verificar, sob condies cuidadosas e controladas, quais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado; grupo de teste, chegou a compensar a ausncia de um participante sem queda de 4/7/12 produtividade;
Sala
O

A

pesquisadores desenvolveram cinco hipteses para explicar: melhoria na condies e mtodos de trabalho na sala de teste; reduo da fadiga; pausas foram mais eficazes na reduo da monotonia do trabalho do que na reduo da fadiga; 4/7/12
Os A A
As

A O
programa de entrevistas (em torno de 21.000)

No
se sabia, naquela ocasio, sobre as reclamaes dos empregados ou que tipos de comportamento dos supervisores contribuam para o alto ou baixo moral do empregado; com respeito ao trabalho;
4/7/12
Opinies s
condies de trabalho

A

pesquisadores tentaram relacionar a satisfao e insatisfao com o seu ambiente fsico; condies sociais ajudavam a determinar se ele estaria satisfeito ou insatisfeito; psicolgicos afetavam a satisfaoinsatisfao dos empregados no trabalho; resultados foram animadores; 4/7/12
Os
As
Fatores Os

A

programa indicou que os funcionrios comeavam a se agrupar informalmente; informal tinham como objetivo a proteo do grupo com ameaas ao seu bemestar;
Produo Prticas
Organizao
controlada
no-formalizadas de punio o grupo aplicava punies de insatisfao com relao ao

4/7/12
Expresses

A

Liderana
informal de indivduos que se dedicavam a manter os grupos de operrios unidos; fteis relacionados a promoes;
Preocupaes
Contentamentos
e descontentamentos exagerados com relao aos superiores imediatos;
No
4/7/12 deviam e no podiam ser considerados indivduos mas pessoas provenientes de grupos

A
Quarta
Obter
fase Sala de montagem de terminais

informaes mais precisas sobre os grupos sociais dentro da organizao; importa a determinao da alta administrao, o grupo tinha sua prpria opinio sobre as quantidades a 4/7/12 produzir, o
No

A
Quarta
Os
fase Sala de montagem de terminais

superiores no deveriam saber de nada de errado sobre o grupo; fica entre eles tinham que aceitar ordens do grupo informal a que pertenciam;
4/7/12
Todos

A
Escola das Relaes Humanas e Contribuies de Hawthorne

empregados no eram motivados somente por fatores externos (econmicos, psicolgicas e fisiolgicos); foram importantes, mas no tem efeito isolados; relacionamento entre as operrias e supervisores; 4/7/12
Concluses
Os
Pausas Bom

A
Escola das Relaes Humanas e Contribuies de Hawthorne

grupos informais (organizao informal) afetavam o resultados; grupo exercia enorme poder sobre o indivduo; volume de produo dependia do grupo e no do indivduo; e melhorias tcnicas eram vistas
4/7/12
Concluses
Os O O
Inovao

A
Escola das Relaes Humanas HAWTHORNE
EFEITO
A possibilidade de que os indivduos destacados pelos experimentos simplesmente tenham melhorado seus desempenhos mais pela ateno 4/7/12 recebida dos pesquisadores, do

A
Escola das Relaes Humanas Estudiosos da Perspectiva Humanstica
Os
Os
experimentos de Hawthorne revelou ser a organizao um sistema social; de exame rigoroso dos aspectos psicolgicos e sociais do comportamento organizacional; Weber, mile Durkheim e Vilfredo Pareto
4/7/12
Necessidade
Max

A

Durkheim
A
Os
mile
instituio social um mecanismo de proteo da sociedade, o conjunto de regras e procedimentos padronizados socialmente, reconhecidos, aceitos e sancionados pela sociedade, cuja importncia estratgica manter a organizao do grupo e satisfazer as necessidades dos indivduos que dele participam. As instituies 4/7/12 so, portanto, conservadoras por essncia, quer

A

Pareto, teoria das elites;
Os
Vilfredo Fritz
J. Roethlisberger e William Dickson Administrao e o Trabalhador, usaram noes de Pareto de fbrica como um sistema social e de equilbrio social; social escola da Teoria da
4/7/12
Behaviorismo
Sociologia;

A

Gestalt Christian Von Ehrenfels (1890)/Max Wertheimer (1912) o todo parecia ser bem maior do que a soma das suas parte aos sistemas sociais em, dinmicas de grupos, e outras pesquisas comportamentais; comportamentais Maslow, Herzberg, McGregor, Argyris, Likert, Lewin e outros, acreditavam ao invs de ser social, para 4/7/12 ser auto-realizado;
Psicologia
Auxlio
Cientistas
4/7/12

A
Escola das Relaes Humanas Teoria das Relaes Humanas

Boys (garotos da felicidade);
Crticas
Happiness Validade
cientifica foram os grupos experimentais, projetados para provar a hiptese do experimentador dos enfoques
de adequado foco no trabalho da dimenso da satisfao do trabalho
4/7/12
Falta
Miopia
Negligncia

A

com a felicidade empregados felizes sero empregados produtivos do sentido de participao
4/7/12
Crticas
Superpreocupao
Mal-entendido
viso da deciso de grupo nas pesquisa

A

de conflitos a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma fora criativa na sociedade, acreditava-se que os conflitos eram ruim e devia ser miminizado; o movimento das relaes humanas antiindividualista, 4/7/12 a disciplina do grupo substituda pela disciplina do grupo
Crticas
Gerao
Antiindividualismo

4/7/12
ESCOLApara editar o estilo do subttulo Clique COMPORTAMENTALISTA
mestre
ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
4/7/12
A Dinmica de Grupo e suas caracteristicas

Interao; Localizao; Interesse Tamanho; Comunicao;
4/7/12
comuns;
A Administrao Comportamentalista, de Simon

nfase nfase O
no aspecto sociolgico : Chester Banard, Herbert Simon e Philip Selznick; no aspecto psicolgico: Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni; Comportamentalismo pode ser definido como uma doutrina psico-scio-filosfica, que visa explicar os fenmenos sociais por 4/7/12 meio do comportamento dos indivduos e o
A Motivao Humana
E
estudo da motivao se refere basicamente s razes pelas quais as pessoas se comportam de certo modo. alguma fora direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa.
4/7/12 define motivao como o grau
Motivao
Mitchell
A Motivao Humana
As
pessoas tm seu comportamento determinado pelo que as motiva. O seu desempenho um produto de dois fatores: nvel de habilidade e motivao, que pode ser expressado pela equao = f(habilidade x motivao)
4/7/12
Desempenho
4/7/12
Motivao Humana
Deste
modo, se um gerente deseja melhorar o trabalho de uma organizao, deve dar ateno ao nvel de motivao dos seus participantes, encorajando seus assistentes e subordinados ao direcionamento dos esforos ao alcance dos objetivos e metas da organizao.
4/7/12
Motivao Humana
Motivos
psicolgicos = motivao intrnseca esta relacionada a recompensa psicolgicas recompensas psicolgicas so geralmente determinadas pelas aes e comportamentos individuais dos gerente.
4/7/12
As
Motivao Humana
Motivos
sociais = motivao extrnseca est relacionada a recompensa tangvel ou materiais, tais como: salrios, benefcios, seguros de vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho. recompensas materiais so, geralmente, determinadas pela alta administrao, e podem estar, em grande escala, fora do 4/7/12 controle individual dos gerentes.
As
Motivao Humana
O
contrato psicolgico, que consiste numa srie de expectativa entre cada indivduo membro da organizao, e a organizao como entidade; - quais os contratos - quais os contratos - quais os contratos
4/7/12 - quais os contratos
AMIZADE; NAMORO;
EMPREGO;
CASAMENTO;
Motivao Humana
O
O Ciclo da Motivao
Gerente deve influenciar no ciclo motivacional;

A
cada estgio do ciclo motivacional, o gerente deve tomar certas aes, sendo estas tambm da organizao, para tentar 4/7/12
1 2
4/7/12
Motivao Humana
O
principal interesse gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais de um modo eficiente (objetivo individual) e eficaz(objetivo organizacional).
4/7/12
1 2 3 4 5
4/7/12
6
7 8 9
4/7/12 1
Motivao Humana
A
Frustrao do Indivduo
comportamento construtivo uma reao positiva ao bloqueio de uma meta desejada e pode tomar formas principais: a soluo do problema ou a reestruturao o sentimento que se desenvolve no individuo quando muitas 4/7/12 vezes ele no consegue alcanar objetivos
Frustrao
Necessidad es ou expectativa s InIndividuo Co m po rt a m en to
M Solues de e problemas Bbarreiras t ou Reestrutura a bloqueios o (Metas Frustao s alternativas ) Agresso Regress Fixao Retraime o nto 4/7/12 COMPORTAMENTO DESTRUTIVO
Teorias da Motivao
As
teorias se preocupam em determinar as razes pelas quais as pessoas adotam determinados comportamentos, e os processo que causa tais comportamentos. As teorias cujo foco est em o que motiva o comportamento so chamadas teorias de contedo e aquelas cujo o foco est em como o comportamento motivado, so chamadas teorias de 4/7/12 processo.
Teorias da Motivao
Estas so as principais teorias de contedo de motivao

Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow; Teoria ERC, de Aldefer; Teoria dos dois fatores, de Herzberg;
A) B)
C) D)
Teoria da realizao (necessidade adquirida), de McClelland.

4/7/12
Teorias da Motivao
Por
A) B)
outro lado, as principais teorias de processo so:

Teoria da expectao, de Vroom; Teoria da equidade, de Stacy Adams;
principal teoria do reforo a Skinner.

4/7/12
Necessidades de motivao(cre scimento) Necessidades de sobrevivncia (bsicas)
4/7/12
FATORES HIGIENICOS AMBIENTAIS, ISTO EXTERNOS AO TRABALHO; PREVINEM INSASTIFAO; NVEL ZERO DE MOTIVAO, SE MANTIDOS; NUNCA SATISFEITOS COMPLETAMENTE; GERAM SATISFAO NO DINHEIRO O MAIS INDIVDUO; IMPORTANTE DELES; AFETAM A SATISFAO NO TRABALHO; INCITAM INDIVDUOS A DESEMPENHO 4/7/12 SUPERIOR;
FATORES DE MOTIVAO
Fatores de higiene extrnseco; de manuteno Estado neutro de motivao, satisfao e desempenho: Polticas da empresa e administrao; vRelacionamento com superiores e pares; vCondies do INSATIF ambiente e de AO ALT
v
Fatores de motivao intrnsecos; satisfacientes. Alto estado de motivao, satisfao e desempenho:
Realizao; Reconhecimento; Responsabilidade; Promoo, progresso; Crescimento;
SATIFA 4/7/12 O ALTA
(Satisfao e insatisfao so extremos opostos de um continuum simples) Viso Tradicional Insatisfa o Satisfao Viso de Herzberg Fatores de higiene Insatisfa o Noinsatisfa o Satisfao
Fatores de motivao
No4/7/12 (Satisfao e insatisfao so insatisfa
Autorealizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas
4/7/12
Fatores de motivao
Fatores de higiene
Elementos Ordem das necessidades nfase Essncia do Estudo Motivador Aplicabilidade Maslow Arranjo seqencial Descritiva
Necessidades insatisfeitas energizam o comportamento
Herzberg Arranjo nosequencial Prescritiva Necessidades gratificadas provocam Somente desempenho ordens mais altas de Microviso orientada ao trabalho, e aos problemas necessidades motivacionais dos
profissionais
Qualquer necessidade relativamente Viso geral dos insatisfeita problemas de motivao de
4/7/12 trabalhadores
Alto
; de a lid i ab ns spo ento ; re im de esc a ed cr ari V
Baixo Rotao Amplia o Enriqueci mento
4/7/12
Teoria ERC, de Alderfer Somente trs nveis
A) Necessidades de existncia (E) o desejo de bem estar fisiolgico e material; Necessidade de relacionamento (R) o desejo de satisfao das relaes interpessoais; Necessidade de crescimento (C) o desejo de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal; que caso haja uma satisfao de uma necessidade superior ativado 4/7/12 o mecanismo
B)
C)
Sugere
Teoria da Realizao, de McClelland

Teorias
A)
das necessidades adquiridas
Necessidade de realizao o desejo de alcanar algo difcil exige um padro de sucesso, domnio de tarefas complexas e superao de outras;
Estas pessoas gostam de assumir responsabilidades para achar solues de problemas; gostam de correr riscos calculados e estabelecer metas moderadas; querem retorno concreto sobre seu 4/7/12 desempenho(grandes realizadoras, gostam de
Elas Elas

Teorias
B)
Necessidade de afiliao o desejo de estabelecer relacionamentos pessoais prximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades; uma necessidade social, de companheirismo. Eles so motivados pela interao freqente com colegas; Necessidades de poder o desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsvel por outros a ter autoridade sobre outros; a necessidade de dominar, influenciar ou 4/7/12 controlar pessoas;
C)

Teorias
McClelland
mostrou resultados de uma pesquisa em que constata que somente dez por cento dos indivduos tm uma necessidade dominante por realizao. evidncia de uma correlao entre necessidade de alta realizao e alto desempenho.
4/7/12
Existe
Hierarquia das necessidades (Maslow) Teoria ERC (Alderfer) Teoria dos dois fatores (Herzberg)
Teoria das necessidades adquiridas (MacClelland)
Autorealizao
Estima Sociais Seguran a Fisiolgic as
As necessidades devem ser alcanadas em ordem
Crescime nto Crescime nto Relacion amento Existnci a Existnci a Necessidades
no satisfeitas podem estar em qualquer nvel ao
As necessidades manuteno(hi de motivao giene) no so motivaro os 4/7/12 desenvolvidas empregados por meio da
Motivado r Motivado r Manuten o Manuten o Manuten o Fatores de
Realizao poder Realizao poder

Associao afiliao
No classificadas No classificadas
Teoria da Expectaode Vroom (Processo)

A
teoria v as pessoas como tendo suas prprias necessidades e expectativas do que desejam, a partir do trabalho (obviamente, recompensas) a fora do desejo de um indivduo para um resultado particular; o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa; o conjunto de 4/7/12 esforos para o primeiro nvel de resultado (isto , a
Valncia
Expectativa
Modelo motivacional de Vroom
O conceito de Vroom, de fora, essencialmente Segund Aao de equivalente Primeiro o Nivel motivao Nivel resultad Fora desemp o = o enho Valnci Resulta a+ e Resulta do 1a Expect x do 1 Resulta ativa e do 1b De modo geral, quanto mais as pessoas sentirem que o c nvel de desempenho vai conduzir ao resultado desejado, u 4/7/12 mais elas despendero esforos para desempenho t
ESCOLA COMPORTAMENTAL
Teoria da Equidade, de Stacy Adams

Recompe nsas do indivduo Contribui es do indivduo Recompe nsas dos outros Contribui es dos outros
Comparao de equilbrio de equidade
4/7/12
A teoria da equidade, em sntese, concentra-se no sentimento do individuo de quo justamente ele tem sido tratado em comparao com o tratamento recebido pelos outros
4/7/12

Motivao para o desempenho Motivao para racionalizao ; brigas; desistncia
4/7/12
Comparao
Resultado: equidade Resultado: iniqidade

Comportamentos
de equidade:
Mudana Mudana Distoro Abandono Tomada
para restabelecer o senso
dos insumos de trabalho nos resultados cognitiva de recursos e resultados da situao
de ao sobre outros de objeto de comparao

4/7/12
Mudana

Recompen Comparadas com sas pessoais em face dos Equidade esforos percebida individuais ( o indivduo est satisfeita e no muda o comportamento) Recompen sas dos outros em face dos esforos Iniqidade dos outros percebida ( O individuo sente desconforto e age no sentido de eliminar a 4/7/12 iniqidade)
Teoria do Reforo, de Skinner A teoria de Skinner prope que, por meio das conseqncias do comportamento, os funcionrios sero motivados a se comportar de maneiras predeterminadas.
4/7/12
Teoria do Reforo, de Skinner

Refor o Positi Refor vo o Negat Puni ivo o Positi Puni va o Negat iva Dar algo agradv el Eliminar algo Incomo Acresce do ntar algo Tirar ruim algo bom Aumento da freqncia do comportamento Diminuio (ou remoo) da freqncia do comportamento
4/7/12
Integrao das Teorias de Motivao

Atributos individuais Suporte organizaci Esforo de onal trabalho DESEMP ENHO Recomp ensas extrnse Compara cas o de equidade Recompe nsas intrnsec as
4/7/12
Motiva o
S A TI S F A O
Comparao das principais teorias de motivao

TEORIA IMPLICAES As necessidades dos funcionrios variam e os administradores podem motiv-los a alcanar essas necessidades As necessidades de nveis mais baixos podem ser ativadas quando as nveis mais altos no podem ser satisfeitas; mais de uma 4/7/12 necessidade pode ser
Hierarquia das necessidades Maslow (contedo) ERC Aldefer ( contedo)

TEORIA IMPLICAES Compensaes, condies razoveis de trabalho e polticas no necessariamente asseguram satisfao no trabalho, mas podem As necessidades dos evitar insatisfao; outros funcionrios so fatores (responsabilidade, adquiridas ao longo do por exemplo) podem ser tempo em funo da necessrios para motivar experincia de vida, o que 4/7/12 funcionrios. exige que os
Dos dois fatores Herzberg (contedo)
Necessidades adquiridas McClelland (contedo)

TEORIA IMPLICAES Expectao Vroom (processo) Funcionrios so motivados se as recompensas potenciais pelo alto desempenho so Funcionrios desejveis e esto sendo motivados sealcanveis. compensados de acordo com suas contribuies Bons comportamentos percebidas organizao. devem ser positivamente reforados e 4/7/12 comportamentos pobres
Equidade Stacy Adams (processo) Reforo Skinner (reforo)
Teorias X e Y, de McGregor
TEORIA X
CENTRADA NA PRODUO; AUTOCRTICA CONTROLE EXTERNO
TEORIA Y
CENTRADA NO EMPREGADO DEMOCRTICA CONTROLE INTERNO SUPERVISO AMPLA, COM COMPORTAMENTO DE APOIO
PAPEL GERENCIAL
SUPERVISO PRXIMA, COM COMPORTAMENTO DIRETIVO
ENFOQUE PRINCIPAL
NFASE NO CONTROLE, NA COERO E NA PUNIO NFASE NO CRESCIMENTO, NA AUTONOMIA E NA RECOMPENSA
NATUREZA HUMANA
AS PESSOAS SO PREGUIOSAS, TM FALTA DE AMBIO, PRECISAM SER CONDUZIDAS, E TM BAIXO NVEL DE MOTIVAO AS PESSOAS, POR NATUREZA, GOSTAM DO TRABALHO, QUEREM 4/7/12 FAZER O MELHOR E SO MOTIVADAS PELO AUTROCONTROLE E

4/7/12
TEORIA para editar o estilo do subttulo Clique ESTRUTURALISTA
mestre
PERSPECTIVA HUMANISTICA DA ADMINISTRAO
A TEORIA ESTRUTURALISTA
Entender Conhecer Conhecer Entender
a origem da teoria estruturalista;
os tipos de poder utilizados nas organizaes; os tipos de organizaes, de acordo com Amitai Etzioni; como se relacionam o poder da organizao e o envolvimento dos participantes; os tipos de organizaes de 4/7/12 acordo com Peter M. Blau e W. Richard
Conhecer
O
principal nome Amitai Etzioni; uma teoria de transio;
estruturalismo implica no estudo das organizaes num sentido mais amplo e integral, levando em conta fatores internos e externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa e global; 4/7/12
FOCOS DAS TEORIAS

FOCO COMPOR TAMENT O FOCO PODER FOCO TAREFAS FOCO AMBIENT E FOCO ESTRUTU RA
4/7/12
Por que existe administrao ?

Req Req Req Req uer Alto padro Req de consumo uer Especializa Req o uer Alto nvel de produo per capita Diviso de trabalho
Padro de vida satisfatrio
Alta Req produtividad uer e
Troca de Vida em Liderana Req Req bens e grupo uer uer servios produzidos Req Organizao Req Administrao 4/7/12 pelos uer uer
Definio
de organizao
Uma
definio de organizao importante a de Chester Barnard a organizao um sistema de atividades ou foras de duas ou mais pessoas conscientemente coordenadas para alcance de um objetivo comum
4/7/12
A
organizao e o seu ambiente externo

Caractersticas Abordagens tpicas
Modelo de Lgica organiza utilizada o Racional Sistema fechado
o Viso focalizada Administra apenas nas partes o Cientifica de internas do Taylor. o sistema, com Teoria nfase nos Clssica de planejamento e Fayol. o controle. Teoria da 4/7/12 o Expectativa de Burocracia de o
A
ORGANIZAO E SEU AMBIENTE EXTERNO

FATORES
QUE COMPEM O MACROAMBIENTE
Cientficos e tecnolgicos Conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam a maneira de realizar tarefas e operaes; Padres de organizao e funcionamento do Estado e da sociedade civil e dos seus mecanismos de interao e regulao (inclusive a opinio pblica). 4/7/12
Polticos
A

FATORES
QUE COMPEM O MACROAMBIENTE
Econmicos
Organizao dos sistema econmico, poltica econmica, produto nacional bruto e per capita, perfis de distribuio de riqueza, taxas inflacionrias, nveis de emprego etc.; Normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos; 4/7/12
Institucionais
A

FATORES
QUE COMPEM O MICROAMBIENTE
Consumidores Fornecedores
Usurios dos produtos e servios da organizao; Supridores de recursos: capital, mo de obra, materiais, equipamentos, servios, informaes etc.; Produzem bens ou servios iguais, semelhantes ou sucedneos, visando aos mesmos consumidores ou 4/7/12 usurios,
Concorrentes
A

FATORES
QUE COMPEM O MICROAMBIENTE
Concorrentes
Produzem bens ou servios iguais, semelhantes ou sucedneos, visando aos mesmos consumidores ou usurios, competem pelos mesmos recursos juntos aos mesmos fornecedores; Entidades que impem controles, limites e restries ao da organizao: governo, meios de comunicao 4/7/12 de massa, sindicatos, associaes empresariais
Regulamentadores

A TEORIA ESTRUTURALISTA Organizaes e Poder

Poder
resulta em consentimento;
consentimento est relacionado ao significado do poder e orientao o indivduo; consentimento o comportamento dos
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Tipos de poder

Coercitivo
baseado em sanes fsicas, tais como ameaas, imposio de dor, gerao de frustrao, deformidades ou morte, controle das satisfao das necessidades fisiolgicas; baseado no controle dos recursos econmicos, tais como salrios, contribuies, comisses, benefcios, servios e mercadorias; 4/7/12
Remunerativo

A TEORIA ESTRUTURALISTA Tipos de poder

Normativo
baseado na manipulao de recompensas simblicas, tais como alocao de liderana, de prestgio, de estima. O poder normativo tambm denominado poder moral e social;
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Tipos de envolvimento

Alienatrio:
o indivduo no est psicologicamente interessado em particular mas coagido a permanecer na organizao; o indivduo sente-se interessado na medida em que seus esforos imediatos tenham uma compensao econmica imediata ou alguma vantagem;
4/7/12
Calculista:

A TEORIA ESTRUTURALISTA Tipos de envolvimento

Moral
(comprometido): o indivduo atribui valor a misso da organizao e ao seu trabalho dentro dela, desempenhando-o da melhor forma possvel, porque lhe atribui valor.
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Tipos de organizao

Classificado
de acordo com estrutura de consentimento; coercitivas so aquelas em que a coero o maior meio de controle sobre os participantes e a alta alienao caracteriza a orientao dos membros da organizao;
4/7/12
Organizaes


Organizaes
remunerativas so aquelas em que as recompensas materiais so o maior meio de controle dos participantes, e que os participantes determinam a quantidade de envolvimento que vai benefici-los mais. Esse tipo de envolvimento caracterstico de organizaes industriais, laboratrios de 4/7/12 pesquisa, atividades comissionadas etc.;


Organizaes
normativas so aquelas em que o envolvimento moral e a aceitao social so a maior fonte de controle, e a orientao dos participantes caracterizada por alto envolvimento para com a organizao. Os tipos principais de organizaes normativas so as entidades religiosas, organizaes de justia policia, advogados etc. e associaes mdicas
4/7/12

Tipo de organiza Normativa o Remunerati va
nto Comprome timento
Relao entre tipos de poder e envolvimento Envolvime
Calculativo
nto e im nt e ns Co
Alienado
Coercitivo Remunerativo Poder
Moral 4/7/12
Coercitiva

A TEORIA ESTRUTURALISTA Tipos de organizao Uma organizao de empregado profissionais utiliza principalmente controles morais e sociais, ocorrendo envolvimento calculativo em extenso maior do que qualquer outro tipo de organizao normativa;
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Tipos de Organizaes, para Blau e Scott
Existem quatro categorias de beneficirios de uma organizao formal: participantes, mandatrios, clientes e o pblico em geral.
4/7/12


Beneficirios Associao
x tipos bsicos de organizaes; de benefcios mtuos os beneficirios principais so os prprios participantes (cooperativas, consrcios, sindicatos, associaes profissionais); de interesses comerciais os beneficirios principais so os proprietrios, 4/7/12 acionistas, investidores (empresas
Organizaes


Beneficirios
x tipos bsicos de organizaes; de servios os beneficirios principais so grupos de clientes e a sociedade (hospitais, universidades, escolas, agncias sociais, organizaes religiosas); de Estado os beneficirios 4/7/12 principais so os cidados, o pblico em
Organizaes
Organizao

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo

A)
a organizao concebida como um sistema social aberto o deliberadamente construdo; os conflitos so considerados inevitveis e at muitas vezes desejveis, no que se refere s relaes empresa-empregado; os incentivos mistos so recomendados para a motivao dos funcionrios, em 4/7/12 lugar de recompensas materiais (dinheiro)
B)
C)

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo

D)
o sentido do homem organizacional em contraposio ao homem administrativo, do comportamentalismo, ao homem social, da dinmica de grupo e ao homem econmico, da administrao cientfica, de Taylor; so visados resultados mximos, semelhana da Escola Clssica, em oposio ao comportamentalismo, que visa 4/7/12 resultados satisfatrios.
E)

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo Willian H. Whyte Jr comenta que o homem, hoje, vive submetido a organizao, das quais depende desde nascer at morrer. Como conseqncias, os indivduos so forados inclusive a modificar suas tendncias e qualidades pessoais a fim de se adaptarem s 4/7/12 exigncias dessas organizaes.

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo O conflito um dos temas centrais do estruturalismo, que refuta a viso de harmonia das escolas precedentes, porque lhe atribui influncia da maior importncia no entendimento o funcionamento das organizaes.
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo O conflito um dos temas centrais do estruturalismo, que refuta a viso de harmonia das escolas precedentes, porque lhe atribui influncia da maior importncia no entendimento o funcionamento das organizaes.
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo Conflito toda e qualquer espcie de oposio ou interao antagnica entre duas ou mais pessoas ou partes;
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo Tipos mais comuns de conflitos, segundo Amitai Etzioni
Autoridade
do especialista (conhecimento) x autoridade administrativa (burocrata);
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo Para Blau e Scott (organizaes formais), existem dois tipos de conflitos no desenvolvimento das organizaes :
A) B)
entre a organizao formal e organizao informal; no relacionamento entre clientes e a 4/7/12 organizao;

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo Para eles, existe uma relao de recproca dependncia entre conflito e mudana organizacional, uma vez que mudanas geram conflitos e conflitos trazem inovaes. (mudana)
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo Dilemas so escolhas dentre alternativas, em que objetivo muito importante ser desprezado em benefcio de outro
4/7/12

A TEORIA ESTRUTURALISTA Aspectos Principais do Estruturalismo Blau e Scott estabelecem trs tipos de dilemas bsicos das organizaes formais:
Dilema Dilema Dilema
entre coordenao e comunicao;
entre disciplina burocrtica e conhecimento profissional; entre a necessidade de um 4/7/12 planejamento centralizado e necessidade

A TEORIA ESTRUTURALISTA A Natureza e os Conceitos de Organizao

Organizao
so coletividades que foram estabelecidas para a conduo de objetivos, relativamente especficos numa base mais ou menos contnua. Deveria ficar claro, entretanto, que as organizaes tem caracteres particulares, alm da 4/7/12 especialidade de objetivos e da
TEORIAS NEOCLSSICAS DA ADMINISTRAO

4/7/12
MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO Clique para editar o estilo do subttulo
mestre
MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO
4/7/12
INTRODUO
Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
4/7/12
OBJETIVOS Descrever as tcnicas administrativas que se desenvolveram com o Sistema Toyota de Produo; Analisar elementos da cultura organizacional das empresas japonesas que desempenham papel importante em seu modelo de administrao;
4/7/12 Analisar elementos da cultura nacional
INTRODUO At 1970 domnio dos conceito e tcnicas das empresas americanas e europias; A partir de 1970 administrao japonesa comea a ocupar espao no mundo das organizaes; Ao final do sculo XX o modelo de 4/7/12 administrao ocidental melhorado
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO A escola americana de qualidade, da qual Deming foi uma das figuras marcantes, criou razes no Japo; Uma das empresas que mais aproveitaram dos princpios dessa escola foi a Toyota; O sistema Toyota de Produo vem 4/7/12 evoluindo desde a dcada de 50 do
IDIAS OCIDENTAIS Linha de montagem mvel, com trabalhadores especializados Verticalizao, controle de todas as fontes de suprimentos, administrao de estoques, mentalidades just in case (por vias das dvidas) Tamanho documento Mquinas e equipamentos dedicados Estruturas organizacionais divisionalizadas e
IDIAS ORIENTAIS Grupos de trabalhos autogeridos Parcerias com fornecedores dedicados, produo enxuta, mentalidade just in time (somente quando necessrio) Guerra ao desperdcio Produo flexvel Administrao enxuta, 4/7/12 empresa enxuta
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
SHEWHAR T DEMING FORD TAYLOR e outros da administra Cultura o japonesa cientfica orientada Sistema Toyota de produo Modelo Japons de Administr a
4/7/12
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO A semente do modelo japons de administrao baseia-se emA importncia :
do estudo das Nos especialistas de qualidade; bases da administrao, Nas tcnicas de Henry Ford pois ela gera Frederick Taylor conhecimento s para tomada de decises e criao de seu 4/7/12 modelo de
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO O Sistema Toyota de Produo criado por:

Eiji
Toyoda famlia proprietria da Toyota;
Taiichi
Ohno, chefe da engenharia da empresa; verso sintetizada e melhorada das

4/7/12
Uma
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Os trs princpios mais importantes do sistema Toyota so:
Eliminao
de desperdcios, fez nascer a produo enxuta (lean production) fabricar com o mximo de economia de recursos; com qualidade produzir virtualmente sem defeitos (produzir certo primeira vez);
4/7/12
Fabricao

SISTEMA TOYOTA PROD UO COM QUALI DADE ELIMI NA O DO DESPE RDCI O PROD PARTICIAPAO DO UTIVI 4/7/12 FUNCIONRIOS DADE

ELIMINAO DE DESPERDCIOS
RACIONALI ZAO DA FORA DE TRABALHO
JUST IN TIME
PRODU O FLEXVEL
4/7/12

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Eliminao de desperdcios (citar exemplos);

Modelo Sete
Toyota x Modelo Ford;
principais tipos de desperdcios;
Reduzir
ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto; de desperdcios diminui os 4/7/12 custos de produo, sem que o valor do
Eliminao

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Racionalizao da fora de trabalho

Trabalhar
coletivamente da melhor forma
possvel;
O
lder deveria trabalhar junto com o grupo e coorden-lo, substituindo qualquer trabalhor que faltasse; simples de manuteno de seus prprios equipamentos e conserto de 4/7/12 pequenas ferramentas;
Tarefas

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Just in time

Just
in time (na hora certa) ao mnimo o tempo de fabricao; do fluxo de materiais da
Reduo
Reduo do volume de estoques; produo;
Sincronizao Parcerias
com poucos fornecedores 4/7/12 (fornecedor deve entregar no momento

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Produo flexvel

Fabricao
em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes; de mudanas constantes de mquinas da linha de produo; lotes pequenos x filosofia ocidental lotes grandes (economia de escala)
4/7/12 compartilhadas x mquinas
Necessidade Toyota
Mquinas
FABRICAO COM QUALIDADE
FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ
CORRIGIR CAUSAS FUNDAME NTAIS DOS ERROS
UTILIZAR CRCULOS DA QUALIDAD E

4/7/12

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Fazer certo da primeira vez

O
funcionrio o maior responsvel pelo trabalho, ficar consciente de que a operao posterior o cliente; mandamento : tomar providncias assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja; filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho; 4/7/12

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Fazer certo da primeira vez

O
controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-se redundante; um desperdcio a ser eliminado; utiliza o princpio desde os anos 50 a industria ocidental apenas conseguiu a partir dos anos 90 a eliminao total dos inspetores de qualidade;
4/7/12
Mais
Toyota

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Corrigir os erros em suas causas fundamentais

Poder
de parar a linha sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver; inventada por Ford, na dcada de 20 a fbrica de So Paulo j utilizava esse expediente; cada erro, metodologia dos 5 4/7/12 whys os cinco por qus;
Possivelmente
Analisar

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Crculos da qualidade

Criados Criada
pelos japoneses;
por Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada primeiramente na Toyota; de grupo de voluntrios de um mesmo setor para discutir problemas que comprometem a qualidade; iniciaram a utilizao a partir da dcada de 70, neste caso referindo-se ao 4/7/12 Brasil;
Encontro
Empresas

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Crculos da qualidade

Tipos
de problemas de qualidade e eficincia que podem ser atacados:
Qualidade dos produtos / Produtividade dos recursos; / Condies do ambiente fsico de trabalho; dos processos produtivos;
4/7/12
Custos
Racionalizao Condies Anlise
e segurana do trabalho;
de refugos / Reclamaes de clientes;

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Metodologia dos crculos da qualidade

Princpio
Anlise Os
de Pareto
de Pareto permite selecionar prioridades; itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporo do total de itens desse mesmo grupo; administrao da qualidade, esse princpio estabelece que a maior parte dos prejuzos 4/7/12 causada por um nmero relativamente
Na

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO Metodologia dos crculos da qualidade

Princpio
CAUSAS
de Pareto
EFEITOS 80% DOS EFEITOS
Poucas causas significa tivas Muitas causas insignifi cantes
20% DAS CAUSAS 80% DAS CAUSAS
20% DOS 4/7/12 EFEITOS
DEFEITOS PREJUZOS PARTICIPA PARTICIPA IMPORTN O O CIA ACUMULAD A Montagem 450.000,00 50% 50% 1 Pintura Parte eltrica 225.000,00 25% 117.000,00 13% 75% 88% 2 3
4/7/12

GRFICO DE PARETO
4/7/12

GRFICO ISHIKAWA
4/7/12

Teorias Século XX

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Teorias Século XX

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Teoria geral da Administrao uma viso geral

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Por Que Estudar Administrao

Melhorar as organizaes o modo como elas so administradas;

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Por Que Estudar Administrao

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Por Que Estudar Administrao

havia trs abordagens

um conjunto de funes; uma srie de papeis e;

a aplicao de certas habilidades especficas;

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Por Que Estudar Administrao

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Por Que Estudar Administrao

Planejar Organizar Dirigir Controlar

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Por Que Estudar Administrao

Teoria um conjunto de conceitos e idias que explica e prediz

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Por Que Estudar Administrao

Prtica Experincia simulada Casos para estudo Participao em eventos especficos

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

CONCEITOS DE ADMINISTRAO, ESTA EM QUASE TODOS !!!!

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

EFICIENTE E EFICAZ DOS RECURSOS, NO OBJETIVOS OU METAS ORGANIZACIONAIS.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

U t i l i z Recursos a informacio nais

Alc anc e de Me tas

Recursos humanos 4/7/12

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Necessidades e Aspectos da Administrao

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Necessidades e Aspectos da Administrao

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Necessidades e Aspectos da Administrao

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Dinmicos; Generalizaes; Relativos;

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Recurs os Human os Finance iros Materia is Tecnolo gia Controle

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

poca produz uma forma de organizao adequada ao seu prprio tempo.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

desorganizado das empresas, com sua 4/7/12 complexidade

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

necessidade de aumentar a competncia das 4/7/12 organizaes, no sentido de

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Introduo classistas ignoraram ou minimizaram a importncia do fator humano;

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Unidade bsica da administrao cientfica era:

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Frederick W. Taylor (1856-1915)

CONSIDERADO O PAI DA ADMINISTRAO CIENTFICA;

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO