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Sejam Bem Vindos!

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LDERES MDULO: ADMINISTRAO DE PESSOAL

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CONCEITO DE DESEMPENHO HUMANO

Desempenho humano - o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada. diretamente proporcional as duas condies do ser humano: o querer fazer, que explicita o desejo endgeno de realizar (a motivao), e o saber fazer , isto , a condio cognitiva e experiencial que possibilita o individuo realizar com eficincia e eficcia alguma coisa.

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O que avaliao de desempenho

Avaliao Desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desempenho dos empregados durante sua permanncia na organizao e especificamente para medir seu nvel de CHA (conhecimento, habilidades e atitudes)
Atravs desse instrumento que as empresas direcionamos seus programas de treinamento e desenvolvimento e mensuram o atingimento dos resultados desses programas Entre as diversas utilidades : Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento Definir o grau de contribuio (individual ou grupal) nos resultados da empresa; Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao; Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; Fornecer feedback aos empregados; Subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias .

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Campo de abrangncia da avaliao desempenho

1 Campo dos resultados: rea de viso ligados geralmente s metas de trabalho predefinidas pela organizao e que devem ser alcanadas em determinado espao de tempo pelo empregado 2 Campo do conhecimento: rea em que a organizao avalia geralmente o grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informaes que lhe proposto, atravs de programas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como o que ele prrio se autodetermina como padro cultural

3 Campo do comportamento: rea em que a organizao mensura os valores, as atitudes e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padres culturais predefinidos pela empresa.

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Principais problemas de um sistema de avaliao

1 Atitudes Consciente : quando o avaliador sob qualquer pretexto vicia um resultado , premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o avaliado

Efeito halo : a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. Exemplos: os alunos mantm uma relao de amizade to forte com o professor que ao avali-lo deixam se levar apenas por essa caracterstica e no levam em contas as demais (didtica, conhecimento, eficincia etc.)
Efeito tendncia central : aquele em que o avaliador fora sua avaliao num ponto central da escala, entre outros motivos, por exemplo, para no se comprometer ou para no criar a constrangedora situao de ter de explicar a um subordinado com avaliao altamente negativa em relao a outro com avaliao altamente positiva as razes e os argumentos que subsidiaram sua deciso

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Principais problemas de um sistema de avaliao

2 Atitudes Inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porm, sem a inteno premeditada, dolosa, de provocar uma alterao no resultado original. Julgar sob a impresso de uma qualidade: quando avaliador se deixa influenciar por uma qualidade fortemente presente na caracterstica do avaliado Basear se em acontecimentos recentes: quando avaliador leva em conta apenas os fatos acontecidos num curto espao de tempo. Levar em conta caracterstica pessoais extra-cargo: quando avaliador deixa levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho Supervalorizar as qualidades potenciais: quando avaliador confunde resultados concretamente realizados com caractersticas potenciais que identificam o avaliado

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Definies

Pirmide de Sustentabilidade Recursos Humanos

Instrumento de mensurao de performance que auxilia no gerenciamento e desenvolvimento de pessoal, compreendendo trs expectativas
organizacionais, a saber: Do Avaliado O desejo de saber o que esperado do seu trabalho e retorno sobre o seu desempenho atual; Do Avaliador A necessidade de melhorar continuamente o desempenho de sua equipe, ajudar o avaliado a aumentar sua produtividade, corrigir desvios e ter subsdios para recomendaes apropriadas a respeito do desenvolvimento do avaliado; Da Organizao Busca de resultados atravs da melhoria contnua de desempenho de seus colaboradores. Gradiente de Ponderao Escala da 0 a 90, representativa das pontuaes obtidas nas avaliaes pela aplicao do critrio : Peso do Fator de Avaliao x Grau de Avaliao dividido por 3

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Avaliao - Anualmente iniciando no ms de Junho. Avaliador - Superior imediato do avaliado Reunio de Pessoal Local Cada reunio deve ter a participao de um representante do Rh, um Gerente dono rea mais os Coordenadores/Supervisores diretos. Na Reunio o Time de Avaliador dever abrir sua apresentao mostrando Mapa da Avaliao de sua Equipe e apresentando para o Gestor os Classificados como A B C e D Ao : Gestor deve definir o prximo passo, registrar no Plano conforme classificao

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Fatores de Avaliao

Os fatores de avaliao foram definidos respeitando-se os nveis hierrquicos da empresa, a saber: Administrativos, Tcnicos e Operacionais Produtividade, Qualidade e Consistncia nos Resultados, Confiabilidade, Interesse e Motivao, Dedicao, Participao, Discernimento, Iniciativa, Colaborao e Atendimento e Assiduidade e Pontualidade. Liderana e Coordenao Produtividade, Qualidade e Consistncia nos Resultados, Confiabilidade, Interesse e Motivao, Dedicao, Participao, Discernimento, Iniciativa, Colaborao e Atendimento e Assiduidade e Pontualidade, Orientao e Comando de Equipe, Anlise e Deciso, Qualidade da Equipe e Integrao Gerncias e Superviso Resultado e Produto Final, Contribuies, Decises, Gesto, Administrao do Oramento, Integrao, Conduta, Habilidade Interpessoal, Qualidade da Equipe e Delegao.

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A Desempenho de Destaque
B Desempenho Competente C Desempenho Oscilante D Desempenho Insatisfatrio

- Supera as expectativas
- Atende plenamente s expectativas -Atende parcialmente s expectativas

-Abaixo das expectativas

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1. Produtividade - Analisar o volume, o ritmo e o rendimento de trabalho apresentado em termos de produtividade e eficincia. Considere os aspectos relativos a tempo, custo e desperdcios. 2. Qualidade e Consistncia dos Resultados - Verificar as condies de apresentao final dos trabalhos realizados, focalizando aspectos como: preciso tcnica e / ou exatido de informaes, o empenho na deteco prvia de eventuais falhas e de retrabalhos. 3. Confiabilidade - Considerar o nvel de conscincia profissional, o empenho em garantir o cumprimento das atribuies, a preocupao em atender prazos e especificaes, e a forma segura com que assume e atende compromissos. 4. Interesse e Motivao - Considerar o entusiasmo e satisfao com que encara os desafios da funo, o interesse que demonstra em relao a se aprimorar cada vez mais, e a vontade de contribuir para o sucesso da empresa. 5. Dedicao - Considerar a capacidade de resposta frente a situaes de pico de trabalho, emergncias e demanda de maior presso. Verifique o nvel de disposio, empenho e esforo que consegue imprimir no trabalho.

Logo Empresa 6. Participao - Avaliar o nvel de preocupao em procurar alternativas prticas e inovadoras voltadas para o aperfeioamento das atividades. Considere a freqncia e a conscincia das idias e sugestes apresentadas.
7. Discernimento - Considerar o censo de julgamento demonstrado na forma de perceber e lidar com prioridades, bem como as noes de importncia atribuda s atividades com que se envolve. 8. Iniciativa - Focalizar a preocupao em propor ou tomar medidas para antecipar-se a problemas, para remover obstculos operacionais e contribuir para a melhoria dos resultados finais.

9. Colaborao e Atendimento - Analisar o interesse e envolvimento para com os resultados da equipe. Considera a disponibilidade pessoal e o senso de cooperao para com os colegas e a chefia.
10. Assiduidade e Pontualidade - Considerar a freqncia no cumprimento dos expedientes e horrios de trabalho.

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11. Orientao e Comando de Equipe - Avaliar a eficcia da atuao no comando da equipe. Considerar a habilidade em motivar pessoas, solucionar conflitos, a adequao ao uso da autoridade, e a efetividade com que direciona o grupo para o cumprimento de metas.
12. Anlise e Deciso - Considerar a viso de conjunto, o senso crtico e a consistncia que demonstra em suas anlises. Verificar a agilidade e segurana para tomar decises, e os impactos delas em termos de rendimento, qualidade e prazos. 13. Qualidade da Equipe - Avaliar o nvel de competncia tcnica, integrao, motivao e capacidade de trabalho apresentado pela equipe supervisionada. Considerar os critrios, as aes e os resultados relativos a treinamento e qualidade. 14. Integrao - Analisar a articulao de seus programas de trabalho de forma entrosada com outros setores. Verificar se procura ajustar o fluxo das atividades e a comunicao, de maneira a contribuir para a efetividade dos resultados globais.

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FATORES DE AVALIAO GERENCIAMENTO DE RESULTADOS 1. Resultado / Produto Final - Avaliar se os trabalhos sob sua responsabilidade so consistentes, em termos de resultados econmicos, de qualidade tcnica e de satisfao do cliente. 2. Contribuies - Avaliar se contribui significativamente para a empresa, em termos de inovao, de aprimoramento tcnico, de gesto e de qualidade na prestao de servios de modo a deixar uma imagem positiva, para tambm facilitar trabalhos futuros.

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FATORES DE AVALIAO GERENCIAMENTO DO TRABALHO 3. Decises - Considerar a consistncia das anlises e a avaliao de riscos, o discernimento na definio de prioridades, a agilidade e a segurana para assumir decises eficazes, de ordem poltica, administrativa e tcnica.

4. Gesto - Avaliar a realizao de aes efetivas de planejamento, organizao e controle. Essa atuao se reflete positivamente nos cronogramas, na produtividade e na qualidade dos servios que administra.
5. Administrao do Oramento - Avaliar a contribuio para o dimensionamento adequado dos oramentos que administra, fornecendo informaes precisas e de qualidade. Consegue operar com eficcia dentro dos limites dos recursos aprovados. 6. Integrao - Avaliar a articulao de seus programas de trabalho de forma entrosada com outros setores. Procura ajustar o fluxo das atividades e os sistemas de comunicao, contribuindo para a efetividade dos resultados globais. 7. Conduta - Avaliar se apresenta conduta profissional adequada, demonstrando sintonia com os valores ticos da empresa, expressos em proibidade, confiabilidade, lealdade, respeito ao compromisso, autocrtica e preservao dos limites

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FATORES DE AVALIAO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 8. Habilidade Interpessoal - Avaliar se consegue alavancar resultados utilizando de forma adequada sua habilidade de comunicao, negociao e relacionamento. Demonstra bom senso e equilbrio de manejo do poder de persuaso e de postura flexvel. 9. Qualidade da Equipe - Avaliar o nvel de competncia tcnica, integrao, motivao e capacidade de trabalho apresentado pela equipe supervisionada. Considere os critrios, as aes e os resultados relativos a treinamento e qualidade. 10. Delegao - A distribuio de atividades para equipe clara e objetiva, aproveitando os recursos e potencialidades.

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Avaliaes de Excelncia
Avaliaes superiores a 81+ pontos no gradiente de pontuao

Deve ter Curso Superior Finalizado ( ou no mximo ltimo ano) Ao: Gestor deve definir o prximo passo, registrar no Plano de Sucesso e pensar na sucesso deste funcionrio Encaminhamento: Promoo/Desenvolver p/futuros desafios/Manter como est

PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO AVALIADO

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Avaliaes de Excelncia

Avaliaes entre 58,5+ e 81 pontos no gradiente de pontuao

Deve ter Ensino Mdio Finalizado ( ou no mximo ltimo ano)

Ao: Gestor deve sinalizar ao funcionrio quais so os prximos passos e que deve entregar e desenvolver para chegar l
Poder Propor desafios na funo atual. Pode ser movimentado para uma operao ou funo maior que a que ocupa hoje (Exemplo: Operador I para Operador II) Encaminhamento: Desenvolver para futuros desafios/Manter como est / Movimento Lateral

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Avaliaes Intermedirias

Avaliaes com posicionamento inferior a entre 45+ e 58,5 pontos

Ao: Dever ter um plano de recuperao acompanhado e desenhado pelo Gestor . Prazo para reverso do desempenho de at 6 meses
Encaminhamento:

PLANO DE REcuperao DO AVALIADO

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Avaliaes Insatisfatrias
Avaliaes com posicionamento inferior a 45 pontos no gradiente de ponderao

AO: Dever ser elaborado pelo gestor junto com rea de

RH, o plano de transio para o desligamento em at 3 meses

SUBSTITUIO DO AVALIADO

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7.3.5 Avaliao do Perodo de Experincia

Aps um perodo de experincia de 3 (trs) meses os colaboradores recm admitidos ou que passaram a exercer uma nova funo, devero ser avaliados. Esta avaliao dever ser realizada pelo superior imediato e registrada no formulrio Registro de Avaliao do Perodo de Experincia REX (vide anexo 8.4). A aprovao da avaliao ser do nvel hierrquico imediatamente superior ao do avaliador. Os formulrios REXs permanecero nos pronturios dos colaboradores sob controle do DRHU.

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Treinamento Liderana Montar cronograma das avaliaes Ficha do Avaliado Plano Recuperao Plano Desenvolvimento Reunio de RH Feedback

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TREINAR NA SISTEMTICA DA FERRAMENTA CONFORME POP-03 000302

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Montar Cronograma com datas e horrios das avaliaes de cada operador

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A Ficha do Avaliado dever conter: Foto

Treinamentos Realizados Atividades Atuais Encarreiramento (Interesse de Carreira) Aspecto Comportamentais - (Advertncias) Estabilidade Avaliaes Competncias Avaliaes

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Ser o momento do Avaliador montar o Plano de Recuperao para aqueles que foram classificados como C (Desempenho Oscilante Atende parcialmente s expectativas) Dever ser feito o acompanhamento das aes previstas nos planos de recuperao ( para os funcionrios mapeados como C na reunio de Rh do ano anterior) Importante ressaltar que esse acompanhamento j deveria estar ocorrendo no mnimo mensalmente , entre o supervisor e funcionrio. A ferramenta do plano de recuperao deve ser dinmica e deve funcionar de acordo com o seu propsito. interessante que o plano seja impresso, assinado (pelo supervisor e prprio funcionrio ) e arquivado no pronturio do funcionrio ao final de sua utilizao (quando todas as aes j foram executadas). IMPORTANTE: Para os casos de C, definir nova classificao ( recuperou; no recuperou D ). Se a nova classificao for D , garantir /alinhar previamente com rea de RH a data de sada e a transio na rea. Neste caso o feedback no dever ser dado ao funcionrio. O desligamento deve ser executado.

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Ser o momento do Avaliador montar o Plano de Desenvolvimento para aqueles que foram classificados como A (Desempenho de Destaque Supera as expectativas) Dever ser feito o acompanhamento das aes treinamentos nos planos de desenvolvimento Importante ressaltar que esse acompanhamento j deveria estar ocorrendo no mnimo mensalmente , entre o supervisor e funcionrio. A ferramenta do plano de desenvolvimento deve ser dinmica e deve funcionar de acordo com o seu propsito. interessante que o plano seja impresso, assinado (pelo supervisor e prprio funcionrio ) e arquivado no pronturio do funcionrio ao final de sua utilizao (quando todas as aes j foram executadas).

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Ser o momento do Avaliador montar o Plano de Desenvolvimento para aqueles que foram classificados como A (Desempenho de Destaque Supera as expectativas) Dever ser feito o acompanhamento das aes treinamentos nos planos de desenvolvimento Importante ressaltar que esse acompanhamento j deveria estar ocorrendo no mnimo mensalmente , entre o supervisor e funcionrio. A ferramenta do plano de desenvolvimento deve ser dinmica e deve funcionar de acordo com o seu propsito. interessante que o plano seja impresso, assinado (pelo supervisor e prprio funcionrio ) e arquivado no pronturio do funcionrio ao final de sua utilizao (quando todas as aes j foram executadas).

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A Reunio de RH da operao permite que seja realizada uma anlise de cada funcionrio (competncia) Atravs deste processo possvel identificar a performance de cada funcionrio, possveis sucessores da Liderana e indicaes para o programa Sucessor
POR QUE FAZER ? Para termos um processo nico de Gesto de Carreira para todos os funcionrios da CIA; Para unificar os padres de escolha dos funcionrios que sero promovidos / desenvolvidos / recuperados Para o gestor possa ouvir diferentes opinies sobre seu time, tendo condies de passar ao funcionrio a percepo de todos

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Cada reunio deve ter a participao do representante do time de RH, um Gerente que o dono da rea, mais os gestores diretos do time operacional Na reunio RH local, cada gestor dever abrir sua apresentao mostrando o Shape de sua equipe operacional, e apresentando para o dono da operao os Movers (A) e os Underperformence (C e D)